非人力資源經(jīng)理的人力資源管理3

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理2主要內(nèi)容1、現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)2、部門組織設計與職位分類3、人員甄選與面試技能4、員工的管理與輔導5、目標管理與績效考核6、激勵與留住優(yōu)秀員工7、員工培訓與建立學習型組織現(xiàn)代人力資源管理的崛起與發(fā)展人力資源的戰(zhàn)略作用人力資源管理的開發(fā)可以解決一個組織、一個民族、乃至一個國家的命運。企業(yè)觀一個成功的企業(yè)一定有一批優(yōu)秀的人才，一個成功的企業(yè)也必須擁有一套極為成功的人力資源管理系統(tǒng)?，F(xiàn)代人力資源所呈現(xiàn)的要點1、人力資源是社會進步的決定性因素2、人力資源是有代價的，是耗費資本投入的3、人的體力、知識、技能與經(jīng)驗是人力資本的具體表現(xiàn)形態(tài)，即人力資本4、對人的投資收益遠遠高于對其他物質(zhì)形態(tài)的收益（1）萌芽階段人的動作效率（2）人事管理

成立獨立部門招工、支付、解聘、檔案（3）人力資源管理人的主觀能動性對于勞動效率的貢獻，監(jiān)督失去了效能，更注重潛能的開發(fā)與人性的研究泰勒的動作研究人與事的協(xié)調(diào)人性與發(fā)展現(xiàn)代人力資源管理的形成過程人力資源管理應用于企業(yè)管理的特點1、重視人力資源管理成為各級經(jīng)理的重要工作之一2、重視員工為有尊嚴的個體3、重視用工作目標激勵員工的積極性4、重視為員工進行職業(yè)生涯設計，激發(fā)員工潛能（1）人有尊嚴，管理者要將員工作為有尊嚴的個體（2）要以人的追求為本，用遠大的目標激勵（3）要以人的發(fā)展為本，人區(qū)別于動物主要是尋求發(fā)展，職業(yè)生涯規(guī)劃與設計（4）要以人的情感為本，工作環(huán)境的改善，音樂人力資源管理應用于企業(yè)管理的特點5、重視工作的豐富化和挑戰(zhàn)性6、重視“傳、幫、帶”的現(xiàn)代導師作用7、重視員工的士氣，傾聽員工的意見

13、重視引入人力資源會計制度

12、重視塑造學習型組織

11、重視管理溝通技巧的訓練與使用

10、重視企業(yè)文化的作用與建設

9、重視員工培訓的投入

8、重視團隊精神與氣氛的培養(yǎng)21世紀的新特點無處無時不在改變生活方式?jīng)Q定企業(yè)命運管理特點網(wǎng)絡化知識化變革化只有變化不變周期越來越短振幅越來越大倡導知識管理價值創(chuàng)造基礎關(guān)注人力資源

明確年度經(jīng)營計劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）

薪酬體系的完善長期激勵短期激勵

人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設計（2-3年）工作分析工作描述職位說明書崗位價值評估工作分析工作描述職位說明書崗位價值評估企業(yè)使命企業(yè)遠景業(yè)務流程企業(yè)非人力資源經(jīng)理的運用流程21世紀人力資源管理十大管理發(fā)展趨勢十大發(fā)展趨勢人才競爭日益激烈化人力資源管理戰(zhàn)略化人力資源經(jīng)理職業(yè)化組織結(jié)構(gòu)設計多變化培訓開發(fā)課程戰(zhàn)略化員工企業(yè)發(fā)展同步化工作衡量標準效率化薪酬激勵計劃長期化核心競爭能力知識化企業(yè)文化管理價值化現(xiàn)代人力資源管理與人事管理的區(qū)別人事管理人力資源管理經(jīng)營者理念物質(zhì)資源第一位人力資源第一位指導思想人是成本管理、控制人是資源管理、投入、開發(fā)部門地位執(zhí)行層（輔助）非效益的決策層（參與公司決策）有效益的、支持戰(zhàn)略工作性質(zhì)被動應付制度性、懲罰主動的開發(fā)事前的預測管理的方法定制度、辦手續(xù)“人員出納部”績效管理業(yè)務戰(zhàn)略伙伴主要內(nèi)容1、現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)2、部門組織設計與職位分類3、人員甄選與面試技能4、員工的管理與輔導5、目標管理與績效考核6、激勵與留住優(yōu)秀員工7、員工培訓與建立學習型組織部門職能設計什么是職能設計？對企業(yè)的經(jīng)營和管理業(yè)務進行總體設計，確定企業(yè)應當從事哪些生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理業(yè)務，并規(guī)定其合理的結(jié)構(gòu)比例。職能設計是企業(yè)組織設計的一道必備“工序”原則是：

因事定機構(gòu)因機構(gòu)配人員關(guān)鍵職能設計各項職能——磚瓦材料/構(gòu)件關(guān)鍵職能——承擔負荷量最大的構(gòu)件關(guān)鍵職能應配置在組織結(jié)構(gòu)中心地位1、確定部門職責的原則精簡效能統(tǒng)一2、設計部門職責要達到職能歸屬合理工作流程明晰權(quán)限責任明確運作有序高效一個職位在公司的位置

公司部門部門部門責任范圍責任范圍職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位３、職位分類的方法

生產(chǎn)制造

市場銷售

科研開發(fā)

技術(shù)服務管理職能４、職位分類的原則職位劃分合理職位設置科學職位名稱規(guī)范數(shù)量等級清晰工作任務飽滿５、職位定編的原則生產(chǎn)、制造---設備或產(chǎn)量市場、銷售---任務的效能科研、開發(fā)---項目或投入技術(shù)、服務---效率的定編管理、職能---以比例定編總原則：

---既無重疊、又無空白

---突出根本、體現(xiàn)關(guān)鍵

---不隨外部環(huán)境而變化主要內(nèi)容1、現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)2、部門組織設計與職位分類3、人員甄選與面試技能4、員工的管理與輔導5、目標管理與績效考核6、激勵與留住優(yōu)秀員工7、員工培訓與建立學習型組織HR經(jīng)理和一線經(jīng)理的職責區(qū)分：HR一線經(jīng)理※規(guī)劃招聘過程※辯認招聘需要※實施招聘過程※向HR傳達招聘需要※評價招聘過程※參與確定向候選人傳達信息對于“選才決定”的各部門職責：HR一線經(jīng)理※設計申請表格※確定所需的能力※實施招聘過程※評估侯選人※選擇并實施心理測驗※做雇傭決定※取證※參與雇傭決定※給經(jīng)理以適當培訓及咨詢招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢

提高成本效率（CostEffectiveness)

吸引非常合格的人選

通過提供現(xiàn)實的工作情況來降低流失率

幫助公司創(chuàng)建一只文化上更多樣化的隊伍招聘規(guī)劃流程步驟1：識別工作空缺步驟2：確定如何彌補空缺不新雇人加班工作重新設計防止跳槽招聘應急核心內(nèi)部外部臨時/租用/承包步驟3：辨認目標整體步驟4：通知目標整體步驟5：會見候選人雇傭中的誤區(qū)

定式（經(jīng)驗定勢）

相信介紹信（人）

忽視情緒智能

尋找“超人”

授權(quán)失誤

追求同類型選材如何給公司帶來競爭優(yōu)勢

提高生產(chǎn)率減少培訓成本西南航空公司：“我們的費用可以被超過；我們的飛機和航線可以被模仿。但是，我們?yōu)槲覀兊念櫩头崭械津湴?。通過有效性的雇傭，我們能為公司節(jié)省費用，并且達到生產(chǎn)率和顧客服務的更高水平。在1994年整個行業(yè)普遍虧損的情況下，西南航空獲利1.97億美元，并且它的每英里7美份的運營成本是全行業(yè)中最低的。從1992年1994年，它獲得了美國運輸部頒發(fā)的“三皇獎”，以表彰它的準時，行李處理和最少客戶投訴的業(yè)績。組織冰山內(nèi)在形式（隱藏的）態(tài)度，交往模式群體作用個性，沖突第一部分:行為表現(xiàn)和面試相結(jié)合過去的行為能預見將來行為是一個人過去曾做過、說過的事實什么是行為？例子STAR方法情景situation行動Action結(jié)果Result目標Target

其中：

S是Situation，情景。

T是Target,目標。

A是Action,行動，你采取了哪些行動。

R是Result，結(jié)果，你干了這件事，最后的結(jié)果怎么樣。也就是說，你自己問一道題，如果對方能答出這四個角來，你的問題就是一個好問題。所以，“你談談你自己”就不是一個好問題?？聪旅孢@些問題，如“你是一個好的領(lǐng)導嗎？”“你能承受壓力嗎？”“你團隊協(xié)用能力如何”這些問題能引出這四個角嗎？不能。這種問題我們把它叫CloseQuestion，就是關(guān)門的問題。如果人們只能用“是”或“不是”來回答，就不是一個好問題。

可以這么問：“請你給我舉一個過去跟客戶打交道最困難的例子，好嗎？”候選人收到這個問題，他肯定會說：“讓我想想，在我上一家公司有一個客戶，當時客戶是什么情況，我為了贏了這筆大單子?！彼膫€角都具備了，這時候他的答案就比較有可信度，因為是他過去曾做過的事情，情景、時間、地點、人物、中心思想全都具備。其實這個問題的中心思想是想知道他跟人溝通的能力怎么樣，處理問題的能力怎么樣，通過他跟客戶打交道的例子，已經(jīng)了解了這些方面，這就是STAR的作。對方如果能回答出STAR，就是一個好問題。表8-2面試問題的糾正錯誤的問法正確的問法（1）你是怎樣分派任務的？是分派給已經(jīng)表現(xiàn)出有能力完成任務的人呢，還是分派給有興趣完成該任務的人？或者是隨機分配？（1）請描述一下你是怎樣分派任務的，并舉例子說明。（2）你覺得人生中最大的激勵是從金錢還是從工作中獲得？（2）你認為什么是生活中最大的激勵？為什么這樣說？（3）你的前任主管是一個嚴厲的人還是一個隨和的人？（3）你如何評價你的前一任主管？請你舉一些具體的實例來說明。（4）你的團隊溝通能力好不好？（4）你以前是怎樣和你的團隊進行溝通的？請舉例說明。（5）在你今后的職業(yè)生涯中，你會繼續(xù)在這個領(lǐng)域工作還是會做一些別的事情？（5）你的中長期職業(yè)發(fā)展計劃是怎樣的？如何看人不走眼“事實”？“謊言”？

用第一人稱說話很有信心明顯的和其他一些已知的事實一致

很難一針見血明顯在舉止上或言語上遲疑傾向于夸大自我（我是最好的之一）語言流暢，但象背書事實？謊言？眼神：飄忽、游離不敢直視，但眼往下看---害羞不敢直視，但眼往上看---說謊身體姿勢：忽然放松，或忽然緊張手勢與說法可否一致不算行為表現(xiàn)：泛泛的描述：在XXX情況下，你怎么做的？模糊的判斷：我最擅長XXX

關(guān)于將來的設想：我將來要成為CEO第二部分:面試的目標和維度目標：部門經(jīng)理確認主要技能設立工作標準所有同職位的候選人使用同樣的標準維度：自我指導及自我激勵與別人和諧相處交流技術(shù)信息專業(yè)的行為舉止堅持及有說服力職位：銷售代表面試準備最重要寒暄并開始面試結(jié)構(gòu)化面試結(jié)束面試Failureinpreparationisthepreparationforfailure.第三部分:面試的步驟第四部分:專業(yè)有效的面試技巧問能獲得行為表現(xiàn)的問題做完整的關(guān)于行為表現(xiàn)的記錄傾聽時全神貫注掌握面試速度維護候選人的自尊意識到你的非語言性暗示維護自尊的方式：1、事先建立的良好關(guān)系2、稱贊3、重新導入正軌4、心領(lǐng)神會,Empathy（同情心，互位思考……）5、事后建立的良好關(guān)系如果我是你的話，我比你更緊張呢……當年，我也有同樣的經(jīng)歷/想法……評估程序1、組織整理你的筆記2、確定你將衡量哪些維度3、總結(jié)候選人在每個維度的短處4、打分PartFive:怎樣做可靠的總結(jié)評估評估中的陷井像我使用不相關(guān)的信息暈輪效應忽視相關(guān)信息相比錯誤首因/近因效應盲點真空里的答案合格又合適選入、留合格不合適不能選不合格，但合適選入、育不合格、不合適選出主要內(nèi)容1、現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)2、部門組織設計與職位分類3、人員甄選與面試技能4、員工的管理與輔導5、目標管理與績效考核6、激勵與留住優(yōu)秀員工7、員工培訓與建立學習型組織沖突處理企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗，導致彼此關(guān)系緊張，稱該狀態(tài)“沖突”。工作沖突個人沖突沖突的原因（1）目標差異（2）時間差異（3）工作性質(zhì)差異（4）缺乏溝通（5）地域差異（6）爭奪資源（7）組織分工（8）背景不同（9）團體意識（本位主義）有效沖突

內(nèi)部的分歧與對抗，能造成一個各部門相互支持的社會體系；沖突暴露，恰如提供一個出氣孔，使對抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿。否則，壓抑怒氣反而釀成極端反應；沖突增加內(nèi)聚力；兩大集團的沖突可表現(xiàn)它們的實力，并最后達到權(quán)力平衡，以防無休止的斗爭；沖突可促使聯(lián)合，以求生存，或?qū)Ω陡鼜姶蟮臄橙?，或?lián)合壟斷市場。有害沖突

組織中具損害性的或阻礙目標實現(xiàn)的沖突。管理者必須消除這種沖突。有效沖突也可轉(zhuǎn)化成有害沖突。使人力、物力分散，凝聚力降低；造成人們的緊張與敵意，減低工作關(guān)心沖突不多，就不利于團隊和組織的改善提高，不利于適應新環(huán)境。沖突太多太大時，則會引起混亂和組織的生存危機。

沖突解決技術(shù)（結(jié)構(gòu)性方法）

職權(quán)控制法：管理層運用正式權(quán)威化解沖突，采用官方命令向沖突各方傳遞希望。遵循矛盾上繳的原則，在部門內(nèi)由主管領(lǐng)導解決；平級部門間由他們的共同主管出面存貨緩沖法：在上下工序之間建立庫存，避免上下工序之間因沖突而出現(xiàn)等米下鍋的現(xiàn)象沖突解決技術(shù)（對抗性方法）

把矛盾攤開來進行處理，充分暴露問題癥結(jié)；前提是雙方都有合作的意愿；意見不一致時通過談判解決；必要時引進第三者。通過第三方的隔離作用，減少一方在人員、地勢方面對另一方的威脅；當一方積極另一方冷談時，中間人需要做大量細致的工作，消除分歧；當一方對另一方的建議作出良好的反應時，要適時把握時機，打破僵局，促成合作。沖突促進法

它是一種對沖突主動積極的利用方式，在決策中有意識的引入兩種對立的方案，決策者在對產(chǎn)中找到一種統(tǒng)一性，使決策更全面。樹對立面法是以一個方案為藍本，在此其他上從反面、不同的角度對次方案提出批評，多角度全方位尋找既定方案的不足。如模擬談判。如何與脾氣暴躁的員工建立好的員工關(guān)系

理解對方的想法或情緒提出試探性的問題求解給予支持性的溫暖語言問對方的深層次需求確認雙方發(fā)生實際情況共同討論解決沖突的方法說明你的立場以及方法管理者作為調(diào)停者的八種失敗

聽完陳述后，就沒詞了立刻表示贊同某一方在其他人能聽到你說話時表示你不應在工作時討論這種東西阻止對方宣泄，建議雙方冷靜下來后再談

建議舉行一個你可能不是主持人的求借方法會議縮小問題的嚴重性換話題（如要求幫助解決你自已的問題）當雙方爭執(zhí)時，表達不愉快的情緒（如暗示這樣會破壞員工的團結(jié)）如何做一個好的管理者？給予下屬明確的方向和指引，并有具體的工作計劃。

聆聽，聆聽，再聆聽。

開明。愿意聆聽不同的意見，并客觀的做出分析。包容。允許別人犯錯誤。坦誠。對自己的疏忽，錯誤要勇于承擔。公平。及時鼓勵。自律。

企業(yè)建立淘汰機制的重要性

刷新組織氣氛，保持企業(yè)活力，這是企業(yè)經(jīng)營必須的，必然的。刺激新的管理方法的引進有機會辭退不適用的人裁減富余人員，可以降低人工成本，提高競爭力“鯰魚效應”促進企業(yè)改善管理，提高工作效率?！疤蕴瓩C制”是有生機的人事制度的根本保證?！疤蕴笔穷I(lǐng)導者不可失掉的責任優(yōu)化員工-----經(jīng)理義不容辭的責任淘汰篇解聘員工的指導方法

要

—確保員工是從經(jīng)理那里而不是從同事那里聽到解雇的消息。

—在適當情況下，對員工的過去的貢獻表示感謝。

—提供職業(yè)介紹所或者獵頭的聯(lián)系方式

不要

—急于將憤怒的員工推出工作現(xiàn)場，除非真正存在安全問題。

—在重要的日子激怒員工，如就職10年紀念日或他的生日等。

—在員工休假期間或剛剛返回工作時告訴他壞消息。建立有效的淘汰機制

違法：依據(jù)《勞動合同》

違紀：依據(jù)《員工手冊》

不符合規(guī)范：依據(jù)《服務規(guī)范》

不勝任：依據(jù)《績效考核》

沒有發(fā)展?jié)摿Γ阂罁?jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)濟性裁員：依據(jù)企業(yè)效益主要內(nèi)容1、現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)2、部門組織設計與職位分類3、人員甄選與面試技能4、員工的管理與輔導5、目標管理與績效考核6、激勵與留住優(yōu)秀員工7、員工培訓與建立學習型組織管理結(jié)果的導向標——目標管理1、團隊與群體的區(qū)別2、目標管理的作用3、目標管理的區(qū)別4、如何設計目標管理表5、目標分解流程圖6、目標體系圖7、目標發(fā)表與述職報告制度

1、團隊與群體的區(qū)別領(lǐng)導核心共同目標組織結(jié)構(gòu)

團隊的特性思考性合作性自主性強制性

2、目標管理的基本思想·組織必須建立大目標，做為組織方向·組織必須分別設立基本單位的個別目標·個別目標要與大目標取得一致

3、目標管理的作用—說明公司期望—主管負起責任—提供考核依據(jù)—建立績效伙伴—自我管理基礎—長短利益平衡

4、目標管理的迫切性龍舟比賽激流劃艇

5、目標管理的原則期望原則SMART原則參與原則

SMART原則—Specific（明確的）—Measurable（可測量的）—Action-oriented（行動導向的）—Realistic（務實的）—Time-related（有時間期限的）例：1、提高企業(yè)經(jīng)濟效益；2、加大培訓力度；3、激發(fā)員工士氣；4、降低成本100萬元；SMART原則第一級、有意愿、無行動；有對別人施加影響的愿望表現(xiàn)出對名譽、地位和外表等的關(guān)注，但是沒有采取具體的行動第二級、簡單說：采用直接的方法試圖說服采用講道理、擺數(shù)據(jù)、指出他人切身利益等方法亦會使用具體例子，利用視覺效果，作演示等但沒有明顯表現(xiàn)出設法使自已的是說服方式符合被影響對象的水平或興趣非量化目標的基本界定——人際影響力人際影響力第三級、多元說服：采用兩種或多重步驟進行說服，但仍未能有意識地適應被影響對象的水平或興趣數(shù)據(jù)準備充分在討論或演示中能提出兩個或多個不同的論據(jù)第四級、評估/掂量自己言行的影響：調(diào)整報告或討論的形式和內(nèi)容，使之適合被影響對象的水平和興趣預先評估具體的行動和細節(jié)對自已在別人心目中的影響采用經(jīng)過周密思考的戲劇化的或不尋常的行為，以期對別人產(chǎn)生待定的影響預測并準備應付別人可能會采取的回應人際影響力第五級、間接影響；使用連環(huán)套的方式對目標施加影響（例如：讓甲去告訴乙一些情況，乙就會告訴丙，等等）通過兩步或多重步驟施加影響，而且每一個步驟所使用的方法都適合被影響對象的具體情況借助專家或第三方來施加影響第六級、使用復雜的影響戰(zhàn)略：建立政治同盟爭取幕后支持運用對群體內(nèi)互動關(guān)系的深刻認識去設法實現(xiàn)自已的行動計劃（如通過有選擇性地透露或隱瞞特定信息來產(chǎn)生所期望的影響）團隊合作第一級、合作：能合群，支持群體的決定，是一個好的團隊成員，做好自已份內(nèi)的事與團隊其他成員保持溝通，及時告知其他成員有關(guān)團隊的最新消息與他人分享有關(guān)或有用的信息第二級、對團隊及其成員抱有積極的態(tài)度和期望：對團隊其他成員的能力和貢獻持積極與尊重的態(tài)度。不論直接面對還是對第三者，均能用積極的口吻評價團隊成員第三級、虛心求教：真心尊重別人的意見和專業(yè)知識愿意向他人學習（包括下級和同事）在作出決定右計劃時，征求他人的意見或建議團隊合作第四級、鼓勵同伴：公開贊揚做出成績的團隊成員鼓勵并向他人授權(quán)，幫團隊其他成員保持自信和勇氣第五級、增強團隊凝聚力：不受個人好惡的影響，保持成員間的良好的工作關(guān)系采用創(chuàng)設團體身份標志等方式在團隊內(nèi)培養(yǎng)良好的士氣及合作精神，以此來增強團隊凝聚力鼓勵或輔以“雙贏”的解決方法化解團隊的沖突。

6、如何設計目標管理表A、目標設立部分

B、目標檢討部分完成比例未完情況未完原因改進措施備注

如何制定績效改善計劃目標分解流程圖上司目標具體措施本人目標具體措施部屬目標具體措施上司本人部屬轉(zhuǎn)化細分細分轉(zhuǎn)化

A、目標要有實施具體措施B、具體措施對目標：

—支持性

—有效性

—可行性C、大目標中目標小目標D、上一級的措施下一級的目標E、下一級目標的完成上一級目標完成7、目標分解流程圖8、目標體系圖公司目標A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13

9、目標發(fā)表與述職報告制度A、發(fā)表目的

—經(jīng)驗共享

—績效改進

—尋求支持

B、操作流程撰寫報告述職發(fā)表聽眾提問效果評價目標陳述業(yè)績分析問題分析改善措施新的目標反饋

管理箴言

--------沒有績效考核就等于沒有管理

績效考核是什么？

組織的各級管理者，通過某種手段對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價過程。管理者的責任是針對員工的績效是一個管理的過程，不是終點---------發(fā)獎金---------辭退人---------獎勤罰懶---------選拔干部績效考核有什么目的？績效考核有什么作用？

加深了解職責與目標對員工對主管

幫助建立伙伴關(guān)系-------職位職責-------工作內(nèi)容-------任職條件《職位說明書》核心內(nèi)容足球教練啟示傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別人事經(jīng)理和直線經(jīng)理職責區(qū)分主要內(nèi)容1、現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)2、部門組織設計與職位分類3、人員甄選與面試技能4、員工的管理與輔導5、目標管理與績效考核6、激勵與留住優(yōu)秀員工7、員工培訓與建立學習型組織什么叫激勵

激勵：是指激發(fā)人的動機心理過程員工激勵：是人力資源管理的一個重要組成部分，是企業(yè)能否留住員工的關(guān)鍵。

留人篇其實激勵并不難《人類激勵理論》----馬斯洛，1943生理需求安全需求歸屬需求尊重需求自我實現(xiàn)需求第一級第四級第五級第三級第二級高層次需要低層次需要賀茨伯格的雙因素理論

激勵因素：工作本身，社會承認，責任，成就，發(fā)展，進步；保健因素包括：公司政策與行政管理，工資，工作條件，與上級的關(guān)系，與同事的關(guān)系，與下級的關(guān)系，安全地位等激勵因素：滿意/不滿意保健因素：沒有不滿意/不滿意麥戈萊倫的成就需要理論

不論任何人，在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)境下，擁有什么的學歷或經(jīng)歷過哪些事情，他們都具有3個方面的需要：成就需要，權(quán)利需要和友情需要，每一個人都有一種需要占主導地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異，所以要留住不同的人有不同的方式。成就主導型

特點—渴望得到管理者明確的工作評價—喜歡進行有意義的適度的冒險—以目標為中心進行工作—善于制定解決具體問題留人措施—為他們布置具有挑戰(zhàn)性，但通過努力可以完成的工作任務—及時準確地對他們的工作業(yè)績進行評價的反饋權(quán)利主導型

特點—喜歡與他人進行比較—渴望控制別人及整個局勢—喜歡參加能夠獲勝的競賽—不喜歡通過團隊協(xié)作來完成任務—害怕失敗，并且不愿意承認錯誤留人措施—讓他們做完整的工作，避免做直轄市性的工作—盡量讓他們參加工作討論，并且參與決策的制定—使他們有權(quán)利控制他們自身的工作友誼主導型

特點—喜歡與他人進行交流—渴望被別人喜歡—希望能參加一個小團體—喜歡參加大型的社會活動—害怕失敗，并且不愿意承認錯誤留人措施—讓他們在團隊中進行工作—盡量對他們的工作進行表揚和認可—讓他們做協(xié)調(diào)性的工作企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟的直接薪酬間接薪酬基礎工資績效工資激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補貼倒班補貼延期支付股票購買年底分紅保險/福利保險計劃員工服務教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設施托兒中心非經(jīng)濟的成果型成就感勝任感發(fā)展機會影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔/通訊便利/舒適環(huán)境/學習性團隊/意見參與正規(guī)VS非正規(guī)的激勵

正規(guī)

—較好規(guī)劃的

—遵守公司制度

—有限

—多少與錢有關(guān)

—員工未必感覺與從不同

非正規(guī)

—較即興的

—體現(xiàn)主管的風格

—無限

—未必與錢有關(guān)

—員工感覺與眾不同Recognitionissoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit!對員工的認可是那么容易,成本那么小,主管們沒有任何借口不去認可員工!據(jù)Graham公司調(diào)查:5種最受歡迎的認可方式

經(jīng)理以個人名義認可員工經(jīng)理給員工寫便條組織用績效作為提升員工的指標經(jīng)理在公開場合認可員工經(jīng)理召開鼓舞員工士氣的會議，慶祝成功部門經(jīng)理實用留人方法（一）

沒有規(guī)矩不成方圓-----制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分成關(guān)鍵和特殊人才,后備人才.對前者給予特殊政策,破例政策;后者給予鼓勵政策.在工資和獎金上拉大與普通管理者的差距,在住房等問題上也有特殊的照顧.部門經(jīng)理實用留人方法（二）

工作著是快樂的—事業(yè)留人--對中青年人才破格提拔，放手任用，給他們以充分地

展示自已的空間，他們往往要的不是金錢，而是一塊能充分發(fā)揮想象力，創(chuàng)造力，能滿足其榮譽和成就感的空間--例子：伐木工人工作再設計對于員工而言，工作不僅僅是謀生的手段，它更多的是實現(xiàn)其個人價值和發(fā)展自我的重要途徑。隨著企業(yè)的發(fā)展及員工自身的進步，先前合意的工作慢慢變得不具誘惑力甚至變得不合適，這就要求對員工的工作進行調(diào)整和再設計。因此工作設計是貫穿于企業(yè)激勵員工的始終的。工作再設計包括

工作輪換----在工作流程不受重大損失的前提下，式人每隔一階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位，以給他們提供發(fā)展技術(shù)及較全面地觀察和了解整個生產(chǎn)過程的機會。----縱向輪換/橫向輪換----注意事項：輪換的頻率及時間工作擴大化----橫向擴大工作范圍，是每個人除擔負原來的工作之外，還擔負他的同事的部分工作，謀略使每個人所做的工作多樣化，以次減少對單一工作的反感。工作豐富化----增加工作縱深一種方法，它允許員工對他們的工作施加更大的控制。他們被獲準作一些通常有他們的主管人員完成的任務----尤其是計劃和評價他們自身的工作。允許人們以更大的自主權(quán)，獨立性和責任感去從事一向完整的工作。它有助于減低員工離職率。部門經(jīng)理實用留人方法（三）

家的感覺真好----企業(yè)文化留人--VISION：未來組織所能達到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍圖，如GE永遠做世界第一。--MISSION：組織在未來完成任務的過程。代表了企業(yè)存在的理由，如把長虹建成世界第一的彩電巨人----任重道遠，自豪感。--VALUE--GOAL--OBJECTIVE部門經(jīng)理實用留人方法（四）

得人心者得天下---感情留人

----世界上什么投資回報率最高？----感情投資

----故事：金別針

----員工不再是螺絲釘，而是工作伙伴

----多對員工的生活表示關(guān)心

----別忘了贊揚的威力

----信任你的員工

----向員工吐露一點小秘密“你來做，你負責”----關(guān)于授權(quán)“在我從事管理工作的早期，曾經(jīng)得到的一個教訓是：不要想一人獨攬大權(quán)，要仔細挑選人才，雇傭人才，然后授權(quán)給他們?nèi)ヘ撠熈侠?，讓他們獨立作業(yè)，并為自已的行動表現(xiàn)負責。我發(fā)現(xiàn)，幫助我的部屬成功，便是整個公司的成功，當然更是我自已個人的最大成就。----貝爾公司董事長高層經(jīng)理該授權(quán)了，當他：自己沒有太多時間用在管理和決策上自己的時間總不夠用需要經(jīng)常把工作帶回家去做總感覺別人做事沒有自己做的放心要求員工把每件事都向自己匯報自己有很多事務性的事要做授權(quán)流程圖決定授權(quán)項目選擇合適人選被授人列計劃解釋授權(quán)項目討論監(jiān)控方法和關(guān)鍵點授權(quán)監(jiān)控授權(quán)誤區(qū)將不好做的工作授權(quán)給下級下級有責無權(quán)授權(quán)控制不當授權(quán)速度太快喜歡用自己的觀點去引導員工自己重新做一遍當著下級手下的面進行批評被逆授權(quán)

授權(quán)的程度你告訴我情況，我來決策你告訴我?guī)讉€建議，我來選擇你告訴我你希望如何做，我同意后你再做你告訴我如何去做，在我反對前，你可以繼續(xù)下去你可以去做，但事后讓我知道你是如何去做的你可以去做，不需要與我聯(lián)系被授權(quán)者該怎么做？

PositionPower

因所