北京林業(yè)大學管理學基礎期末復習

第一章管理學概論管理≠管理學管理：一種活動、技能，關于know-how的知識管理的基本知識、原則與方法，關于know-what，know-why的知識（一）管理的概念：管理的定義決策論：管理就是決策，管理過程就是決策過程。人本論：管理就是做人的工作，調(diào)動人的積極性。模式論：將管理活動數(shù)學模式化，求出最優(yōu)解，實現(xiàn)企業(yè)的目標。職能論：管理者在管理過程中，不斷重復地執(zhí)行一系列職能?！锕芾淼膬?nèi)涵管理的載體是組織管理的本質(zhì)是活動或過程（分配、協(xié)調(diào)活動或過程）管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標管理的職能是計劃、組織、領導、控制管理的主體是管理者管理的對象是組織的各類資源管理是在一定環(huán)境下展開的（二）管理的職能：計劃工作計劃制定，執(zhí)行以及執(zhí)行檢查。對組織的內(nèi)外部環(huán)境評估，收集大量基礎資料，對組織未來環(huán)境的發(fā)展趨勢作出預測，根據(jù)預測結果和組織擁有的可支配資源建立組織目標，制定出各種實施目標的方案、措施和具體步驟。組織工作組織結構的設計、建造和調(diào)整。協(xié)調(diào)組織各部分的活動，以達到計劃目標，進行人員、資金、技術、物資等的調(diào)配，組織實施。領導工作管理者利用職權和威信，去指導，影響和激勵下屬實現(xiàn)組織目標。涉及組織中人的問題，研究和協(xié)調(diào)人與人之間的關系?？刂乒ぷ鳈z查組織活動是否按既定的計劃、標準和方法進行。發(fā)現(xiàn)或預見偏差、分析并糾正，確保組織目標實現(xiàn)。修正計劃目標和控制標準。管理的四個職能是相互聯(lián)系的（三）管理的主體---管理者管理者：通過協(xié)調(diào)其他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的目的的人。管理者的角色：管理者的技能概念技能：分析判斷一種狀況并能識別其因果的能力人際技能：理解、改變、領導、控制其他個人和群體行為的能力技術技能：履行組織職能所需要的專業(yè)工作知識和技術（四）管理的性質(zhì)科學性&藝術性科學：共性、必然性、可重復性，講求嚴密的因果邏輯和推導。eg.數(shù)學藝術：個性、偶然性、不可重復性，講求直覺、靈感、感悟。eg.美術自然屬性&社會屬性自然屬性：不因國家、民族、社會體制不同而不同的共性。社會屬性：因國家、民族、社會體制的不同而不同的差異性。第二章管理學思想的演進（一）科學管理理論泰勒的開創(chuàng)性貢獻三個實驗：搬鐵塊實驗（12.5t-47.5t）鐵鍬實驗（400人-160人，16t-59t，7.2$-3.3$）金屬切削實驗三個基本出發(fā)點：謀求最高工作效率；謀求最高工作效率的重要手段；管理人員和工人之間的“精神變革”即協(xié)作泰勒——科學管理之父亨利·甘特對科學管理思想的貢獻制定了“甘特圖”，有助于計劃和控制。提出實行“工作任務和獎金”的工資制度(早于泰勒的差別計件工資制)。實踐對工人進行指導而不是驅(qū)使的管理思想。在他的晚年，強調(diào)企業(yè)的重點是服務而不是追求利潤。在尋找最優(yōu)作業(yè)方法的過程中，創(chuàng)造的許多實用管理方法和進行的動作研究、管理心理學研究，至今仍在運用中得到傳播與發(fā)展。后人也將他的主張稱為“效率主義”。吉爾布雷斯夫婦對科學管理思想的貢獻分解各種最基本的操作，進行細致的動作研究；進行疲勞研究，尋找工作時間和休息時間的最佳搭配方式；管理人員的培訓和提升強調(diào)進行制度管理；探討工作、工人和環(huán)境之間的互動關系科學管理對全世界都產(chǎn)生了巨大的影響。在制造業(yè)，效率運動顯著提高了單位勞動力的生產(chǎn)率，提高了整個社會的生活水平。（二）古典組合理論法約爾的一般管理理論法約爾寫作的年代與泰勒在同一時期，但是，泰勒關心的是車間層的管理，采用的是科學方法；而法約爾關注的是所有管理者的活動，并把個人經(jīng)驗上升為理論。他擔任法國一家大型煤炭公司的總經(jīng)理?？茖W家vs.管理實踐者更好的解釋管理是什么以及有效管理的構成要素法約爾的管理理論——行政管理理論有著驚人的生命力，至今法約爾的理論仍被認為是基本正確的。最大的貢獻在于將管理活動劃分為5大職能馬克斯·韋伯的官僚體制（行政組織）理論馬克斯.韋伯是德國社會學家，他所提出的官僚體制理論，對工業(yè)化以來各種不同類型組織產(chǎn)生了廣泛而深遠的影響，他也被譽為“組織理論之父”。馬克斯.韋伯指出，組織管理過程中依賴的基本權威將由個人轉(zhuǎn)向“法理”，以理性的、正式規(guī)定的制度規(guī)范為權威中心實施管理。法定權力是行政組織體系的基礎官僚體制的特征：勞動分工：在勞動分工的基礎上，規(guī)定每個崗位的權利和責任，把這些責任作為明確規(guī)范而制度化；權力體系：按照不同職位權力的大小，確定其在組織中的地位，形成有序的等級系統(tǒng)，以制度形式鞏固下來；正規(guī)選擇：明確規(guī)定職位特性以及該職位對人員應有能力的要求，根據(jù)技術資格組織成員；非人格化：管理人員根據(jù)法律制度賦予的權力處于擁有權力的地位，原則上所有的人都服從規(guī)定，而不是服從某個人。規(guī)章制度：管理人員在實施管理時，每個管理人員只負責特定工作，擁有執(zhí)行自己職能所必要的權力；權力要受到嚴格限制，服從有關章程和制度的規(guī)定。同時，規(guī)則和控制的實施應具有一致性，避免摻雜個性和雇員的個人偏好職業(yè)導向：管理者是職業(yè)化的公職人員而不是組織的所有者，他們有固定的報酬，有按才干晉升的機會，應忠于職守而不是忠于某個人官僚體制的優(yōu)越性：個人與權力相分離。官僚體制擺脫了傳統(tǒng)組織的隨機、易變、主觀、偏見的影響，具有比傳統(tǒng)組織優(yōu)越的多的精確性、連續(xù)性、可靠性和穩(wěn)定性。是理性精神、合理化精神的體現(xiàn)。官僚體制存在一套具有連續(xù)性的規(guī)章制度網(wǎng)，給每個職位規(guī)定了職權和責任，使組織的運轉(zhuǎn)和個人行為盡可能少地依賴個人。適合工業(yè)革命以來大型企業(yè)組織的需要。大型企業(yè)組織規(guī)模大、分工細、層次多，需要高度統(tǒng)一、準確、連續(xù)、穩(wěn)定的秩序來保證。（三）行為科學理論主要流派馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的激勵-保健理論弗魯姆的期望理論：期望理論認為，當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。它包括以下三項變量：1.努力—績效的聯(lián)系。個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。2.績效—獎賞的聯(lián)系。個體對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結果的信任程度。3.吸引力。如果工作完成，個體所獲得的潛在結果或獎賞對個體的重要性程度，與個人的目標和需要有關。期望理論的重要啟示：將目標效價和期望概率進行優(yōu)化組合。麥格雷戈的X理論和Y理論斯金納的強化理論亞當斯的公平理論：1.側重于報酬對于人們工作積極性的影響。2.公平理論的基本觀點：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所獲得報酬的絕對量，而且關心自己所的報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性（四）當代管理理論過程方法哈羅德·孔茨。人力資源方法和數(shù)量方法與其說是一種管理理論，倒不如說是管理者采用的一種方法；過程方法能夠包含和綜合當今的各種管理理論?；诤嗬しs爾提出的管理職能，這些職能(計劃、組織、領導、控制)被看做是一個連續(xù)的循環(huán)過程。權變觀點第三章制定決策--管理者工作的本質(zhì)決策定義決策（Decisionmaking）從兩個或兩個以上可以相互代替的方案中作出選擇管理者分析組織的目標和各種可選的行動方案，并最終作出決定的過程多個備選方案讓決策者有選擇的機會決策者的選擇可能是深思熟慮的結果，也可能是出于直覺決策并非一個瞬間性的動作，而是一系列的邏輯過程決策過程識別問題確定目標設計方案評選方案實施方案反饋評估群體決策群體決策vs.個人決策：由一個或幾個群體vs.一個決策者完成的決策優(yōu)點：集思廣益，信息共享，產(chǎn)生更多的方案有利于決策的執(zhí)行更能承擔風險缺點：決策速度慢，消耗時間個人對群體的操縱個人屈服于群體的壓力，為一致性而妥協(xié)責任不清第四章計劃（一）計劃類型：按時間框架分長期計劃、中期計劃、短期計劃按計劃的明確性分具體計劃與指導性計劃按計劃的職能分財務計劃、營銷計劃、工程維修計劃等按計劃的形態(tài)分使命或宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃、預算按計劃的廣度分戰(zhàn)略性、戰(zhàn)術性、業(yè)務性（二）目標:計劃的基礎目標指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的或整個組織的結果。目標的多重性：初看上去，似乎組織都有一個單一的目標，但實際上所有組織的目標都是多重的。比如企業(yè)、非營利組織。傳統(tǒng)的設定目標方法目標由組織的最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。這是一種單向的過程，由上級給下級規(guī)定目標，其假設是最高管理者最了解應當設立什么目標，因為只有他能夠縱覽組織全貌。這種目標設定方法，可能由于最高管理者目標描述的模糊性而導致目標在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性和一致性。傳統(tǒng)的設定目標方法可能出現(xiàn)的問題：1.目標太高，不符合實際；譬如“趕英超美”2.目標太低，小富即安；3.目標過多，四面出擊；4.操作性弱，沒有保證措施。目標管理目標管理是指，由下級與上級共同決定績效目標，并定期檢查完成目標的進展情況，調(diào)整部門以及個人的行為。MBO不是用目標來控制，而是用它們來激勵下級目標管理的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標轉(zhuǎn)換為組織單位和每個成員目標的有效方式。目標管理的基本思想目標管理在指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?。在具體方法上，使泰勒科學管理的進一步發(fā)展。其實質(zhì)有兩點：1.重視人的因素。它是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。2.建立目標鎖鏈與目標體系。管理人員必須通過這些目標對下級進行領導。而目標必須有層次，形成一個目標鎖鏈和目標體系。目標管理的具體做法目標管理的具體做法分3個階段：1）第一階段為目標的設置，是目標管理最重要的階段。如果目標設置合理、明確，后兩個階段中的具體過程管理和評估就容易了。這一階段可分為四個步驟：（1）高層領導者預定目標；（2）重新審議組織結構和職責分工；（3）確立下級目標；（4）上下級之間就目標、實現(xiàn)目標的權責條件等進行協(xié)議。實現(xiàn)目標過程的管理強調(diào)自主、自治和自覺總結、評估和反饋（用基于績效的獎勵來強化目標的實現(xiàn)）目標管理（MBO）計劃有4個共同要素：1.明確目標；如降低成本7%；2.參與決策；如達成一致意見；3.規(guī)定期限；如3個月或6個月；4.反饋績效；調(diào)整行為。（三）、計劃工作的工具和技術（1）環(huán)境評估技術環(huán)境掃描預測標桿比較（2）分配資源的技術預算排程盈虧平衡分析線性規(guī)劃（3）現(xiàn)代計劃技術項目管理腳本計劃（四）戰(zhàn)略管理過程★（五）、戰(zhàn)略規(guī)劃的層次公司層戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略三種競爭戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略（Functional－levelstrategy）（可不分）技術、生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源戰(zhàn)略等第五章組織1.組織的概念組織是為實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力和責任制度而構成的人的集合。2.組織的性質(zhì)和作用性質(zhì)作用持續(xù)性-----保證在一段時間內(nèi)一貫并連續(xù)地支持一系列具體行為的實施?？煽啃?----保證一次又一次地用同樣的方法完成同樣的工作?？煽匦?----對行為的評價提供理性基礎，保證行為的規(guī)范。3.組織的類型 按目的分：營利性組織vs.非營利性組織按受益者分：互利組織，經(jīng)濟組織，服務組織，公益組織★按形成方式分：（差別）正式組織：具有明確的目標，有明確規(guī)定的責、權、利，有明確規(guī)定的各個崗位之間的相互關系。非正式組織：在人際交往中自發(fā)而生，并非由正式組織建立和要求的?！?.組織結構設計步驟工作分析（JobAnalysis）對工作性質(zhì)、內(nèi)容、職責、權限、程序、方法、執(zhí)行標準、任職資格等工作相關信息，進行全面收集、系統(tǒng)研究、科學描述以及規(guī)范記錄的過程。結果形成工作說明書和工作規(guī)范。工作設計（jobdesign）管理者決定如何把為消費者提供產(chǎn)品和服務而必須完成的任務，組合成具體工作的過程。部門劃分——把工作組合成職能部門和分部管理層次設計與管理幅度職權（authority）管理者依據(jù)其在組織中的地位所享有的為達到組織目標而進行決策和使用資源的權力。權力的五種來源：強制權力，獎賞權力，合法權力，專家權力，感召權力職權分配直線or參謀？集權or分權？集權與分權：集權——決策權屬于組織的少數(shù)高層管理人員分權——組織中的中低層管理人員也有一定的決策組織是集權還是分權，可從決策的頻率、決策的重要程度、對決策的控制程度三個方面來判斷。集權的優(yōu)點政令統(tǒng)一，標準一致，便于統(tǒng)籌全局；指揮方便，命令容易貫徹執(zhí)行；有利于形成統(tǒng)一的企業(yè)形象；集權的弊端降低決策的質(zhì)量和速度；降低組織的適應能力；致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題；降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊伍的培養(yǎng)。分權的優(yōu)點能因地制宜地發(fā)展個性和特長；對外部環(huán)境變化能做出快速反應下級能獨立自主工作，容易調(diào)動積極性；有利于培養(yǎng)出一批中堅力量分權的弊端容易導致政令不統(tǒng)一；下級為了局部的利益，而不顧公司的全局利益；下級各行其是，產(chǎn)生強大的離心力；協(xié)同效應被抵消★5、組織結構的基本形式機械式組織or傳統(tǒng)組織設計的組織1.簡單結構2.職能結構3.事業(yè)部結構有機式組織or現(xiàn)代組織設計的組織4.基于團隊的結構5.矩陣和項目型結構6.網(wǎng)絡結構7.無邊界組織6.職能結構：將相似或相關職業(yè)的專家組合在一起；將按職能劃分部門的方法應用到整個組織范圍★職能制組織結構的優(yōu)缺點優(yōu)點有利于員工專業(yè)化水平和工作績效的提高管理者更容易對員工的工作績效進行監(jiān)督和評估各部門可以分別負責貫徹和監(jiān)督該職能領域的外部環(huán)境缺點可能專注于本部門的目標，而忽略了整體目標部門之間的協(xié)調(diào)比較困難7.事業(yè)部制根據(jù)公司業(yè)務的不同，將其劃分為不同的分部，每個事業(yè)部都是獨立經(jīng)營單位，有自己獨立的資源，獨立的市場，實行獨立核算。★事業(yè)部制組織結構的優(yōu)缺點優(yōu)點：1每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應2最高層領導者擺脫了日常繁雜的事務，集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃3有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部4各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。5各事業(yè)部自主經(jīng)營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行缺點1各分部間會有沖突2內(nèi)部機構重復，使機構龐大，人員編制過大3權力分散可能會削弱領導對事業(yè)部的控制事業(yè)部制結構主要適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。8.矩陣結構從各職能部門中抽調(diào)有關專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領導的項目小組中工作。★矩陣結構的優(yōu)缺點優(yōu)點加強各職能部門之間的協(xié)作使人力、設備等資源在不同的產(chǎn)品／服務之間靈活分配員工可以獲得職能和一般管理的兩方面技能。缺點成員可能會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心多頭領導，下屬在工作中可能有時會感到無所適從第六章領導與激勵★1.領導者影響力的來源合法權來源于組織中正式的管理職位，是正式授予的。獎賞權獎賞權是管理者履行和具有的有形獎勵(如報酬增加、發(fā)獎金、提升等)和無形獎勵(如口頭表揚、贊許、尊重)的能力。懲罰權（強制權）懲罰權是管理者懲罰其他人的能力。專長權（專家權）建立在領導者所具有的特殊知識、技能和專業(yè)知識基礎上的權力。模范權（感召權）領導者個人特征作用的結果，他來自于下屬和同事的尊重、欣賞和忠誠。2.領導特質(zhì)理論早期的研究重點放在領導者的個人特性上。假設領導者的素質(zhì)是天生的，探求領導的特性（身體方面，能力方面，個性和社會方面），但均以失敗告終。后來，考察與領導者高度相關的特質(zhì)的研究獲得了成功。具有局限性，40年代開始已不再處于領導研究領域的主導地位。區(qū)分領導者與非領導者的六項特質(zhì)特質(zhì)內(nèi)容具體表現(xiàn)進取心領導者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望。他們進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神。領導愿望領導者有強烈的愿望去影響和領導別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔責任。誠實與正直領導者通過真誠與無欺，以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關系。自信下屬覺得領導者從沒缺乏過自信。領導者為了使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。智慧領導者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息并能夠確立目標、解決問題和做出正確的決策。工作相關知識有效的領導者對于公司、行業(yè)和技術事項擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠使他們做出富有遠見的決策，并能理解這種決策的意義。3.行為理論---管理方格理論鄉(xiāng)村俱樂部型管理；團隊型管理；中庸之道型管理；貧乏型管理；任務型管理★4.權變理論---費德勒模型提出了一種有關領導能力的權變理論，認為人們成為領導者不僅僅是由于他們個性的原因，還有各種情境因素以及在領導者和群體成員之間的影響。將個體的個性和特點與情境聯(lián)系起來，并將領導效果作為二者的函數(shù)進行預測。領導效果領導風格匹配關鍵情景因素領導風格：任務導向型關系導向型最難共事者問卷認為領導風格是固定不變的關鍵情境因素領導者——成員關系：領導者與下屬互相信任、信賴和尊重的程度。任務結構：工作任務規(guī)范化程序化的程度。職位權力：一名領導者能使群體成員遵從命令的程度。結論：在非常有利的情境和非常不利的情境下，任務導向型的領導者工作得最有效；而關系取向的領導者則在中度有利的情境下比較有效。提高領導者的有效性有兩種途徑5.權變理論---領導生命周期理論美國學者赫賽-布蘭查德提出有效地領導者所采取的領導形態(tài)和被領導者的成熟度有關。個人能夠并愿意完成完成某項具體任務的程度1）四種領導形態(tài)告知式（高任務低關系）：領導者界定角色，明確告訴下屬做什么，怎么做，什么時候做推銷式（高任務高關系）：領導者同事提供指導性行為與支持性的行為參與式（低任務高關系）：領導者和下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通渠道。授權式（低任務低關系）：領導者提供極少的指示性行為胡支持性行為。2)四種個成熟度的階段R1“沒能力，沒意愿并不安”R2“沒能力，有意愿或自信”；R3“有能力，沒意愿或不安”；R4“有能力，有意愿并自信”。3)領導形態(tài)與被領導者成熟度之間的關系：R1“沒能力，沒意愿并不安”vs.告知式R2“沒能力，有意愿或自信”vs.推銷式R3“有能力，沒意愿或不安”vs.參與式R4“有能力，有意愿并自信”vs.授權式6.有關領導的當前問題創(chuàng)建信任的文化★通過授權而領導1)以人為對象，將完成某項工作所必須的權力授給部屬人員。即員工決策自主權的增加2)授權的必要性授權是完成目標責任的基礎授權是調(diào)動部屬積極性的需要授權是提高部屬能力的途徑授權是增強應變能力的條件3)授權的過程與部屬事前討論公司的目的、目標、工作標準及工作責任。明確訂定部屬及組織中其它經(jīng)理人的工作責任，且不時地討論及檢查控制。規(guī)定部屬向上級報告的次數(shù)。部屬若遇不能處理的問題時，應請求上級給予協(xié)助。