核心競(jìng)爭(zhēng)力分析模型

核心競(jìng)爭(zhēng)力分析模型核心競(jìng)爭(zhēng)力分析模型￡?！眂ompetenceanalysis)-分析企業(yè)有效競(jìng)爭(zhēng)和成長(zhǎng)的重要工具目錄什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力分析模型?自?xún)?nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略(Inside-outCorporateStrategy)核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)測(cè)試構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力核心僵化？核心競(jìng)爭(zhēng)力分析模型在企業(yè)中應(yīng)用[1]核心競(jìng)爭(zhēng)力分析模型案例分析8。1案例一：沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力分析[2]8。2案例二:房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析模型相關(guān)條目參考文獻(xiàn)什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力分析模型?1990年，美國(guó)著名管理學(xué)者加里?哈默爾和普拉哈拉德的核心競(jìng)爭(zhēng)力(CoreCompetence)模型是一個(gè)著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的核心力量.他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或靈機(jī)一動(dòng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略,而是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn).按照他們給出的定義，核心競(jìng)爭(zhēng)力是能使公司為客戶(hù)帶來(lái)特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效、并能帶來(lái)超額利潤(rùn)的獨(dú)特能力。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持長(zhǎng)盛不衰。自?xún)?nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略(Inside-outCorporateStrategy)傳統(tǒng)的自外而內(nèi)(Outside-in)戰(zhàn)略(例如：波特五力分析模型)，總是將市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者置于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)流程的出發(fā)點(diǎn)上。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論恰好與其相反，認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)能否以低成本、并以超過(guò)對(duì)手的速度構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠造就料想不到的產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正源泉是企業(yè)圍繞其競(jìng)爭(zhēng)力整合、鞏固工藝技術(shù)和生產(chǎn)技能的能力,據(jù)此,小企業(yè)能夠快速調(diào)整適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境.核心競(jìng)爭(zhēng)力是具體的、固有的、整合的或應(yīng)用型的知識(shí)、技能和態(tài)度的各種不同組合。Hamel和Prahalad在他們的《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation,1990)一文中，駁斥了傳統(tǒng)的組合戰(zhàn)略。根據(jù)他們的觀點(diǎn)，把戰(zhàn)略事業(yè)單元(SBU)放在首位，是一個(gè)明顯的時(shí)代錯(cuò)誤.Hamel和Prahalad認(rèn)為，應(yīng)該圍繞共享的競(jìng)爭(zhēng)核心來(lái)構(gòu)建企業(yè)。SBU的設(shè)置必須要有助于強(qiáng)化發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力.企業(yè)的中心部門(mén)如財(cái)務(wù)不應(yīng)該作為一個(gè)獨(dú)立層面，它要能夠?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略體系鏈接、競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建增加價(jià)值。核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè):價(jià)值性。這種能力首先能很好地實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它.不可替代性.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法通過(guò)其他能力來(lái)替代它，它在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中具有不可替代的作用。難以模仿性。核心競(jìng)爭(zhēng)力還必須是企業(yè)所特有的,并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的,也就是說(shuō)它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來(lái)超過(guò)平均水平的利潤(rùn).識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)測(cè)試1。為企業(yè)提供通向廣闊的多樣化市場(chǎng)的潛在通道。使企業(yè)能夠從生產(chǎn)顧客所需產(chǎn)品中獲得巨大回報(bào).3。競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制。構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建是通過(guò)一系列持續(xù)提高和強(qiáng)化來(lái)實(shí)現(xiàn)的，它應(yīng)該成為企業(yè)的戰(zhàn)略核心.從戰(zhàn)略層面來(lái)講，它的目標(biāo)就是幫助企業(yè)在設(shè)計(jì)、發(fā)展某一獨(dú)特的產(chǎn)品功能上實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)導(dǎo)地位。企業(yè)高管在SBU的幫助下，一旦識(shí)別出所有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須要求企業(yè)的項(xiàng)目、人員都必須緊緊圍繞這些競(jìng)爭(zhēng)核心。企業(yè)的審計(jì)人員的職責(zé)就是要清楚圍繞企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)核心的人員配置、數(shù)量以及質(zhì)量。肩負(fù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的人員應(yīng)該被經(jīng)常組織到一起，分享交流思想、經(jīng)驗(yàn).核心僵化？必須注意不能使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展成為僵化的核心。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)培養(yǎng)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)核心難，遺忘一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)核心同樣困難。企業(yè)不遺余力地構(gòu)建了一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，有時(shí)候卻又可能忽略了新的市場(chǎng)環(huán)境和需求，在這種情況下，企業(yè)則面臨著固步自封的危險(xiǎn)。核心競(jìng)爭(zhēng)力分析模型在企業(yè)中應(yīng)用[1]測(cè)度企業(yè)集群的核心能力以及分析相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是我們尋找企業(yè)集群競(jìng)爭(zhēng)力影響要素的目的。為此,利用宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的索羅模型，來(lái)構(gòu)建區(qū)域經(jīng)濟(jì)中企業(yè)集群競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析模型。通過(guò)對(duì)企業(yè)集群的總資本、集群的規(guī)模、技術(shù)幾個(gè)主要影響因素進(jìn)行定量分析，從中找到衡量集群間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。假定在某個(gè)區(qū)域中，企業(yè)集群的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為Y（在一定程度上以產(chǎn)量來(lái)衡量），企業(yè)集群的總資本為K，技術(shù)進(jìn)步水平為A,企業(yè)集群的規(guī)模為N（以集群內(nèi)廠家的個(gè)數(shù)來(lái)代表規(guī)模這個(gè)特征），產(chǎn)業(yè)附加值比例為s,則sY表示某一特定的利潤(rùn)水平（以行業(yè)利潤(rùn)率衡量），集群內(nèi)廠家的年增長(zhǎng)率n,技術(shù)增長(zhǎng)率g,凈投資（即利潤(rùn)水平一損耗水平）,則在損耗水平可忽略不計(jì)的情況下，.集群競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)函數(shù)及其假設(shè)。類(lèi)似于生產(chǎn)函數(shù)的定義,我們將集群的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表示為：Y=Ka（NA）1-a（0〈a<1）為了研究方便，我們假設(shè)（1）企業(yè)集群競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)函數(shù)滿足規(guī)模報(bào)酬不變?cè)瓌t；（2）技術(shù)因素是外生的（系統(tǒng)內(nèi)無(wú)法改變）,且以固定的比例增長(zhǎng),存在關(guān)系如下：A=A0egt,對(duì)等式兩邊先求對(duì)數(shù)，然后對(duì)時(shí)間（t）求導(dǎo)，并將用A表示，即得技術(shù)平均年增長(zhǎng)率為一常數(shù)，=g。2.模型推導(dǎo)。（1）將公式1等式兩端同時(shí)除以AN，表示在不考慮技術(shù)情況下的單位企業(yè)資本.用表示，以表示，及=.該式的含義為群內(nèi)單位企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)技術(shù)的比*B（B是單位資本對(duì)技術(shù)的比例）。由于=，對(duì)等式兩邊求對(duì)數(shù)，再對(duì)時(shí)間（t）求導(dǎo)，則=x—X—X簡(jiǎn)化為：=―—其中：表示單位企業(yè)資本年增長(zhǎng)率；表示集群資本總量年增長(zhǎng)率；\A表示集群技術(shù)年增長(zhǎng)率，即g;表示集群內(nèi)企業(yè)個(gè)數(shù)年增長(zhǎng)率川n。（3）代入=—-=-g—n,等式兩邊同乘以，其中為單位企業(yè)資本增加量。（4）索羅模型在企業(yè)集群競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的形式若使集群競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)達(dá)到平衡狀態(tài),即,又因?yàn)闉?，則.由公式可知，集群的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和g,s,n三因素密切有關(guān)。s越大，即行業(yè)附加值比例越高，集群的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越明顯；g越大，即技術(shù)增長(zhǎng)率越高，集群的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越明顯；n越小，即集群內(nèi)廠家的年增長(zhǎng)率越低,集群的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越明顯。由此可以得出結(jié)論,集群企業(yè)應(yīng)選擇附加值高的特色產(chǎn)業(yè)，重視技術(shù)改進(jìn)和創(chuàng)新，穩(wěn)定群內(nèi)企業(yè)的狀態(tài)，避免大幅波動(dòng)。這里考慮到Y(jié)的難以預(yù)測(cè)性，應(yīng)根據(jù)事實(shí)的集群狀況確定出一個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的平均標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)某一集群根據(jù)模型計(jì)算出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)Y后，經(jīng)Y與進(jìn)行比較,進(jìn)而確定該集群在該行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位.當(dāng)時(shí),該集群在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力要比行業(yè)平均水平強(qiáng)?？梢灶A(yù)見(jiàn),未來(lái)社會(huì)企業(yè)與企業(yè)之間聯(lián)合、合作的范圍將會(huì)更廣,層次將會(huì)更深.由于集群企業(yè)具有較單個(gè)企業(yè)更為牢固的雙層核心競(jìng)爭(zhēng)力及由此體現(xiàn)出的顯著優(yōu)勢(shì),集群企業(yè)將會(huì)成為未來(lái)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要載體，評(píng)估影響企業(yè)集群競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素也就體現(xiàn)出其更現(xiàn)實(shí)、更實(shí)用的價(jià)值。核心競(jìng)爭(zhēng)力分析模型案例分析案例一:沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力分析[2]沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商.2002-2005年在《財(cái)富》全球500強(qiáng)中連續(xù)4年位居榜首.沃爾瑪在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道,并逐漸形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力.其核心競(jìng)爭(zhēng)力及其培育之道，可以歸納為以下幾個(gè)方面：一、天天平價(jià)——低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r(jià)”作為沃爾瑪長(zhǎng)期奉行的經(jīng)營(yíng)宗旨,也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷(xiāo)活動(dòng),而是長(zhǎng)期穩(wěn)定的保持商品低加價(jià)率。要保證低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵是低成本核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育,其前提就是要從各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本：1．控制進(jìn)貨成本進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進(jìn)貨方面,沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是對(duì)在全球范圍內(nèi)銷(xiāo)售的高知名度商品，如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷(xiāo)售的商品一次性簽訂采購(gòu)合同.集中采購(gòu)提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價(jià)能力，有利于降低商品采購(gòu)成本.二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱(chēng)不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用之外，還主動(dòng)為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持,通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售和存貨情況,及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。供應(yīng)商因效率的提高而成本降低,沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢(shì)，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。2．控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的重要因素。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運(yùn)輸車(chē)隊(duì),所有分店的電腦部和總部相連,配送中心實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化運(yùn)行。沃爾瑪正是通過(guò)信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理,實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。3．降低經(jīng)營(yíng)成本沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯,也沒(méi)有豪華的裝飾.沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時(shí)，需兩人住一間汽車(chē)游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實(shí)行統(tǒng)一管理；公司還激勵(lì)員工盡力為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷(xiāo)有創(chuàng)意的員工;沃爾瑪盡量減少?gòu)V告費(fèi)，他們認(rèn)為保持“天天平價(jià)”就是最好的廣告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承,使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)成本大大低于其它同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。正是通過(guò)這些措施沃爾瑪成功地控制成本,不斷培育其低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力,為“天天平價(jià)"提供有力保證.二、顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻事實(shí)告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無(wú)法生存下去.對(duì)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益。這一點(diǎn)反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費(fèi)者采購(gòu)代理的立場(chǎng)上,苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價(jià)格低廉的商品。沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的.每個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實(shí)你和他們沒(méi)有什么區(qū)別，你們共同擁有一個(gè)“老板”—-那就是顧客。為使顧客在購(gòu)物過(guò)程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值:要主動(dòng)把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動(dòng)與顧客熱情打招呼,詢(xún)問(wèn)其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門(mén)商品的性能優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)和價(jià)格高低，保證顧客趁興而來(lái)，滿意而歸。沃爾瑪一貫重視營(yíng)造良好的購(gòu)物環(huán)境，經(jīng)常在商店開(kāi)展種類(lèi)豐富且形式多樣的促銷(xiāo)活動(dòng)。如社區(qū)慈善捐助、娛樂(lè)表演、季節(jié)商品酬賓、競(jìng)技比賽、幸運(yùn)抽獎(jiǎng)、店內(nèi)特色娛樂(lè)、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進(jìn)行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)收集到的顧客反饋信息即時(shí)更新商品的組合，組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列擺放、營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買(mǎi)到稱(chēng)心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購(gòu)物享受。公司還為顧客提供“無(wú)條件退貨”保證。在美國(guó)只要是從沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)的商品,無(wú)任何理由，甚至沒(méi)有收據(jù)，沃爾瑪都無(wú)條件受理退貨.高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客.正是這種時(shí)刻把顧客需要放在第一位，對(duì)待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來(lái)了巨大回報(bào)。三、高效的物流配送系統(tǒng)有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷(xiāo)售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心.作為一種經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期培育而形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力，高效快捷的物流配送系統(tǒng)為沃爾瑪贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是沃爾瑪成功的保證。1969年，沃爾瑪建立了第一個(gè)配送中心。目前,沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達(dá)到62個(gè),為全球4000多個(gè)店鋪提供配送服務(wù)，整個(gè)公司銷(xiāo)售商品的85％由這些配送中心供應(yīng).沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等.如下圖所示。沃爾瑪還擁有全美最大的公司運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，車(chē)隊(duì)采用電腦進(jìn)行車(chē)輛調(diào)速并通過(guò)全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對(duì)車(chē)輛進(jìn)行定位跟蹤,保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)，構(gòu)成其供貨系統(tǒng)的另一個(gè)無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí),相對(duì)于其他同業(yè)商店平均每?jī)芍苎a(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)貨兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷(xiāo)售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜?shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況,傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車(chē)上。許多商品在配送中心停留的時(shí)間總計(jì)不超過(guò)48小時(shí).配送中心每年處理數(shù)億次商品，99％的訂單正確無(wú)誤.4．管理手段的信息化信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ).一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運(yùn)行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統(tǒng)，衛(wèi)星通信系統(tǒng),電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術(shù)方面始終遙遙領(lǐng)先。利用先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷(xiāo)售與配送中心同步，配送中心與供應(yīng)商同步。沃爾瑪管理手段的高度信息化增強(qiáng)了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)其成功功不可沒(méi)。20世紀(jì)90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系。廠商通過(guò)這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷(xiāo)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通動(dòng)態(tài)狀況，如不同銷(xiāo)售點(diǎn)及不同商品的銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，沃爾瑪各倉(cāng)庫(kù)的存貨和調(diào)配狀況,銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃,從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng),隨著店鋪規(guī)模的擴(kuò)張發(fā)揮了極大的優(yōu)勢(shì).這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷(xiāo)售點(diǎn)都能形成連線作業(yè),在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單——各分店訂單匯總——送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。全球4500多個(gè)店鋪的銷(xiāo)售、定貨、庫(kù)存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問(wèn).公司5500輛運(yùn)輸卡車(chē)，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車(chē)在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。2003年,沃爾瑪又宣布與IBM合作,建立全球采購(gòu)和物流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)。這意味著Wal-Mart從傳統(tǒng)昂貴的放“衛(wèi)星"的EDI信息交換方式改為更先進(jìn)和便宜的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)Wal-Mart的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將更加細(xì)微和發(fā)達(dá)。正是在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。5．獨(dú)特的企業(yè)文化沃爾瑪一向強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)努力的員工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)成功的重要性，認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱(chēng)作雇員，而稱(chēng)為合伙人或“同仁”。山姆認(rèn)為,顧客、員工和股東都是公司的上帝.公司要靠員工團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功；反過(guò)來(lái)，公司也要照顧好它的員工,讓他們感到像是在一個(gè)大家庭里，自己是公司的一員。公司對(duì)員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語(yǔ)式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。這就是沃爾瑪面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能夠表現(xiàn)得極為出色的原