電大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理小抄2013

15/15“負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。（×）“投入資本總額”是指某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所供應(yīng)的資本總額。（）“先有子公司,后有母公司”是中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要特征。（）“戰(zhàn)略確定結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（）“資本結(jié)構(gòu)”是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（）“資產(chǎn)”是公司作為一個(gè)獨(dú)立法人所擁有,限制的完整資產(chǎn)，具有不可分割性。（）并購(gòu)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購(gòu)?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。（）并購(gòu)支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)運(yùn)用，也可以組合運(yùn)用。在支付方式的選擇上，必需審慎地考慮并購(gòu)價(jià)格及不同的支付方式對(duì)將來資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。（）并購(gòu)中對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的狀況。（）不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流淌和配置。（）財(cái)務(wù)報(bào)表分析是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字嬉戲”。（×）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以外的,反映企業(yè)運(yùn)營(yíng),管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)形成過程的指標(biāo)。（×）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括三方面，即顧客,內(nèi)部流程,員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。（×）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“自然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性也要求財(cái)務(wù)上的高杠桿化。（×）產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位,產(chǎn)業(yè)布局等因素。（）長(zhǎng)期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。（×）籌資活動(dòng)是指導(dǎo)致企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模,構(gòu)成變化的項(xiàng)活動(dòng)，如汲取投資和取得借款收到現(xiàn)金,償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金,安排股利等。（）從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存在“上--下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系。（×）從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)其實(shí)并不重要，重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心,管理限制中心等，接受集團(tuán)股東對(duì)其集團(tuán)整體業(yè)績(jī)的全面評(píng)價(jià)。（）從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。（×）從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期,規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(tuán)。（×）從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。(×)短期償債實(shí)力通常與流淌資產(chǎn),流淌負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（）對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資實(shí)力。（）對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動(dòng)機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無(wú)關(guān)。（×）對(duì)于巨額并購(gòu)的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。(×)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。（）依據(jù)國(guó)資委相關(guān)規(guī)則，國(guó)有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為65%。（×）公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提,依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具,手段。（）貢獻(xiàn)毛益是銷售收入減去全部變動(dòng)費(fèi)用后的凈額，也稱邊際貢獻(xiàn)。（）股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此，股利類型,安排比率,支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（）固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。（×）管理層收購(gòu)中多采納杠桿收購(gòu)方式。（）管理激勵(lì)，即通過管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬支配掛鉤，從而激勵(lì)管理者。（）混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策,管理，而不在于代表總部對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督。（×）集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理,內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作供應(yīng)有效平臺(tái)，因此，財(cái)務(wù)公司注冊(cè)資本金只能從成員單位中募集。（×）集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者（含總會(huì)計(jì)師）可以在股東大會(huì)授權(quán)之下行使決策權(quán)。（×）集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。（×）集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長(zhǎng),適度平衡增長(zhǎng),低速增長(zhǎng)等三種不同類型。（）集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必需由總部統(tǒng)一審批。（）集團(tuán)內(nèi)部縱向財(cái)務(wù)組織體系，是為落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)組織的財(cái)務(wù)管理責(zé)任，而對(duì)其各級(jí)次財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計(jì)。（×）集團(tuán)選擇“做大”,“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重利潤(rùn)總額,凈資產(chǎn)收益率,息稅前利潤(rùn)及其增長(zhǎng)率等指標(biāo)。(×)集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì),集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組應(yīng)當(dāng)單獨(dú)(×)集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開源節(jié)流的主動(dòng)性。（×）集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。（）交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。（）經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)”。（）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動(dòng)而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)糇兓~。（×）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是對(duì)企業(yè)肯定時(shí)期內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)產(chǎn)生結(jié)果的客觀,綜合反映。（）可持續(xù)增長(zhǎng)率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是隨意而定。集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)實(shí)力。（）利潤(rùn)留存資本成本狀況有顯性的支付成本，但無(wú)有機(jī)會(huì)成本。（×）利用EVA進(jìn)行評(píng)價(jià)，其核心是確定△EVA是否小于零，也就是“當(dāng)年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)建價(jià)值，反之（×）利用貢獻(xiàn)毛益法對(duì)分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，具有肯定的主觀性。（×）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)力越強(qiáng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進(jìn)；財(cái)務(wù)實(shí)力弱，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（）企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)供應(yīng)金融服務(wù)。（×）企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。（）企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長(zhǎng)的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避開因過度運(yùn)用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債實(shí)力下降。（）企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。（）企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)本身具有法人地位。（×）企業(yè)集團(tuán)是由母公司,子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團(tuán)”本身也具有法人資格。（×）企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理安排投資決策權(quán)。（）企業(yè)集團(tuán)外部融資須要量完全等同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資須要量的簡(jiǎn)單加總。（×）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。(×)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核只考評(píng)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。(×)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。（）企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司肯定控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。(×)企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域比較繁多,困難。（×）企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)族群，協(xié)同運(yùn)營(yíng)是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。(×)企業(yè)通過資本市場(chǎng)融資功能及其企業(yè)間并購(gòu)重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（×）企業(yè)總資產(chǎn)由流淌資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（×）確定并下發(fā)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制大綱是集團(tuán)預(yù)算編制的起點(diǎn)與核心。（）任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（）融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（×）融資是為了投資，沒有投資需求也就無(wú)須融資。因此，企業(yè)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體投資需求相匹配。（）假如集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（）事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與限制的核心部門，具有雙重身份。（）提高母公司的將來融資實(shí)力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有實(shí)力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。（）通常意義上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團(tuán)戰(zhàn)略看，投資方向主要針對(duì)地域方向選擇而言。(×）通過審慎性調(diào)查可以在肯定程度上削減并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消退風(fēng)險(xiǎn)。（）投入資本總額，它是指投資者（包括有息負(fù)債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計(jì)算上它與“投入資本酬勞率”所確定的口徑不一樣（×）西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展閱歷表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團(tuán)化演進(jìn)，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購(gòu)性增長(zhǎng)的結(jié)果。（）西方企業(yè)集團(tuán)管理中，一般認(rèn)為出售資產(chǎn)或子公司的動(dòng)因是相同的。（）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)兩者的結(jié)合。()一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制,分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。（）以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的相識(shí)，協(xié)同運(yùn)營(yíng)應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（×）盈利水平反映公司管理實(shí)力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東,債權(quán)人,員工等）利益訴求的程度。（）營(yíng)業(yè)利潤(rùn)反映反映了企業(yè)在肯定時(shí)期間的經(jīng)營(yíng)性收益，它是企業(yè)利潤(rùn)的根原來源。（）營(yíng)業(yè)利潤(rùn)它反映了企業(yè)在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上的經(jīng)營(yíng)性收益，它是企業(yè)利潤(rùn)的根原來源。（×）與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為困難,戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。（）在集團(tuán)治理框架中，董事會(huì)是最高權(quán)力機(jī)關(guān)。（×）在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。（）在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán),組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（）在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（）在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，最重要同時(shí)也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。（）折舊是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來源。（×）整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（）資本預(yù)算安排方法中的直接安排資本額度方法，集團(tuán)總部（母公司）扮演資本直接供應(yīng)者的角色，直接撥付資本進(jìn)行項(xiàng)目直接投資。(×)資產(chǎn)負(fù)債表反映了企業(yè)在某一特定時(shí)段的財(cái)務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資原來源（負(fù)債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。（×）總部財(cái)務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場(chǎng)區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。（×）二,單項(xiàng)選擇題（B.事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)）是強(qiáng)化事業(yè)部管理與限制的核心部門，具有雙重身份。（B.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)）是審慎性調(diào)查中須要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。（B.產(chǎn)品產(chǎn)量）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。（B.回收期法）常常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。（C.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略）也稱為主動(dòng)型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。（D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)。并購(gòu)支付方式中，（A.股票對(duì)價(jià)方式）可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)限制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。并購(gòu)支付方式中，（B.賣方融資方式）可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但須要留意的是，作為一種將來債務(wù)的承諾，采納這種方式的前提是，企業(yè)集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷實(shí)力。并購(gòu)支付方式中，（C.現(xiàn)金支付方式）是一種最簡(jiǎn)捷,最快速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。并購(gòu)支付方式中，（D.賣方融資方式）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的狀況下。并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際運(yùn)用的是目標(biāo)公司的（B.股權(quán)價(jià)值）。財(cái)務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（A.內(nèi)部留存,借款和增資）。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是指以（C.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）所表達(dá)的業(yè)績(jī)，涉及對(duì)包括償債實(shí)力,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)實(shí)力,盈利實(shí)力,成長(zhǎng)實(shí)力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。從業(yè)績(jī)計(jì)量范圍上可分為（C.財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)）和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。從業(yè)績(jī)可控性程度可分為（D.經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)）與管理業(yè)績(jī)。當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義的限制權(quán)為（B.重大影響）。低杠桿化,杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的融資戰(zhàn)略屬于（A.保守型融資戰(zhàn)略）。短期融資券的期限最長(zhǎng)不超過（D.365）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長(zhǎng)期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。對(duì)于金融控股型企業(yè)集團(tuán)，母公司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（C.財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)）。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有（D.使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策）的優(yōu)點(diǎn)。橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右蚴牵–.謀取規(guī)模優(yōu)勢(shì)）。會(huì)計(jì)意義上的限制權(quán)劃分的主要目的在于（A.編制集團(tuán)合并報(bào)表）?；趹?zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)；（A.實(shí)際業(yè)績(jī)）；差異分析；將來管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。集監(jiān)督權(quán),執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是（D.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制）。集團(tuán)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括：母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和（D.集團(tuán)整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)）。集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫?。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵ˋ.企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度）。將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（C.收縮型投資戰(zhàn)略）。金融控股型企業(yè)集團(tuán)特殊強(qiáng)調(diào)母公司的（B.財(cái)務(wù)功能）。凈利潤(rùn)是利潤(rùn)總額扣減按所得稅法計(jì)算的（.營(yíng)業(yè)費(fèi)用）后的利潤(rùn)凈額。凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤(rùn)與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（B.股東）的收益實(shí)力。利潤(rùn)表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)（A.經(jīng)營(yíng)成果）基本報(bào)表利潤(rùn)表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)成果的基本報(bào)表。利潤(rùn)表的編制邏輯是（A.利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入—費(fèi)用）。流淌比率是(A.流淌資產(chǎn))與流淌負(fù)債的比率。某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論說明的（D.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論）。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（B.企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作）項(xiàng)內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)的組織形式是（C．多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體）。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，母公司成立（B.2）年以上并且具有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和資金管理閱歷。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（B.30%）。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（D.50）億元。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（D.50）億元。企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”,“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（B.營(yíng)業(yè)收入）。企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”,“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白鰪?qiáng)”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（D.利潤(rùn)總額）。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（C.總體優(yōu)化原則）原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成狀況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程度，進(jìn)行綜合考核。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（A.動(dòng)態(tài)性）的特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)方式來反映企業(yè)集團(tuán)盈利實(shí)力,資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與周轉(zhuǎn),（A.債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)）和經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)等方面業(yè)績(jī)。假如集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的（D.全資子公司），則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。設(shè)立財(cái)務(wù)公司的注冊(cè)資本金最低為（A.1）億元人民幣。通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任；通過有效激勵(lì)，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有（C.機(jī)制性）特征。投資項(xiàng)目可行性探討報(bào)告中的“財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)”不涉及的內(nèi)容是（A.項(xiàng)目市場(chǎng)預(yù)料）。外部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括（B.行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)）,同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn),資本市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)（如資本市場(chǎng)期望收益率）等。下列財(cái)務(wù)指標(biāo)，不屬于反映償債實(shí)力的是（D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）。下列內(nèi)容中，（C.預(yù)算組織）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。下列內(nèi)容中，（D.資本成本低）是銀行貸款融資所具有的特性。 下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是（C.財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)體系）。下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略所分級(jí)次中的是（B.生產(chǎn)戰(zhàn)略）。下列屬于內(nèi)源融資方式的是（D.計(jì)提折舊）?，F(xiàn)金流量表是反映企業(yè)在肯定時(shí)期內(nèi)（C.現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物）流入與流出的報(bào)表。相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（C.整合管理）。依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位，（A.財(cái)務(wù)限制與管理）功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。盈利實(shí)力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)取得（D.收益）的實(shí)力。預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程限制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（A.全程性）。預(yù)算限制邊界和限制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團(tuán)預(yù)算管理的（A.戰(zhàn)略性）特征。在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在（D.子公司或事業(yè)部）。在分析企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱是（A.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略）。在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（B.集團(tuán)股東大會(huì)）。在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是一個(gè)（B.收益實(shí)現(xiàn)中心）。在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織中，（A.財(cái)務(wù)管理組織體系）是維系企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。在企業(yè)集團(tuán)股利安排決策權(quán)限的界定中，（C.母公司董事會(huì)）負(fù)有擬定集團(tuán)整體股利政策的職責(zé)。在企業(yè)集團(tuán)股利安排決策權(quán)限的界定中，（D.母公司股東大會(huì)）負(fù)責(zé)審批股利政策。在企業(yè)集團(tuán)組建中，（D.資源優(yōu)勢(shì)）是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本。在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，最重要同時(shí)也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指（D.增量現(xiàn)金流量）。在下列范疇中，企業(yè)集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)涉及(B.戰(zhàn)略管理)方面內(nèi)容。在下列融資方式中，資本成本高，對(duì)公司限制權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)產(chǎn)生影響，有用途限制的是（D.股票發(fā)行）。資產(chǎn)負(fù)債表一般由左（資產(chǎn)）右（負(fù)債和股東權(quán)益）兩方構(gòu)成,其邏輯關(guān)系是（B.資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)益）。資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)（A.負(fù)債總額）與資產(chǎn)總額的比率。三,多項(xiàng)選擇題：并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（A.市盈率法B.市場(chǎng)比較法D.賬面資產(chǎn)凈值法E.清算價(jià)值法）。并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)D.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類似E.具有活躍交易）等條件。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中須要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括（A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)C.債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E.財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)）。財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于（A.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B.信用風(fēng)險(xiǎn)D.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)E.操作風(fēng)險(xiǎn)）。償債實(shí)力可以分為（A.短期償債實(shí)力C.長(zhǎng)期償債實(shí)力）等大類。從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，主要關(guān)注的問題有（A.現(xiàn)有資產(chǎn)效率B.是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)C.總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理E.現(xiàn)有設(shè)備,生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求）。從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（B.資本限制資源實(shí)力的放大C.收益相對(duì)較高E.風(fēng)險(xiǎn)分散）。 從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型（A.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略B.收縮型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（B.并購(gòu)C.重組D.投資）。短期融資券籌資的缺點(diǎn)是（C.發(fā)行期限短D.籌資風(fēng)險(xiǎn)大）。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（A.有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)C.有利于降低交易費(fèi)用D.有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率）。反映資產(chǎn)運(yùn)用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)（B.周轉(zhuǎn)率C.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）。依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略限制型D.財(cái)務(wù)限制型）基本模式。關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)融資這樣重大決策事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)遵循（A.統(tǒng)一規(guī)劃D.重點(diǎn)決策E.授權(quán)管理）等基本原則。集團(tuán)多級(jí)法人制要求建立多級(jí)預(yù)算管理組織。多級(jí)預(yù)算管理組織包括（A.股東大會(huì)B.董事會(huì)C.預(yù)算委員會(huì)D.預(yù)算工作組E.各責(zé)任中心）。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（B.集團(tuán)總部D.母公司E.控股公司）。 集團(tuán)股東對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要包括財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)兩方面。下列指標(biāo)屬于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的有（A.償債風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)B.經(jīng)營(yíng)與增長(zhǎng)指標(biāo)C.盈利實(shí)力指標(biāo)E.資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)實(shí)力指標(biāo)）。集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵―.企業(yè)集團(tuán)投資方向E.企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度）。集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括（A.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算B.資本支出預(yù)算D.現(xiàn)金流預(yù)算E.財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算）。集團(tuán)戰(zhàn)略與分部財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（D.一體化戰(zhàn)略,分部業(yè)績(jī)與評(píng)價(jià)指標(biāo)E.多元化戰(zhàn)略,分部業(yè)績(jī)與評(píng)價(jià)指標(biāo)）。金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在（A.稅負(fù)較重B.高杠桿性D.“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)）。 企業(yè)集團(tuán)H型組織結(jié)構(gòu)，有（A.總部管理費(fèi)用較低B.可彌補(bǔ)虧損子公司損失C.總部風(fēng)險(xiǎn)分散D.總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司E.便于實(shí)施分權(quán)管理）等優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)限制的重點(diǎn)包括（B.資產(chǎn)負(fù)債率限制C.擔(dān)保限制D.表外融資限制E.財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)限制）。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)包括（A.集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向B.多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展C.財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化D.總部管理模式的集中化傾向E.集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系）。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析至少包括(B.集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析D.集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析)等大類。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（B.投資戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略）等方面。 企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)主要有（C.具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)實(shí)力和管理彈性D.有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理主動(dòng)性E.使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策）。企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制不足之處有（B,存在決策風(fēng)險(xiǎn)D,降低應(yīng)變實(shí)力E.不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的主動(dòng)性）。企業(yè)集團(tuán)收縮型投資戰(zhàn)略通常以（A.資產(chǎn)剝離B.股份回購(gòu)D.子公司出售）等為主要實(shí)現(xiàn)形式。企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具主要有（A.多棱角業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)B.360度評(píng)價(jià)E.平衡計(jì)分卡（BSC））等。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算中的經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括（C.業(yè)務(wù)收支預(yù)算D.費(fèi)用預(yù)算E.利潤(rùn)預(yù)算）等內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，主要包括（B.戰(zhàn)略分析D.戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)E.戰(zhàn)略實(shí)施與限制）等階段。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分的級(jí)次包括有（A.集團(tuán)整體戰(zhàn)略B.經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略）。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種，主要包括（A.總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式E.財(cái)務(wù)公司模式）。企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行(B.財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C.財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D.企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理E.重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管)等職責(zé)。企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在(A.資源整合D.管理協(xié)同)。全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括（B.現(xiàn)金流預(yù)算C.資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算E.利潤(rùn)表預(yù)算）等內(nèi)容。任何財(cái)務(wù)管理分析都是對(duì)信息的剖析與再利用。而信息歸納起來主要有內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（A.集團(tuán)戰(zhàn)略B.周轉(zhuǎn)率D.公司預(yù)算E.資產(chǎn)負(fù)債率）。審慎性調(diào)查可以發(fā)覺并購(gòu)交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如（A.稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B.財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)C.法律風(fēng)險(xiǎn)D.人力資本風(fēng)險(xiǎn)E.勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)）等。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，依據(jù)三權(quán)分別的風(fēng)險(xiǎn)限制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（B.決策權(quán)D.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)）。通過公司價(jià)值計(jì)量模式可以看出，導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量主要有（A.自由現(xiàn)金流量C.加權(quán)平均資本成本E.時(shí)間上的可持續(xù)性）。下列比例是集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的持股比例。假如在任何成員企業(yè)里，擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東，則，與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱的有（C．C35%D．D51%E．E100%）。下列指標(biāo)中，屬于反映盈利實(shí)力指標(biāo)的有（C.利潤(rùn)總額D.凈資產(chǎn)收益率E.經(jīng)濟(jì)增加值）。相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)整合管理，它具有（A.全局性C.高層導(dǎo)向D.動(dòng)態(tài)性）特征。相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（B.優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換C.降低成本D.共享品牌）等方面。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的概括性指標(biāo)有（B.員工滿足度C.人均產(chǎn)出效率D.員工人均培訓(xùn)時(shí)間）。一般而言，資產(chǎn)負(fù)債率水平的凹凸除考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（A.集團(tuán)所屬的行業(yè)特征B.集團(tuán)成長(zhǎng)速度C.集團(tuán)盈利水平D.資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配程度E.集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)）等各方面。一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括（B.營(yíng)運(yùn)實(shí)力C.盈利實(shí)力E.償債實(shí)力）等方面。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（A.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制,B.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制D.合一式財(cái)務(wù)管理體制）等類型。盈利實(shí)力分析可以從（C.權(quán)益投資與利潤(rùn)的關(guān)系D.資產(chǎn)利用與利潤(rùn)的關(guān)系E.規(guī)模增長(zhǎng)及其與利潤(rùn)的關(guān)系）等維度進(jìn)行。影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(C.公司環(huán)境D.公司戰(zhàn)略)。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有（A.多層級(jí)性B.困難性D.戰(zhàn)略導(dǎo)向性）等特點(diǎn)。與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對(duì)下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)，而且更為關(guān)注（A.企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與管理協(xié)調(diào)），以謀求產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（B.預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算編制D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核）。預(yù)算管理具有以下基本特征（A.戰(zhàn)略性C.機(jī)制性D.全程性E.重點(diǎn)管理）。預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有（A.收入C.產(chǎn)品單位成本D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有（B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量D.市場(chǎng)份額）。在會(huì)計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)(B.投資活動(dòng)C.籌資活動(dòng)E.經(jīng)營(yíng)活動(dòng))的現(xiàn)金流量。在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的說明性理論有（A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論）。專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（A.有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)C.有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有利于提高管理水平）。四,計(jì)算及分析題：1.假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬(wàn)元，其資產(chǎn)酬勞率（也稱為投資酬勞率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%,負(fù)債利率為8%，所得稅率為25％。假定該子公司負(fù)債與權(quán)益（融資戰(zhàn)略）的比例有兩種狀況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請(qǐng)分步計(jì)算母公司的投資回報(bào)，并分析二者的風(fēng)險(xiǎn)與收益狀況。1．解：（1）息稅前利潤(rùn)=總資產(chǎn)×20%保守型戰(zhàn)略=1000×20%=200（萬(wàn)元）激進(jìn)型戰(zhàn)略=1000×20%=200（萬(wàn)元）（2）利息=負(fù)債總額×負(fù)債利率保守型戰(zhàn)略=1000×30%×8%=24（萬(wàn)元）激進(jìn)型戰(zhàn)略=1000×70%×8%=56（萬(wàn)元）（3）稅前利潤(rùn)（利潤(rùn)總額）=息稅前利潤(rùn)—利息保守型戰(zhàn)略=200—24=176激進(jìn)型戰(zhàn)略=200—56=144（4）所得稅=利潤(rùn)總額（應(yīng)納稅所得額）×所得稅稅率保守型戰(zhàn)略=176×25%=44激進(jìn)型戰(zhàn)略=144×25%=36（5）稅后凈利（凈利潤(rùn)）=利潤(rùn)總額—所得稅保守型戰(zhàn)略=176—44=132激進(jìn)型戰(zhàn)略=144—36=108（6）稅后凈利中母公司收益（控股60%）保守型戰(zhàn)略=132×60%=79.2激進(jìn)型戰(zhàn)略=108×60%=.64.8（7）母公司對(duì)子公司的投資額保守型戰(zhàn)略=1000×70%×60%=420激進(jìn)型戰(zhàn)略=1000×30%×60%=180（8）母公司投資回報(bào)率保守型戰(zhàn)略=79.2/420=18.86%激進(jìn)型戰(zhàn)略=64.8/64.8=36%列表計(jì)算如下：保守型激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元）1000×20%=2001000×20%=200利息（萬(wàn)元）300×8%=24700×8%=56稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元）200-24=176200-56=144所得稅（萬(wàn)元）176×25%=44144×25%=36稅后凈利（萬(wàn)元）176-44=132144-36=108稅后凈利中母公司收益（萬(wàn)元）132×60%=79.2108×60%=64.8母公司對(duì)子公司的投資額（萬(wàn)元）700×60%=420300×60%=180母公司投資回報(bào)（％）79.2/420=18.86％64.8/180=36％2.已知某目標(biāo)公司息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為4000萬(wàn)元，維持性資本支出1200萬(wàn)元，增量營(yíng)運(yùn)資本400萬(wàn)元，所得稅率25%。請(qǐng)計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。解：自由現(xiàn)金流量＝息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)×（1－所得稅率）－維持性資本支出－增量營(yíng)運(yùn)資本＝4000×（1－25％）－1200－400＝1400（萬(wàn)元）3．2009年底，某集團(tuán)公司擬對(duì)甲企業(yè)實(shí)施汲取合并式收購(gòu)。依據(jù)分析預(yù)料，購(gòu)并整合后的該集團(tuán)公司將來5年中的自由現(xiàn)金流量分別為-3500萬(wàn)元,2500萬(wàn)元,6500萬(wàn)元,8500萬(wàn)元,9500萬(wàn)元,5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6500萬(wàn)元左右；又依據(jù)推想，假如不對(duì)甲企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的話，將來5年中該集團(tuán)公司的自由現(xiàn)金流量將分別為2500萬(wàn)元,3000萬(wàn)元,4500萬(wàn)元,5500萬(wàn)元,5700萬(wàn)元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4100萬(wàn)元左右。并購(gòu)整合后的預(yù)期資本成本率為6%。此外，甲企業(yè)賬面負(fù)債為1600萬(wàn)元。要求：采納現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)甲企業(yè)的股權(quán)現(xiàn)金價(jià)值進(jìn)行估算。解：2010-2014年甲企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為：-6000（-3500-2500）萬(wàn)元,-500（2500-3000）萬(wàn)元,2000(6500-4500)萬(wàn)元,3000(8500-5500)萬(wàn)元,3800（9500-5700）萬(wàn)元；2014年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為2400（6500-4100）萬(wàn)元。經(jīng)查復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表，可知系數(shù)如下：n123456％0.9430.890.840.7920.747甲企業(yè)2010-2014年預(yù)料整體價(jià)值＝＝－6000×0.943－500×0.89＋2000×0.84＋3000×0.792＋3800×0.747＝－5658－445＋1680＋2376＋2838.6＝791.6（萬(wàn)元）2014年及其以后甲企業(yè)預(yù)料整體價(jià)值（現(xiàn)金流量現(xiàn)值）＝＝＝29880（萬(wàn)元）甲企業(yè)預(yù)料整體價(jià)值總額＝791.6＋29880＝30671.6（萬(wàn)元）甲企業(yè)預(yù)料股權(quán)價(jià)值=30671.6-1600=29071.6（萬(wàn)元）4．甲公司已勝利地進(jìn)入第八個(gè)營(yíng)業(yè)年的年末，且股份全部獲準(zhǔn)掛牌上市，年平均市盈率為15。該公司2009年12月31日資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為20000萬(wàn)元，債務(wù)總額為4500甲公司現(xiàn)打算向乙公司提出收購(gòu)意向（并購(gòu)后甲公司依舊保持法人地位），乙公司的產(chǎn)品及市場(chǎng)范圍可以彌補(bǔ)甲公司相關(guān)方面的不足。2009年12月31日B公司資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為5200萬(wàn)元，債務(wù)總額為1300甲公司收購(gòu)乙公司的理由是可以取得肯定程度的協(xié)同效應(yīng)，并信任能使乙公司將來的效率和效益提高到同甲公司一樣的水平。要求：運(yùn)用市盈率法，分別按下列條件對(duì)目標(biāo)公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。（1）基于目標(biāo)公司乙最近的盈利水平和同業(yè)市盈率；（2）基于目標(biāo)公司乙近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率。（3）假定目標(biāo)公司乙被收購(gòu)后的盈利水平能夠快速提高到甲公司當(dāng)前的資產(chǎn)酬勞率水平和甲公司市盈率。解：（1）乙目標(biāo)公司當(dāng)年股權(quán)價(jià)值=480×11=5280（萬(wàn)元）（2）乙目標(biāo)公司近三年股權(quán)價(jià)值=440×11=4840（萬(wàn)元）（3）甲公司資產(chǎn)酬勞率=3700/20000=18.5%（4）乙目標(biāo)公司預(yù)料凈利潤(rùn)=5200×18.5%=962（萬(wàn)元）（5）乙目標(biāo)公司股權(quán)價(jià)值=962×15=14430（萬(wàn)元）5．某集團(tuán)公司意欲收購(gòu)在業(yè)務(wù)及市場(chǎng)方面與其具有肯定協(xié)同性的甲企業(yè)60%的股權(quán)，相關(guān)財(cái)務(wù)資料如下：甲企業(yè)擁有6000萬(wàn)股一般股，2007年,2008年,2009年稅前利潤(rùn)分別為2200萬(wàn)元,2300萬(wàn)元,2400萬(wàn)元，所得稅率25%；該集團(tuán)公司確定選用市盈率法，以甲企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)，按甲企業(yè)三年平均盈利水平對(duì)其作出價(jià)值評(píng)估。要求：計(jì)算甲企業(yè)預(yù)料每股價(jià)值,企業(yè)價(jià)值總額及該集團(tuán)公司預(yù)料須要支付的收購(gòu)價(jià)款。.解：甲企業(yè)近三年平均稅前利潤(rùn)＝（2200+2300+2400）/3＝2300（萬(wàn)元）甲企業(yè)近三年平均稅后利潤(rùn)＝2300×（1-25%）＝1725（萬(wàn)元）甲企業(yè)近三年平均每股收益＝＝1725/6000＝0.29（元/股）甲企業(yè)每股價(jià)值＝每股收益×市盈率＝0.29×20＝5.8（元/股）甲企業(yè)價(jià)值總額＝5.8×6000＝34800（萬(wàn)元）集團(tuán)公司收購(gòu)甲企業(yè)60%的股權(quán)，預(yù)料需支付的價(jià)款為：34800×60%＝20880（萬(wàn)元）6．A公司2009年資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）2009年資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與全部者權(quán)益項(xiàng)目金額流淌資產(chǎn)固定資產(chǎn)50000100000短期債務(wù)長(zhǎng)期債務(wù)實(shí)收資本留存收益40000100007000030000資產(chǎn)合計(jì)150000負(fù)債與全部者權(quán)益合計(jì)150000假定A公司2009年的銷售收入為100000萬(wàn)元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營(yíng)銷部門預(yù)料2010年銷售將增長(zhǎng)12%，且其資產(chǎn),負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷售規(guī)模增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。同時(shí)，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求：計(jì)算2010年該公司的外部融資須要量。解：（1）A公司2010年增加的銷售額為100000×12%=12000萬(wàn)元（2）A公司銷售增長(zhǎng)而增加的投資需求為（150000/100000）×12000=18000（3）A公司銷售增長(zhǎng)而增加的負(fù)債融資量為（50000/100000）×12000=6000（4）A公司銷售增長(zhǎng)狀況下供應(yīng)的內(nèi)部融資量為100000×（1+12%）×10%×（1-40%）=6720（5）A公司外部融資須要量=18000-6000-6720=5280萬(wàn)元7．甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）如下表所示。資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）2009年資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與全部者權(quán)益項(xiàng)目金額現(xiàn)金應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)5253040短期債務(wù)長(zhǎng)期債務(wù)實(shí)收資本留存收益40104010資產(chǎn)合計(jì)100負(fù)債與全部者權(quán)益合計(jì)100甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)實(shí)力尚未飽和，增加銷售無(wú)需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營(yíng)銷部門預(yù)料，公司2010年度銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤(rùn)安排政策不變。要求：計(jì)算2010年該公司的外部融資須要量。解：（1）甲公司資金須要總量=[（5+25+30）/12-(40+10)/12]×(13.5-12)=1.25億元（2）甲公司銷售增長(zhǎng)狀況下供應(yīng)的內(nèi)部融資量為13.5×12%×（1-50%）=0.81億元（3）甲公司外部融資須要量=1.25-0.81=0.44億元8．某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為30％。該公司現(xiàn)有甲,乙,丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為1000萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬(wàn)元）母公司所占股份（％）甲公司400100％乙公司35075％丙公司25060％假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本酬勞率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)酬勞率及稅負(fù)相同。要求：（1）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)； （2）計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)＝2000×（1－30％）×12％＝168（萬(wàn)元）（2）子公司的貢獻(xiàn)份額： 甲公司的貢獻(xiàn)份額＝168×80％×＝53.76（萬(wàn)元）乙公司的貢獻(xiàn)份額＝168×80％×＝47.04（萬(wàn)元）丙公司的貢獻(xiàn)份額＝168×80％×＝33.6（萬(wàn)元）（3）子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)： 甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)＝53.76÷100％＝53.76（萬(wàn)元）乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)＝47.04÷75％＝62.72（萬(wàn)元）丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)＝33.6÷60％＝56（萬(wàn)元）9.某企業(yè)2009年末現(xiàn)金和銀行存款80萬(wàn)元，短期投資40萬(wàn)元，應(yīng)收賬款120萬(wàn)元，存貨280萬(wàn)元，預(yù)付賬款50萬(wàn)元；流淌負(fù)債420萬(wàn)元。試計(jì)算流淌比率,速動(dòng)比率，并賜予簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)。解：流淌資產(chǎn)＝80+40+120+280+50＝570（萬(wàn)元）流淌比率＝流淌資產(chǎn)／流淌負(fù)債＝570／420＝1.36速動(dòng)資產(chǎn)＝流淌資產(chǎn)－存貨－預(yù)付賬款＝570-280-50＝240（萬(wàn)元）速動(dòng)比率＝速動(dòng)資產(chǎn)／流淌負(fù)債＝240／420＝0.57由以上計(jì)算可知，該企業(yè)的流淌比率為1.36＜2,速動(dòng)比率0.57＜1,說明企業(yè)的短期償債實(shí)力較差，存在肯定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)．10.某企業(yè)2009年有關(guān)資料如下：（金額單位：萬(wàn)元）項(xiàng)目年初數(shù)年末數(shù)本年或平均存貨45006400

流淌負(fù)債37505000

總資產(chǎn)937510625

流淌比率

1.5

速動(dòng)比率0.8

權(quán)益乘數(shù)

1.5流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)

4凈利潤(rùn)

1800要求：（1）計(jì)算流淌資產(chǎn)的年初余額,年末余額和平均余額（假定流淌資產(chǎn)由速動(dòng)資產(chǎn)與存貨組成）。（2）計(jì)算本年度產(chǎn)品銷售收入凈額和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。（3）計(jì)算銷售凈利率和凈資產(chǎn)利潤(rùn)率。解：流淌資產(chǎn)年初余額=3750×0.8+4500=7500（萬(wàn)元）流淌資產(chǎn)年末余額=5000×1.5=7500（萬(wàn)元）流淌資產(chǎn)平均余額=7500（萬(wàn)元）產(chǎn)品銷售收入凈額=4×7500=30000（萬(wàn)元）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=30000/[（9375+10625）÷2]=3（次）銷售凈利率=1800÷30000×100%=6%凈資產(chǎn)利潤(rùn)率=6%×3×1.5=27%11.某企業(yè)2009年產(chǎn)品銷售收入12000萬(wàn)元，發(fā)生的銷售退回40萬(wàn)元，銷售折讓50萬(wàn)元，現(xiàn)金折扣10萬(wàn)元．產(chǎn)品銷售成本7600萬(wàn)元．年初,年末應(yīng)收賬款余額分別為180萬(wàn)元和220萬(wàn)元；年初,年末存貨余額分別為480萬(wàn)元和520萬(wàn)元；年初,年末流淌資產(chǎn)余額分別為900萬(wàn)元和940萬(wàn)元。要求計(jì)算：（1）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)；（2）存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)；（3）流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)。解：銷售收入凈額＝12000-40-50-10＝11900（萬(wàn)元）應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝11900／（180+220）／2＝59.5（次）應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360／59.5＝6.06（天）存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝7600／（480+520）／2＝15.2（次）存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360／15.2＝23.68（天）流淌資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)＝11900／（900+940）／2＝12.93（次）流淌資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)天數(shù)＝360／12.93＝27.84（次）12.不同資本結(jié)構(gòu)下甲,乙兩公司的有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示：子公司甲子公司乙有息債務(wù)（利率為10%）700200凈資產(chǎn)300800總資產(chǎn)（本題中，即“投入資本”）10001000息稅前利潤(rùn)（EBIT）150120－利息7020稅前利潤(rùn)80100－所得稅（25%）2025稅后利潤(rùn)6075假定兩家公司的加權(quán)平均資本成本率均為6.5%（集團(tuán)設(shè)定的統(tǒng)一必要酬勞率），要求分別計(jì)算甲乙兩家公司的下列指標(biāo)：1.凈資產(chǎn)收益率（ROE）；2.總資產(chǎn)酬勞率（ROA,稅后）；3.稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）；4.投入資本酬勞率（ROIC）。5.經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）解：子公司甲：凈資產(chǎn)收益率＝企業(yè)凈利潤(rùn)／凈資產(chǎn)（賬面值）＝60／300＝20％總資產(chǎn)酬勞率（稅后）=凈利潤(rùn)/平均資產(chǎn)總額×100＝60／1000＝6％稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）=EBIT*（1-T）＝150（1－25％）＝112.5投入資本酬勞率=息稅前利潤(rùn)（1—T）/投入資本總額×100%＝150（1－25％）／1000＝112.5／1000＝11.25％經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)—資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)—投入資本總額*平均資本成本率=112.5－1000*6.5％=47.5子公司乙：凈資產(chǎn)收益率＝企業(yè)凈利潤(rùn)／凈資產(chǎn)（賬面值）＝75／800＝9.38％總資產(chǎn)酬勞率（稅后）=凈利潤(rùn)/平均資產(chǎn)總額×100＝75／1000＝7.5％稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）=EBIT*（1-T）＝120（1－25％）＝90投入資本酬勞率=息稅前利潤(rùn)（1—T）/投入資本總額×100%＝120（1－25％）／1000＝90／1000＝9％經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)—資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)—投入資本總額*平均資本成本率=90－1000*6.5％=25五,理論問題：1.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的概念及特征。企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心,以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶,以協(xié)同運(yùn)營(yíng)為手段,以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)具有如下基本特征：（1）產(chǎn)權(quán)紐帶企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對(duì)另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”,“投資—控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對(duì)被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán),收益安排權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過對(duì)外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)行和發(fā)展。（2）多級(jí)法人企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為獨(dú)立法人，在企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團(tuán)下屬各成員單位，則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端，形成“金字塔”式企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)。在這里，“級(jí)”是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控股級(jí)次或控股鏈條，它包括：第一級(jí)：集團(tuán)總部（母公司）,第二級(jí)：子公司,第三級(jí)：孫公司,等等。（3）多層限制權(quán)企業(yè)集團(tuán)中，母公司對(duì)子公司的限制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股,肯定控股和相對(duì)控股等，而“會(huì)計(jì)意義上的限制權(quán)”與“財(cái)務(wù)意義的限制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。2.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的理論說明。企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展的說明性理論有許多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論,壟斷理論,范圍經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論。（1）交易成本理論交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。當(dāng)人們須要某種產(chǎn)品時(shí)，人們可以直接通過市場(chǎng)買賣來取得，因此，市場(chǎng)交易是一種最直接的交易形式。市場(chǎng)交易形式的重要特征是：交易價(jià)格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場(chǎng)。與市場(chǎng)交易相對(duì)應(yīng)，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機(jī)制。會(huì)使在市場(chǎng)上無(wú)法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實(shí)現(xiàn),且交易成本相對(duì)較低。交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制，當(dāng)（企業(yè)內(nèi)部）管理上的協(xié)調(diào)（成本）比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力,較低的成本與較高的利潤(rùn)時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地說明了“縱向一體化”,“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織。（2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論單一企業(yè)因受規(guī)模或行業(yè)等多種因素限制而難以避開風(fēng)險(xiǎn)，而為抵擋市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)不僅須要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強(qiáng)，而且還須要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強(qiáng)，因?yàn)橹挥羞@樣才能在肯定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)?？梢姡Y產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論下的企業(yè)集團(tuán)在本質(zhì)上是一個(gè)“資產(chǎn)組”，它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成，通過不同行業(yè),不同風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)。這一理論有助于說明“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略。（3）其他理論說明除上述兩種說明性理論以外，還存在其他的說明性理論。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論,壟斷理論,范圍經(jīng)濟(jì)理論,角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論——規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在技術(shù)水平不變的狀況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到肯定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本漸漸降低，出現(xiàn)要素酬勞遞增的現(xiàn)象。可見，隨著企業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，會(huì)帶來經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分工,協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過企業(yè)間的專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低成本，從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。壟斷理論——壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理及企業(yè)對(duì)壟斷利潤(rùn)的追求。由于企業(yè)可以通過提高產(chǎn)量來降低成本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢(shì)，小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中將破產(chǎn)或被并購(gòu)。而當(dāng)大企業(yè)取得其壟斷地位并對(duì)市場(chǎng)具有限制力的時(shí)候，壟斷利潤(rùn)因而產(chǎn)生。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場(chǎng)準(zhǔn)入”門檻，進(jìn)而強(qiáng)化大企業(yè)的市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)。范圍經(jīng)濟(jì)理論——范圍經(jīng)濟(jì)是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來的成本節(jié)約現(xiàn)象，比如，當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個(gè)企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨(dú)立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約，這就屬于范圍經(jīng)濟(jì)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司的先進(jìn)技術(shù),管理方式,經(jīng)營(yíng)信息等都可看作是一種“公共資源”，子公司增加對(duì)這些技術(shù),管理和信息等“共享運(yùn)用”并不削減母公司對(duì)這些生產(chǎn)要素的運(yùn)用，相反，對(duì)這些公共資源的共享激勵(lì)著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合，提升了集團(tuán)內(nèi)的范圍經(jīng)濟(jì)效益。角色缺失理論——針對(duì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體，理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團(tuán)能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從支配經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡進(jìn)行中，國(guó)家全部權(quán)的行使主體往往缺失，而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同時(shí)，探討表明，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決全部權(quán)缺失問題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績(jī)提高。3.簡(jiǎn)述相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)的主要表現(xiàn)。相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)。“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換。將專有技能,生產(chǎn)實(shí)力或者技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中去，從而共享優(yōu)勢(shì)；（2）降低成本。將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌。新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù)，從而共享資源價(jià)值。4.在企業(yè)集團(tuán)組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢(shì)有哪些？單一企業(yè)組織要集成,演化為企業(yè)集團(tuán)，必需有優(yōu)勢(shì)。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團(tuán)之中。一般認(rèn)為，母公司所需的組建有：1．資本及融資優(yōu)勢(shì)假如母公司沒有資本優(yōu)勢(shì)，組建集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢(shì)不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力（即存量資本實(shí)力），更重要的是其潛在通過市場(chǎng)進(jìn)行資本融通的實(shí)力（即將來資本實(shí)力）。因此，推斷母公司資本優(yōu)勢(shì)主要考慮母公司自身的存量資本實(shí)力和將來融資實(shí)力兩點(diǎn)。2．產(chǎn)品設(shè)計(jì),生產(chǎn),服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢(shì)對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā),設(shè)計(jì),選購(gòu) ,生產(chǎn),營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等實(shí)力，是做強(qiáng)做大集團(tuán)的根本保證。母公司只有具備上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，方可與被并入企業(yè)形成互補(bǔ)，從而形成真正意義的企業(yè)集團(tuán)。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價(jià)值性,不可復(fù)制性,排他性等根本特征。3．管理實(shí)力與管理優(yōu)勢(shì)管理實(shí)力是指母公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織,協(xié)調(diào),領(lǐng)導(dǎo),限制等實(shí)力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理實(shí)力，并漸漸形成一套有效的管理限制體系（管理優(yōu)勢(shì)），才有可能開展對(duì)并購(gòu)并“輸出管理”。須要留意的是，企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和實(shí)力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復(fù)合實(shí)力和優(yōu)勢(shì)。其中，資本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢(shì)則企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。5.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的價(jià)值管理活動(dòng)。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無(wú)論是在目標(biāo),戰(zhàn)略導(dǎo)向,管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)總部既是集團(tuán)股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)管理的經(jīng)營(yíng)單位，因此要最大限度地滿足集團(tuán)股東價(jià)值最大化愿望，這一愿望就是實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)整體價(jià)值最大化”；企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。（2）多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展針對(duì)企業(yè)集團(tuán)大多采納“母公司—子公司—孫公司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體也呈現(xiàn)“集團(tuán)總部—下屬成員企業(yè)”等多級(jí)化特征。同時(shí)，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財(cái)務(wù)管理權(quán)限,所擁有的決策權(quán)力,職能范圍大小也不盡相同的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能的分化與拓展：從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間存在著“上--下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系，上級(jí)對(duì)下級(jí)負(fù)有財(cái)務(wù)監(jiān)督,限制責(zé)任，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)有信息反饋,財(cái)務(wù)分析與報(bào)告義務(wù)，并形成立體化的財(cái)務(wù)管理格局。（3）財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置（如資金集中管理）,集團(tuán)融資,集團(tuán)擔(dān)保,企業(yè)股利政策,集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等，都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。（4）總部管理模式的集中化傾向企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展離不開有效的財(cái)務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一樣性并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢(shì)。在這里，財(cái)務(wù)管理“集中化”并不等于財(cái)務(wù)管理“集權(quán)制”，財(cái)務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度,管理體系的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理集中化是落實(shí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略,提高企業(yè)集團(tuán)資源配置效率的根本保障。（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系為更好地發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團(tuán)資源整合角度，集團(tuán)內(nèi)部“管理關(guān)系”須要超越“法律關(guān)系”，子公司,孫公司甚至更低級(jí)次的下屬成員單位，也可能因其重點(diǎn)性,戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“支配單列市”,“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團(tuán)內(nèi)部管理體制有助于提升集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度,集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的財(cái)務(wù)限制力度，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，但也有可能“引發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的沖突，增加集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的困難性。6.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。（1）企業(yè)集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)，其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U型結(jié)構(gòu),H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。其一，U型結(jié)構(gòu)(“總公司--分公司”型)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。其二，H型結(jié)構(gòu)(“母公司--子公司”型)H型結(jié)構(gòu)大體采納“母公司—子公司”這樣一種組織體制。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門。集團(tuán)總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強(qiáng)化母子公司的“目標(biāo)一樣”及應(yīng)有的管理互動(dòng)，妥當(dāng)平衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng),管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類集團(tuán)組織面臨的主要問題。其三，M型結(jié)構(gòu)(“母公司--事業(yè)部--工廠”型)M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制。在M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品,業(yè)務(wù),區(qū)域,客戶（市場(chǎng)）等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接限制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個(gè)獨(dú)立的法人，但卻擁有相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng)營(yíng)權(quán),管理權(quán)，作為受控的利潤(rùn)中心，要對(duì)其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì),選購(gòu) ,生產(chǎn)制造,營(yíng)銷,財(cái)務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。U型,M型及H型組織的優(yōu)劣比較組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣分析U型M型H型優(yōu)點(diǎn)1.總部管理全部業(yè)務(wù)2.簡(jiǎn)化限制機(jī)制3.明確的責(zé)任分工4.職能部門垂直管理1.產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確2.便于衡量各分部績(jī)效3.利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略4.總部強(qiáng)化集中服務(wù)1.總部管理費(fèi)用較低2.可彌補(bǔ)虧損子公司損失3.總部風(fēng)險(xiǎn)分散4.總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司5.便于實(shí)施分權(quán)管理不足1.總部管理層負(fù)擔(dān)重2.簡(jiǎn)單忽視戰(zhàn)略問題3.難以處理多元化業(yè)務(wù)4.職能部門的協(xié)作比較困難1.各分部間存在利益沖突2.管理成本,協(xié)調(diào)成本高3.分部規(guī)?？赡芴蠖焕谙拗?.不能有效地利用總部資源和技能扶植各成員企業(yè)2.業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性3.難以集中限制（2）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展其一，混合組織結(jié)構(gòu)不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺點(diǎn)，并適應(yīng)不同狀況。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往業(yè)務(wù)困難，因此多采納混合組織形式，即U型,H型,M型三種基本形式的混合狀態(tài)。其二，N型組織(網(wǎng)絡(luò)型組織)N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型,H型,M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看，N型組織是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，其主要特點(diǎn)是:組織原則是分散化,有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程,具有較大的敏捷性和對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)實(shí)力,密集的橫向交往和溝通。7.企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司,子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行。一般認(rèn)為，無(wú)論企業(yè)集團(tuán)選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在：（1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負(fù)責(zé)組織制定和監(jiān)督實(shí)施集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期規(guī)劃，同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的重大事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。（2）資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過投資,融資和產(chǎn)權(quán)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投資,兼并等方式經(jīng)營(yíng)子公司，調(diào)整重組集團(tuán)的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也包括在國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)融資，通過上市,配股,出售股權(quán),發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動(dòng)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理則包括對(duì)股權(quán)代表的管理及對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)變動(dòng)和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。（3）財(cái)務(wù)限制和管理功能。財(cái)務(wù)限制在是公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財(cái)務(wù)管控手段對(duì)集團(tuán)進(jìn)行的限制，包括預(yù)算管理,財(cái)務(wù)管理分析與財(cái)務(wù)預(yù)警,財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等等。財(cái)務(wù)限制與管理功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。（4）人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團(tuán)的重要資源，加強(qiáng)人力資源管理已成出資人,企業(yè)家的管理共識(shí)。集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)管理中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，通過集團(tuán)組織章程,集團(tuán)戰(zhàn)略,管理政策與制度等，為集團(tuán)整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào),有序運(yùn)行等確立行為規(guī)范。當(dāng)然，上述全部管理都應(yīng)基于集團(tuán)公司治理的框架之下。8.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其主要內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略,集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利,責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度支配。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以安排總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制,分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控實(shí)力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而這一體制的不足也特別明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依靠于總部決策與管控實(shí)力，依靠于其所擁有的決策與管控信息，而假如不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的主動(dòng)性；第三，降低應(yīng)變實(shí)力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依靠于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變實(shí)力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力,敏捷性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對(duì)子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色調(diào)而無(wú)市場(chǎng)化實(shí)質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)主要是：第一，有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理主動(dòng)性；第二，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)實(shí)力和管理彈性；第三，使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù)。而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)；第二，職能失調(diào)，即在肯定程度上激勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3）混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激發(fā)子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)建性，限制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)狀況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略,總部管理實(shí)力,公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司限制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭動(dòng)身，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延長(zhǎng)后“授予”的，它可“放”也可“收”。9.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略有哪些層次？企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分為三個(gè)級(jí)次，即集團(tuán)整體戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（1）集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)整體戰(zhàn)略又稱公司級(jí)戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。從管理角度，集團(tuán)整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一，明確企業(yè)集團(tuán)將來發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè),成熟產(chǎn)業(yè),擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展依次及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或路徑（如新建或并購(gòu)）；第三，清晰定義企業(yè)集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù)線,產(chǎn)品線，并對(duì)各業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行評(píng)估；第四，把控各業(yè)務(wù)線,產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第五，集中集團(tuán)資源（尤其是財(cái)務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線,產(chǎn)品線進(jìn)行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對(duì)戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線,產(chǎn)品線等的投資力度）；第六，對(duì)經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，調(diào)整或修正競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團(tuán)總部各職能部門（如人力,財(cái)務(wù),研發(fā),市場(chǎng)等）的職能戰(zhàn)略并進(jìn)行調(diào)整。（2）經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，選擇保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)策略。一般認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定具體戰(zhàn)略實(shí)施方案（行動(dòng)方案或舉措等），并對(duì)外部環(huán)境變化做出快速反應(yīng)；第三，統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出，并由總部,下屬經(jīng)營(yíng)單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實(shí)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，須要從企業(yè)集團(tuán)總部,經(jīng)營(yíng)單位等不同層面，就其各自的職能部門（如財(cái)務(wù),生產(chǎn),營(yíng)銷,人事,研發(fā)等）進(jìn)行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施路徑,規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內(nèi)的行動(dòng)支配，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；第二，提出并實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)；第三，與其他職能部門進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四，對(duì)下屬職能部門的工作方案進(jìn)行評(píng)估或提出建議，幫助其工作落實(shí)，并在職能部門的范圍內(nèi)進(jìn)行管理統(tǒng)籌。10.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面（包括投資,融資,集團(tuán)資金運(yùn)作等等）所作的總體部署和支配。在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健主義或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義,財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團(tuán)總部,集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)支配和運(yùn)作策略，包括投資與并購(gòu),融資支配與資本結(jié)構(gòu),財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合,股利政策等等。具體地說，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）：（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化集團(tuán)財(cái)務(wù)理念是公司理念,公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財(cái)務(wù)問題供應(yīng)根本性,導(dǎo)向性的價(jià)值推斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到肯定規(guī)模，應(yīng)有集團(tuán)獨(dú)特的財(cái)務(wù)理念與管理文化。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。（2）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)理念指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展所涉及的重大財(cái)務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財(cái)務(wù)政策與部署主要有：第一，企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)及增長(zhǎng)速度支配,規(guī)劃；第二，集團(tuán)內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃,預(yù)算；第三，集團(tuán)投資回報(bào)率要求；第四，集團(tuán)融資規(guī)劃；第五，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團(tuán)股利政策與規(guī)劃；第七，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系規(guī)劃；第八，集團(tuán)財(cái)務(wù)授權(quán)規(guī)劃；第九，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。（3）子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，它是總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略與行動(dòng)支配，主要解決既定財(cái)務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)的具體財(cái)務(wù)運(yùn)行策略問題。11.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)。作為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略重要組成部分，集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析,評(píng)估集團(tuán)內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有內(nèi)部因素和外部因素兩個(gè)方面：（1）內(nèi)部因素企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素主要包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略；行業(yè),產(chǎn)品生命周期及集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團(tuán)綜合財(cái)務(wù)實(shí)力等內(nèi)容。（2）外部因素企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán)境,財(cái)稅環(huán)境,業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和法律環(huán)境等。12.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型。從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略,收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。（1）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略也稱為主動(dòng)型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。由于企業(yè)集團(tuán)快速擴(kuò)張主要依靠于對(duì)外并購(gòu)方式，因此，擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)對(duì)外并購(gòu)事項(xiàng)所進(jìn)行的一系列規(guī)劃與支配。擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購(gòu)?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張速度的確定等重大決策事項(xiàng)。（2）收縮型投資戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)發(fā)展應(yīng)當(dāng)做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防衛(wèi)或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離,股份回購(gòu)和子公司出售等為主要實(shí)現(xiàn)形式，而作為一種戰(zhàn)略支配，可能還有其他財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)，如債務(wù)償還,減持子公司股份,收縮集團(tuán)業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)范圍,財(cái)務(wù)集權(quán)限制加強(qiáng)等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓,分立和管理層收購(gòu)為主要方式。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將采納此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求：第一，集團(tuán)總部依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略,自身經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長(zhǎng)，不急于冒進(jìn)；第二，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)穩(wěn)健，限制負(fù)債額度與負(fù)債比率,強(qiáng)調(diào)稅后利潤(rùn)留存與積累，主動(dòng)穩(wěn)妥地支持集團(tuán)投資規(guī)模的增長(zhǎng)；第三，慎重從事并購(gòu)?fù)顿Y，事先確定擬進(jìn)入并購(gòu)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)要求,標(biāo)準(zhǔn)，如資本酬勞率應(yīng)達(dá)到的“底線”等；第四，慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化,規(guī)?；瘧?zhàn)略；第五，依據(jù)集團(tuán)發(fā)展與市場(chǎng)變化等須要，對(duì)企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，而不進(jìn)行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。13.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的類型及特點(diǎn)。集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對(duì)融資戰(zhàn)略的影響。從集團(tuán)融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向看，集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融資戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略。（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著：第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。一般認(rèn)為，高杠桿即高風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也潛在