采購成本分析與控

采購成本分析與控制李綺lq2003123@126.co購成本構(gòu)成采購成本分析降低成本的采購技術(shù)如何編制采購預算采購中的庫存控制采購總成本（TCO）價格訂購成本物流成本維修成本質(zhì)量成本采購管理成本庫存成本到貨成本采購總成本供應績效成本價格物流成本：運費、裝卸費、搬運費、保險費、損耗費；進口貨物還包括通關(guān)費、碼頭費、倉租費、轉(zhuǎn)包裝費訂購成本維修成本質(zhì)量成本材料破損、產(chǎn)品返工、降級損失、報廢損失采購管理成本庫存成本資金占用成本、搬運成本、倉儲成本、折舊成本采購成本構(gòu)成強調(diào)總成本（進一步拓展為生命周期成本）最低原則生產(chǎn)性材料總成本固定資產(chǎn)類設(shè)備總成本還包括：運行成本維護成本售后服務成本以及處置成本咨詢反饋（評分）供應管理與資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表物流變量資產(chǎn)資金應收貨款庫存財產(chǎn)、工廠與設(shè)備債務應付貨款負債凈資產(chǎn)

采購績效對ROI表現(xiàn)的影響銷售收入成本庫存應收貨款貨幣資金固定資產(chǎn)—+++利潤占用資本ROI/客戶服務資產(chǎn)配置與利用物流效率采購的作用：財務角度提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資金周轉(zhuǎn)率提高凈資產(chǎn)收益率提高企業(yè)銷售邊際收益率利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)對ROI的影響投資回報率（ROI）=利潤/資本占用

=利潤率*資本周轉(zhuǎn)率

=利潤/銷售額*銷售額/資本占用利潤/銷售額（利潤率）銷售額/資本占用（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)）10%ROI15%ROI20%ROI解讀利潤表銷售收入—營業(yè)成本=毛利營業(yè)成本=料+工+費毛利—三大費用=營業(yè)利潤營業(yè)利潤—稅收=純利潤利潤的提高開源節(jié)約成本減低費用稅收籌劃成本降低對利潤的貢獻當前狀況增加銷售削減費用降低成本銷售收入100000150000100000100000成本-80000-120000-80000-64000毛利20000300002000036000三大費用-6000-6000-3000-6000營業(yè)利潤14000240001700030000利潤增加%71.421.4114.2成本的演進采購原材料資產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)成本資產(chǎn)銷售營業(yè)成本損益庫存原材料資產(chǎn)公允價值變動損益生產(chǎn)成本—基本生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本—輔助生產(chǎn)成本原材料現(xiàn)金、銀行存款應付工資累計折舊產(chǎn)成品產(chǎn)品銷售成本制造費用直接材料直接人工制造費用間接材料間接工資其他

動力費用入庫銷售期間費用本年利潤在產(chǎn)品

成本總分類核算基本流程

采購成本分析1.各成本要素分析2.供應商價格分析分析采購成本為本企業(yè)產(chǎn)品成本降低提供數(shù)據(jù)分析供應商成本為談判提供依據(jù)分析供應商成本為供應商降低成本提供建議

成本分析的意義成本就是價格、越低越好。

成本管理就是談判、壓價。供應商的成本我們永遠不清楚，我們只能貨比三家。

Price?=Cost全新采購成本管理理念采購成本的認識誤區(qū)雙贏的采購成本管理

利潤成本利潤成本壓榨型之采購ProfitDown利潤成本利潤成本雙贏游戲CostDown全新采購成本管理理念單價材料費主料輔料不良率加工費（設(shè)備、二次加工、檢查）管理費利潤各成本構(gòu)成要素分析1、材料費材料費主料（材料單價*使用數(shù)量）輔料（材料單價*使用數(shù)量）損耗率（%）不良率（%）一般性商品（特性維持）一、各成本構(gòu)成要素分析1、材料費原材料數(shù)量單價投入成本主料100kg202,000輔料50kg221,100添加物1kg10001,000合計151kg4,100產(chǎn)出物數(shù)量AAA140kg產(chǎn)出率92.7%產(chǎn)出物單價AAA29.3kg轉(zhuǎn)化性商品（特性轉(zhuǎn)移）各成本構(gòu)成要素分析1、材料價格信息獲取

各成本構(gòu)成要素分析原料價格行情與歷史記錄有良好合作關(guān)系供應商信息渠道關(guān)鍵原料上游廠商價格信息情報收集競爭對手關(guān)鍵材料價格狀況同類產(chǎn)品合格率水準

2.加工費不良率間接直接檢查工費（檢查工時*工資率）間接直接后續(xù)工費（加工工時*工資率）間接直接設(shè)備工費（設(shè)備費率*工時）加工費各成本構(gòu)成要素分析

2.加工費信息獲取各成本構(gòu)成要素分析當?shù)仄骄べY收入水平從人力資源部門獲取相關(guān)勞動力成本信息深入供應商生產(chǎn)現(xiàn)場了解產(chǎn)品加工工時3.設(shè)備費率設(shè)備費率=設(shè)備取得成本*（1+利率）*折舊率n每年設(shè)備可用時間各成本構(gòu)成要素分析3.設(shè)備費率信息獲取各成本構(gòu)成要素分析確定設(shè)備原始購入價值確定設(shè)備折舊方法了解設(shè)備生產(chǎn)效率設(shè)備產(chǎn)能利用率確定設(shè)備使用壽命4.管理費用管理費用=（材料費+加工費）*管理費率管理費用的內(nèi)涵：a.事務費用：人事費用、管理費用、辦公費用等b.銷售管理費用：廣告促銷、業(yè)務費用c.售后服務費用：客戶服務、維護、備品各成本構(gòu)成要素分析5.利潤利潤=（加工費+管理費用）*利潤率各成本構(gòu)成要素分析供應商的報價分析產(chǎn)品價格是怎樣定出來的？一、產(chǎn)品定價屬于行業(yè)屬性,單獨企業(yè)很難改變二、產(chǎn)品定價的類別

1.成本定價法

2.行情定價法

3.價值定價法供應商定價模式的影響因素一、生產(chǎn)廠家的供應鏈類型二、自制與代工(外協(xié)廠)的定價差異三、廠家與商貿(mào)企業(yè)的定價差異什么是行情定價法？一、市場行情定價法:以當時市場主流商家的價格為依據(jù)來定價二、行情定價法的定價機制:行情-目標利潤＝成本什么是價值定價法？一、價值定價法是根據(jù)買賣雙方對商品價值的理解程度來定價的二、重在”效果”和”心理感知”三、具有相對性四、價高者得五、定價機理—采購方的心理承受能力生產(chǎn)廠家的四種供應鏈類型？一、按庫存生產(chǎn)(MaketoStock—MTS)二、按訂單生產(chǎn)(MaketoOrder—MTO)三、按訂單采購并生產(chǎn)(MaketoPurchase—MTP)四、按訂單設(shè)計、采購并生產(chǎn)(MaketoDesign—MTD)供應商定價模式供應商的供應鏈類型供應商定價模式按庫存生產(chǎn)邊際成本定價法按訂單生產(chǎn)按訂單采購并生產(chǎn)目標收益定價法按訂單設(shè)計、采購并生產(chǎn)(定制型)價值定價法什么是邊際成本定價法？生產(chǎn)數(shù)量100101總成本5,0005,040單位成本50增加一個產(chǎn)品的單位成本(邊際成本)40邊際成本實際上是在任何產(chǎn)量水平上，增加一個單位產(chǎn)量所需要增加的工人工資、原材料和燃料等變動成本。一般而言，隨著產(chǎn)量的增加，總成本遞減的增加，從而邊際成本下降，也就是說的是規(guī)模效應。當實際產(chǎn)量未達到一定限度時，邊際成本隨產(chǎn)量的擴大而遞減；當產(chǎn)量超過一定限度時，邊際成本隨產(chǎn)量的擴大而遞增。因為，當產(chǎn)量超過一定限度時，總固定成本就會遞增。由此可見影響邊際成本的重要因素就是產(chǎn)量超過一定限度（生產(chǎn)能力）后的不斷擴大所導致的總固定費用的階段性增加。當增加一個單位產(chǎn)量所增加的收入（單位產(chǎn)量售價）高于邊際成本時，是合算的；反之，就是不合算的。所以，任何增加一個單位產(chǎn)量的收入不能低于邊際成本，否則必然會出現(xiàn)虧損；只要增加一個產(chǎn)量的收入能高于邊際成本，即使低于總的平均單位成本，也會增加利潤或減少虧損。因此計算邊際成本對制訂產(chǎn)品決策具有重要的作用。微觀經(jīng)濟學理論認為，當產(chǎn)量增至邊際成本等于邊際收入時，為企業(yè)獲得其最大利潤的產(chǎn)量。什么是目標收益定價法？一、某集團計劃開辦一家設(shè)備生產(chǎn)廠,總投資額為800萬元,投資回收期為5年,固定成本為400萬元,每臺設(shè)備的變動成本為1,500元.當企業(yè)產(chǎn)品銷售量為(每年)2,000臺時,按目標收益定價法制定價格.二、每臺設(shè)備的價格應為:1.目標收益率＝1/5*100%=20%2.單位產(chǎn)品的目標利潤額＝(8,000,000*20%)/2,000=8003.單位產(chǎn)品的價格=4,000,000/(5*2,000)+1,500+800=2,700代工企業(yè)的成本分攤法產(chǎn)品價格＝固定成本的分攤+變動成本+目標利潤影響固定成本分攤的因素有哪些？一、折舊年限的長短二、產(chǎn)品生產(chǎn)的難易程度—單位時間的產(chǎn)量三、管理水平的好壞商貿(mào)型企業(yè)的定價特點一、商貿(mào)型企業(yè)的定價價格＝進貨價+毛利二、商貿(mào)企業(yè)進貨價部分可能低于毛利三、商家毛利的組成部分

1.運作成本分攤2.目標利潤商貿(mào)型采購的五大分類一、客流量商品二、品牌性商品三、盈利性商品四、競爭性商品五、“黑馬”性商品商貿(mào)型供應商的定價策略目標利潤如何確定拉動客流量的商品低招牌性商品低利潤性商品高競爭性商品無定論黑馬性商品無定論供應商的兩種報價形式一、成本明晰法

1.消耗性采購

2.資產(chǎn)性采購二、總價法

1.零售性商品

2.品牌性商品(專利性商品)3.標準化商品如何分析供應商們的報價？一、通過材料費分析報價的真?zhèn)涡院偷土有远髢r的一次性三、明細表格式以我方為主四、選用變動成本低的供應商分解報價表項目供應商A供應商B供應商C價格成本料瓶身瓶蓋標簽工單位工時工時工資費折舊分攤單位電耗其他費用銷售費用管理費用財務費用稅收利潤如何分析資產(chǎn)性采購的報價？甲商乙商丙商供應商報價100,000160,000120,000購后使用成本人工備用零件之耗用其他作業(yè)成本存貨管理訓練費用故障停工損失41,30050015032,4007001008001,1504002002,3006001001,00031,00020015022,350500100700總成本175,950165,750175,000思考：購買哪一家？為什么？資產(chǎn)型采購的三種形式一、直接購買二、租賃三、外包供應商報價分析為什么我們租而不買？一、減輕現(xiàn)金使用壓力二、為企業(yè)提供融資的便利三、降低固定資產(chǎn)陳舊過時的損失四、維修量大且費用高五、臨時性使用為什么要外包？目的物流外包食堂外包用工外包降低成本●降低供應商風險●減少工作量●可租賃的領(lǐng)域一、工程機械設(shè)備二、辦公設(shè)備(復印機等)三、IT設(shè)備(電腦、服務器等)四、測試儀器五、汽車租賃六、倉儲設(shè)備七、房屋租賃八、會展設(shè)備業(yè)務量次數(shù)/月(15t/次)單位量51515返程有貨自購車30萬元,分3年折舊每月

8,333

8,333

8,333

8,333司機,維修等每月

6,000

6,000

6,000

6,000油費,路橋費/次

2,200

11,000

33,000

33,000合計

25,333

47,333

47,333包月車元/月

13,000

13,000

13,000

13,000油費,路橋費/次

2,200

11,000

33,000

33,000合計

24,000

46,000

46,000包次車單程次

3,200

16,000

48,000

48,000返程次

2,200

33,000合計

16,000

48,000

81,000全部外包元/噸

220

16,500

49,500

99,000各種運輸形式的成本比較供應商報價分析降低成本的采購技術(shù)價值分析(VA)與價值工程(VE)采購（供應商）早期參與機制建立價格信息體系3A成本分析其他降低成本的采購技術(shù)價值分析(VA)與價值工程(VE)價值分析與價值工程的主要功用是在保持產(chǎn)品的性能、品質(zhì)及可靠性條件下，系統(tǒng)、有條理的改善，來改良設(shè)計，變更材料種類或形態(tài)，變工制造程序或方法或變更來源，降低成本獲得必要功能和品質(zhì)。價值工程師在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段進行的價值與成本革新活動。價值分析，是在量產(chǎn)后，持續(xù)的價值分析以降低成本或提高價值。價值分析與一般降低采購成本方法的對比價

值

工

程

的

工

作

步

驟價值系數(shù)

功能系數(shù)

價值系數(shù)=

費用系數(shù)

某環(huán)節(jié)的功能/系統(tǒng)總功能

價值系數(shù)=

某環(huán)節(jié)的成本/系統(tǒng)總成本

功能系數(shù)的計算

（1）

強制對比法

（2）

直接打分法

（3）

邏輯判斷法

（4）

調(diào)查評價法

價值分析在采購工作中的應用

價值系數(shù)的計算在于分析同一產(chǎn)品內(nèi)部不同零部件所實現(xiàn)的功能是否與費用相匹配的問題。

價值分析的應用狀況：

價值分析的核心思想：以最低的費用獲取所需要的功能，本身并沒有錯誤，只是付諸實現(xiàn)相對困難。

VA/VE活動成果評價全年凈節(jié)省額

=（改進前單位成本-改進后單位成本）×年產(chǎn)量-VA/VE活動費用成本降低比率

=（改進前單位成本-改進后單位成本）/改進前單位成本投資效率

=全年凈節(jié)省額/VA/VE活動費用早期參與機制早期供應商/采購參與ESI/EPI（earlypurchasinginvolvement）早期參與到產(chǎn)品研發(fā)過程中早期參與到日常業(yè)務需求的確認為什么要早期參與及早實現(xiàn)技術(shù)上的追求與成本控制的完美結(jié)合憑什么早期參與在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上對供應市場的分析與判斷，采購人員對新技術(shù)、新材料、新貨源、價格趨勢以及供應市場的競爭形態(tài)。為研發(fā)人員提供更多更好選擇。采購功能長期。參與產(chǎn)品的定義，進行市場分析，尋求各種可能的供貨來源，進行供應市場新技術(shù)的跟蹤，參與整個產(chǎn)品價值的分析等。中期短期建立價格信息體系意義方式關(guān)鍵資料意義有助于找準降低采購成本的項目有助于在價格談判中取得主動有助于追求最低的采購總成本建立價格信息體系的三種方式建立價格網(wǎng)絡(luò)收集系統(tǒng)建立價格咨詢系統(tǒng)建立價格查詢系統(tǒng)三份關(guān)鍵資料本公司產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)分析成本占比，可行性采用新材料，減少材料用量，降低材料價格本公司制定的分解報價表對供應商的報價進行分解，分解報價通常用在A類商品本公司的總成本分析表3A的含義A類材料：占了采購總金額80%的材料種類A類供應商：占了采購總金額80%的那些供應商A類庫存：占了材料庫存總金額80%的那些庫存種類采購中的ABC管理法將一年內(nèi)或者某一周期每種材料的采購金額進行統(tǒng)計，然后按照由大道小的順序排列將每種材料的采購金額與采購總金額對比，得出百分比，按順序排列計算累計百分比的數(shù)量是由小到大牌類劃分ABC。累計金額70%，數(shù)量10%左右A累計金額20%，數(shù)量20%左右B累計金額10%，數(shù)量70%左右CABC法則計算案例-1ABC法則計算案例-2ABC法則計算案例-3結(jié)論:A區(qū)B區(qū)C區(qū)CB100%95%80%AABC分類管理準則A類庫存：勤進貨、勤發(fā)貨、與用戶勤聯(lián)系，了解需求的動向、恰當選擇安全系統(tǒng)，使安全庫存量盡可能減少、與供貨廠商密切聯(lián)系。C類庫存：與A類庫存相反，品種數(shù)眾多，而所占的消耗金額卻甚少。對C類庫存不應投入過多管理力量，多儲備一些不會增加多少占用金額。B類庫存：處于A類和C類之間，其管理方法也介乎A類與C類庫存管理方法之間，采用通常的方法管理，或稱常規(guī)方法管理。企業(yè)在實施ABC分類管理法時，還必須注意單價的影響和庫存品種的重要性問題。一般單價很高的庫存品種，在管理上要比單價較低的品種更嚴格，因為單價高，庫存數(shù)量略增一點，占用金額便急劇上升。ABC分類管理準則（續(xù)）ABC分類時還必須考慮物資的重要性。所謂物資的重要性體現(xiàn)在：缺貨造成停產(chǎn)或嚴重影響正常生產(chǎn)；缺貨會危及安全；市場短線物資，缺貨后不易補充。

不能忽視物品的可替代性、供應商數(shù)目、供應商可靠性、供應商增值能力、企業(yè)自制外包的可能性等供應風險對公司的重大影響，不僅了解某一產(chǎn)品或服務對財務狀況直接的相對重要性，還要清楚什么是真正影響企業(yè)的競爭能力和盈利能力的產(chǎn)品或服務，使公司的資源得到合理的分配和使用。多家供應商成本、質(zhì)量與交貨定量評審與價格修正其他常用的采購技術(shù)規(guī)模經(jīng)濟批量采購期貨采購聯(lián)合采購合同管理學習曲線庫存控制供應商輔導談判技巧學習曲線學習曲線(TheLearningCurve)

是指隨著產(chǎn)品的累計產(chǎn)量增加，單位產(chǎn)品的成本會以一定的比例下降。

學習曲線:單位平均成本與累計產(chǎn)量

學習曲線:總直接人工小時與累計產(chǎn)量

學習效益是由于產(chǎn)品在投產(chǎn)初期經(jīng)驗不足，產(chǎn)品的質(zhì)量保證、生產(chǎn)維護等需要較多的精力投入以致帶來較高的成本，隨著累計產(chǎn)量的增加，管理漸趨成熟，所需的人、財、物力逐漸減少，工人越來越熟練，質(zhì)量越來越穩(wěn)定，前期生產(chǎn)學習期間的各種改進逐步見效，因而成本不斷降低。

合同管理采購合同的內(nèi)容建立評價與支付機制規(guī)范采購人員行為追溯，便于審計產(chǎn)生強制力，雙方必須遵循條款約定管理采購風險如何編制采購預算財務預算的五大內(nèi)容？一、成本預算二、費用預算三、資金預算四、資產(chǎn)負債預算五、損益預算為什么要做采購成本預算？一、規(guī)劃未來細化和量化戰(zhàn)略目標二、內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通三、考評業(yè)績考核責任中心業(yè)績四、強化控制作為控制經(jīng)濟活動的手段五、整合資源優(yōu)化財務與財務資源配置費用預算的四套方法一、彈性預算(固定預算)1.隨需求量的變化而變化的預算為彈性預算

2.原材料采購的預算—彈性

3.運作性采購的預算—固定

1).使用部門負責控制預算

2).采購部門負責制定各使用部門的采購預算并實施采購二、零基預算(增量預算)1.從零開始(不考慮歷史)的預算為零基預算

2.增量預算的缺點是:水份越來越多三、滾動預算(日歷預算)1.順延一個完整期的預算為滾動預算

2.年度預算應為日歷預算,月度(季度)預算為滾動預算四、概率預算(準確預算)1.依據(jù)不同價格發(fā)生的預算為概率預算

2.價格波動大的采購物品,應采用概率預算什么是概率預算？價格概率期望值較差8,0000.1800一般6,0000.53,000較好4,0000.31,200最好2,5000.1250合計15,250影響原材料性采購預算的七大因素

一、銷售計劃-預算二、生產(chǎn)計劃三、用料清單四、原材料庫存狀況五、物料標準成本設(shè)定的準確性六、物料損耗水平七、價格預期的準確性如何設(shè)定采購預算的考核目標一、如何設(shè)定采購預算的考核目標

1.對價格比較穩(wěn)定的物品：預算目標＝比去年低？%2.對價格波動比較大的物品

預算目標＝采購當事人的預期費用*40%+財務審計人員的預期費用*60%1).采購當事人希望預算目標定的---?2).財務審計人員希望預算目標定的---?二、重責任預算(多品復合預算),輕單品預算三、提高對供應市場價格變化的預測能力什么是多品復合預算？采購員物料上期預計來期用量單價總費用用量單價總費用甲采購員A料1001.01001002.0200B料2002.04002001.0200C料3003.09003003.0900合計1,4001,300如何獲取行情供應價格？一、電子網(wǎng)絡(luò)二、專業(yè)刊物三、本企業(yè)內(nèi)部的信息源四、行業(yè)協(xié)會五、工業(yè)品展覽活動電子網(wǎng)絡(luò)搜索的四大途徑一、搜索引擎二、論壇、聊天室三、BtoB網(wǎng)站四、供應商的網(wǎng)站如何提高百度搜索的效率？一、系統(tǒng)性搜索二、垂直搜索三、選準關(guān)鍵詞搜索引擎的工作機理一、網(wǎng)絡(luò)蜘蛛軟件—WebSpider二、網(wǎng)絡(luò)蜘蛛軟件的作用是為搜索引擎抓取大量的數(shù)據(jù),抓取的對象是整個互聯(lián)網(wǎng)上的網(wǎng)頁三、蜘蛛軟件不可能抓取所有的網(wǎng)頁四、蜘蛛程序采取的抓取策略主要有:深度優(yōu)先策略、廣度優(yōu)先策略、不重復抓取策略、網(wǎng)而抓取優(yōu)先策略、網(wǎng)頁重訪策略和網(wǎng)頁抓取提速策略五、不同的搜索引擎,其蜘蛛軟件各不相同采購中的庫存控制庫存指當月月底靜態(tài)盤點，期末庫存計算的庫存余額。加速庫存周轉(zhuǎn)的意義更少的資金占用更低的成本更好的價格更低的風險適應突然的變化更快應用新技術(shù)迅速進行系統(tǒng)重組庫存計劃的四個關(guān)鍵模型庫存管理的三角形原理一個中心，兩個基本點。一個中心計劃，服務和成本的平衡及時供應，加快周轉(zhuǎn)不斷料不呆料不囤料庫存成本=訂貨成本+持有成本訂貨成本請購手續(xù)成本采購成本進貨驗收成本進庫成本其他成本持有成本資金成本搬運成本倉儲成本折舊成本其他成本何謂經(jīng)濟訂貨量？即EconomicOrderQuantity，簡稱EOQ。顧名思義，就是比較經(jīng)濟的訂貨量。何謂“經(jīng)濟訂貨量”模型？是一種理想狀態(tài)的最優(yōu)訂貨批量模型：它反映了持有成本與訂貨成本之間的平衡：當訂貨批量變化時，一種成本會上升，同時另一種成本會下降。比如說，假如訂貨批量比較小，平均庫存就會比較低，持有成本也相應較低。但是，小訂貨批量必