初做管理ABC學(xué)習材料

管理者必備知識與技能

——初做管理ABC

中華英才網(wǎng)人才研究中心張廷文主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責與工作重點管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團隊建設(shè)優(yōu)秀團隊的主要特征團隊形成過程員工激勵沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績效與目標管理績效的考核與管理目標的來源與確定計劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績效輔導(dǎo)溝通式的績效考核本次培訓(xùn)期望達到的目標交流思想：形成基本的管理理念探討方法：掌握基本知識與工具發(fā)現(xiàn)問題：反思實際工作中不足尋找對策：相互借鑒他人的經(jīng)驗世界上最寶貴、性價比最高的東西是什么？競賽型的學(xué)習1、按功能分團隊2、團隊自我介紹：組名、成員、宗旨或口號3、競賽規(guī)則：主動性、質(zhì)量、效率、廣泛參與貢獻與創(chuàng)新4、優(yōu)勝組與優(yōu)勝個人：總分數(shù)星星5、遲到？6、手機響與接手機？度過一個團結(jié)、緊張、嚴肅、活潑的學(xué)習型周末對管理者任務(wù)與角色的認識（歷史沿革）5項管理活動計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制亨利-法約爾(HenriFayol)1949管理者的三個角色人際關(guān)系：形象代表、領(lǐng)導(dǎo)、溝通聯(lián)絡(luò)信息交流：監(jiān)控進程、傳達指示、對外發(fā)言決策人：開拓創(chuàng)新、應(yīng)付變化與干擾、分配資源、談判亨利-明茨伯格(HenryMintzberg)5項職責確定目標、組織分工、激勵溝通、績效評估、人員發(fā)展彼得-杜拉克(PeterDrucker)1974

主管在企業(yè)中的地位決策層主管層營運基層承上啟下公司里最能干的精英集團—1998年美國《管理者》雜志決定公司整體目標的實現(xiàn)基層員工將自己的前途寄予主管

–1998年香港大學(xué)研究結(jié)果上級對主管的10點要求1、理解上級希望做哪些事，并能就此與員工溝通2、監(jiān)督工作進行，確保按期望的方式和進度完成任務(wù)3、能夠準確地向上匯報4、愿意與其它部門合作，使摩擦降低到最低限度5、對部門內(nèi)發(fā)生的問題有控制能力，盡量不使問題升級6、保持員工的士氣，使他們創(chuàng)造最佳業(yè)績，并保證紀律7、比任何人都更了解部門整體工作情況8、培訓(xùn)員工，使之更富效率，更易接受新的體制和程序9、培養(yǎng)員工，使他們獲得更好的職務(wù)和晉升的機會10、為部門內(nèi)發(fā)生的所有情況承擔責任下屬對主管的8點期望1、對“做什么”及“何時做”有清楚、明確的指示，并且對完成任務(wù)有充分支持2、規(guī)章制度公平合理，并且一視同仁3、工作負擔分配合理4、有持續(xù)跟進的培訓(xùn)計劃5、必要時愿意代表員工向上級反映員工想法6、愿意向上級通報員工的出色表現(xiàn)7、愿意傾聽員工心聲，接受他們的合理意見和建議，并總是對員工反映的情況表現(xiàn)出興趣8、充分信任員工的能力和工作意愿管理者的職責與工作重點1、寫出你目前的職責：4——6條；2、按“根據(jù)***；做什么***；得到***。的三段論格式；3、實際工作覆蓋率95%以上；4、各項職責相對獨立；5、針對毎項職責寫出衡量標準；講明為什么。職責示例（*公司銷售主管）

銷售主管應(yīng)負責任衡量標準1根據(jù)區(qū)域銷售目標分解銷售任務(wù)，與下屬討論制定銷售計劃、執(zhí)行策略與措施，指導(dǎo)下屬進行業(yè)務(wù)推廣，監(jiān)控任務(wù)達成情況，分析偏差原因并及時指導(dǎo)改進，確保銷售目標完成。銷售計劃完成率回款率2指導(dǎo)下屬收集信息、評估客戶資信及對公司重要程度，審批客戶資信額度，并隨時跟蹤資信使用情況，確保處于正常范圍；每月分析下屬應(yīng)收帳反饋信息，指導(dǎo)下屬提高回款技能，確保貨款順利回收回款完成率回款周期3指導(dǎo)下屬收集、分析市場信息，評估市場容量、潛力、競爭態(tài)勢與渠道狀況，進行市場規(guī)劃并報批，結(jié)合公司政策制定靈活的市場推廣和銷售策略并執(zhí)行，市場規(guī)劃與運作。市場目標完成率，市場覆蓋增長率，關(guān)鍵產(chǎn)品市場占有率4保持與重要客戶的良好溝通，協(xié)助下屬協(xié)調(diào)資源進行客戶維護，評價當?shù)乜蛻羟澜ㄔO(shè)狀況并根據(jù)公司銷售策略進行調(diào)整，敦促公司相關(guān)部門快速響應(yīng)客戶意見、建議與投訴，持續(xù)提高客戶滿意度；客戶關(guān)系與渠道建設(shè)。渠道覆蓋率；客戶滿意度；5根據(jù)業(yè)務(wù)增長趨勢與投入產(chǎn)出，提出人員需求并協(xié)助招聘；通過各業(yè)務(wù)過程的操作指導(dǎo)與目標績效管理，提升員工業(yè)務(wù)能力與績效水平；并以身作則地傳遞公司文化，提高團隊競爭/戰(zhàn)斗力。團隊建設(shè)業(yè)務(wù)增長率投入產(chǎn)出比6根據(jù)公司費用政策，指導(dǎo)下屬了解銷售重點，評估客戶資源需求，制訂預(yù)算使用計劃，確定費用開銷方式，合理協(xié)調(diào)、分配公司資源，并審核費用使用合理性，提高投入產(chǎn)出比。資源協(xié)調(diào)預(yù)算指標完成率基層管理者最重要的五項任務(wù)

職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度資源有效利用任務(wù)管理團隊建設(shè)流程執(zhí)行第一單元任務(wù)管理要素1制定組織實施指導(dǎo)和控制要素2要素3要素4績效改進基層管理者最重要的五項任務(wù)第二單元團隊建設(shè)要素1、2、3內(nèi)部工作關(guān)系要素4外部工作關(guān)系氛圍營造有效溝通干部培養(yǎng)基層管理者最重要的五項任務(wù)第三單元流程執(zhí)行要素1要素2執(zhí)行實施、優(yōu)化基層管理者最重要的五項任務(wù)第四單元資源的有效利用要素1要素2環(huán)境的建立、保持和維護文檔管理要素3信息的搜集與提供基層管理者最重要的五項任務(wù)第五單元職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度要素1要素2工作態(tài)度職業(yè)素養(yǎng)基層管理者最重要的五項任務(wù)主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責與工作重點管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團隊建設(shè)優(yōu)秀團隊的主要特征團隊形成過程員工激勵沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績效與目標管理績效的考核與管理目標的來源與確定計劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績效輔導(dǎo)溝通式的績效考核寫出管理者最重要的五個角色毎組內(nèi)部溝通，時間10分鐘；選一人發(fā)言：時間不超過3分鐘；毎個角色進行解釋，并舉例；按重要性排序；一輪發(fā)言完畢可以補充；管理者的角色（問卷）團隊工作目標的承擔者：通過他人完成工作任務(wù)；教練與業(yè)務(wù)專家：幫助員工提高知識、技能、思想水平溝通者：上情下達、下情上達；詮釋制度、反映想法；彈簧：制度與員工、氛圍營造；協(xié)調(diào)者：激發(fā)者：員工鼓勵，積極性的調(diào)動；服務(wù)者：公司、客戶、員工醫(yī)生：診斷員工工作、思想上問題，進行疏導(dǎo)、解決垃圾桶：聆聽員工抱怨；兄長：關(guān)心愛護員工，幫助解決個人困難與問題；管理者最重要的五個角色團隊工作目標與責任的承擔者；業(yè)務(wù)專家與教練：幫助員工提高知識、技能、思想水平溝通與協(xié)調(diào)者：上情下達、下情上達；詮釋制度、反映想法；起到彈簧與鼓勵的作用：服務(wù)者：對公司、客戶、員工服務(wù)，超醫(yī)生、兄長與垃圾桶作用；還有資源的協(xié)調(diào)與提供；監(jiān)督者：通過他人完成工作任務(wù)；領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、獨立貢獻者領(lǐng)導(dǎo)者指引方向面向長遠挑戰(zhàn)現(xiàn)狀開拓創(chuàng)新做對的事關(guān)心是什么為什么

管理者貫徹執(zhí)行面對眼前接受現(xiàn)狀把事做對忠實可靠關(guān)心怎么做何時做

獨立貢獻者做好本職工作深入鉆研業(yè)務(wù)完成挑戰(zhàn)目標約束激勵自我嚴格履行職責關(guān)心做到了嗎還能更優(yōu)嗎？向上發(fā)展、向下延伸！骨干員工與管理者身體力行、事必躬親、嚴格執(zhí)行、有效監(jiān)控、誠信服從,中基層管理者必須具有強烈的績效導(dǎo)向，圍繞提高公司核心競爭力這一目標，嚴謹做實。基層管理者任職評價的核心要求道家、儒家、法家主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責與工作重點管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團隊建設(shè)優(yōu)秀團隊的主要特征團隊形成過程員工激勵沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績效與目標管理績效的考核與管理目標的來源與確定計劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績效輔導(dǎo)溝通式的績效考核基層管理者必備知識技能角色定位與技能類型各種管理技能技術(shù)水平人際交往能力決策能力基層主管中層管理者高層管理者職業(yè)養(yǎng)成：柯維高效能人士的7個習慣1.Beproactive積極主動2.Beginwiththeendinmind以終為始3.Putfirstthingsfirst要事第一4.Thinkwin/win雙贏思維5.Seekfirsttounderstand,thentobe

understood知彼解己6.Synergize統(tǒng)合綜效7.Sharpenthesaw

不斷更新職業(yè)素養(yǎng)的構(gòu)成外在風度：儀表穿著、談吐、舉止、態(tài)度內(nèi)在修養(yǎng)：工作表現(xiàn)：能力、態(tài)度、業(yè)績情商（高曼（DanielGoleman）人性價值觀、道德水準教育程度與知識結(jié)構(gòu)審美意識自我情緒認識與控制能力他人情緒認知與人際協(xié)調(diào)能力自我激勵能力：困境與順境職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度職業(yè)素養(yǎng)嚴格自律、以身作則，嚴格執(zhí)行公司的各項政策與流程規(guī)定；能身體力行地貫徹公司文化與各項制度要求，以模范的行為表現(xiàn)影響員工，在員工中起模范帶頭作用，做員工表率。團結(jié)同事，以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓勵他人提出批評和不同意見，善于團結(jié)不同意見的人甚至是反對過自己的人，去共同實現(xiàn)公司目標。職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度職業(yè)素養(yǎng)以職業(yè)化的標準嚴格規(guī)范自己的行為；遵守社會道德和同業(yè)的職業(yè)道德，不損公利己，保守公司機密，不傳播不利于公司的言論；生活作風自律，自覺塑造個人形象、維護公司形象。職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度職業(yè)素養(yǎng)有較強的責任意識與服務(wù)意識，以結(jié)果為導(dǎo)向，腳踏實地、一絲不茍地做好本職工作；堅持原則，勇于承擔責任。職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度工作態(tài)度熱愛本職工作，在工作中始終保持積極向上的精神狀態(tài)，以積極的心態(tài)面對壓力、困難和挫折。不斷進行自我批判和自我超越，不斷進取。職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度工作態(tài)度管理者最急需的五項知識技能知識：行業(yè)（公司）專業(yè)、職業(yè)（職位）產(chǎn)品管理（HR、F）？技能溝通與協(xié)調(diào)激勵與績效管理監(jiān)控與執(zhí)行時間管理培訓(xùn)與教練主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責與工作重點管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團隊建設(shè)優(yōu)秀團隊的主要特征團隊形成過程員工激勵沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績效與目標管理績效的考核與管理目標的來源與確定計劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績效輔導(dǎo)溝通式的績效考核高績效團隊：雁陣雁群排成V字型，比孤雁單飛速度要快71%頭雁疲倦了，便退回到隊伍中，由另一只頂替用叫聲相互鼓勵前進一只大雁生病，另外兩只會協(xié)助并保護它，直到它康復(fù)或死亡，然后那兩只再組成隊伍繼續(xù)飛行，或追趕大隊雁群優(yōu)秀團隊的五個特點討論時間5分鐘；毎個代表發(fā)言不超過1分鐘就先后次序進行爭論，有亮點者加分；可以引用我們目前優(yōu)秀團隊的實際案例；團隊觀點與結(jié)果重合多者勝；優(yōu)秀團隊特征明確性每個人知道組織的期望并了解這些期望與組織使命、目標之間聯(lián)系。使命和方向：員工了解組織愿景及其達到計劃組織與職責：員工了解組織結(jié)構(gòu)、工作職責、崗位確定、職能劃分

明確性公司：公司的愿景前幾年的發(fā)展情況奮斗目標、三五年的計劃部門；本部門在公司流程中的位置部門職責、在公司的主要貢獻周邊部門的相關(guān)情況個人：職責分工、所扮演的角色、以后的發(fā)展方向清楚任命文件及職務(wù)說明書的有關(guān)說明責任性員工對被授權(quán)多少的感受，即自己可以自行開展工作而無需每件事都請示上司、及感覺對工作結(jié)果負有完全責任的程度。·自主性：員工可以自行決定怎樣完成其工作而不需請示?！っ半U性：員工受鼓勵冒經(jīng)過計算的風險的程度。

責任性公司對員工的假設(shè)：絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有成就欲望的。知識經(jīng)濟時代財富的增值方式：財富主要來自于取得有知識的人的自愿合作。明確責任、權(quán)力與義務(wù)對員工合理授權(quán)在實踐中進行鍛煉以高度的責任心培養(yǎng)干部進取性（標準性）員工對管理層強調(diào)改進績效和盡最大努力的感受，包括感覺對員工個人和組織設(shè)置挑戰(zhàn)性強但可達到目標的程度?！じ倪M：管理層鼓勵員工績效改進；·追求卓越：管理層設(shè)立高標準的挑戰(zhàn)性目標

繼承性----分解上級目標；牽引性----根據(jù)本部門工作現(xiàn)狀改進工作；預(yù)見性----可能存在的問題與防范措施；明確性----確保下屬知曉、明白；獎勵性員工感覺好好工作獲得認可及獎勵的程度，而這種認可是與工作績效直接相關(guān)的。績效導(dǎo)向：員工感到獎勵基于績效；是績效好還是溝通的好？績效好又長于溝通----提升目標設(shè)置的情況如何？認可和表揚：認可和表揚遠遠多于威脅和批評；

完成任務(wù)該不該表揚？如何對待有缺點的員工：-離職成本；每天記下員做對的一件事；發(fā)現(xiàn)員工閃光點；皮革馬里翁效應(yīng)：期望無價靈活性員工工作時對受限程度的感受；有無不必要的規(guī)則、程序、政策和手續(xù)，是否被鼓勵發(fā)展新思想和方法。官僚最小化：不必要的程序、政策和手續(xù)的減少；創(chuàng)新：員工提出新思想和新方法受鼓勵；與公司接洽不如與外部打交道！有新想法因擔心受批不敢公布。官僚最小化凝聚性員工對其所在組織感到自豪，當需要時愿意付出超額努力，信賴組織中的每個人都是為共同的目標而工作。同心同德：同事之間相互信任相互喜歡。合作：同事之間互相幫助完成工作任務(wù)。奉獻精神：當需要時員工付出額外努力的程度。自豪感：員工為身為團隊的一員而感到自豪的程度。團隊的綜合表現(xiàn)高績效：能使員工發(fā)揮最大的潛力。員工全力投入并且盡最大努力完成組織交給的任務(wù)。激發(fā)性：能夠促進（幫助）員工盡所能完成組織交給的任務(wù)。中立性：員工并非盡所能完成工作任務(wù)，通過組織改善可以極大地提高組織績效。消極性：多數(shù)或所有的維度之間的差異都很顯著。員工高的離職率和缺勤率，限制員工努力，以致員工不能以最佳狀態(tài)工作。其它特點一定的規(guī)模：5——11；異質(zhì)性，包含各種角色：互補的技能共同的工作方法相互依賴并共同承擔責任任務(wù)性質(zhì)、管理風格的匹配度；創(chuàng)新者首先提出觀點；信息者及時提供炮彈；實干者開始運籌計劃；推進者希望立即實施；協(xié)調(diào)者在想誰干合適？監(jiān)督者開始潑冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者潤滑調(diào)適。團隊角色：

團隊中的八種角色作用

團隊中能缺少哪類角色？實干者會亂協(xié)調(diào)者領(lǐng)導(dǎo)力弱信息者封閉監(jiān)督者大起大落凝聚者人際關(guān)系緊張完美者太粗推進者效率不高創(chuàng)新者思維會受局限團隊缺乏將會怎樣？

一個人不可能完美，但團隊可以通過不同角色的組合達至完美。團隊中的每個角色都是優(yōu)點缺點相伴相生，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會用人之長，容人之短。尊重角色差異，發(fā)揮個性特征。角色并無好壞之分，關(guān)鍵是要找到與角色特征相契合的工作。合作能彌補能力不足，攜手可以做出更大的蛋糕。團隊角色分析主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責與工作重點管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團隊建設(shè)優(yōu)秀團隊的主要特征團隊形成過程員工激勵沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績效與目標管理績效的考核與管理目標的來源與確定計劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績效輔導(dǎo)溝通式的績效考核團隊的形成過程——形成階段團隊成員：開始互相認識；總體有積極愿望，急于開始工作不了解自己的職責及其他成員的角色、個人對工作及相互關(guān)系高度焦慮幾乎沒什么實際的工作進展、情緒特點是：激動、希望、懷疑、焦急、猶豫團隊的形成過程——震蕩階段團隊目標更加明確，成員開始運用技能著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，緩慢推進工作。隨著工作的進行，成員會越來越不滿意依靠團隊領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)或命；成員根據(jù)其他成員的情況，對自己的角色及職責產(chǎn)生更多的疑問。當開始遵循操作規(guī)則時，成員會懷疑這類規(guī)則的實用性和必要性。成員們希望知道他們的控制程度和權(quán)力大小。此階段沖突產(chǎn)生，氣氛緊張，人們有挫折、憤怒或者對立的情緒，成員們可能抵制團隊，要表達與團隊聯(lián)合相對立的個性。團隊的形成過程——規(guī)范階段團隊成員之間的關(guān)系已確立好了、大部分矛盾得到解決；成員接受和明確了各自的角色、團隊規(guī)則得以改進和規(guī)范化；控制和決策的權(quán)力由團隊領(lǐng)導(dǎo)移交給了團隊；信任在成員間建立起來、凝聚力形成、成員間大量地交流信息、團隊的形成過程——表現(xiàn)階段成員積極工作、集中精力于實現(xiàn)團隊目標、團隊有集體榮譽感、信心十足，成員開放、坦誠、及時地進行溝通，并密切合作、互相幫助、相互依賴程度高。團隊的形成過程——形成階段團隊形成——一個困難而有意義的過程團隊建設(shè)四件事氛圍營造傳遞、詮釋、強化公司價值觀樹正氣：責任意識、敢于批評倡導(dǎo)積極和諧關(guān)系，協(xié)調(diào)矛盾協(xié)助解決困難，履行個人承諾

干部培養(yǎng)明確標準、有責任感不摻個人好惡，建梯隊培訓(xùn)輔導(dǎo)、言傳身教、授權(quán)鍛煉、學(xué)習型組織因人商定發(fā)展目標、培訓(xùn)方法與改進措施例行檢查改進狀況，及時反饋，效果顯著——營造成長環(huán)境、提高任職能力團隊建設(shè)四件事有效溝通例行溝通、明確任務(wù)、職權(quán)與標準及時了解與評價員工，正向牽引正確的溝通方法與習慣，建立業(yè)務(wù)朋友關(guān)系幫助員工正確對待挫折失敗，樹立積極心態(tài)——定期雙向溝通、提高工作明確性與效率團隊建設(shè)四件事內(nèi)部氛圍協(xié)調(diào)

適時開展部門活動，活躍部門氣氛，達到能更好的開展工作，增強部門凝聚力的目的。團隊建設(shè)四件事外部工作關(guān)系培育——強化整體利益、通暢溝通渠道、主動協(xié)調(diào)考慮接口部門、例行信息溝通、及時通報進度、討論相關(guān)問題；打破部門壁壘、全流程理解部門責任、主動了解相關(guān)部門要求預(yù)以積極回應(yīng)；積極響應(yīng)相關(guān)部門配合要求與改進建議，保證業(yè)務(wù)支持團隊建設(shè)四件事主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責與工作重點管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團隊建設(shè)優(yōu)秀團隊的主要特征團隊形成過程員工激勵沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績效與目標管理績效的考核與管理目標的來源與確定計劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績效輔導(dǎo)溝通式的績效考核激勵理論內(nèi)容型激勵理論：心理需求和動機為主要研究對象馬斯洛的需求層次論；麥克萊蘭的成就激勵理論；壓擔子、艱巨任務(wù)；阿德佛的ERG理論；生存、關(guān)系與成長弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論。

過程型激勵理論：心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)，來看待激勵；弗魯姆、波特和勞勒的期望理論亞當斯的公平理論邁克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論斯金納的強化理論。

討論：員工工作的五個理由員工離職的三個原因員工激勵的實用方法時間：10分鐘員工為什么工作工作的五個理由生存：工資、獎金安全：福利、股權(quán)社會關(guān)系尊重個人成就離職的五個原因更好待遇回報：薪酬組織氛圍(價值觀\人際)主管的合作個人事業(yè)成就？員工激勵的方法與技巧基層主管激勵員工的方式氛圍與環(huán)境優(yōu)化資源支持個人職業(yè)生涯關(guān)懷培訓(xùn)與指導(dǎo)內(nèi)部競爭與公平的評價階段性目標與獎勵口頭表楊\標桿提升？提薪？身先士卒信任、友誼家庭信函特殊(生日\出差)小禮品榮譽獎?wù)埑燥垎T工與公司員工加入公司看重1、組織因素：薪酬、福利、知名度2、工作因素：責任、作息、培訓(xùn)3、領(lǐng)導(dǎo)因素：值得信賴、靈活、教練員工離開公司是因為：1、領(lǐng)導(dǎo)因素2、工作因素3、組織因素員工流失的首要原因是直接主管：34%員工離開的不是公司，而是公司的管理人員——美國TalentKeeper987654321123456789對人的關(guān)心程度對工作的關(guān)心程度1、即關(guān)心事又關(guān)心人布萊克與麥克肯斯《領(lǐng)導(dǎo)的兩難—集群解決方案》1，91，19，15，59，9命令式/教導(dǎo)式中庸團隊俱樂部放任式/授權(quán)2、調(diào)整自己的管理風格2、調(diào)整自己的管理風格

3、友誼的重要性友誼并不意味著原諒員工所做的不好的行為友誼是表現(xiàn)的禮節(jié)和尊重以及對員工的關(guān)心和人情友誼不能代替管理。但用友好方式進行管理更有效率4、幫助員工自我激勵——恒久的激勵！

樹立理想和信念認識自己在企業(yè)中的位置認識在本企業(yè)中工作的價值認識職業(yè)道德對其事業(yè)發(fā)展的意義對“跳槽”抱開放心態(tài)，但要自省、爭取企業(yè)和員工雙贏討論：沖突處理每個小組的一個成員講出你目前遇到?jīng)_突的事情沖突的本質(zhì)是什么？小組成員給出處理沖突的建議10分鐘完成練習由一名代表發(fā)言

沖突解決方法托馬斯-基爾曼沖突解決方法競爭：高度武斷且不合作遷就：不武斷且保持合作逃避：不武斷也不合作統(tǒng)合：自信且高度合作妥協(xié)（折衷）：中等程度合作，中等程度武斷沖突的解決的基礎(chǔ)：溝通傾聽全面信息：事實（或是根據(jù)我們自己的經(jīng)驗而認知的事實）情感：我們在特定情況下訴諸感情程度的反應(yīng)。觀念：對自己、社會和文化的幾乎不變的看法。觀點：在一定條件下，我們觀察事物所采取的態(tài)度和主觀看法。培養(yǎng)解決問題的態(tài)度1、針對個人還是針對問題2、贏得比賽還是解決問題3、先定指標還是敞開大門4、集中于立場還是尋求利益滿足5、打垮對方的意志還是針對結(jié)果進行說服6、損害對方結(jié)果還是改進己方結(jié)果主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責與工作重點管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團隊建設(shè)優(yōu)秀團隊的主要特征團隊形成過程員工激勵沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績效與目標管理績效的考核與管理目標的來源與確定計劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績效輔導(dǎo)溝通式的績效考核

企業(yè)教練：授之以漁，而非授之以魚

定義：開發(fā)員工潛力、幫助員工自我發(fā)展實現(xiàn)目標必備能力一種行為過程

意義：領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)培養(yǎng)員工的有效方法樹立威信培訓(xùn)：經(jīng)濟效益提高24%培訓(xùn)+教練：經(jīng)濟效益提高88%

教練步驟建立信任激發(fā)承諾培養(yǎng)能力持之以恒形成文化教練工具1：聽）GAPSt目前的狀態(tài)發(fā)展的方向自己的觀點你認為你能做到的你想做的Abilities能力Goals&Values目標及價值觀別人的觀點他人是如何看你的他人對你的期望Perceptions看法Standards標準教練工具2：教練面談程序GROW模型（問）G

面談目的/目標R現(xiàn)實狀況O不同的解決方法W被教練者的意愿和承諾教練工具3：對積極表現(xiàn)的反饋BETB描述觀察或聽到的行為E該行為的積極作用/影響T表示感謝教練工具4：對需改善表現(xiàn)的反饋BESTB描述觀察或聽到的行為E表達你的感受S征求改善的想法和建議T探討(不）改善后的結(jié)果和影響反饋語言：多用和少用？判斷性語言：“你怎么干出這么蠢事情來？”權(quán)威性態(tài)度：“我們必須這樣做才能準時完成任務(wù)?！眱?yōu)越性的表現(xiàn)：“你剛來多長時間呀，能比我更有發(fā)言權(quán)嗎？”獨斷專行的表現(xiàn)：“別再多說了，這就是最好的解決辦法?！泵枋鲂哉Z言：“你能解釋一下為什么會這樣嗎？”支持性態(tài)度：“要準時完成任務(wù)，你有什么建議嗎？”平等性的表現(xiàn)：“我們一直都這么做，可我想聽聽你的意見，看我們是不是能做得更好?！蹦芙邮芩私ㄗh的表現(xiàn)：“這是我所能想到的最好的解決方法，你看還有什么別的辦法嗎？”注重邊工作邊學(xué)習

實際工作(70%)書本&錄像帶(20%)培訓(xùn)/研討(10%)培訓(xùn)/研討(70%)書本&錄像帶(20%)實際工作(10%)

員工做發(fā)展計劃的時候?qū)懶┦裁?員工實際需要做什么?.討論：在工作中學(xué)習的途徑有哪些？

教練工具5：FIRST策略（持之以恒F抓住需提高的重點I每天都有改善行動R反思成果S尋求反饋和支持T更上一層樓形成文化教練不只是領(lǐng)導(dǎo)/管理者的事，企業(yè)應(yīng)該形成一種教練氛圍——學(xué)習型組織和團隊教練不只是上對下的輔導(dǎo)，也可以是下對上的方式平級間的方式主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位新規(guī)則與新趨勢管理者的職責與工作重點管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團隊建設(shè)優(yōu)秀團隊的主要特征團隊形成過程員工激勵沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績效與目標管理績效的考核與管理目標的來源與確定計劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績效輔導(dǎo)溝通式的績效考核從單純績效考核到績效管理考核作為一個過程態(tài)度、能力和業(yè)績強化管理意識普及管理觀念提高管理水平考核作為績效評價工具以績效為中心強化成果導(dǎo)向推動員工作實不斷提高工作水平全面重點激勵與控制目標導(dǎo)向目標、計劃、評價相結(jié)合員工目標指引下自我管理形成自我激勵和約束機制激勵提高工作效率激勵與控制績效管理體系建立的意義確保公司戰(zhàn)略與文化價值觀的貫徹落實確保公司階段性工作目標的實現(xiàn)保證個體努力與公司目標一致（坐標）及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題、幫助員工改進工作增加甄選標準的有效性、保證雇傭到合適的員工合理調(diào)配薪資規(guī)劃人力資源并保證人員異動的合法性績效的概念績效＝結(jié)果過程（行為/素質(zhì)）績效管理:根據(jù)組織的目標與文化，管理者與員工就工作目標、行為措施、考核方法與所需資源達成一致，并輔導(dǎo)幫助員工完成績效目標的過程。＋目標與計劃：愿景是一面成功的旗幟愿景引導(dǎo)成功使命激發(fā)潛力——目標化為使命27/60/10/3對目標進行分解就目標達成共識“一心向著自己目標前進的人，整個世界都為他讓路！”

-----19世紀美國哲學(xué)家、詩人愛默生閉門造車，漫天開價分配目標，不論死活不分解目標（中、基層）目標沖突嚴重（部門之間）朝令夕改沒有時間限制沒有獎罰標準目標制訂:七大誤區(qū)主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責與工作重點管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團隊建設(shè)優(yōu)秀團隊的主要特征團隊形成過程員工激勵沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績效與目標管理績效的考核與管理目標的來源與確定計劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績效輔導(dǎo)溝通式的績效考核目標的四個主要來源上級目標的分解：銷售目標2.2億;

市場目標:第一品牌;流量、線上銷售、排名建立統(tǒng)一、高效、有攻擊力的組織與文化打造職業(yè)化、高素質(zhì)的干部隊伍與員工隊伍部門的職責：如TR、編輯部客戶的要求工作薄弱環(huán)節(jié)設(shè)定KPI的四個步驟1、確定工作目標2、分析現(xiàn)狀確定重點；KPI內(nèi)容類型：----數(shù)量----質(zhì)量----時限----成本指標值的確定：總目標均值；歷史數(shù)據(jù)：絕對值與增長率（趨勢）；行業(yè)與主要競爭對手的增長率；當前市場數(shù)據(jù)；主要期望；不同指標占不同權(quán)重。KPI≧50%3、目標SMART化S

MART---Specific---具體的---Measurable---可衡量的---Attainable---可實現(xiàn)的---Realistic---相關(guān)的---Time-bound---有時限的設(shè)定KPI的步驟

4、簽定目標責任書，建立承諾機制重點放在部門考核，主管分解應(yīng)負責任、確定業(yè)務(wù)重點、指標值、完成率等。承諾：把目標化為責任讓員工覺得目標是合理的一定從客觀與發(fā)展、提高、進步的角度目標管理注意的問題結(jié)果優(yōu)先：工作產(chǎn)出為結(jié)果（數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本）；難界定時可考慮階段成果或過程關(guān)鍵行為關(guān)鍵業(yè)務(wù)（職責）設(shè)立目標并設(shè)定權(quán)重：80/20；區(qū)別目標與標準：動態(tài)、階段性；靜態(tài)、一貫的；目標個人化、關(guān)心人目標體現(xiàn)為個人簽定的承諾、強調(diào)通過自我激勵和自我控制，實現(xiàn)組織目標；組織目標與個人需求的一致性，相互認同；目標的制定、實施與成果評估注重參與、合作、民主，上下級關(guān)系平等、尊重、相互信任、支持業(yè)績成果目標與能力開發(fā)目標相結(jié)合制定有效的個人目標個人有效目標除遵循SMART原則外，還應(yīng)：與員工的執(zhí)行權(quán)限一致同員工的經(jīng)驗和能力相適應(yīng)不宜太多，一般5-7條比較適當目標的時間寬度一般為6個月到一年HunterTeamLeader績效考核表職責KPI計算辦法或指標解釋具體考核標準權(quán)重業(yè)績目標管理銷售目標完成率實際完成/目標值25%新單增長率本月度Hunter團隊新單數(shù)量比上月度的增長25%銷售預(yù)測準確率周度銷售業(yè)績與周度預(yù)測差異大于10％視為不準確，以周為單位計算次數(shù)。最終以考核周期內(nèi)多少次不準確為最終的考核指標。20%組織目標管理銷售人員達標率指Team中業(yè)績目標完成率達到60%的銷售人數(shù)占Team總銷售人數(shù)的比例15%人員流失率考核周期內(nèi)團隊總離職人數(shù)/（（月初銷售人數(shù)＋月末銷售人數(shù)）/2）15%FarmerTeamLeader績效考核表職責KPI計算辦法或指標解釋具體考核標準權(quán)重業(yè)績目標管理銷售目標完成率實際完成/目標值25%續(xù)單數(shù)量增長率Farmer團隊最終續(xù)單數(shù)量的月度增長＝本月度所有續(xù)單數(shù)量/上月度所有續(xù)單數(shù)量25%銷售預(yù)測準確率周度銷售業(yè)績與周度預(yù)測差異大于10％視為不準確，以周為單位計算次數(shù)。最終以考核周期內(nèi)多少次不準確為最終的考核指標。20%組織目標管理人員流失率考核周期內(nèi)團隊總離職人數(shù)/((月初銷售人數(shù)＋月末銷售人數(shù))/2)15%銷售人員達標率指Team中業(yè)績目標完成率達到60%的銷售人數(shù)占Team總銷售人數(shù)的比例15%HunterSales績效考核表職責KPI計算辦法或指標解釋具體考核標準權(quán)重銷售行為銷售預(yù)測準確率周度銷售業(yè)績與周度預(yù)測差異大于10％視為不準確，以周為單位計算次數(shù)。最終以考核周期內(nèi)多少次不準確為最終的考核指標。30%客戶覆蓋度以月末銷售名下的客戶中被覆蓋（目前通過聯(lián)系記錄的填寫為判定有效覆蓋的依據(jù)）的比例作為實際考核指標。25%聯(lián)系記錄完整性銷售運作部每月以抽查的方式對每個銷售的部分聯(lián)系記錄進行完整度統(tǒng)計，最終的數(shù)據(jù)以月度所有抽查的總聯(lián)系記錄完整率做為考核指標。25%電話達標以當月銷售在質(zhì)量周報中被紅色預(yù)警的次數(shù)作為具體考核指標。20%FarmerSales績效考核表職責KPI計算辦法或指標解釋具體考核標準權(quán)重銷售行為續(xù)約率續(xù)約率是指Farmer銷售當月續(xù)單的客戶占月初名下占用的總用戶數(shù)的比例30%銷售預(yù)測準確率周度銷售業(yè)績與周度預(yù)測差異大于10％視為不準確，以周為單位計算次數(shù)。最終以考核周期內(nèi)多少次不準確為最終的考核指標。25%聯(lián)系記錄完整性銷售運作部每月以抽查的方式對每個銷售的部分聯(lián)系記錄進行完整度統(tǒng)計，最終的數(shù)據(jù)以月度所有抽查的總聯(lián)系記錄完整率做為考核指標。25%電話達標以當月銷售在質(zhì)量周報中被紅色預(yù)警的次數(shù)作為具體考核指標。20%溝通內(nèi)容主管對員工說明企業(yè)整體目標、本業(yè)務(wù)單位目標為達到業(yè)務(wù)單位目標，對員工的期望對員工應(yīng)制定什么樣的績效標準員工對主管表達對目標和方法途徑的認識對工作的疑惑和不解之處工作計劃和打算可能遇到的問題和所需資源對績效承諾的審定和確認確認后的承諾應(yīng)為員工工作目標與企業(yè)總目標緊密相聯(lián)員工職責和描述可以反映本期內(nèi)的主要工作對主要工作任務(wù)、重要程度、KPI、員工權(quán)限達成了共識對可能遇到的困難和障礙達成共識，并明確了主管所能提供的支持和幫助形成了書面的承諾，主管和員工雙方簽字認可主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責與工作重點管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團隊建設(shè)優(yōu)秀團隊的主要特征團隊形成過程員工激勵沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績效與目標管理績效的考核與管理目標的來源與確定計劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績效輔導(dǎo)溝通式的績效考核工作計劃的制定1、為什么要制定計劃？計劃走趕不上變化，做了也沒用；計劃束縛手腳；計劃太麻煩，不做也一樣；時事難料，計劃根本沒法做工作計劃的制定1、為什么要制定計劃？創(chuàng)造“起而行”的張力：兩個“景象”并列；明確路徑，做正確的事；未雨綢繆，減小變化沖擊；統(tǒng)籌資源，降低浪費和冗余活動；衡量工作進度，便于進行控制；做工作任務(wù)的管理組織實施工作計劃明確任務(wù)職責與衡量標準并承諾；指導(dǎo)制定計劃：5W2H；分配資源，支持到位；聽取建議，引導(dǎo)激發(fā)工作熱情工作計劃的制定計劃制定流程明確目標、組織結(jié)構(gòu)以及各角色的職責工作任務(wù)分解、工作量、進度估計管理計劃監(jiān)控方式質(zhì)量保證風險控制輸出工作計劃和資源需求計劃經(jīng)過評審，輸出工作任務(wù)書工作計劃的制定計劃制定流程（5W2H）What（要做什么）Why（為什么要做）When（何時去做）Where（在何地來做）Who（由誰來做）How（如何做）Howmuch（需多大代價）工作計劃的制定計劃制定流程（SWOT）S：Superiority

優(yōu)勢W：Weakness

劣勢O：Opportunity

機會T：Threat

威脅SWOT分析是制定計劃結(jié)構(gòu)，設(shè)置里程碑和監(jiān)控點的依據(jù)WBS任務(wù)分解滾動計劃GANTT圖PERT圖工作計劃模板制定計劃的工具工作計劃的制定時間、進度與工作量估計計劃制定工具計劃制定的工具計劃制定要注意（1）邀請部屬參與制定計劃（2）取得計劃執(zhí)行時相關(guān)人員的合作與協(xié)助（3）計劃時引用的信息正確無誤（4）是否有太多的變數(shù)及不切實際的前提（5）任務(wù)是否落實到人計劃意味著命令計劃意味著承諾工作任務(wù)的管理指導(dǎo)控制工作計劃實施按監(jiān)控點檢查評估及時指導(dǎo)找出偏差原因并糾偏主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位管理者的職責與工作重點管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團隊建設(shè)優(yōu)秀團隊的主要特征團隊形成過程員工激勵沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績效與目標管理績效的考核與管理目標的來源與確定計劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績效輔導(dǎo)溝通式的績效考核管理控制：原則（1）做好控制的程序：建立標準——掌握執(zhí)行的狀況——發(fā)現(xiàn)差異點——采取矯正的行動（2）及時控制，防微杜漸（3）控制適中，避免過多或不足，發(fā)揮自我控制的作用（4）合理的投入產(chǎn)出（5）能結(jié)合實際狀況及時調(diào)整管理控制：焦點（1）工作進度控制（2）費用控制（成本）（3）員工行為控制（工作方法、態(tài)度）（4）信息控制（5）績效控制（個人和組織績效）管理控制（1）做好控制的程序：建立標準——掌握執(zhí)行的狀況——發(fā)現(xiàn)差異點——采取矯正的行動（2）及時控制，防微杜漸（3）控制適中，避免過多或不足，發(fā)揮自我控制的作用（4）合理的投入產(chǎn)出（5）能結(jié)合實際狀況及時調(diào)整控制工具控制工具時間管理不緊急緊急重要防患于未然改進產(chǎn)能發(fā)掘新機會規(guī)劃、休閑危機急迫的問題近期限的計劃不重要繁瑣的工作某些電話某些信件某些有趣的活動不速之客某些電話某些會議某些信件與報告必要而不重要的問題時間管理時間管理績效改進分析存在問題制定改進目標執(zhí)行改進措施提高組織效率評估改進情況三季度目標計劃確定三季度的目標目標制定依據(jù)與衡量標準；工作計劃與分解；監(jiān)控點；SWOT分析主要內(nèi)容：模塊1：管理者的角色定位新規(guī)則與新趨勢管理者的職責與工作重點管理者角色定位管理者素質(zhì)修煉模塊2：團隊建設(shè)優(yōu)秀團隊的主要特征團隊形成過程員工激勵沖突處理員工教練與輔導(dǎo)

模塊3：績效與目標管理績效的考核與管理目標的來源與確定計劃制定的方法與工具管理與監(jiān)控診斷式的績效與輔導(dǎo)溝通式的績效考核績效診斷與輔導(dǎo)1、目標是否落實到計劃：措施、時間、責任人2、計劃所需的資源是否落實（財務(wù)與人力資源）3、現(xiàn)存主要問題是否有解決預(yù)案（主要業(yè)務(wù)問題對策）4、是否保證階段監(jiān)控（例會、例行報告與報表）5、主業(yè)務(wù)操作流程是否完善6、個人績效問題診斷與改進策略績效監(jiān)控與輔導(dǎo)主要工作本期目標責任人完成情況

**部門周/月度工作計劃與反饋表知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱問題診斷：差距原因分析與解決績效考核制度考核目的建立以績效