管理學原理管理與管理者(ppt )

管理學原理參考書：1.周三多主編,管理學,第一版，高等教育出版社,2000年,8月,北京。2.孫炳堃等,管理學根底,天津大學出版社,2022年9月,天津。3.吳照云等，管理學，第四版，經濟管理出版社，20**年1月，北京。4.周建臨主編，管理學教程，〔新版〕，上海財經大學出版社，2022年7月，上海。6.ThomasS.Bateman,ScottA.Snell,Management—CompetingintheNewEra,FifthEdition,高等教育出版社，20**年11月，北京。7.ThomasS.Bateman,ScottA.Snell,王雪莉等譯，管理學——構建競爭優(yōu)勢，第四版，北京大學出版社，2022年1月，北京。8.RichardL.Daft,韓經倫等譯，管理學，第五版，機械工業(yè)出版社，20**年1月，北京。第一章管理與管理者主要內容：第一節(jié)管理者與組織第二節(jié)管理和管理的職能第三節(jié)為什么學習管理【案例應用】汽車制造業(yè)的新一代管理者【總結案例】聯邦政府管理新貌第一章管理與管理者

管理，從根本意義上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識代替習慣和傳統(tǒng)，用合作代替強制?！说?德魯克現代管理大師彼得·德魯克

“只要西方文明本身還能生存下去,那么管理人員就始終是基本的和支配性的力量.”

——彼得?德魯克彼得?德魯克〔PeterF.Drucker〕

?商業(yè)周刊?稱其為“當代不朽的管理思想大師〞?經濟學人周刊?更稱其為“大師中的大師〞

美國當代著名經濟學家和管理學家〔1909年---〕開篇案例例1．微軟公司和比爾蓋茨電腦神童比爾蓋茨創(chuàng)立了微軟公司。大約30年前，一名書生氣十足、對被稱作計算機的新奇設備頗有天賦的男孩子把他編制的第一套軟件——課程管理系統(tǒng)，賣給了他就讀的西雅圖高中，得到了4200美元的報酬。如今，他已長大成人，可他還在賣軟件，數不清的軟件。比爾蓋茨——微軟公司兩創(chuàng)始人之一、公司現任董事長，不僅在他孩童時代業(yè)余愛好的根底上一步一步締造了一個巨大的軟件帝國，而且他所走過的創(chuàng)業(yè)之路也已成為高科技企業(yè)大亨走向成功的康莊大道。1997年微軟公司的市場價值高達2000億美元，是福特、通用、克萊斯勒三大汽車公司市場價值的總和。1998年2月，微軟公司的市場價值躍居全球股市第二。比爾蓋茨本人連續(xù)數年穩(wěn)坐世界首富的交椅，據?福布斯?統(tǒng)計，2022年他的個人財富為587億美元。他的16000名雇員中，有2000多人是百萬富翁。

我們都成認微軟公司的成功，那么請問：〔1〕你認為比爾蓋茨是一個成功的管理者嗎?〔2〕管理者應該是一個什么樣的人物呢?成功的管理者沒有固定的模式。管理者可以是不滿18歲的未成年人，也可以是年逾8旬的老人，如今女性管理者已屢見不鮮?？梢钥吹剑澜绺鲊墓芾碚叨荚谧鲋麄兊墓芾砉ぷ??！居懻擃}】〔1〕什么是管理？〔2〕誰是管理者？〔3〕管理者做什么？〔4〕為什么學習管理？第一節(jié)管理者與組織

一．組織的定義管理者都工作在組織中，因此，在明確誰是管理者這個問題之前，搞清楚什么是組織是非常重要的。

組織是對為了完成某些特定目的的人們的系統(tǒng)性安排。組織有三個共同的特征：每一個組織都有一個明確的目的，這個目的一般由一個或一組目標來表示；由人組成；建立了一種系統(tǒng)性結構，用以標準和限制組織成員的行為。因此，組織是指一種由人組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結構的實體。明確的目的系統(tǒng)性結構人組織的特征二．管理者〔Managers〕和操作者〔Operatives〕管理者工作在組織中，但并非所有在組織中工作的人都是管理者，組織中的成員分為兩類：操作者和管理者。操作者—直接從事某項工作或任務，不具有監(jiān)督其他人工作的責任。管理者—是指揮別人活動的人。

如下頁圖所示，管理者處于操作者之上的組織層次中，管理者一定有下級。高層管理者中層管理者基層管理者操作者組織的層級

對管理人員進行分類可按縱向的管理層次或橫向的管理領域加以區(qū)分。1．組織不同層次的管理者

按照管理者所處的組織層次不同可將管理者分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。高層管理者：是組織的戰(zhàn)略管理者，如CEO是大組織中的高層管理者，也是企業(yè)的首席戰(zhàn)略管理者，其他人包括首席運營官〔COO〕、公司總裁、副總裁等。高層管理者對整個組織的管理負有全面的責任，并側重負責制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往和聯系等。

CEO似乎是權力的核心，其工作很容易使人頭腦發(fā)熱?！柏敻弧半s志形容“CEO病〞為CEO堅信自己無所不能，結果成為糟糕的管理者。病癥舉例：相信他們不會做錯并拒絕成認任何錯誤認為自己是成功所需要的唯一天才周圍都是對其所有想法說對的人中層管理者：位于組織中高層管理者和基層管理者之間。有時稱為戰(zhàn)術管理者，負責將戰(zhàn)略管理者制定的總體目標和方案轉化為更具體的目標和任務?，F在中層管理者角色的變化：控制者？教練！基層管理者：通常稱為運作管理者，是監(jiān)督組織運作的最低層的管理者。直接指揮和監(jiān)督現場作業(yè)人員，保證上級下達的各項方案和指令的執(zhí)行，出色完成上級下達的各項具體的任務。他本人也要參加勞動，直接與作業(yè)人員打交道，協(xié)調和解決工作中所遇到的各種具體問題，是整個管理系統(tǒng)的根底。2.不同領域的管理者

同一組織不同層次的管理者可以按照不同的業(yè)務領域來分類。在企業(yè)中的各級管理層次中，都可以有市場營銷、財務、生產、人事等各類管理人員?！?〕市場營銷管理人員。其主要職責和營銷職能有關?！?〕財務管理人員。財務管理人員主要和組織的金融資源打交道?！?〕生產與運作管理人員。其主要工作是建立一個能為組織制造產品和提供效勞的系統(tǒng)?！?〕人力資源管理人員。主要負責人力資源規(guī)劃、職工的招聘與挑選、培訓與開展、設計報酬福利制度、制定績效評估制度、以及解雇不稱職的雇員等?！?〕行政管理人員。行政管理人員或一般管理人員并不專門從事某一特定的管理專業(yè)領域的工作?！?〕其他類型的管理人員。第二節(jié)管理和管理的職能一、管理的定義

什么是管理？1．孔茨：管理就是設計和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標。2．西蒙認為決策貫穿管理的全過程，管理就是決策，一個組織是由決策者組成的系統(tǒng)。赫伯特·西蒙(Hebert

Simon〕卡內基·梅隆大學心理學和計算機科學教授。理性人—具有“有限理性〞的人—即基于“令人滿意〞而不是“最優(yōu)〞方案決策模型?！詹?西蒙3．羅賓斯：管理是指同別人一起，或通過別人使活動更有效地完成的過程。綜合各家學說，管理都強調了過程，過程包括管理者所執(zhí)行的職能和主要活動，這些職能可概括為方案、組織、領導和控制；同時強調了效率〔Efficiency〕和效果〔Effectiveness)。效率：指輸入和輸出之間的關系，是管理的極其重要的組成局部，管理就是要使資源本錢最小化、效率最大化。效果：是指目標的實現，管理還必須使活動實現組織預定的目標，即追求活動的效果。管理者實現了組織的目標，我們就說他是有效果的。因此，效率涉及的是活動的方式，效果涉及的是活動的結果，見以下圖。反饋輸入輸出外部環(huán)境原材料人力資源財物資源技術信息等轉化過程產品效勞管理追求效率和效果手段＝效率

結果＝效果目標：低浪費

目標：高成就

資源利用

目標實現高浪費低浪費

高成就

低成就因此，可以認為，管理是各級管理者在執(zhí)行方案、組織、領導和控制等各項職能的過程中，通過優(yōu)化配置和協(xié)調使用組織內的各種資源：人力、物力、財力和信息等，有效地到達組織目標的過程。二、管理的職能：法約爾〔HenriFayol〕，二十世紀初期的工業(yè)家，提出管理者都履行五項職能：方案、組織、指揮、協(xié)調和控制。古利克〔LutherGulick)進一步提出了管理的七職能論：方案、組織、人事、指揮、法約爾(HenriFayol,1841-1925)，法國人，現代經營管理之父,生日1841-7-29?！肮芾淼倪^程是預測、方案、組織、指揮、協(xié)調和控制的過程.〞——亨利·法約爾協(xié)調、報告和預算?？状摹睭aroldKoontz〕提出五項職能：方案、組織、控制、人事和領導。而現在職能簡化為四個：方案、組織、領導和控制。管理的職能方案確定目標和戰(zhàn)略，開發(fā)分層方案以協(xié)調活動組織決定需要做什么，怎么做，由誰去做領導直到和鼓勵所有參與者以及解決沖突控制對活動進行監(jiān)控以確保按方案執(zhí)行實現組織宣稱的目標導致遵循職能方法，很容易答復管理者在做什么的問題：他們在方案、組織、領導和控制。關于決策和創(chuàng)新作為管理職能的評論。

三、管理者角色理論

法約爾提出的管理職能框架，確切地描述了管理者實際的所作所為嗎？所有管理者都是如此嗎？二十世紀60年代后期Mintzberg對5位總經理的工作進行了仔細的研究，他的發(fā)現對當時流行的關于管理者工作的看法提出了挑戰(zhàn)。亨利·明茨伯格〔HenryMintZberg〕，加拿大管理學家，生日1939/2/9。“管理是一種奇特的現象，它投入巨大，極有影響力并明顯的缺乏共同的意義。〞——亨利·明茨伯格他提出了管理者究竟在做什么的分類綱要，即管理者角色理論。他認為管理者扮演著10種不同的角色。分為三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。

人際關系方面：

掛名首腦領導者聯絡者信息傳遞方面監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人決策制定方面企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者談判者討論：管理者角色理論和管理職能論的關系：管理者角色理論是有效的嗎？后續(xù)研究一般都支持如下觀點：不管何種類型的組織和在組織的哪個層次上，管理者都扮演著相似的角色。但管理者角色的側重點隨管理者所處的組織的等級層次而變化。角色論使管理職能理論失效了嗎？沒有！首先，職能方法代表著將管理者的工作概念化的最有效的方式；其次，管理者的角色實質上與四種職能是一致的。四、管理者的技能管理者需要某些技能以便履行他作為管理者的職責和活動。二十世紀七十年代初期，RobertL．Katz的研究發(fā)現，管理者需要三種根本的技能：概念技能、人際關系技能、技術技能，這些技能在不同管理層級的重要性不同，正如以下圖所示。

不同管理層級需要的技能高層管理中層管理基層管理人際技能技術技能概念技能1．概念技能。是指綜觀全局、認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境要素間相互影響和相互作用的復雜性的能力。2．人際技能。是指與處理人際關系有關的技能，即理解、鼓勵他人并與他人共事的能力。

這種能力包括領導能力，因為管理者必須學會和下屬人員溝通并影響下屬人員的行為，還得與上級領導及同級同事打交道，同時還聯絡組織外部的單位以求得各方面力量的配合。處理人際關系的技能對于高、中、低層管理者同等重要。3.技術技能。指使用某一專業(yè)領域內有關的程序、技術、知識和方法完成組織任務的能力。盡管管理者不必成為精通某一領域技能的專家，但還是需要了解并初步掌握與其管理的專業(yè)相關的根本技能，否那么很難與他所主管的組織內的專業(yè)技術人員進行有效的溝通，從而無法對所轄業(yè)務范圍的各項管理工作進行具體的指導。對管理者來說，三種技能的重要性取決于管理者所在的管理層次。人際關系技能對于各級管理者的重要性。專家評論：“在許多公司，一個管理者失敗的原因不是他沒有技術技能，而是缺乏人際關系的技能〞。傳統(tǒng)管理者，集中精力做老板，發(fā)布命令，監(jiān)督和控制員工。一些人相信，今天和未來的管理者必須更關注人際技能。如成為團隊領導，與其他人交換信息，教導、幫助人們學習等。

五、管理者的工作具有普遍性嗎？1．組織的層次：作為管理者，無論他處于那一個層次上，都要制定決策，履行方案、組織、領導和控制的職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。比方，最高管理層需要考慮整個組織的設計，而基層管理者集中于工作小組和個人的工作設計上。處于組織不同層次的管理者每種職能的時間分配基層管理者中層管理者高層管理者組織

領導控制計劃12．組織的類型無論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性，他們都要做決策，設立目標，建立有效的組織結構，雇傭和鼓勵員工，從法律上保障組織的生存，以及獲得內部的政治支持以實現方案。結論是，盡管盈利性和非盈利性組織的管理存在顯著差異，但二者的共性遠超過他們之間的差異。當這兩類組織的管理者履行方案、組織、領導和控制職能時，都要研究如何扮演決策制定者的角色。3．組織規(guī)模：大小企業(yè)中管理者角色的重要性角色的重要性

高低

中小企業(yè)發(fā)言人企業(yè)家掛名首腦領導者傳播者大企業(yè)資源分配者聯絡者監(jiān)聽者混亂駕馭者談判者

企業(yè)家

如果管理的概念具有完全的一般性，無論在經濟、政治、社會和文化方面存在任何差異，都可以被普遍地應用。關于不同國家管理實踐的比較研究說明，沒有證據支持管理概念的普遍性。4．管理概念是否在不同國家間具有可轉移性？六、市場對管理者的評價在美國，會計專家年薪不超過75000美元；而管理者年薪在125000—750000美元。在美國，基層監(jiān)工年薪：25000—45000美元；中層管理者起薪：35000美元，高者達90000美元；大公司的管理者：1000000美元。例如，1990年，美50家最大的上市公司總經理的平均報酬〔工資加每年紅利〕248萬美元，不包括獎給他們的股票期權。同年，蘋果公司總裁〔JohnScully〕的收入為220萬美元，從以前獎給他的股票期權兌現得到1450萬美元。中國企業(yè)的管理者收入有了很大提高。有的企業(yè)中層管理者年薪已達10—40萬元，高層管理者年薪有的已達100萬元以上。某些著名的企業(yè)家，年薪已達幾百萬元。評論：管理者的工資反映了市場的供求作用，優(yōu)秀的管理者能變草為金，他們的技能是一種稀缺商品，管理的超級明星成為企業(yè)不惜重金爭奪的對象。第三節(jié)為什么學習管理一、學習管理的重要性管理在現代社會中的地位和作用決定了學習管理的必要性和重要性。

未來的社會更需要管理。

二．改進組織的管理關系到我們每個人的切身利益。我們一生中每天都在和管理打交道。良好的管理在我們的社會生活中起著重要作用。1．舉例說明日常生活中所遇到的薄弱和低劣的管理表現；2．舉例說明管理優(yōu)秀的組織贏得了顧客的忠誠，獲得了增長和繁榮。三、管理別人或被別人管理1．渴望成為管理者，學習管理可以獲得管理的知識，有助于成為有效的管理者；2．不打算從事管理的人，學習管理學能使他領悟其上司的行為方式和組織的內部運作方式。四、學習管理的誤區(qū)我為什么要學習管理，我要成為一名工程師！我為什么要學習管理，那全都是常識！我為什么要學習管理，經驗是更好的老師！武漢一位高中生20**年以優(yōu)異成績考入了清華大學建筑系，是湖北省語文單科第一名。備考前一年，背著父母和學校，寫了一部20多萬字的小說，將被人民文學出版社出版。面對人們的疑問，他自信地說：“高考之前我把學習進程都安排好了，考上清華沒問題，順便還能抽出時間做我喜歡做的事。〞

為什么一個高三學生能把學習和業(yè)余愛好安排得有條不紊？他說這一切都得益于他的父親——一位管理學學者，以及管理學對自己的啟發(fā)和培養(yǎng)。在中國像他這樣善于進行自我管理的學生并非個案。在國外：德國：在中學為學生開設了“工程管理〞課程。美國：青年成就方案。40多年的歷史，該方案早就引入了管理教育的理念。學生從小學到大學一直接受關于經濟管理的輔導。在孩提時代就扮演麥當勞管理者的角色去思考問題，扮演銀行職員去學習應該如何處理日常事務。這個方案培訓過的孩子后來很多成了企業(yè)家，他們都說在這個過程中受益匪淺。因為，在扮演各種角色的過程中，他們必須按照不同的進度和方案去有條不紊地安排工作，高效率地完成目標要求，訓練了他們的管理和處理問題的能力。我們國家由具有留學背景的學者組成了一個課題組。在調查中發(fā)現：1.許多家長在苦惱：“為什么孩子沒有進取心？〞2.不少老師在思考：“課程改革之后，如何在更少的時間里取得更好的教學效果？〞3.學生存在自己的問題：“功夫花了不少，就是很難到達目標。〞他們走訪了350個家庭，近百所中學，拜訪了大量的同學、學生家長和老師。課題組認為，中學生20%的問題是智力問題，80%的問題是管理問題。在廣泛調研的根底上，融入西方管理學的精髓，課題組為中學生們設計了20條生活和學習的管理法那么。包括培養(yǎng)自信、承擔責任、激發(fā)潛能、管理時間等，并借鑒MBA教學案例的方式進行編排。他們給這20條法那么起了一個名字“中學夢工場〞。根據這一理念創(chuàng)立了清華中學生管理訓練營，不久，這個訓練營將對中學生開放。教育部根底教育司認為：把管理學的理念引入我國中學教育，或者說把管理學的理念和中學生的成長結合起來，這種新視角在我國還是首創(chuàng)，這是一種有益的嘗試。1.管理者是普遍存在的。2.關于常識管理。3.關于經驗管理。學習管理的誤區(qū)【復習題】1．您們學院的教師是管理者嗎?以管理職能和管理者角色的觀點討論。2．強生公司董事會主席拉爾夫?拉森年收入是美國總統(tǒng)克林頓的4倍。幾乎所有100家美國最大公司的高級經理都比總統(tǒng)收入高。討論拉森和總統(tǒng)作為管理者的角色有何異同？為什么拉森作為高級經理比總統(tǒng)工資高?【案例應用】汽車制造業(yè)的新一代管理者詹米?伯尼尼，33歲那年被任命為克萊斯勒公司在安大概文薩的貨車工廠的經理。當時工廠的銷售狀況很一般，而且，正面臨開發(fā)新卡車的任務。

他必須獲得下屬的84名經理和1800名工人的支持。其他經理也想得到這個職位，并普遍認為詹米?伯尼尼太年輕、沒有經驗，甚至，一些人想要他失敗。

他上任不到一年，?華爾街日報?將他列為改變美國汽車業(yè)制造工廠面貌的新一代管理者。文章認為，他在其他行業(yè)也會同樣成功。同時，?福布斯?雜志選擇克萊斯勒為年度最正確公司。他們選擇克萊斯勒源于它的成果、運作方式和超凡的管理?？巳R斯勒公司在較基層管理者實施新的管理方式：給工人更多的權力，而不是執(zhí)行從上到下的監(jiān)督、控制式管理。以前在克萊斯勒公司的一些制造工廠，管理者被比喻為“鉆頭警官〞，產品質量問題成堆，員工士氣低下。負責克萊斯勒全球制造業(yè)務的丹尼斯?鮑利決定徹底改變這種狀況，雇用了年輕的詹米?伯尼尼。這個工廠是同行業(yè)中自動化水平最低的工廠之一，有上百個工種還是手工操作。銷售情況不好，工廠準備開發(fā)一種新貨車，這些對伯尼尼是一種挑戰(zhàn)。此外，還有來自其他可能晉升的管理者的抵觸和認為伯尼尼不夠資格的閑言碎語。他回憶說：“回想起來，我很害怕，有時我會想，我要陷進去了。〞他還是去了文薩工廠，不到一年，生產率、銷售和士氣都上去了?！舅伎碱}】1.如果你接受了文薩工廠的工作，你的反應是什么？2.作為新經理你將采取什么行動？3.你對國際任命的準備是什么？【小結案例】聯邦政府管理新貌第一章案例：聯邦政府管理新貌

該案例描述了一位成功的女性管理者——黑茲爾·奧莉瑞。她決定改變過去人們對美國能源部的看法及其過去的管理方式。她非常清楚，作為一個管理者必須擔任的不同角色么重要。

該案例案例既可以用作本章的引言，也可用作本章的結論。作為本章的引言，案例強調對任何類型、任何規(guī)模的組織來說管理都是十分必要的，就連聯邦政府也需要有效的管理者。作為本章的結論，要求學生通過實例理解管理的根本職能和在案例中黑茲爾·奧莉瑞所擔任的管理角色。

案例簡介：

這一案例介紹的是美國聯邦政府的能源部長黑茲爾·奧莉瑞成功地改革能源部的事例。黑茲爾·奧莉瑞是比爾·克林頓總統(tǒng)領導下的美國能源部部長。雖然在龐大的政府官僚機構中，她僅僅管理一個能源部，但她試圖以新的與眾不同的工作方式工作，使能源部以嶄新的面貌展現在公眾面前。

她的目標是能源部必須清楚自己的工作，她也對改變能源部的工作方式感興趣。能源部的工作一直對公眾保密——例如制造炸彈，炸彈爆炸時產生了大量的有毒物質，能源部的很多活動，美國人民一直蒙在鼓里。奧莉瑞致力于使能源部的工作對公眾開放。促使她采取這一行動的原因是她吃驚地發(fā)現，她所在的能源部近40年來一直在美國人身上進行放射性試驗。奧莉瑞說，很清楚，這些受試者已經成了犧牲品，政府的任何工作人員對此行為的指