精益級(jí)的浪費(fèi)排除法

離島式的車(chē)間布局124736859101112 1513 14161719 2018投單生產(chǎn)產(chǎn)品交付(A車(chē)間)(B車(chē)間)

(C車(chē)間)(D車(chē)間)124736859101112 1513 14161719 2018投單生產(chǎn)產(chǎn)品交付(A車(chē)間)(B車(chē)間)(C車(chē)間)(D車(chē)間)車(chē)間接活后，班組長(zhǎng)就視組員忙閑情況見(jiàn)縫插針，機(jī)動(dòng)派活，接活者不管后道工序消化能力全力趕活，做完后就往下塞活，遇到阻塞就只好一旁堆積等待或再次見(jiàn)縫插針；當(dāng)物料、工藝等等出現(xiàn)問(wèn)題必須暫停生產(chǎn)，就得拉下舊款，緊急補(bǔ)上新款或重新派活；等待時(shí)間拉長(zhǎng)了生產(chǎn)周期時(shí)間，換款換線(xiàn)增加了搬上搬下的動(dòng)作，提高了班組長(zhǎng)的管理壓力，也增加了物料的堆積，占用了空間也影響了動(dòng)線(xiàn)，搬運(yùn)、堆積又會(huì)再衍生尋找、誤拿誤用、污損、造殘等問(wèn)題。制造過(guò)多(過(guò)早)的浪費(fèi)庫(kù)存的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)加工作業(yè)的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)制造不良品的浪費(fèi)人的智慧潛能的浪費(fèi)豐田的痛苦經(jīng)驗(yàn)：1948年的大爭(zhēng)議事件…大爭(zhēng)議事件堅(jiān)定了豐田及時(shí)生產(chǎn)的信念…JIT

(Just

in

time)

及時(shí)生產(chǎn)觀念就是：只有在顧客需要的時(shí)候，才生產(chǎn)顧客所需質(zhì)量和數(shù)量的產(chǎn)品！正確的時(shí)間(顧客需要的)、正確的數(shù)量(顧客需要的)、正確的產(chǎn)品(顧客需要的)！違反這個(gè)原則就會(huì)產(chǎn)生：多余的庫(kù)存、多余的搬運(yùn)、多余的等待…等等各種浪費(fèi)！追求生產(chǎn)部門(mén)的局部效率→盲目超量生產(chǎn)/多放一些余量→生產(chǎn)過(guò)多賣(mài)不完→(計(jì)劃式生產(chǎn)最容易產(chǎn)生的)生產(chǎn)過(guò)多的浪費(fèi)！追求局部效率犧牲總體效益的例子：

換模換線(xiàn)時(shí)間長(zhǎng)→多生產(chǎn)一點(diǎn)比較有效率→產(chǎn)生大量庫(kù)存、搬運(yùn)、其它等待的浪費(fèi)→犧牲總體效益(→全局觀→快速換模換線(xiàn)！)

關(guān)鍵設(shè)備的停機(jī)成本太昂貴……

工人有空閑就是一種浪費(fèi)……？

超產(chǎn)有獎(jiǎng)金(錯(cuò)誤的績(jī)效指標(biāo))……擔(dān)心工人沒(méi)活干+擔(dān)心各種人算不如天算的事情會(huì)發(fā)生(計(jì)劃跟不上變化)

→提前投產(chǎn)→占用工藝和物料的整備時(shí)間→引發(fā)亂象→陷入惡性循環(huán)→產(chǎn)生生產(chǎn)過(guò)早的浪費(fèi)！〝莫菲定律〞(Merphy`s

Law)：愈害怕它會(huì)發(fā)生的事情，它偏偏就是要發(fā)生！莫菲定律→陷入惡性循環(huán)的其它例子：

害怕發(fā)生批量性的質(zhì)量事故會(huì)影響生產(chǎn)進(jìn)度→提前投產(chǎn)→擠占工藝準(zhǔn)備時(shí)間/擠占進(jìn)料檢驗(yàn)時(shí)間→遇急就愈草率→所以就……零部件、原材輔料、在制品、半成品、成品的庫(kù)存是所有浪費(fèi)的首惡，因?yàn)椋哼^(guò)度的庫(kù)存會(huì)嚴(yán)重積壓流動(dòng)資金；產(chǎn)生不必要的入庫(kù)、出庫(kù)、登帳、盤(pán)點(diǎn)、防護(hù)、尋找、搬運(yùn)等管理成本浪費(fèi)；不必要的庫(kù)房空間、料架、堆高機(jī)、自動(dòng)搬運(yùn)系統(tǒng)等投資浪費(fèi)；使用時(shí)的重新整理，價(jià)值衰減，或因訂單或設(shè)計(jì)變更而變成呆料廢料；堆積的庫(kù)存最容易掩蓋管理問(wèn)題、隱藏管理失誤，是改革的最大障礙。要求降低庫(kù)存，讓管理問(wèn)題自動(dòng)水落石出！訂單變更質(zhì)量不良物料未到設(shè)備故障技能不足人手不夠物品的取放、堆積、排列、移動(dòng)、整列等等搬運(yùn)的動(dòng)作大都是無(wú)附加價(jià)值的動(dòng)作；搬運(yùn)的動(dòng)作會(huì)直接造成時(shí)間、空間、容器、載具、輸送帶、人力等等，以及間接造成庫(kù)存、管理上的浪費(fèi)；更糟糕的是：搬運(yùn)過(guò)程經(jīng)常發(fā)生物品的損傷，也會(huì)產(chǎn)生許多質(zhì)量性連鎖浪費(fèi)。廠(chǎng)房布局、設(shè)備布置、生產(chǎn)過(guò)多/過(guò)早、庫(kù)存中轉(zhuǎn)、波動(dòng)干擾、流量失衡、計(jì)劃變更等等都是造成搬運(yùn)浪費(fèi)的主要原因。

淡旺季變化→淡季資源閑置

接單不力→訂單不足→資源閑置

牛鞭效應(yīng)+被動(dòng)接單→單量波動(dòng)大，來(lái)單時(shí)間不一定→排程困難→忙閑不均

接單排單不良→排程像蛇吞蛋→忙閑不均

外部干擾+內(nèi)部失調(diào)→干擾計(jì)劃排程+計(jì)劃邏輯不當(dāng)→變來(lái)變?nèi)ァ葋?lái)等去

離島式的車(chē)間布局→搬來(lái)搬去→等來(lái)等去

現(xiàn)場(chǎng)管理不當(dāng)→生產(chǎn)線(xiàn)不安定→等來(lái)等去

流線(xiàn)設(shè)計(jì)不當(dāng)→生產(chǎn)線(xiàn)不平衡→等來(lái)等去加工浪費(fèi)是指在制程中隱藏著的看似需要但實(shí)際上卻是不必要的加工作業(yè)而言；例如：規(guī)格公差要求過(guò)度(加嚴(yán)、增序)、余量放置過(guò)多(切掉、銑掉)、技術(shù)交代不足(挖孔：定寸、劃線(xiàn))等等原因所造成的各種浪費(fèi)性加工作業(yè)；加工浪費(fèi)是七大浪費(fèi)中較難觀察發(fā)現(xiàn)的一種，因?yàn)樗此票匾獏s又實(shí)無(wú)必要，除非具備向設(shè)計(jì)/技術(shù)部門(mén)追溯的經(jīng)驗(yàn)和能力，否則是察覺(jué)不出來(lái)的。不產(chǎn)生價(jià)值的、違反動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則的、有方法可以免除的動(dòng)作就是浪費(fèi)動(dòng)作！執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)時(shí)，諸如：拆箱、拆包、取放、換手、反轉(zhuǎn)、對(duì)準(zhǔn)、彎腰、轉(zhuǎn)身等等都是比較容易被發(fā)現(xiàn)的無(wú)價(jià)值動(dòng)作；不產(chǎn)生價(jià)值的動(dòng)作都會(huì)造成人力、體力、設(shè)備效率、時(shí)間等浪費(fèi)；排除動(dòng)作浪費(fèi)可以降低勞動(dòng)強(qiáng)度、提高士氣、縮短交期、降低成本、創(chuàng)造效益。當(dāng)不良品產(chǎn)生時(shí)：原材輔料、人工、設(shè)備、能源、管理費(fèi)用……白白浪費(fèi)；返工修補(bǔ)時(shí)：額外的修復(fù)、選別、檢驗(yàn)等成本還要再花一次；或者：報(bào)廢……；若訂單交期可能因此而延誤，則所采取的：緊急換線(xiàn)、緊急調(diào)貨、加班、海運(yùn)變空運(yùn)等等的救火成本……；假如不良品未被發(fā)現(xiàn)而繼續(xù)向后流出……正常成本更多的返工成本更多的救火成本日常管銷(xiāo)/制造成本救火、防火、多余監(jiān)督、過(guò)度控制、多余檢驗(yàn)、投訴處理、退貨維修、商譽(yù)損失、顧客流失等效應(yīng)連鎖擴(kuò)大成本！重工、返修、報(bào)廢成本更多的防火成本〝一人錯(cuò)誤百人忙〞的成本暴增曲線(xiàn)許多管理者可能是礙于自己的管理能力、或者只是為了貪圖管理上的方便，他們通常只會(huì)要求員工的順從、只在乎員工的勞動(dòng)力…..，往往忽略了員工的智慧……；所以有人說(shuō)管理上的七大浪費(fèi)，追根究底就是來(lái)自于管理者無(wú)視于或不懂得運(yùn)用員工的智慧和潛能以改善這些浪費(fèi)……；所以有人說(shuō)：這就是第八大浪費(fèi)！也是最嚴(yán)重、最無(wú)知的浪費(fèi)！12437 86 95 1013 1412 1511 16 17 19 2018投單生產(chǎn)產(chǎn)品交付(A車(chē)間)(B車(chē)間)(C車(chē)間)(D車(chē)間)1 2 3 4 5 6 10 11 13 18 19裁剪沖壓加工拋光= 104分鐘1001分鐘 + 1分鐘 + 1分鐘 + 1分鐘 + 100分鐘(周期時(shí)間縮短成104分鐘，中轉(zhuǎn)庫(kù)存4個(gè)，成品庫(kù)存100個(gè))裁剪100沖壓0100加工0100拋光0100100分鐘100分鐘++ 100分鐘 + 100分鐘 = 400分鐘(中轉(zhuǎn)庫(kù)存400個(gè)，成品庫(kù)存100個(gè))100采用單件流流水化生產(chǎn)的好處(釜底抽薪、徹底排除七大浪費(fèi))以緊湊的工段排程，清除所有無(wú)效用的搬運(yùn)、等待動(dòng)作，節(jié)省時(shí)間、空間、人力和物力；同時(shí)又能大幅降低庫(kù)存，縮短交期；順活時(shí)，工藝和質(zhì)量問(wèn)題一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能夠減少檢驗(yàn)、監(jiān)督和管理成本，同時(shí)又能大幅降低勞動(dòng)強(qiáng)度，提高工作士氣和效率；生產(chǎn)時(shí)，加工、動(dòng)作、質(zhì)量、等待等浪費(fèi)問(wèn)題一覽無(wú)遺，容易發(fā)現(xiàn)就容易改進(jìn)；遇到問(wèn)題立即處理，可避免問(wèn)題擴(kuò)大也避免事后扯皮，降低管理強(qiáng)度及救火壓力；安定化之后，意外、突發(fā)的驅(qū)變因素減少，所以容易預(yù)估產(chǎn)能；產(chǎn)能負(fù)荷清晰、可靠，自然能夠簡(jiǎn)化生產(chǎn)計(jì)劃與排程；今日計(jì)劃今日畢，現(xiàn)場(chǎng)物料不堆積；免找免記少出錯(cuò)，清清爽爽好管理；能夠因此建立清晰的工作交接邏輯，順利導(dǎo)入和建立兩班制；提高人均生產(chǎn)力，不但降低成本，同時(shí)不用投入鉅資、擴(kuò)充產(chǎn)能，就能增加產(chǎn)量，這就是競(jìng)爭(zhēng)力。分解產(chǎn)品的工藝流程；測(cè)量或估計(jì)每道工序所需要的工作時(shí)間；按照工藝流程中每道工序的工作時(shí)間來(lái)設(shè)計(jì)制造流程(含設(shè)備、工位、工序分配)；按照分工后的工作職責(zé)來(lái)定義對(duì)每個(gè)工位的工作要求(物料在手?jǐn)?shù)量、工作順序、工作要點(diǎn)、節(jié)拍時(shí)間和質(zhì)量要求)；重新排列機(jī)器設(shè)備，開(kāi)始生產(chǎn)；持續(xù)解決出現(xiàn)的問(wèn)題的方法(安定化)，進(jìn)一步朝平衡化、平準(zhǔn)化、柔性化邁進(jìn)。制程流線(xiàn)化是〝一步到位〞走向精益的最佳途徑，但是為了免除立即面對(duì)心理和習(xí)慣障礙的壓力，以及顧及大面積改變必然失敗的風(fēng)險(xiǎn)，我們通常建議先從設(shè)計(jì)一條實(shí)驗(yàn)性的示范流水線(xiàn)開(kāi)始；一方面藉此先行解決所有管理上和工藝技術(shù)上的歷史遺留問(wèn)題(安定化的必由之路)；另一方面可藉此過(guò)程先行培養(yǎng)一批熟悉新章法的管理干部；只要拿得出成績(jī)，自然就會(huì)有說(shuō)服力！一般企業(yè)常常礙于〝離島式〞及〝功能式〞廠(chǎng)房布置的習(xí)慣難以改變，或因設(shè)備笨重難以移動(dòng)而無(wú)法直接跨出流線(xiàn)化這一步；碰到這種情況只好退而求其次，從傳統(tǒng)的〝排除浪費(fèi)〞開(kāi)始，先藉此過(guò)程建立管理干部對(duì)浪費(fèi)的問(wèn)題意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，一步一腳印逐步改善，路途雖漫長(zhǎng)，還是會(huì)有成績(jī)！同時(shí)改采〝后拉式Kanban系統(tǒng)〞，把離散分布的工序和設(shè)備之間的生產(chǎn)指令串連起來(lái)，也不失是一個(gè)次佳的解決方案！看板(Kanban)制度是豐田的后拉式生產(chǎn)系統(tǒng)中，用以管理制程間的材料物流與傳遞生產(chǎn)指令的一種工具；它是地理位置分隔較遠(yuǎn)的工段之間降低中轉(zhuǎn)庫(kù)存、壓縮制程周期時(shí)間的利器！看板泛指生產(chǎn)工序需要補(bǔ)充物料時(shí)所發(fā)出的一種需求信號(hào)，它可以是：一張卡片、一只空箱子、一臺(tái)空的手推車(chē)、或者是任何可以傳遞信息的告示版、布告欄、銘牌、燈號(hào)、電子顯示板。分解產(chǎn)品的工藝流程(流程透明化)；測(cè)量或估計(jì)每道工序所需要的作業(yè)時(shí)間；按計(jì)劃日產(chǎn)量計(jì)算節(jié)拍時(shí)間和所需工位數(shù)；選定人員和設(shè)備，按節(jié)拍時(shí)間分配工作量；將選定的人員和設(shè)備串聯(lián)成一條虛擬的流水線(xiàn)，定義每個(gè)工位的：工作項(xiàng)目/順序、每項(xiàng)工作的要點(diǎn)和質(zhì)量要求、在手?jǐn)?shù)量；決定移動(dòng)批量及中轉(zhuǎn)用半成品的緩沖數(shù)量，計(jì)算KB數(shù)量及制定KB傳遞路線(xiàn)圖；按KB傳遞指令，由跟單或調(diào)度統(tǒng)籌跟蹤。單件移動(dòng)的集結(jié)式流水線(xiàn)除了可以排除等待、縮短生產(chǎn)周期時(shí)間、降低庫(kù)存之外…豐田公司認(rèn)為它最大的貢獻(xiàn)是：目視化→快速暴露種種管理問(wèn)題！有效捕捉各種改善機(jī)會(huì)！藉此解決潛藏的管理問(wèn)題，以保證這個(gè)流水線(xiàn)的穩(wěn)定，這個(gè)過(guò)程精益把它稱(chēng)作〝安定化〞！只有安定化，才有機(jī)會(huì)進(jìn)入平衡化、平準(zhǔn)化！進(jìn)入改善之門(mén)是邁向精益之路的成功關(guān)鍵！1 2 3 4 5 6 10 11 13 18 19為重復(fù)性工作提煉通則，以提高工作效率鍛煉管理干部透視流程章法的眼力方便透過(guò)這些游戲規(guī)則來(lái)授權(quán)統(tǒng)一管理語(yǔ)言，形成管理共識(shí)為貫穿〝執(zhí)行力通道〞建立起跑點(diǎn)建立一個(gè)能夠判斷是非對(duì)錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)，可以藉此強(qiáng)化員工的問(wèn)題意識(shí)有利于對(duì)問(wèn)題原因的逆向追溯為改善成果建立績(jī)累平臺(tái)CW：Challenging

Works：挑戰(zhàn)性工作RW：Routine

Works

：例行性工作MW1：Mechanical

Works：機(jī)械性工作MW2：Machine

Works：機(jī)器的工作CWRWMW1MW2透明化結(jié)構(gòu)化標(biāo)準(zhǔn)化節(jié)奏化機(jī)械化自動(dòng)化改善目標(biāo)人類(lèi)的視覺(jué)神經(jīng)反應(yīng)有多快，目視管理的信息傳遞速度就有多快！這就是目視管理存在的精義！人員(今天誰(shuí)缺席？人在哪里？QCC活動(dòng)參與率、個(gè)人提案數(shù)、技能看板等等……)設(shè)備(稼働狀態(tài)、停機(jī)待修標(biāo)示、潤(rùn)滑油的液位與種類(lèi)、量規(guī)校正狀態(tài)等等……)物料(數(shù)量、合格與否、儲(chǔ)存地址、料號(hào)、移動(dòng)方向等等……)方法(工作流程、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)、安全事項(xiàng)、關(guān)鍵控制點(diǎn)等…)信息(生產(chǎn)指令看板、合格標(biāo)準(zhǔn)、SPC控制圖、改善成果、日常管理看板等……)。現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)難題技術(shù)層次高手續(xù)、工序繁雜注意力須集中易發(fā)生人為疏忽異常重復(fù)發(fā)生查檢疏漏發(fā)生前預(yù)知異常結(jié)果檢出使作業(yè)簡(jiǎn)單化使作業(yè)效率化防止疲勞/疏忽/情緒化的誤動(dòng)作徹底防止再發(fā)鞏固執(zhí)行力度提高檢查正確性預(yù)警、提示糾正、限制自動(dòng)檢出、剔除作業(yè)自動(dòng)停止/使〝零不良

零失誤〞變成可能目的/機(jī)能手段/方法測(cè)知警示限制剔除停止因果隔斷避免疏漏導(dǎo)引方向標(biāo)定位置輕松作業(yè)提高精度降低難度集中注意劃線(xiàn)\形跡標(biāo)記法○○○◎◎○◎看板提示\展示法○◎◎○○◎顏色區(qū)別辨識(shí)法◎○○○○○◎燈號(hào)警示法○◎○○◎○◎蜂鳴器警報(bào)法○◎○○◎○◎治具夾具作業(yè)法○◎○○◎◎◎◎◎◎治具夾具檢查法○◎○○◎○◎◎◎◎接觸式防錯(cuò)法◎◎◎◎○○◎○定數(shù)式防錯(cuò)法◎◎◎◎○◎○○◎○步驟式防錯(cuò)法◎◎◎○◎○○◎○測(cè)知式防錯(cuò)法◎○◎◎◎◎○◎◎◎◎豐田公司要求員工：遇到在節(jié)拍時(shí)間之內(nèi)自己無(wú)法解決的問(wèn)題時(shí)，就應(yīng)該按下按鈕立即停止生產(chǎn)！遇到問(wèn)題就立即停止生產(chǎn)，是為了要讓員工充分了解：第一時(shí)間就地整改是最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法！只有立即找出問(wèn)題的根源和相應(yīng)的解決方案，并且把控制質(zhì)量的手段內(nèi)建于制程之中，才是一勞永逸的做法！1 2 3 4 5 6 10 11 13 18 19平衡率=瓶頸工位作業(yè)時(shí)間x工位數(shù)各工位實(shí)際作業(yè)時(shí)間總和=55x11427= 70.6%進(jìn)程

3：進(jìn)程

1：進(jìn)程

2：D A B A C A B A D A B A C A B A400A200B100C100DA A A A B B C D A A A A B B C D豐田目前的平準(zhǔn)化排程方式！市場(chǎng)需求信息的采集點(diǎn)，愈接近消費(fèi)者，信息就愈真實(shí)(被臆測(cè)迭加的風(fēng)險(xiǎn)越低)，可以用來(lái)〝組織生產(chǎn)〞的時(shí)間愈充分，下達(dá)生產(chǎn)決策的效率和正確性就愈高；從接單到出貨的時(shí)間(OTD)愈短，被預(yù)測(cè)/臆測(cè)迭加的風(fēng)險(xiǎn)和數(shù)量就越低；平準(zhǔn)化接單的意識(shí)和行動(dòng)愈清晰，組織生產(chǎn)的時(shí)間愈充分，生產(chǎn)計(jì)劃就愈容易達(dá)到平準(zhǔn)化；平準(zhǔn)化程度愈高，生產(chǎn)資源閑置或等待的浪費(fèi)機(jī)會(huì)就愈??；⑩①②③④⑤⑥⑦⑧⑨入口⑩①②③④⑤⑥⑦⑧⑨R入口 出口出口YS離島式的車(chē)間布局遮蔽了總體生產(chǎn)流程的透明度118投單生產(chǎn)產(chǎn)品交付(A車(chē)間)

(B車(chē)間)

(C車(chē)間)7 8 13 143 6 9 12 152 4 5 10 11 16 17 19 20(D車(chē)間)124318啟動(dòng)指令產(chǎn)品交付(A部門(mén))功能式的部門(mén)分工遮蔽了整體流程的透明度(B部門(mén))

(C部門(mén))7 8 13 146 9 12 155 10 11 16 17 19 20(D部門(mén))功能式的部門(mén)分工必然也存在著許多像離島式車(chē)間一樣的浪費(fèi)；例如：等待、信息產(chǎn)生(制造過(guò)多/過(guò)早)、信息管理(庫(kù)存)、信息傳遞(搬運(yùn))、工作錯(cuò)誤(制造不良)、多余的中間環(huán)節(jié)(多于加工作業(yè)及動(dòng)作)等等的浪費(fèi)！精益級(jí)的浪費(fèi)排除策略一樣可以用來(lái)排除這些存在于運(yùn)營(yíng)流程之中的各種浪費(fèi)！顧客 營(yíng)銷(xiāo)研發(fā)/采購(gòu)技術(shù)生管 質(zhì)保倉(cāng)庫(kù) 生產(chǎn) 儲(chǔ)運(yùn)產(chǎn)品試做營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃工藝輸出質(zhì)檢回轉(zhuǎn)發(fā)貨包裝付款備料 生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃BOM結(jié)帳 核算需求調(diào)研合格標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)測(cè)試采購(gòu)產(chǎn)品定位/研發(fā)算料驗(yàn)料 入庫(kù)入庫(kù)出貨渠道組建鋪貨上市產(chǎn)前準(zhǔn)備技術(shù)開(kāi)發(fā)合格標(biāo)準(zhǔn)刪除：刪除垃圾流程、徹底排除等待、信息傳遞、檢驗(yàn)等不必要的中間環(huán)節(jié)；鏈接：重新銜接失落的環(huán)節(jié)，例如：平準(zhǔn)化接單、初期流動(dòng)管理；合并：把過(guò)度的分工進(jìn)行合并，例如：與客戶(hù)的接觸點(diǎn)改成單一窗口、產(chǎn)前協(xié)調(diào)會(huì)議(信息傳遞動(dòng)作集中處理)；重組：把前工后作的順序重新排列組合，例如：同步設(shè)計(jì)、彈性流程；簡(jiǎn)化：讓事情更簡(jiǎn)單、更好做，例如：防呆手法、軟件、工具的運(yùn)用。豐田之屋：精益生產(chǎn)的核心架構(gòu)員工與團(tuán)隊(duì)挑選人才

?廩議決策目標(biāo)共有

?交叉訓(xùn)練減少浪費(fèi)關(guān)注浪費(fèi) ?解決問(wèn)題現(xiàn)地現(xiàn)物 ?五個(gè)Why平衡化/平準(zhǔn)化生產(chǎn)穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程5S及目視化管理豐田模式的長(zhǎng)期理念透過(guò)杜絕一切浪費(fèi)以精簡(jiǎn)生產(chǎn)流程，達(dá)成下列目標(biāo)：最佳品質(zhì)、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高員工士氣(

P、Q、C、D、S、M

)豐田的所有作為始終都是為了長(zhǎng)期利益：為了長(zhǎng)期利益，他始終愿意費(fèi)神培養(yǎng)員工和供貨商、花時(shí)間等待他們的成長(zhǎng)，因?yàn)樗褑T工的智慧和創(chuàng)造力視為是企業(yè)的寶貴財(cái)富和未來(lái)發(fā)展的核心原動(dòng)力，把供貨商的忠誠(chéng)合作視為是整合總體戰(zhàn)力的憑借。為了長(zhǎng)期利益，他始終愿意費(fèi)神去做一些只能螞蟻搬家式的小改善活動(dòng)，因?yàn)樗冷傅慰梢猿闪?，耐心耕耘必有收獲！為了長(zhǎng)期利益，他愿意去做……這么多！創(chuàng)造勇于和樂(lè)于面對(duì)問(wèn)題的氛圍等于是再創(chuàng)建改善的文化，它必須仰賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)者在堅(jiān)持改善的價(jià)值觀、持續(xù)鼓吹改善意識(shí)、獎(jiǎng)勵(lì)改善行為、宣揚(yáng)改善成果，建立改善團(tuán)隊(duì)等等方面持續(xù)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作為始能克竟全功；改善文化的形成：播下改善種子只是起步，要為它創(chuàng)造滋長(zhǎng)的環(huán)境和條件，種子才能長(zhǎng)出苗頭；有了苗頭更要不斷地幫它灌溉、施肥、除草、殺蟲(chóng)，不但要如此呵護(hù)著它，而且要耐心等著它長(zhǎng)大，直到擁有一片茂密的果林，等到開(kāi)花結(jié)果，才會(huì)有收成！豐田認(rèn)為員工身上最有價(jià)值的不是他們的雙手或勞動(dòng)力，而是取之不竭的智慧、渴望追求成就和自我