第二章項目及管理

工程項目管理第二章項目管理的組織與項目經(jīng)理基本內(nèi)容：1組織論的基本內(nèi)容2組織結(jié)構(gòu)模式3管理任務(wù)分工4管理職能分工5工作流程組織6工程項目結(jié)構(gòu)7工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)8建設(shè)項目管理規(guī)劃與建設(shè)項目組織設(shè)計2.1.1組織的概念1.組織的含義：一是指組織機構(gòu)；二是指組織行為。2.項目管理組織：包括組織建立、組織運行、組織協(xié)調(diào)組織論組織結(jié)構(gòu)模式組織分工工作流程組織線性組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)工作任務(wù)分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織3.組織論的基本內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系．而工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。1.職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用2.線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用3.矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用2.1.2項目組織形式1.職能組織結(jié)構(gòu)（1）直線式組織形式

項目管理組織中的各種職能均按直線排列，任何一個下級只接受唯一上級的指令。直線式組織形式的組織機構(gòu)簡單、隸屬關(guān)系明確，權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、職責(zé)分明、決策迅速；但對于項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求較高。比較適合于中小型項目。項目經(jīng)理班組…班組……項目經(jīng)理質(zhì)量進度成本…班組班組班組…（2）職能式組織形式（3）直線職能式組織形式

項目管理組織呈直線狀，既保持了直線式的統(tǒng)一指揮、職責(zé)明確等優(yōu)點，又體現(xiàn)了職能式的目標(biāo)管理專業(yè)化等優(yōu)點。但職能部門可能與指揮部門產(chǎn)生矛盾、信息傳遞線路較長。主要適用于中小型項目。項目經(jīng)理質(zhì)量進度成本…班組班組班組…2.矩陣式組織形式

項目管理組織由公司職能、項目兩套系統(tǒng)組成，并呈矩陣狀。矩陣式組織形式加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，體現(xiàn)了職能原則與對象原則的有機結(jié)合組織具有彈性、應(yīng)變能力強。但縱向、橫向的協(xié)調(diào)工作量大，可能產(chǎn)生矛盾指令，對于管理人員的素質(zhì)要求較高。主要適用于大型復(fù)雜或多個同時進行的項目。2.矩陣式組織形式

…公司經(jīng)理職能部門職能部門職能部門項目經(jīng)理A項目經(jīng)理C…項目經(jīng)理B施工企業(yè)××項目綜合事業(yè)部××地區(qū)事業(yè)部××專業(yè)事業(yè)部…項目甲項目乙項目A項目B項目Ⅰ項目Ⅱ3.事業(yè)部式組織形式在企業(yè)內(nèi)部按地區(qū)或工程類型而設(shè)立事業(yè)部,有利于延伸的經(jīng)營職能，提高企業(yè)應(yīng)變能力。但要求企業(yè)具有較強的約束機制和綜合管理能力。因此，主要適用于大型施工企業(yè)在一個地區(qū)有長期的市場或擁有多種專業(yè)施工能力。組織形式組織形狀優(yōu)點缺點使用對象直線式直線排列組織機構(gòu)簡單、隸屬關(guān)系明確，權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、職責(zé)分明、決策迅速對項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求較高比較適合于中小型項目職能式充分發(fā)揮了職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用容易產(chǎn)生矛盾的指令應(yīng)用較少直線職能式直線狀既保持了直線式的統(tǒng)一指揮、職責(zé)明確等優(yōu)點，又體現(xiàn)了職能式的目標(biāo)管理專業(yè)化易產(chǎn)生矛盾、信息傳遞線路較長適用于中小型項目組織形式組織形狀優(yōu)點缺點使用對象矩陣式矩陣狀加強了橫向聯(lián)系，體現(xiàn)了職能原則與對象原則的有機結(jié)合，組織具有彈性、應(yīng)變能力強縱向、橫向的協(xié)調(diào)工作量大，可能產(chǎn)生矛盾指令，對于管理人員的素質(zhì)要求較高主要適用于大型復(fù)雜項目或多個同時進行的項目事業(yè)部式有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能，提高企業(yè)應(yīng)變能力要求企業(yè)具有較強的約束機制和綜合管理能力大型企業(yè)在一個地區(qū)有長期的市場或擁有多種專業(yè)施工能力2.1.3施工項目管理組織形式的選擇

人員素質(zhì)高、管理基礎(chǔ)強，可以承擔(dān)復(fù)雜項目的大型綜合企業(yè)，宜采用矩陣式、事業(yè)部式組織形式；簡單項目、小型項目、承包內(nèi)容單一的項目，宜采用直線職能式或直線式組織形式；組織形式結(jié)合使用，如事業(yè)部式與矩陣式、直線職能式與事業(yè)部式，但不能將職能式與矩陣式混用，以免造成混亂。2.1.4項目組織的建立1.項目管理組織機構(gòu)的設(shè)置

確立目標(biāo)工作劃分檢查與反饋否機構(gòu)目標(biāo)設(shè)立服務(wù)設(shè)立部門按崗定人判斷目標(biāo)組織實施定職責(zé)授權(quán)分層次定制度確定機構(gòu)及職責(zé)確定人員及職權(quán)機構(gòu)運行2.設(shè)置項目管理的組織機構(gòu)應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：

目的性原則。精干高效原則。管理跨度適中原則。分工協(xié)作原則。分層統(tǒng)一原則。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。相對穩(wěn)定原則。執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則。2.2工程項目組織的特點及組織行為2.2.1工程項目組織的特點1.特點一次性類型多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜性變化性項目組織與企業(yè)組織之間關(guān)系復(fù)雜性2.2工程項目組織的特點及組織行為2.2.1工程項目組織的特點2.建設(shè)工程項目組織的特點目的性強制性臨時組合性復(fù)雜性制約性特殊關(guān)系性彈性和可變性臨時性2.2工程項目組織的特點及組織行為2.2.2工程項目組織行為以下情況：一般問題業(yè)主的行為問題承包商的組織行為問題項目管理者的行為問題探究：項目組織形式的選擇與發(fā)展2.2項目經(jīng)理責(zé)任制2.2.1項目經(jīng)理與項目經(jīng)理責(zé)任制1.項目經(jīng)理：項目經(jīng)理是施工企業(yè)法人代表在施工項目中派出的全權(quán)代理。

法人監(jiān)理機構(gòu)——一票否否決權(quán)項目經(jīng)理的任務(wù)(1)確定項目管理組織機構(gòu)(2)確定管理總目標(biāo)和階段目標(biāo)(3)及時、適當(dāng)?shù)刈鞒鲰椖抗芾頉Q策(4)協(xié)調(diào)本組織機構(gòu)與各協(xié)作單位之間的協(xié)作配合 及經(jīng)濟、技術(shù)關(guān)系(5)建立完善的內(nèi)部和外部信息管理系統(tǒng)2.項目經(jīng)理的基本素質(zhì)要求

（一）品行素質(zhì)（二）能力素質(zhì)

（1）決策能力（2）組織能力（3）創(chuàng)新能力（4）協(xié)調(diào)與控制能力（5）激勵能力（6）社交能力（三）知識素質(zhì)（四）身心素質(zhì)2.3.2項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利項目經(jīng)理的主要職責(zé)是：搞好工程施工現(xiàn)場的組織管理和協(xié)調(diào)工作；控制工程成本、工期和質(zhì)量；按時竣工交驗。

項目經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)限：(1)參與投標(biāo)和簽訂施工合同(2)經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部(3)根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，決定資金的投入和項目經(jīng) 理部的計酬(4)在授權(quán)范圍內(nèi)，行使采購權(quán)(5)根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，選擇、使用作業(yè)隊伍(6)主持項目經(jīng)理部工作，組織制定各項管理制度(7)根據(jù)授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與施工項目管理有關(guān)的內(nèi)部與 外部事項項目經(jīng)理應(yīng)享有以下利益⑴獲得基本工資、崗位工資和績效工資⑵除按“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”可獲得物質(zhì)獎勵外，還可獲得表彰、記功、優(yōu)秀項目經(jīng)理等榮譽稱號⑶考核和審計，未完成“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”確定的項目管理責(zé)任目標(biāo)或造成虧損的，應(yīng)按其中有關(guān)條款承擔(dān)責(zé)任，并接受經(jīng)濟或行政處罰。2.3.3項目經(jīng)理的選配1．項目經(jīng)理的申請與考核

根據(jù)《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》的有關(guān)規(guī)定，我國項目經(jīng)理的資質(zhì)分為一、二、三、四級。2．建造師執(zhí)業(yè)資格制度

建造師分為一級建造師和二級建造師，并主要擔(dān)任建設(shè)工程施工的項目經(jīng)理或從事其他施工活動的管理工作。

3．英國的皇家特許建造師執(zhí)業(yè)資格英國皇家特許建造師學(xué)會（CIOB）

4．我國項目經(jīng)理的選配目前，我國選配項目經(jīng)理的方式主要有以下三種：⑴競爭聘任制⑵經(jīng)理委任制⑶基層推薦、內(nèi)部協(xié)商制未來的項目經(jīng)理需要什么???-------有效的項目管理思維方式導(dǎo)引部分

項目管理如此成功項目管理又如此失敗成功與失敗帶來的啟示主要內(nèi)容一、什么是項目二、項目的特征三、項目對企業(yè)的價值四、企業(yè)應(yīng)用項目管理的必要性五、導(dǎo)致項目管理失效的原因分析六、項目管理的實質(zhì)分解七、對項目管理的思維方式作出總結(jié)八、項目管理工具演示項目管理如此成功1.埃及金字塔,羅馬圣彼得大教堂。2.1917年，亨利甘特發(fā)明了著名的甘特圖，使項目經(jīng)理按日歷制作任務(wù)圖表，用于日常工作安排。3.1957年，杜邦公司將關(guān)鍵路徑法（CPM）應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時。成功說明什么？有效性4.1958年，在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，應(yīng)用計劃評審技術(shù)（PERT），將項目任務(wù)之間的關(guān)系模型化，將設(shè)計完成時間縮短了2年。６.60年代著名的阿波羅登月計劃，采用了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)使此耗資300億美圓、2萬家企業(yè)參加、40萬人參與、700萬個零部件的項目順利完成。項目管理又如此失敗福州長樂國際機場：投資近30億元，目前客流量和郵貨量只達到設(shè)計規(guī)模的1／3，航站樓和生活區(qū)大量閑置，運營5年累計虧損已11億元。川東天然氣氯堿工程：概算近30億元，1994年開工，1997年因資金缺乏停建，1998年下馬，耗費資金13．2億元，清欠還債還需4．5億元，3000多人的移民問題難以解決。1994～2000年項目成功/失敗情況調(diào)查失敗的原因項目化思維方式項目管理又如此失敗輕松一下：軟件項目小笑話成功、失敗帶來的啟示國際項目管理協(xié)會(IPMP)主席AdeshJain于1999年在瑞典項目管理學(xué)會關(guān)于“為什么項目意識是競爭力的關(guān)鍵”研討會上正式提出項目思維這一概念并指出：項目管理的工具固然重要,但項目管理的核心應(yīng)該是項目思維，這才是項目管理的根本。推行項目管理的根本目的是讓人人建立一種項目化思維的方式，而不是人人學(xué)會使用那些貌似包治百病的工具。一、什么是項目活動分為:永續(xù)經(jīng)營活動:以重復(fù)性勞動為主要特征項目:以非重復(fù)性勞動為主要特征項目無處不在,已經(jīng)成為一種生存方式.二、項目的特征

1．項目的一次性。需求識別指定項目經(jīng)理啟動項目確認計劃項目步驟實施項目計劃控制項目過程項目活動收尾項目生命周期的一般劃分方式二、項目的特征

2.項目的獨特性:時間、地點、內(nèi)外部條件

3.目標(biāo)的特定性：過程目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)

4.制約性：時間、費用、質(zhì)量、人力、技術(shù)、信息、物資以及環(huán)境等方面5.項目的不確定性6.項目組織的臨時性和開放性7.成果的不可挽回性項目結(jié)果具有不可逆轉(zhuǎn)性，一旦出現(xiàn)失誤，很難有糾正的機會。項目必須確保成功。

總結(jié):項目的特征一次性項目的獨特性目標(biāo)的特定性制約性不確定性臨時性和開放性不可挽回性三、項目對企業(yè)的價值（一）項目是企業(yè)成長的推動力（二）項目是企業(yè)合理使用外部資源的必要平臺（三）自然解決管理人員能上不能下的問題項目日常工作項目日常工作項目日常工作企業(yè)進步項目與日常工作對企業(yè)成長的作用（一）項目是企業(yè)成長的推動力199019911992199319941995199619971998199920002001WindowsNTWindows3xWindows95WindowsNTworkstationWindows98WindowsMeWindows2000

ProfessionalWindowsxpHomeEditionWindowsxp

ProfessionalDescendedfromDOS,Windows1.0－3.11,AndWindows9xDescendedfromWindowsNTWindows操作系統(tǒng)完成時間線（二）項目為企業(yè)合理使用外部資源提供平臺企業(yè)保持領(lǐng)先必須做到：將擁有最新技能和知識的人據(jù)為己有。實現(xiàn)不可能：

1.企業(yè)的代價太大；

2.人才的知識和技能也會老化；

3.沒有價值時無處安身。解決的辦法：只求所用，不求所有。項目開工時來，結(jié)束時走（三)自然解決管理人員

能上不能下的問題固有管理的頑癥：帕金森綜合癥整治的靈丹妙藥：項目管理總結(jié)項目對企業(yè)的價值表現(xiàn)在以下五個方面：

1.項目是企業(yè)成長的推動力；2.項目是企業(yè)合理使用外部資源的必要平臺3.自然解決管理人員能上不能下的問題四、企業(yè)應(yīng)用項目管理的必要性分析現(xiàn)今的環(huán)境具有以下特點：企業(yè)步入“終結(jié)者時代”過去成功的經(jīng)驗也許是最可怕的非重復(fù)性的事情才能提高企業(yè)價值

客戶隨時離你而去企業(yè)正在向知識型企業(yè)轉(zhuǎn)變速度是決勝條件（一）企業(yè)步入朝不保夕的“終結(jié)者”時代企業(yè)無法避免的兩件事：競爭、死亡各企業(yè)大打價格戰(zhàn)世界大型企業(yè)相繼陷入困境企業(yè)的壽命低于一個人的職業(yè)年限企業(yè)員工更應(yīng)該忠誠于自己的職業(yè)（二）過去成功的經(jīng)驗也許是最可怕的

《草帽新說》在商業(yè)環(huán)境瞬息萬變的今天，企業(yè)或者個人如果仍然墨守以前成功的經(jīng)驗，把它們當(dāng)作包打天下的常識，其結(jié)果必然是自取滅亡（三）非重復(fù)的事情才能提高企業(yè)的價值（四）客戶隨時離你而去其他感覺質(zhì)量價格搬遷死亡棄你而去的原因比例（%）（五）企業(yè)正在向知識型企業(yè)轉(zhuǎn)變制造型企業(yè)知識型企業(yè)低對顧客的適應(yīng)程度高大型小型生產(chǎn)性創(chuàng)造性層級管理機變管理人員密集知識密集教育程度低教育程度高生產(chǎn)有規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)無規(guī)模經(jīng)濟性無形資產(chǎn)有規(guī)模經(jīng)濟性速度是決勝條件為什么產(chǎn)品會積壓。企業(yè)要生存，必須做到必須放棄以前成功的經(jīng)驗，必須去做好那些非重復(fù)性的事情，必須去適應(yīng)每一個客戶的需求，必須將自己變成一個知識型企業(yè)，必須快速。

這些，惟有搞好項目管理才能做到。五、導(dǎo)致項目管理失效的原因分析項目管理諺語

如果你沒有參加項目，那么你多半是在做一些費力不討好而且枯燥無味的重復(fù)性工作。但是，如果你參加了一個項目，日子就更難過了，你會覺得干一件費力不討好而且枯燥無味的重復(fù)性工作是多么令人向往。做一個項目管理的小游戲，失敗的原因如下：1.指令不清晰2.目標(biāo)不明確3.沒有過程監(jiān)控4.缺乏工具5.閉眼作業(yè)6.缺乏激勵克服以上缺陷需做到：設(shè)定目標(biāo)，滿足需要，這是項目管理的實質(zhì)。（5）閉眼作業(yè)。企業(yè)信息溝通中存在的“信息孤島”六、項目管理的實質(zhì)分解

（一）設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)需要滿足SMARTSMART原則：目標(biāo)必須是具體的（specific）、有針對性的；可衡量的（measurable）,即可檢驗?zāi)繕?biāo)的實現(xiàn)程度，或有檢測目標(biāo)實現(xiàn)的方法；可達到的（Attainable）；相關(guān)的（Relevant），即目標(biāo)一定要與企業(yè)的商業(yè)目的等相關(guān)，要與完成目標(biāo)的人相關(guān)；有時間限度的（Time-bound），即必須設(shè)定目標(biāo)的完成時間、檢測時間和開始啟動時間。

設(shè)定目標(biāo)還需要：達成一致（二）滿足需要

滿足利益相關(guān)者的需要企業(yè)供應(yīng)商政府顧客投資者債權(quán)人員工信息與規(guī)范資金資金貨物資金貨物資金勞動資金資金資金資金七、對項目管理的思維方式作出總結(jié)首先把它看作項目，條件是它具有項目的7個特征；接著用SMART設(shè)定目標(biāo)，分析利益相關(guān)者，并保證這些人都對目標(biāo)有一致的愿景；最后，你就去做吧，滿足利益相關(guān)者作為最終的目的。項目管理工具的演示感謝大家！wx-bb@163.com

王鑫

中國項目經(jīng)理人才的總需求是35萬名，發(fā)展也只是近10年，且我國在2004年才設(shè)立了的項目管理碩士的教育，而在中國發(fā)展最早、人數(shù)最多的MBA雖然每年的產(chǎn)出量已達到了3000人，但仍然遠遠不能滿足市場的急切需求。所以項目經(jīng)理在我國還是供小于求的狀況。背景之項目經(jīng)理的供需現(xiàn)狀

項目管理發(fā)展到今天，已經(jīng)融入到了很多的產(chǎn)業(yè)。且美國《財富》雜志預(yù)測，項目管理將成為21世紀的首選職業(yè)。隨著項目管理的發(fā)展，作為項目管理的核心人物----項目經(jīng)理，肯定會在未來成為朝陽的職業(yè)。背景之項目經(jīng)理的發(fā)展前景

項目管理的概要

項目管理的崗位簡介

項目經(jīng)理

晉升途徑、工作環(huán)境及狀況項目人力資源管理

主要城市及各學(xué)歷的薪酬對比目錄項目與項目管理的概要

項目的定義：指那些作為管理的對象，按限定時間、費用和質(zhì)量標(biāo)準完成的一次性任務(wù)。

PMI對項目管理的定義：是指“在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望。

來源：美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute—PMI)項目管理的崗位圖簡介設(shè)計協(xié)調(diào)部合約采購部施工管理部副經(jīng)理、總工項目經(jīng)理資料管理部合約采購部現(xiàn)場經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的挑選、培養(yǎng)及認證考試項目經(jīng)理的素質(zhì)要求與具備技能項目經(jīng)理的權(quán)利與作用項目經(jīng)理的內(nèi)容項目經(jīng)理的定義項目經(jīng)理的定義

1.從職業(yè)角度，是指企業(yè)建立以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心，對建設(shè)工程實行質(zhì)量、安全、進度、成本、環(huán)保管理的責(zé)任保證體系和全面提高工程項目管理水平設(shè)立的重要管理崗位。2.就業(yè)角度，指受企業(yè)法人代表人委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者，是企業(yè)法定代表在工程項目上的代表人。案例項目經(jīng)理的職責(zé)

1.在技術(shù)、費用和時間特定的前提下，利用組織中現(xiàn)有資源制造出最終產(chǎn)品或取得成果。

2.以顧客的合同為基礎(chǔ)，完成項目的利潤目標(biāo)。

3.當(dāng)技術(shù)、費用或時間目標(biāo)達不到時，向貫層主管匯報。

4.為保證達到目標(biāo)作出必要的決策。項目經(jīng)理的職責(zé)

5.如果目標(biāo)達不到而合同容許，建議結(jié)束項目或改變方法。

6.和顧客、上級主管和職能主管共同商議選擇開展項目的最佳方案。

7.在時間和費用約束下，和不同的職能部門協(xié)調(diào)工作程序。項目經(jīng)理的權(quán)利項目經(jīng)理的權(quán)利BECDA

財權(quán)人事權(quán)生產(chǎn)指揮權(quán)設(shè)備、物資、材料的采購與控制權(quán)技術(shù)決策權(quán)項目經(jīng)理的作用DBC橋梁和紐帶作用反饋和控制作用

組織、管理作用履行合同作用A項目經(jīng)理的九大素質(zhì)要求1.較強的技術(shù)背景2.成熟的人格3.講求實際4.和高層主管保持良好關(guān)系5.使項目成員保持振奮6.在幾個不同的部門工作過7.臨危不懼8.具有創(chuàng)新思維9.把完成任務(wù)放在第一位項目經(jīng)理的三大技能

概念技能專業(yè)技能人際關(guān)系技能1、發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的能力2、制定決策的能力3、靈活應(yīng)變的能力1、溝通能力2、交際能力3、激勵能力4、協(xié)調(diào)能力1、項目管理工具和技巧的知識2、相關(guān)專業(yè)與技術(shù)的知識項目經(jīng)理的選擇

項目經(jīng)理一般應(yīng)具備大學(xué)或?qū)？乒こ碳夹g(shù)教育的知識層次，具有一定的施工管理經(jīng)驗的人。可以是工程師、經(jīng)濟師及有專業(yè)特長的工程管理技術(shù)人員中。選擇時堅持的原則：1.選擇的方式要科學(xué)，選擇適合的人擔(dān)當(dāng)，要做到人崗匹配。2.人選必須進行條件評估。即對學(xué)歷、水平、經(jīng)歷、能力、業(yè)績進行定性分析和能力、專業(yè)、興趣和個性等進行定量考核、評估。項目經(jīng)理的培養(yǎng)

1.項目管理基本知識培訓(xùn)（重點學(xué)習(xí)項目管理的規(guī)律、管理思想、管理組織機構(gòu)、管理程序以及項目談判與合同、項目控制等理論知識）

2.項目管理技術(shù)培訓(xùn)（重點是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與項目計劃管理、項目預(yù)算及成本控制、項目合同管理、項目組織理論、項目協(xié)調(diào)技術(shù)、行為科學(xué)、系統(tǒng)工程、價值工程及項目管理信息系統(tǒng)）培訓(xùn)的方法經(jīng)驗交流案例解剖模擬訓(xùn)練M1M2M4M3

講授案例項目經(jīng)理的認證考試中國：

CPMP------中國項目管理師具有廣泛的認可度和專業(yè)權(quán)威性，代表了我國政府對項目管理專業(yè)從業(yè)人員資格認證的最高水平。

等級：項目管理員助理項目管理師項目管理師高級項目管理師項目經(jīng)理的認證考試美國：

1.PMP---------指項目管理專業(yè)人員資格認證，是由美國項目管理協(xié)會ProjectManagementInstitute(PMI)發(fā)起的）。

報考條件：大學(xué)學(xué)歷至少具有4500小時的項目管理經(jīng)驗，并且在申請之日前6年內(nèi)，累計項目管理月數(shù)至少達36個月（單獨的的36個月）。

2.CAPM--------是指項目管理專業(yè)助理師資格認證，也是由美國項目管理協(xié)會

項目經(jīng)理的認證考試國際：

IPMP-------國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證

是國際項目管理協(xié)會簡稱IPMA在全球推行的四級項目管理專業(yè)資質(zhì)認證體系的總稱。IPMP是一種對項。目管理人員知識、經(jīng)驗和能力水平的綜合評估證書。

四個等級：A級高級項目經(jīng)理

B級項目經(jīng)理

C級項目管理專家

D級項目管理專業(yè)人員

項目經(jīng)理的晉升途徑Step1Step2Step3

技術(shù)人員、行政管理人員、專職項目管理人員項目副經(jīng)理、項目總工、各部主管等step4項目經(jīng)理總經(jīng)理1.工作地點：辦公室、廠房、戶外等2.工作壓力比較大，休息的時間短3.可能多個項目同時進行項目經(jīng)理的工作環(huán)境與工作狀況項目經(jīng)理主要城市的薪酬對比北京5935廣州7276深圳9213珠海6198上海6694

天津5036青島4044南京5197

成都5276重慶6190

（單位：元/月）項目經(jīng)理各學(xué)歷的薪酬對比單位：元/年專業(yè)鏈接----項目人力資源管理的內(nèi)容專業(yè)鏈接----項目人力資源管理的內(nèi)容1.項目人力資源規(guī)劃：

包括：項目規(guī)劃項目組織設(shè)計項目組織崗位與工作分析項目組織中的工作設(shè)計人員配置管理計劃專業(yè)鏈接----項目人力資源管理的內(nèi)容2.項目人員的獲得與配置：獲得方法：內(nèi)部招聘和外部招聘心里測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等配備原則：人崗匹配原則專業(yè)鏈接----項目人力資源管理的內(nèi)容3.項目團隊的開發(fā)建設(shè)：包括：項目人員的培訓(xùn)項目人員的績效考核項目人員的激勵項目團隊的文化建設(shè)項目團隊的溝通和協(xié)調(diào)專業(yè)鏈接----項目人力資源管理的內(nèi)容

4.項目團隊的控制：

團隊成員的工作績效的跟蹤評價及結(jié)果反饋包括團隊管理中問題的解決

制定人力資源變更計劃

案例分析1.管理任務(wù)分工－分解表PM-B000招投標(biāo)階段項目管理的任務(wù)備注PM-B1000招投標(biāo)階段的投資控制

PM-B1010審核概算和施工圖預(yù)算(概算和預(yù)算由設(shè)計單位負責(zé)編制)

PM-B1020審核招標(biāo)文件和合同文件中有關(guān)投資的條款

PM-B1030審核、分析各投標(biāo)單位的投標(biāo)報價

PM-B1040定期向業(yè)主提交投資控制報告

PM-B1050參加評標(biāo)及合同談判

PM-B2000招投標(biāo)階段的進度控制

PM-B2010編制施工總進度規(guī)劃，并在招標(biāo)文件中明確工期總目標(biāo)

PM-B2020審核招標(biāo)文件和合同文件中有關(guān)進度的條款

PM-B2030審核、分析各投標(biāo)單位的進度計劃

PM-B2040定期向業(yè)主提交進度控制報告

PM-B2050參加評標(biāo)及合同談判

2.管理任務(wù)分工－分工表工作部門工作任務(wù)項目經(jīng)理部投資控制部進度控制部質(zhì)量控制部合同管理部信息管理部3.管理職能分工－五個職能提出問題籌劃決策執(zhí)行檢查-提出解決問題的多個可能的方案-對可能方案進行比較-從多方案中選擇-執(zhí)行決策-決策是否執(zhí)行-決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的問題4.管理職能分工－四個職能分工表P-籌劃D-決策E-執(zhí)行C-檢查5.工作流程組織－流程的類型投資控制工作流程圖進度控制工作流程圖質(zhì)量控制工作流程圖合同管理工作流程圖信息管理工作流程圖設(shè)計的工作流程圖施工的工作流程圖物資采購的工作流程圖6.工作流程組織－設(shè)計變更流程工作流程圖反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系7.工程項目結(jié)構(gòu)項目結(jié)構(gòu)圖ProjectDiagram或者WBS-workbreakdownstructure××住宅樓地基與基礎(chǔ)工程樁基工程基坑支護工程土方工程地下室砼工程屋面工程門窗工程室內(nèi)砌筑裝飾工程室外總體上部結(jié)構(gòu)工程裙房結(jié)構(gòu)工程裙房屋頂結(jié)構(gòu)主樓4-19層主樓20層主樓1-3層主樓屋頂結(jié)構(gòu)外墻裝飾工程外墻涂料玻璃幕墻外墻石材廣州(新)白云國際機場工程飛行區(qū)工程航站區(qū)工程航管工程航油工程貨運、食品工程郵電通訊系統(tǒng)信息系統(tǒng)航空公司基地工程配套系統(tǒng)設(shè)施工程其它工程平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪機位平行滑行道跑道助航燈光其它設(shè)施停車場旅客航站樓站坪調(diào)度中心進場路環(huán)境水池、綠化其它設(shè)施航管樓、塔臺航管雷達終端系統(tǒng)其它設(shè)施雷達工程站坪自動加油系統(tǒng)機場使用油庫航空加油站其它設(shè)施倉儲設(shè)施機務(wù)維修行政辦公設(shè)施其它設(shè)施其它設(shè)施貨運站航空配餐樓航運業(yè)務(wù)樓機務(wù)維修設(shè)施場務(wù)設(shè)施綠化生態(tài)系統(tǒng)防汛處淤設(shè)施供冷供熱供氣系統(tǒng)供水供電系統(tǒng)排水系統(tǒng)道路橋梁行政生活設(shè)施其它設(shè)施廣州(新)白云國際機場項目組織結(jié)構(gòu)圖廈門國際會展中心一期工程項目結(jié)構(gòu)廈門國際會展中心首期工程10000室外總體13000主樓11000輔樓12000一層11200地下室11100二層11300三層11400四層11500設(shè)備層11600五層11700展覽空間11210展覽支援11220大堂11230設(shè)備用房11240其他11250>15m凈高展示廳1121110m凈高展示廳112127.5m凈高展示廳11213第一層建設(shè)分期第二層單體建筑組成第三層樓層第四層空間功能分區(qū)第五層房間廈門國際會展中心首期工程項目結(jié)構(gòu)分解編碼表8.工程項目結(jié)構(gòu)－項目結(jié)構(gòu)編碼為基礎(chǔ)的進度編碼綜合編碼系統(tǒng)計劃平面編碼