組織設(shè)計(jì)與崗位管理

組織設(shè)計(jì)與崗位管理洪生教授2008/02/19中國深圳

深圳富泰宏專為FIH設(shè)計(jì)13年職業(yè)顧問師和職業(yè)講師經(jīng)驗(yàn)，曾任職著名跨國公司和世界頂級咨詢機(jī)構(gòu)；曾幫助有4家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為國內(nèi)行業(yè)第1名；被美譽(yù)為“中國KPI第一人”；先后任60多家企業(yè)首席咨詢顧問，其部分咨詢客戶：廣東移動、聯(lián)想電腦、大亞灣核電紐科利公司、日立電梯、全友家私、日資愛電、真功夫快餐連鎖等；近200家內(nèi)訓(xùn)客戶，部分客戶：IBM、可口可樂、安利、飛利浦、奧的斯電梯、三星電子、蔓秀雷敦、統(tǒng)一集團(tuán)、蒙牛集團(tuán)、美的集團(tuán)、新希望集團(tuán)、999集團(tuán)、成都藍(lán)光集團(tuán)、青島啤酒、步步高、夏新電子、中國石油、中國醫(yī)藥、南方電網(wǎng)、華能集團(tuán)、國華臺電、風(fēng)神汽車、廣東移動、廣東電信、北京網(wǎng)通、深圳農(nóng)行、中國銀行、水井坊酒業(yè)、成都置信地產(chǎn)、順豐快運(yùn)、東方航空、上海愛家集團(tuán)等。洪生教授英國威爾士大學(xué)特邀培訓(xùn)導(dǎo)師北京大學(xué)客座教授清華大學(xué)特聘教授中山大學(xué)兼職教授

2007年度中國十大培訓(xùn)師課程進(jìn)程人力資源管理的認(rèn)知組織設(shè)計(jì)和職能分解定崗定編崗位價值評估認(rèn)知問題提出1、如何衡量企業(yè)人力資源管理的效能？2、通過什么手段可以提高人力資本利用率？

將組織內(nèi)之所有人力資源作最適當(dāng)之獲取、維護(hù)、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學(xué)方法使企業(yè)之人與事作最適切的配合，發(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，促進(jìn)企業(yè)之發(fā)展；簡單的說，即為（人與事配合，事得其人，人盡其才）。何謂人力資源管理1組織診斷2戰(zhàn)略規(guī)劃3主運(yùn)作模式5定崗/定編6工作分析7授權(quán)體系8薪酬激勵9績效考核責(zé)利權(quán)4組織架構(gòu)+人力資源體系建設(shè)關(guān)系圖（部分）對經(jīng)營管理現(xiàn)狀及人力資源情況進(jìn)行全面深入的分析，為項(xiàng)目的開展提供依據(jù)。對已有的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行繼承性的發(fā)展，進(jìn)一步完善企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定集團(tuán)3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，讓戰(zhàn)略落到實(shí)處。分析集團(tuán)現(xiàn)狀，結(jié)合有效標(biāo)桿，構(gòu)建企業(yè)的主運(yùn)作模式（企業(yè)管理/業(yè)務(wù)運(yùn)營）。以此為基礎(chǔ)建立完善的組織及部門體系，清晰界定各級組織、部門的功能定位和職責(zé)。在新組織模式下，根據(jù)各級組織、部門的功能定位和職責(zé)，對各單位進(jìn)行定崗、定編；并對設(shè)置的崗位進(jìn)行工作分析，編寫崗位說明書，明確崗位的職責(zé)、管理關(guān)系和任職資格等+設(shè)計(jì)好總部與中心、子公司、部門之間的集權(quán)、分權(quán)關(guān)系，以利于職責(zé)的履行。設(shè)計(jì)基于崗位價值評價模型上的薪酬體系，同時明確各崗位的考核指標(biāo)，根據(jù)考核結(jié)果支付績效工資，保證員工得到有效的激勵。職位分析績效管理薪酬設(shè)計(jì)3P——人力資源管理的基礎(chǔ)職責(zé)和流程決定職位的KPI職位價值評估決定職位的等級,等級決定薪酬績效考核結(jié)果影響到獎金人力資源理念的演變過程關(guān)注于事的管理并不特別關(guān)注績效更多的行政性職能職能部門、辦事部門總經(jīng)理的人事幫手關(guān)注于資源的管理(個人績效是主要的關(guān)注對象)開始具備了技術(shù)含量—標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程與發(fā)展眼光—但缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)管理部門、權(quán)力部門總經(jīng)理的授權(quán)部門關(guān)注于投入與產(chǎn)出關(guān)系——個人與組織績效并重開始具備戰(zhàn)略管理功能配置與開發(fā)的技術(shù)含量高——動機(jī)與素質(zhì)的管理具有自己的產(chǎn)品與價值產(chǎn)出，關(guān)注自身的經(jīng)營績效和內(nèi)部客戶的需求經(jīng)營部門傾向于基礎(chǔ)工作傾向于更大價值與企業(yè)績效的相關(guān)性人事管理人力資源管理人力資源經(jīng)營與開發(fā)特征過程課程進(jìn)程人力資源管理的認(rèn)知組織設(shè)計(jì)和職能分解定崗定編崗位價值評估認(rèn)知什么是組織？組織是由兩個以上的人為達(dá)成共同的目的而組合起來的群體，它在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力、相互關(guān)系等方面形成的結(jié)構(gòu)體系即是組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能科室職能科室業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門組織的成長過程原有業(yè)務(wù)(原有核心能力)新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)生產(chǎn)線/營業(yè)部分公司原有業(yè)務(wù)發(fā)展(加強(qiáng)原有核心能力)上市公司(新的核心能力)子公司(新的核心能力)一般組織都有一個從小到大、從簡單產(chǎn)品/服務(wù)到復(fù)雜產(chǎn)品/服務(wù)的發(fā)展過程。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管控模式，從而影響到具體的組織形式組織結(jié)構(gòu)形式地區(qū)分布業(yè)務(wù)種類/數(shù)量近遠(yuǎn)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)子公司結(jié)構(gòu)多少直線職能組織結(jié)構(gòu)各類組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán)/分權(quán)程度、業(yè)務(wù)種類/數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠(yuǎn)近還有直接關(guān)系組織設(shè)計(jì)的復(fù)雜性

組織是全貌的、整體的，要從董事長、總經(jīng)理的高度去考慮這些問題，它不是一個很具體的技術(shù)性工作，而是帶有高層管理的特色，涉及到戰(zhàn)略、管控模式、運(yùn)作流程。組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)是為每個組織單元制定清晰的績效目標(biāo)，并協(xié)助組織作出高效的決策以實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)目標(biāo)組織設(shè)計(jì)需考慮的主要問題最適合的組織結(jié)構(gòu)是什么？戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單元？以產(chǎn)品為主？以職能為主？以區(qū)域?yàn)橹鳎繉τ诿總€組織單元的績效期望是什么？高級管理層的職責(zé)和角色是什么？要制定的關(guān)鍵決策是什么？商業(yè)模式？業(yè)務(wù)計(jì)劃？營銷計(jì)劃？財務(wù)計(jì)劃？人力資源計(jì)劃？這些決策如何執(zhí)行？如何協(xié)調(diào)？每個組織單元的績效如何評估？理順組織結(jié)構(gòu)需要在總部和分支機(jī)構(gòu)之間選擇合理的管控模式，理順其中的集、分權(quán)關(guān)系三種不同的管控模式對比總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。操作管控型投資回報；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開發(fā)；人力資源。分權(quán)集權(quán)毛利基本活動進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場營銷/銷售售后服務(wù)輔助活動采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施售后服務(wù)整個企業(yè)經(jīng)營活動就是一條價值鏈，其中基本的活動為公司的客戶產(chǎn)生價值，輔助的活動則為基本活動提供支持。而這些活動共同構(gòu)成企業(yè)的流程邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)是從一個新企業(yè)角度來講的。而對大量的老企業(yè)來講，叫做組織的變革或組織的優(yōu)化。就是根據(jù)變化了的條件，主要包括外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化等，對企業(yè)進(jìn)行一次重新的設(shè)計(jì)。企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括兩個方面：⒈組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)(靜態(tài)設(shè)計(jì))⒉運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)(動態(tài)設(shè)計(jì))⒈組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

①職能的設(shè)計(jì)：

企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營都應(yīng)設(shè)置其具體職能，這是一項(xiàng)最基本的工作。

②框架設(shè)計(jì)：

是結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最主要部份?？煞譃榭v向的、垂直面的設(shè)計(jì)──企業(yè)管理層次的設(shè)計(jì)；橫向的、水平面的設(shè)計(jì)──部門的設(shè)計(jì)，包括各層次部門的設(shè)計(jì)。形成企業(yè)管理的框架。③協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)：

管理系統(tǒng)是個整體，要實(shí)現(xiàn)整個管理系統(tǒng)的功能，需要橫向聯(lián)系、橫向協(xié)調(diào)，否則就是一盤散沙，要從管理整體目標(biāo)出發(fā)，將這些部門的工作聯(lián)系起來。④管理規(guī)范的設(shè)計(jì)：

通俗講，叫做規(guī)章制度的設(shè)計(jì)，管理工作的進(jìn)行，要有規(guī)章、制度來規(guī)范。⒉運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)運(yùn)行制度設(shè)計(jì)包括：

①人員配備和人員培訓(xùn)，按照機(jī)構(gòu)的要求，定量、定職地配備人員，而且要經(jīng)過培訓(xùn)，達(dá)到素質(zhì)要求；

②激勵制度的設(shè)計(jì)，用以調(diào)動人們工作的積極性，它包括工資制度及獎懲、考評制度等?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)由“結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”稱之為靜態(tài)設(shè)計(jì)，和“運(yùn)行制度設(shè)計(jì)”稱之為動態(tài)設(shè)計(jì)兩部份組成?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)為什么把這兩方面聯(lián)系在一起呢？因?yàn)樗鼈冎g關(guān)系很密切。有時考慮的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)很理想、很精干，而在實(shí)際運(yùn)行中確不順利，往往是因?yàn)檫\(yùn)行制度、人事關(guān)系不順，或是人員素質(zhì)問題，或是激勵制度不好等因素。有些問題不在機(jī)構(gòu)本身，而在運(yùn)行制度上。所以，現(xiàn)代組織理論廣義上講，要求將這兩個方面聯(lián)系在一起，機(jī)構(gòu)本身設(shè)計(jì)要與機(jī)構(gòu)運(yùn)行相結(jié)合，互相補(bǔ)充，把組織、人事做為一個整體來考慮。組織運(yùn)作失效的8種病癥組織中的職責(zé)、相互關(guān)系不清晰，組織成員對自己在組織中應(yīng)起的作用不了解；不愿授權(quán)或授權(quán)過多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織內(nèi)部派生出許多獨(dú)立的衛(wèi)星組織；信息系統(tǒng)嚴(yán)格遵循權(quán)力系統(tǒng)，決策鏈之外的信息封閉，問題叢生；有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)，前者使組織變得無秩序，后者使責(zé)任人無法對結(jié)果負(fù)責(zé)；幕僚機(jī)構(gòu)、職能權(quán)力和直線管理人員的權(quán)力混亂，指揮不統(tǒng)一；直線部門認(rèn)為服務(wù)部門相對多余，或服務(wù)部門以部門職能而不是以服務(wù)為目的；對適應(yīng)組織未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)缺乏計(jì)劃，過多地按人的因素修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)個人的能力；組織過于復(fù)雜，管理層級多，管理跨度小。組織有效性的舉例單位年產(chǎn)鋼量(萬噸企業(yè)職工數(shù)(萬人)鞍鋼９００５０首鋼８５０１４寶鋼１１００１．７君井制鐵所１０００１．３６組織設(shè)計(jì)的原則反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略—市場定位、客戶價值及核心競爭能力。注重經(jīng)濟(jì)效益—精簡或外包低附加值的結(jié)構(gòu)設(shè)施。體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程—流程的各環(huán)節(jié)由專業(yè)部門負(fù)責(zé)。促進(jìn)績效—部門、個人職責(zé)界定清晰，避免多頭負(fù)責(zé)。提高運(yùn)作效率—扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊。根據(jù)營運(yùn)和組織策略，通過與市場上各種最佳操作模式的比較，規(guī)劃出新的組織結(jié)構(gòu)。其原則為：職能式組織設(shè)計(jì)的原則強(qiáng)化核心職能－－公司具有核心競爭優(yōu)勢及行業(yè)盈利突破點(diǎn)的職能應(yīng)強(qiáng)化，甚至設(shè)立專門部門實(shí)施。非核心職能弱化或外包－－沒有競爭優(yōu)勢且社會有替代服務(wù)的職能，可以歸部門兼管或外包，以節(jié)約成本、提高效率。部門職能專業(yè)化－－同一職能盡量集中在一個部門，以提高運(yùn)作的專業(yè)度、效率。相關(guān)職能集中化－－流程中相連接、相關(guān)的職能盡量集中在同一部門，以減少交接、往返，提高效率及客戶滿意度。執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)－－執(zhí)行部門與監(jiān)督部門應(yīng)分設(shè)，以避免錯誤發(fā)生。組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì)，整合這些“工作”成為最終成果的時間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗(yàn)的積累；中低端組織部分則實(shí)行一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個組織的層數(shù)降低。組織的扁平化程度將受下列因素影響：主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)。他們對各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時間就少主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者”的面貌―指出方向、制定目標(biāo)、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者”―一只貓能同時抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個銷售員而總經(jīng)理的直接匯報者常常為7-10個事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度昨天今天組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-組織形狀專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報，“指示”層層下達(dá)的運(yùn)作。橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務(wù)之影響力的增加，企業(yè)往往在運(yùn)作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部。總之，橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點(diǎn)。組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-權(quán)利分配專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點(diǎn)有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本。如整合采購有利于資源的集中利用，如廣告費(fèi)用，硬件設(shè)施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實(shí)施最佳運(yùn)作方法職能型的缺點(diǎn)各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運(yùn)作效率低當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時高層領(lǐng)導(dǎo)會陷于大量的日常活動的協(xié)調(diào)組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-部門設(shè)置專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶（如百事可樂、KFC和袋裝零食）產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模（如銷售炸雞和可樂）該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\(yùn)作產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管控模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務(wù)擠垮產(chǎn)品型的缺點(diǎn)各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會造成資源浪費(fèi)組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-部門設(shè)置專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型客戶型的結(jié)構(gòu)適用于客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶有很強(qiáng)的談判實(shí)力（如麥當(dāng)勞，家樂福等）對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當(dāng)勞的供應(yīng)商有專門的銷售人員服務(wù)于麥當(dāng)勞，對其質(zhì)量、供貨和庫存要求了如指掌）客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短客戶型的優(yōu)點(diǎn)有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)的組織滿足客戶要求（目前企業(yè)采購整合的趨勢使“大客戶”更具談判實(shí)力，要求供應(yīng)商有專職部門服務(wù)）有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗(yàn)客戶型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-部門設(shè)置專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價值和運(yùn)輸價值相比較低必須上門完成的服務(wù)要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機(jī)場免稅店）地理分布型的優(yōu)點(diǎn)有利于及時送貨（JIT）并降低運(yùn)輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當(dāng)勞，KFC等）有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布）地理分布型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源矩陣型的優(yōu)點(diǎn)同時利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)鼓勵創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進(jìn)復(fù)雜的決策矩陣型的缺點(diǎn)雙向的匯報關(guān)系復(fù)雜的信息流專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-部門設(shè)置總經(jīng)理市場部研發(fā)部銷售部市場部職員1市場部職員2市場部職員3市場部職員1市場部職員2市場部職員3銷售部職員1銷售部職員2銷售部職員3客戶經(jīng)理1客戶經(jīng)理2客戶經(jīng)理3專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運(yùn)作職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應(yīng)考慮經(jīng)營規(guī)模成熟度成本與收益績效管理職能型總經(jīng)理人事銷售市場生產(chǎn)90%的企業(yè)采用職能式事業(yè)部式集團(tuán)事業(yè)部3事業(yè)部1事業(yè)部2通用電汽組織設(shè)計(jì)直接要回答的問題-部門設(shè)置形成組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理職能科室職能科室業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門供應(yīng)鏈管理處企劃處采購管理處銷貨管理1部產(chǎn)銷平衡處交管課銷貨管理2部交管1課;2課生產(chǎn)企劃部內(nèi)交外包企劃課量產(chǎn)企劃課倉儲管理部資材管理一部資材管理二部生產(chǎn)企劃部倉儲管理部資材管理部銷貨管理一部資材采購部資源管理部成品倉儲管理部關(guān)務(wù)物流部關(guān)務(wù)物流部生產(chǎn)管理1至3課倉儲管理1至3課帳務(wù)管理課…………外包採購課採購管理課……固定資產(chǎn)采購課治具采購課…………如何進(jìn)行職能分工？職能及關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解關(guān)系圖中心職能部門職能課職能崗位職能分解分解分解中心關(guān)鍵成果領(lǐng)域部門關(guān)鍵成果領(lǐng)域課關(guān)鍵成果領(lǐng)域崗位關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解分解分解中心總監(jiān)職責(zé)部門經(jīng)理職責(zé)課長職責(zé)崗位職責(zé)提煉對應(yīng)對應(yīng)對應(yīng)撰寫撰寫撰寫撰寫職能

機(jī)構(gòu)本身具有的功能或應(yīng)起的作用所謂關(guān)鍵成果領(lǐng)域是指一個崗位需要在哪幾個方面取得成果，來實(shí)現(xiàn)崗位的職能。關(guān)鍵成果領(lǐng)域，可以利用魚骨圖作為工具對職能進(jìn)行分解而得到。比如，銷售管理職能的關(guān)鍵成果領(lǐng)域，可以分解：銷售管理客戶開發(fā)銷售催款售后服務(wù)客戶維護(hù)客戶評估銷售實(shí)施第1步、進(jìn)行核心職能分解中心職能單位中心營銷中心各部門市場部各課營銷中心銷售部市場部市場部經(jīng)理市場調(diào)研課市場推廣課核心職能定位營銷管理銷售管理市場管理市場全面管理市場調(diào)研及產(chǎn)品定位市場策劃及推廣部門一職能部門二職能部門經(jīng)理職能一課職能二課職能一級二級三級第2步、提煉中心關(guān)鍵成果領(lǐng)域職能定位主要職能關(guān)鍵成果領(lǐng)域營銷管理營銷規(guī)劃營銷戰(zhàn)略制定營銷年度計(jì)劃制定市場管理銷售信息收集及分析市場調(diào)研及產(chǎn)品定位市場策劃及推廣公司銷售預(yù)測銷售管理客戶開發(fā)客戶評估銷售實(shí)施銷售催款售后服務(wù)客戶維護(hù)中心職能定位職能一職能二關(guān)鍵成果領(lǐng)域1關(guān)鍵成果領(lǐng)域2關(guān)鍵成果領(lǐng)域3第3步、將中心關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解到部門關(guān)鍵成果領(lǐng)域營銷中心市場部銷售部營銷規(guī)劃營銷戰(zhàn)略制定營銷戰(zhàn)略初稿擬定營銷戰(zhàn)略提議營銷年度計(jì)劃制定市場年度計(jì)劃制定銷售年度計(jì)劃制定市場管理銷售信息收集及分析銷售信息整理及分析銷售信息收集及上報市場調(diào)研及產(chǎn)品定位市場調(diào)研及產(chǎn)品定位

市場策劃及推廣市場策劃及推廣市場推廣參與公司銷售預(yù)測銷售預(yù)測審核銷售預(yù)測上報銷售管理客戶開發(fā)客戶信息提供客戶開發(fā)客戶評估客戶評估參與客戶評估組織銷售實(shí)施

銷售實(shí)施銷售催款

銷售催款售后服務(wù)

售后服務(wù)組織客戶維護(hù)

客戶維護(hù)職能定位營銷管理市場管理銷售管理注意：將中心關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解到部門時，應(yīng)與部門職能定位相對應(yīng)，以防職能錯位職能分解的四個確保確保沒有漏項(xiàng)確保沒有重疊確保沒有交叉確保沒有錯位第4步、將部門關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解到課注意：將部門關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解到部門經(jīng)理及各課時，應(yīng)與部門經(jīng)理及各課職能定位相對應(yīng)，以防職能錯位關(guān)鍵成果領(lǐng)域營銷中心市場部市場部經(jīng)理市場調(diào)研課市場推廣課營銷規(guī)劃營銷戰(zhàn)略制定營銷戰(zhàn)略初稿擬定營銷戰(zhàn)略初稿擬定營銷戰(zhàn)略初稿撰寫

營銷年度計(jì)劃制定市場年度計(jì)劃制定市場年度計(jì)劃制定市場調(diào)研年度計(jì)劃上報市場推廣年度計(jì)劃上報市場管理銷售信息收集及分析銷售信息整理及分析

銷售信息整理及分析

市場調(diào)研及產(chǎn)品定位市場調(diào)研及產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位及市場報告審定市場調(diào)研組織/產(chǎn)品定位提議/市場報告撰寫市場報告閱讀市場策劃及推廣市場策劃及推廣市場策劃書審定及推廣活動督促

市場策劃書提交及推廣活動組織公司銷售預(yù)測銷售預(yù)測審核銷售預(yù)測審核

銷售管理客戶開發(fā)客戶信息提供

市場調(diào)研收集的客戶信息上報市場推廣收集的客戶信息上報客戶評估客戶評估參與客戶評估參與

銷售實(shí)施

銷售催款

售后服務(wù)

客戶維護(hù)

職能定位營銷管理市場管理市場全面管理市場調(diào)研及產(chǎn)品定位市場策劃及推廣課程進(jìn)程人力資源管理的認(rèn)知組織設(shè)計(jì)和職能分解定崗定編崗位價值評估認(rèn)知公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該明確公司的管理模式、各級部門職責(zé)劃分和匯報關(guān)系，并最終要落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)上。組織策略管理模式總部職責(zé)子公司職責(zé)部門設(shè)置部門職能崗位設(shè)置崗位職責(zé)匯報關(guān)系總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)市場策劃員市場調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組織設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)以組織設(shè)計(jì)為前提和基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)最終反映和落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)的關(guān)系是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設(shè)計(jì)組織中的承擔(dān)具體工作的崗位，而后者是設(shè)計(jì)從事某個崗位的人數(shù)。但在實(shí)際工作中，這兩者是密不可分的，當(dāng)一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。有的企業(yè)還把與定崗有關(guān)的人員素質(zhì)的問題單獨(dú)提出來，稱之為“定員”?！岸▎T”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。我們這里只涉及定崗定編。定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時期運(yùn)用不同的方法。企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個重要問題。定崗定編崗位是指組織中為完成某項(xiàng)任務(wù)而設(shè)立的工作職位。定崗的過程就是崗位設(shè)計(jì)的過程。崗位設(shè)計(jì)也稱為工作設(shè)計(jì)，是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式。亞當(dāng).斯密在其《國富論》中論及到崗位設(shè)計(jì)。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率?！翱茖W(xué)管理之父”泰勒所進(jìn)行的“時間－動作”研究，實(shí)際上也是一種崗位設(shè)計(jì)。他將崗位的工作程序和操作方法標(biāo)準(zhǔn)化，大大提高了勞動生產(chǎn)率。崗位角色角色活動活動活動任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力信息、界面

&設(shè)備信息、界面

&設(shè)備信息、界面

&設(shè)備什么是崗位？什么是崗位設(shè)計(jì)？

什么是工作（崗位）分析（jobanalysis)

工作分析是……一種基礎(chǔ)性的組織與人力資源管理工具；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織為基礎(chǔ)，并與流程相銜接的；對職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一系列程序、技術(shù)與方法；其成果以職位說明書、工作分析報告等為主工作分析，又稱為職位分析、崗位分析或者職務(wù)分析。不同的學(xué)者對這一概念有著不同的定義。定義：在建立了組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用系統(tǒng)的方法，對各職位的基本信息、職位目的、職責(zé)、權(quán)限、工作關(guān)系和任職資格等進(jìn)行明確界定的過程。崗位分析信息的用途回答數(shù)目百分比明確工作職責(zé)22090為職位評價與薪酬決策提供數(shù)據(jù)19279為建立績效標(biāo)準(zhǔn)提供基礎(chǔ)11045為建立目標(biāo)管理提供基礎(chǔ)8033為人員招聘提供支持6828界定工作權(quán)限4016組織結(jié)構(gòu)調(diào)整239明確職位對其他部門的價值125支持職業(yè)生涯管理104識別培訓(xùn)與開發(fā)需求62上崗引導(dǎo)31其他31說明：（1）該數(shù)據(jù)來自于美國管理協(xié)會于20世紀(jì)80年代，對當(dāng)時的財富500強(qiáng)中的244家企業(yè)的調(diào)查。該調(diào)查要求回答者列舉在公司中工作分析的三項(xiàng)最主要的用途。（2）從該調(diào)查中，我們可以看到，排在最前面的三項(xiàng)用途是：明確工作職責(zé)（可以幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞與組織優(yōu)化）、職位評價與薪酬決策、建立績效標(biāo)準(zhǔn)。

AMA對美國公司崗位分析用途的調(diào)查結(jié)果

崗位分析的發(fā)展工作設(shè)計(jì)崗位描述以崗位體系優(yōu)化為目標(biāo)，通過業(yè)務(wù)流程分析、梳理和優(yōu)化，進(jìn)行崗位位簡化、取消、合并、調(diào)整等工作，以重新優(yōu)化或設(shè)計(jì)崗位。以崗位體系標(biāo)準(zhǔn)化為目標(biāo)，基于業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀和工作設(shè)計(jì)的成果——優(yōu)化后的崗位體系，系統(tǒng)、清晰描述崗位要素，以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化崗位，并為薪酬、績效管理等奠定基礎(chǔ)。崗位分析的發(fā)展描述式崗位分析（崗位描述）：側(cè)重對組織結(jié)構(gòu)狀況和微觀職位狀態(tài)的澄清目前比較通行和實(shí)用設(shè)計(jì)式崗位分析（工作設(shè)計(jì)）：著眼于對組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)和部門、崗位的更新組織結(jié)構(gòu)更加合理，流程進(jìn)一步優(yōu)化崗位分析通過對崗位信息的收集、整理、分析與綜合，其成果主要包括兩項(xiàng)：工作分析的結(jié)果表現(xiàn)形式（1）工作分析報告（2）職位說明書制定標(biāo)準(zhǔn)職位說明書格式將工作分析結(jié)果，以文件的形式呈現(xiàn)，形成規(guī)范的職位說明書。其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用來闡述在工作分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾，以及解決方案。具體包括:組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解決方案流程設(shè)計(jì)與流程運(yùn)行中的問題與解決方案組織權(quán)責(zé)體系中的問題與解決方案工作方式和方法中的問題與解決方案人力資源管理中的問題與解決方案工作分析報告實(shí)例：下面是某企業(yè)進(jìn)行個人工作寫實(shí)的原始記錄（一）：時間：2007年10月6日寫實(shí)對象：劉**崗位：電解液配置寫實(shí)人：張**序號開始時間結(jié)束時間項(xiàng)目17：55到辦公室28：128：23穿工衣38：238：45翻看上一個班的記錄48：459：03和同事談話59：039：22送電解液到生產(chǎn)線69：2210：27休息710：2710：39開領(lǐng)料單810：3911：30找經(jīng)理審批911：3011：55領(lǐng)料1011：5511：58上洗手間1111：5812：00等待下班案例序號開始時間結(jié)束時間項(xiàng)目1313：27到辦公室1414：0114：30送電解液到生產(chǎn)線1514：3014：55開動攪拌機(jī)并觀察1614：5515：10加料1715：1015：33和同事談話1815：3316：15裝電解液1916：1516：25休息2016：2516：45清洗電解液設(shè)備2116：4517：00等待下班2217：00下班案例實(shí)例：下面是某企業(yè)進(jìn)行個人工作寫實(shí)的原始記錄（二）：時間：2007年10月6日寫實(shí)對象：劉**崗位：電解液配置寫實(shí)人：張**以該崗位工作寫實(shí)的原始記錄作為依據(jù)，分析該崗位，完成工作分析報告。演練舉例這個崗位該設(shè)嗎？崗位設(shè)計(jì)的原則（1）1因事設(shè)崗原則從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。2整分合原則在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。3最少崗位數(shù)原則既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。崗位設(shè)計(jì)的原則（2）4規(guī)范化原則。崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。5客戶導(dǎo)向原則應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。6一般性原則應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。7專業(yè)細(xì)分原則專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗(yàn)的積累；中低端組織部分則實(shí)行一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。

1、制定公司移動業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)品牌推廣政策，品牌策劃管理和推廣工作，制定與公司目標(biāo)一致的品牌，對我司經(jīng)營的移動產(chǎn)品的品牌進(jìn)行有效的宣傳；

2、制定年度（季度或月度）的廣告宣傳計(jì)劃和宣傳費(fèi)用分配計(jì)劃，

3、指導(dǎo)和監(jiān)督廣告公司（媒體）和各區(qū)的廣告投放工作，并評估廣告投放效果，為G網(wǎng)和C網(wǎng)營銷工作的開展提供依據(jù)；

4、協(xié)調(diào)和監(jiān)督顧問公司進(jìn)行移動業(yè)務(wù)的市場調(diào)研和信息收集，提交相關(guān)報告，為公司市場決策提供依據(jù)。

5、協(xié)助G網(wǎng)和C網(wǎng)產(chǎn)品策劃崗?fù)瓿僧a(chǎn)品的包裝和推廣；

6、負(fù)責(zé)宣傳物資和促銷禮品的制作、驗(yàn)收和下發(fā)；

7、負(fù)責(zé)廣告合同的管理、廣告設(shè)計(jì)的歸檔；

8、負(fù)責(zé)落實(shí)廣告費(fèi)用的請款和報銷，對廣告費(fèi)用的使用情況進(jìn)行歸檔登記；某公司“綜合品牌管理崗”的設(shè)計(jì)案例研討崗位設(shè)計(jì)考慮的主要問題主要工作：平常這個崗位做哪些基本工作?為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo)，這個崗位需要做哪些工作?在各個具體工作之間如何分配時間需要利用什么資源和工具：為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源?系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。能力要求:做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件?知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗(yàn)等。

業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指?biāo)是什么?

匯報關(guān)系：該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？工作量：這個崗位需要處理多大的工作量?崗位設(shè)計(jì)的表現(xiàn)形式：崗位圖定編的原則以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編－企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計(jì)劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。－所謂科學(xué)，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，要能體現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點(diǎn)。－所謂合理，就是要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)

－正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關(guān)系；－正確處理直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系；－合理安排管理人員與全部員工的比例關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。進(jìn)行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則

－定編是一項(xiàng)專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營管理的方方面面。從事這項(xiàng)工作的人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。確定編制方法人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力勞動效率法預(yù)算控制法標(biāo)桿對照法以科學(xué)的方法進(jìn)行各類人員的數(shù)量配備工作量分析法關(guān)鍵工作崗位在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，以體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點(diǎn)從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)正確處理和協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系（如直接與非直接業(yè)務(wù)人員、管理與全體員工等）行業(yè)比例法德爾菲分析法定編的方法1－勞動效率定編法是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位人數(shù)的方法。實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計(jì)算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實(shí)行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。定編人數(shù)=計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率)

舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計(jì)算如下：定編人數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計(jì)算公式如下：定編人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)*時間定額/(工作時間*出勤率)。

以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時，則可計(jì)算如下：定員人數(shù)=4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)案例計(jì)算甲乙車間的工人定編人數(shù)1、甲車間每輪班生產(chǎn)A產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為1000件，每個工人的每班產(chǎn)量額為5件，定額完成率預(yù)計(jì)平均為125%，出勤率為95%，請算出甲車間該班的定編人數(shù)。2、乙車間某工程計(jì)劃在2002年生產(chǎn)A產(chǎn)品100臺、B產(chǎn)品500臺、C產(chǎn)品250臺，其單臺工時定額分別為20、30、40小時，計(jì)劃期內(nèi)定額外負(fù)擔(dān)完成率為120%，出勤率為90%，廢品率為8%，全年工作天數(shù)為305天，每天8小時，請算出乙車間某工程的定員人數(shù)，并歸納計(jì)算公式演練預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。$$$$$$$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)定編的方法2－預(yù)算控制法是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。計(jì)算公式：M=T*RM=某類人員總數(shù)T=服務(wù)對象人員總數(shù)R=定員比例餐廳數(shù)餐廳經(jīng)理餐廳副理督導(dǎo)營銷經(jīng)理30306061某餐廳的定編比例定編的方法3－本行業(yè)比例法案例根據(jù)崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工作量如單位時間產(chǎn)品、單位時間處理業(yè)務(wù)等；根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定單位時間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制。工作量分析單位時間的每人工作量編制業(yè)務(wù)量目標(biāo)此方法用于已標(biāo)準(zhǔn)化且能量化的工作，通常是直接員工之工作定編的方法4－工作量分析法

大客戶電話預(yù)約（每年）5x12x0.3x200/(8x260x0.7x0.95)=3人大客戶拜訪交通（每年）30x12x0.3x200/(8x260x0.7x0.95)=16人大客戶拜訪面談（每年）90x12x0.3x200/(8x260x0.7x0.95)=47人大客戶拜訪跟進(jìn)（每年）30x12x0.3x200x0.4/(8x260x0.7x0.95)=7人客戶拜訪=347人內(nèi)部行政管理及支援=347FTE/0.7x0.3=149人

人員數(shù)量=（347+149）/0.95=523人客戶拜訪工作大客戶中客戶小客戶總計(jì)電話預(yù)約3人7人9人19人拜訪交通16人39人52人107人拜訪面談47人78人52人177人拜訪跟進(jìn)7人16人21人44人總計(jì)73人140人134人347人假設(shè):銷售人員每天工作8小時，每年工作260天，70%時間直接用在客戶拜訪上，30%為內(nèi)部行政管理及支援銷售人員出勤率=95%流程–客戶拜訪時間（平均每次）客戶數(shù)次數(shù)（每月）電話預(yù)約5分鐘拜訪交通30分鐘拜訪面談（大客戶）90分鐘2000.3拜訪面談（中客戶）60分鐘6000.25拜訪面談（小客戶）30分鐘1,0000.2拜訪跟進(jìn)（40%客戶拜訪需要跟進(jìn)）30分鐘案例確定該公司業(yè)務(wù)員的編制某酒業(yè)公司在廣州市有1000個銷售終端，明年度公司主要的任務(wù)是作好終端維護(hù)。假設(shè)：每一終端每周拜訪2次，平均每次0.5小時,業(yè)務(wù)員每天工作8小時,每月工作25天,有效工作時間(指終端拜訪)占每天上班時間的50%,業(yè)務(wù)員的出勤率為95%

求:該公司的業(yè)務(wù)員編制數(shù)。演練人員編制最后確定在各種方法中，按效率或工作量定編是基本的辦法。在實(shí)踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的過程。定崗定編的硬約束是成本投入。企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運(yùn)用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合。定編的表現(xiàn)形式：下一步：在定崗定編后，建立崗位標(biāo)準(zhǔn)化的文件：崗位說明書貫徹公司戰(zhàn)略界定職位職責(zé)職位價值評估招聘和調(diào)配的標(biāo)準(zhǔn)之一衡量人崗匹配程度的標(biāo)準(zhǔn)之一幫助新員工明確工作職責(zé)崗位說明書是明確崗位設(shè)置目的、主要職責(zé)和基本任職要求等的說明性文件，是最基本的管理工具之一崗位說明書部門名稱崗位目的職責(zé)任職資格崗位名稱課程進(jìn)程人力資源管理的認(rèn)知組織設(shè)計(jì)和職能分解定崗定編崗位價值評估認(rèn)知為什么而支付薪酬3P-M職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）薪酬是為員工對企業(yè)所做出的價值貢獻(xiàn)所相應(yīng)作出的一種經(jīng)濟(jì)性回報。體現(xiàn)員工對企業(yè)所做出的價值貢獻(xiàn)（包括過去、現(xiàn)在和將來）的主要有三個因素，一個是所在職位承擔(dān)的責(zé)任，一個是本人對于所在職位而言，所具有的能力水平，另一個是最后在所在職位上的工作績效表現(xiàn)。薪酬通常還要考慮外部競爭力，要與市場上同行業(yè)、同專業(yè)的類同職位進(jìn)行比較，所以還要考慮市場因素。卓越段行情段

薪資重疊薪點(diǎn)表說明員工薪資變化一般有以下幾種方式：1、通過職位或職等提升，達(dá)到更高的職等，如5等1級升到6等1級，薪點(diǎn)從2450升到29002、通過努力工作業(yè)績考核優(yōu)秀，在同一職等中晉升級別，如5等1級升到5等3級，薪點(diǎn)從2450升到27103、公司薪點(diǎn)值調(diào)整，導(dǎo)致個人薪資調(diào)整等差指相鄰兩等中位值的薪點(diǎn)差額共設(shè)10職等職級：表示同一職等的級別，共設(shè)20個職級職等等差級差職級12341

408008408809302500501,2001,2501,3101,3603600651,6501,7201,7901,8604700802,2002,2802,3702,45057001252,4502,5802,7102,84067001502,9003,0603,2203,37073,0002504,9005,1605,4305,69081,0002505,9006,1606,4306,69098,0006509,90010,58011,27011,950107,00065016,90017,58018,27018,950級差表示同一職等相鄰級的薪點(diǎn)差額,代表每晉升1級可增加多少薪點(diǎn)薪點(diǎn)數(shù)，如1職等3級的薪點(diǎn)數(shù)為880。薪點(diǎn)值為1元/點(diǎn)時，代表月薪880元；在薪點(diǎn)值2元/點(diǎn)時，代表月薪1760元。一般來說，公司保持薪點(diǎn)表不變，以維持公司薪酬制度的基本穩(wěn)定。如公司經(jīng)營效益好、市場薪資水平上升，可通過調(diào)整薪點(diǎn)值解決。薪資管理的原則公平性：內(nèi)部公平、外部公平激勵性工作分析獲得工作事實(shí)的程度崗位說明書說明工作的職務(wù)、責(zé)任和條件工作規(guī)范說明適任該項(xiàng)工作