精益生產(chǎn)培訓(xùn)-王巖

精益思想與精益生產(chǎn)精益制造辦——王巖生產(chǎn)方式哪一種生產(chǎn)方式更加有效率？工人

1234567891011成品FlowProduction流水作業(yè)生產(chǎn)方式這樣更有效率嗎？工人11a1b1c1d2a2b2c3a3b3c3d4成品BatchProduction批量作業(yè)生產(chǎn)方式或者是這樣更有效率？單位1單位2單位3成品成品成品JobProduction/CellProduction單元式生產(chǎn)精益是一種思想，而非可復(fù)制的模式?。。?shí)際上以上任何一種生產(chǎn)方式都可能很有效率！生產(chǎn)方式要根據(jù)實(shí)際的產(chǎn)品類(lèi)型，用地面積，生產(chǎn)成本等因素確定最適合的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)不是一種固定的生產(chǎn)方式精益是一種思想！?。≌n程內(nèi)容精益思想的由來(lái)精益思想：消除浪費(fèi)精益生產(chǎn)的核心：一個(gè)流的看板拉動(dòng)與生產(chǎn)節(jié)拍精益的兩大支柱持續(xù)改善精益的其他工具精益生產(chǎn)的原則詳細(xì)課程內(nèi)容列表1.精益思想的由來(lái)豐田的成長(zhǎng)歷史豐田與福特的競(jìng)爭(zhēng)豐田的崛起精益生產(chǎn)的誕生精益生產(chǎn)—LeanManufacturing2.精益思想：消除浪費(fèi)精益思想中的“浪費(fèi)”觀念的轉(zhuǎn)變提高利潤(rùn)的3種方式重新被定義的“價(jià)值”與“浪費(fèi)”消除3mu浪費(fèi)區(qū)分浪費(fèi)效率是評(píng)價(jià)生產(chǎn)活動(dòng)有效性的尺度豐田生產(chǎn)中的七大浪費(fèi)消除7種浪費(fèi)的步驟生產(chǎn)中的浪費(fèi)之源3.精益生產(chǎn)的核心精益的核心3.b精益的兩大支柱精益生產(chǎn)的兩大支柱自動(dòng)化Jidoka自動(dòng)化的重點(diǎn)實(shí)施精益自動(dòng)化的阻力準(zhǔn)時(shí)化JITJIT的目的與對(duì)策JIT的實(shí)施阻力自動(dòng)化與準(zhǔn)時(shí)化的關(guān)系3.c持續(xù)改善持續(xù)改進(jìn)精益變革的四個(gè)步驟以人為中心的豐田生產(chǎn)方式無(wú)止盡的持續(xù)改善3.d精益的其他工具5S可視化管理(Visualcontrol)防呆措施TPM：全面生產(chǎn)保全TQM：全面品質(zhì)管理豐田生產(chǎn)的思路總結(jié)豐田語(yǔ)錄4.精益生產(chǎn)的原則精益是一種思想、一種哲學(xué)3.a一個(gè)流的看板拉動(dòng)與生產(chǎn)節(jié)拍一個(gè)流的看板拉動(dòng)與生產(chǎn)節(jié)拍為何一個(gè)流生產(chǎn)？批量生產(chǎn)與一個(gè)流生產(chǎn)一個(gè)流生產(chǎn)的定義快速換模（SMED）看板拉動(dòng)/后道工序領(lǐng)取（Pull）什么是看板（Kanban）看板的功能和運(yùn)用規(guī)則傳統(tǒng)的推動(dòng)式計(jì)劃生產(chǎn)精益的看板拉動(dòng)生產(chǎn)生產(chǎn)節(jié)拍：T/T（Takttime)生產(chǎn)節(jié)拍和生產(chǎn)線平衡的關(guān)系生產(chǎn)均衡化工序平衡IE手法——工序平衡的工具IE手法：工序分析IE手法：動(dòng)作分析IE手法：時(shí)間分析提高生產(chǎn)率的IE思路“盈利IE”標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的實(shí)施難度第一部分：精益思想的由來(lái)豐田的成長(zhǎng)歷史豐田成立于1937年；1949年陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)，幾近破產(chǎn)；1957年9月，豐田汽車(chē)首次出口美國(guó)；2000年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)1萬(wàn)億日元；2005年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)104億美元；2006年成為全球最大的汽車(chē)制造商豐田的崛起綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。全球五大汽車(chē)公司2003年經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)：通用豐田福特戴—克大眾銷(xiāo)量（萬(wàn)輛）860678672430502銷(xiāo)售額（億美元）18551290164216001050純利潤(rùn)（億美元）381015613Toyota2500臺(tái)/年

v.s.Ford8000臺(tái)/天豐田與福特的競(jìng)爭(zhēng)逐臺(tái)生產(chǎn)的昂貴的汽車(chē)Ford的T型號(hào)汽車(chē)的流行

Fordvs.Toyota大批量單一品種生產(chǎn)vs.小批量多品種生產(chǎn)精益生產(chǎn)的誕生追溯到1988年，MIT的Dr.JamesP.Womack同一組研究小組對(duì)豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行的深入的學(xué)習(xí)。他們發(fā)現(xiàn)豐田：需要很少的精力研發(fā)、生產(chǎn)、和服務(wù)他們的產(chǎn)品需要很少的投資就可以得到所需的產(chǎn)能要求所生產(chǎn)的次品率非常低擁有較少的供應(yīng)商在關(guān)鍵過(guò)程中，包括從概念車(chē)到量產(chǎn)，從訂單到送貨，從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到維修解決等，都只需要比其他公司更少的投入和更少的時(shí)間并且在所有環(huán)節(jié)都有著比別的公司更少的庫(kù)存而員工的工傷率也更低精益生產(chǎn)——LeanManufacturingLean?用更少的資金時(shí)間精力人力物力生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品所謂“精益”——核心目標(biāo)就是消除浪費(fèi)我們可以把推行精益形容成公司或生產(chǎn)的一個(gè)減“肥”計(jì)劃。E.g.:運(yùn)動(dòng)員第二部分：精益思想-消除浪費(fèi)精益思想中的“浪費(fèi)”精益思想中的浪費(fèi)指什么？這里有浪費(fèi)么？精益思想中的“浪費(fèi)”這樣是不是效率更高些？觀念的轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是利潤(rùn)在不同的歷史階段，企業(yè)獲得利潤(rùn)的方法是不同的.售價(jià)=成本+利潤(rùn)利潤(rùn)=售價(jià)-成本觀念的轉(zhuǎn)變豐田之所以會(huì)成為高收益企業(yè)，是因?yàn)槭冀K貫徹這樣一種思想，認(rèn)為“從銷(xiāo)售價(jià)格中減去成本就是利潤(rùn)，銷(xiāo)售價(jià)格由顧客決定”。對(duì)比：成本意識(shí)弱：銷(xiāo)售價(jià)格＝成本＋利潤(rùn)價(jià)格由企業(yè)決定成本意思強(qiáng)：利潤(rùn)＝銷(xiāo)售價(jià)格－成本價(jià)格由顧客決定提高利潤(rùn)的3種方式①提高銷(xiāo)售價(jià)格；②多產(chǎn)多賣(mài)（即增加產(chǎn)銷(xiāo)量，量產(chǎn)效果）③降低成本（降低制造成本）e.g.:法拉利跑車(chē)，LV等奢侈品可口可樂(lè)等快速消費(fèi)品競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)等重新被定義的“價(jià)值”與“浪費(fèi)”通俗的講：精益生產(chǎn)就是只做對(duì)客戶產(chǎn)生價(jià)值的事，并通過(guò)價(jià)值流分析，消除一切對(duì)客戶不產(chǎn)生價(jià)值的浪費(fèi)！重新被定義的“價(jià)值”和“浪費(fèi)”！人們習(xí)慣于“浪費(fèi)”不認(rèn)同精益中所講的浪費(fèi)推行精益阻力重重消除3mu浪費(fèi)通過(guò)徹底消除3MU來(lái)確立高質(zhì)量、高收益體制

3MU：muri——超負(fù)荷的人員或設(shè)備

muda——浪費(fèi)

mura——不均衡

3MU的對(duì)立面就是效率

區(qū)分浪費(fèi)作為清除浪費(fèi)的基本思路，可把作業(yè)分為浪費(fèi)作業(yè)、純作業(yè)、附加作業(yè)(1)浪費(fèi)作業(yè):只使成本增加而不產(chǎn)生附加價(jià)值的作業(yè)

(2)純作業(yè):是指組裝零件等能夠產(chǎn)生附加價(jià)值的作業(yè)。

(3)附加作業(yè):是指像更換作業(yè)程序等不產(chǎn)生附加價(jià)值，但又必須伴隨著純作業(yè)一起實(shí)施的作業(yè)。No動(dòng)作時(shí)間(s)備考1始業(yè)前之設(shè)備清掃180*浪費(fèi)2到置場(chǎng)取材料380*3排材料143無(wú)附加價(jià)值之作業(yè)4取材料2*無(wú)附加價(jià)值之作業(yè)5將材料固定于1工程機(jī)械，再起動(dòng)126等待1工程加工完了36*等待7取出1工程材料5*無(wú)附加價(jià)值之作業(yè)8步往2工程機(jī)械2*步行之浪費(fèi)9將材料固定于2工程機(jī)械，再起動(dòng)1810等待2工程加工完了62*等待11取出2工程材料7*無(wú)附加價(jià)值之作業(yè)12走行至3工程組裝工程2*步行之浪費(fèi)133工程：取組裝零件2*無(wú)附加價(jià)值之作業(yè)143工程：取起子工具2*無(wú)附加價(jià)值之作業(yè)153工程組裝作業(yè)1816放入完成品箱317回1工程2*步行之浪費(fèi)84領(lǐng)取零件365*無(wú)附加價(jià)值之作業(yè)85領(lǐng)取通箱217*無(wú)附加價(jià)值之作業(yè)工作和干活是不同的概念效率是評(píng)價(jià)生產(chǎn)活動(dòng)有效性的尺度e.g.:人的效率=生產(chǎn)數(shù)量÷人數(shù)顧客需要的產(chǎn)品數(shù)量為100，現(xiàn)有10個(gè)人生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品，則效率：10個(gè)/人若用10個(gè)人生產(chǎn)了130個(gè)產(chǎn)品，效率為13個(gè)/人若用8個(gè)人生產(chǎn)了100個(gè)產(chǎn)品，則效率為12.5個(gè)/人此時(shí)提升的效率為表面的效率；此時(shí)提升的效率為真正的效率。豐田生產(chǎn)中的七大浪費(fèi)另外，JohnBicheno提出了第八種浪費(fèi)——未完全開(kāi)發(fā)的人力資源；Rubrich還提出了第九種浪費(fèi)——低效的管理。過(guò)量生產(chǎn)庫(kù)存搬運(yùn)作業(yè)本身等待多余動(dòng)作次品生產(chǎn)多于下游客戶所需MakingMoreThanNeeded生產(chǎn)快于下游客戶所求MakingFasterThanNeeded1、過(guò)量生產(chǎn)任何超過(guò)加工必須的物料供應(yīng)2、庫(kù)存的浪費(fèi)庫(kù)存增多時(shí)，不僅不能發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，各種問(wèn)題都會(huì)隱藏起來(lái)。如果不正確地進(jìn)行庫(kù)存管理，剩余人員和過(guò)剩庫(kù)存就會(huì)藏在“水”中不易被人發(fā)現(xiàn)。畫(huà)面作業(yè)大排長(zhǎng)龍待決策事項(xiàng)大排長(zhǎng)龍廠商散漫待檢驗(yàn)品大排長(zhǎng)龍過(guò)度的工程設(shè)計(jì)（非必要的）工單變動(dòng)工單大排長(zhǎng)龍?jiān)谥破愤^(guò)多機(jī)器當(dāng)機(jī)廢料生產(chǎn)力問(wèn)題庫(kù)存庫(kù)存掩蓋所有問(wèn)題不符合精益生產(chǎn)的一切物料搬運(yùn)活動(dòng)3、搬運(yùn)的浪費(fèi)排除搬運(yùn)浪費(fèi)的著眼點(diǎn)考慮不搬運(yùn)減少搬運(yùn)次數(shù)考慮布局的設(shè)計(jì)，縮短搬運(yùn)距離。減少空搬運(yùn)提高搬運(yùn)的工作效率活用單元貨載系統(tǒng)（unitloadsystem）：是指把貨物集中成某個(gè)單位數(shù)量后進(jìn)行托運(yùn)，托盤(pán)可以說(shuō)就是單元載貨時(shí)運(yùn)用的代表性的東西。豐田的四種搬運(yùn)方式豉蟲(chóng)搬運(yùn)方式：確定好幾個(gè)前道工序，來(lái)回移動(dòng)，集中搬運(yùn)必需種類(lèi)零件的方法。包租汽車(chē)搬運(yùn)方式：在需要零件時(shí)，有需要的工序發(fā)出呼叫信號(hào)，通知專(zhuān)門(mén)的搬運(yùn)人員。出租汽車(chē)搬運(yùn)方式：搬運(yùn)人員在負(fù)責(zé)區(qū)域來(lái)回移動(dòng)，發(fā)現(xiàn)快要沒(méi)有零件的工序后馬上為其補(bǔ)充零件的方法。換乘搬運(yùn)方式：駕駛員在用卡車(chē)運(yùn)送貨物時(shí)，在貨物裝卸過(guò)程中，駕駛員員換乘裝卸完畢的另一輛卡車(chē)，又開(kāi)始進(jìn)行下一輪的搬運(yùn)。4、作業(yè)本身對(duì)最終產(chǎn)品或服務(wù)不增加價(jià)值的過(guò)程排除作業(yè)本身浪費(fèi)的著眼點(diǎn)1.重新觀察憑以往經(jīng)驗(yàn)實(shí)施的作業(yè)依照過(guò)去的習(xí)慣一直實(shí)施的作業(yè)不動(dòng)腦筋使用的工具沒(méi)有目的，茫然而做的記錄2.重新考慮生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)方法3.明確人和機(jī)械分開(kāi)使用的目的4.關(guān)于機(jī)械設(shè)備的想法引進(jìn)設(shè)備時(shí)要花費(fèi)費(fèi)用。如果產(chǎn)品規(guī)格改變，機(jī)械設(shè)備老化、運(yùn)轉(zhuǎn)壽命不長(zhǎng)，就不能回收費(fèi)用。雖然可以減輕人的工作，但是需要增加維修人員。整理機(jī)械設(shè)備故障的經(jīng)歷，要完善可以活用這些經(jīng)歷的體制。需要維持機(jī)械設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，使其可運(yùn)轉(zhuǎn)率達(dá)到100%。（使機(jī)械設(shè)備故障無(wú)限接近零、技術(shù)熟練的維修人員、改善）任何不增加產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的人員和設(shè)備的動(dòng)作5、動(dòng)作的浪費(fèi)IE分析當(dāng)兩個(gè)關(guān)聯(lián)要素間未能完全同步時(shí)所產(chǎn)生的空閑時(shí)間6、等待的浪費(fèi)為了滿足顧客的要求而對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行返工!7、次品的浪費(fèi)消除7種浪費(fèi)的步驟

(1)在需要的時(shí)候適時(shí)生產(chǎn)需要的產(chǎn)品

(2)要消除不合格產(chǎn)品，消除制造不合格產(chǎn)品的浪費(fèi)

(3)消除停工等活的浪費(fèi)，有效利用人力資源。

(4)減少工時(shí)數(shù)(人×?xí)r間)會(huì)對(duì)消除浪費(fèi)產(chǎn)生很大影響。必須注意進(jìn)行動(dòng)作分析。

(5)要在搬運(yùn)距離和搬運(yùn)次數(shù)等方面加以改進(jìn)。

(6)要認(rèn)識(shí)到不產(chǎn)生附加價(jià)值的一切東西都是浪費(fèi)。

(7)根據(jù)企業(yè)的水平，最好在最后階段消除庫(kù)存的浪費(fèi)生產(chǎn)中的浪費(fèi)之源在豐田，一直都把“生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)”當(dāng)作諸多罪惡的根源而加以訓(xùn)誡。在“生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)”中還包括“提前生產(chǎn)”所產(chǎn)生的庫(kù)存。要消除生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)，就必須消除引起生產(chǎn)過(guò)剩發(fā)生的諸多因素。生產(chǎn)中的浪費(fèi)之源豐田生產(chǎn)方式的基本思想是，在需要的時(shí)候生產(chǎn)需要的東西。庫(kù)存的目的：

(1)滿足顧客需求的變動(dòng)(2)應(yīng)對(duì)生產(chǎn)中產(chǎn)生的各種問(wèn)題(3)縮短前置時(shí)間(4)通過(guò)量產(chǎn)效果來(lái)降低成本。庫(kù)存是需要大量費(fèi)用維護(hù)和管理的。第三部分：精益生產(chǎn)的核心精益的核心精益思想是首先確立一個(gè)要達(dá)到的理想狀態(tài)，然后去想。消除浪費(fèi)是精益生產(chǎn)至高無(wú)尚的追求??！

造就豐田不是銷(xiāo)售額最高，但卻是利潤(rùn)最高！

一切的精益生產(chǎn)工具都是為了減少浪費(fèi)！精益生產(chǎn)的三個(gè)重點(diǎn)理解內(nèi)容（工具）：一個(gè)流的看板拉動(dòng)與生產(chǎn)節(jié)拍

Kanban&OnePieceFlow&Pull&TaktTime精益生產(chǎn)的兩大支柱：Jidoka&JIT全民參與的持續(xù)改善ContinuousImprovement怎么辦？3.A一個(gè)流的看板拉動(dòng)與生產(chǎn)節(jié)拍一個(gè)流：生產(chǎn)按照一定的作業(yè)順序，一個(gè)一個(gè)地加工或組裝產(chǎn)品的方法?？窗謇瓌?dòng)：即以看板為工具的后道工序領(lǐng)取方式。（看板：現(xiàn)品票，生產(chǎn)指示票，搬運(yùn)指示票）生產(chǎn)節(jié)拍：是以顧客所需求的數(shù)量為基礎(chǔ)的生產(chǎn)速度，即工作時(shí)間除以需求量。為何一個(gè)流生產(chǎn)？一個(gè)流生產(chǎn)原則上不會(huì)產(chǎn)生等待時(shí)間，而且可以大大減少生產(chǎn)前置時(shí)間（leadtime）。LeadTime指從開(kāi)始這手準(zhǔn)備將要生產(chǎn)的產(chǎn)品的原材料到將原材料加工為成品的時(shí)間，包括加工時(shí)間（增加附加價(jià)值的時(shí)間）和停滯時(shí)間（不增加附加價(jià)值的時(shí)間）。批量生產(chǎn)一個(gè)流生產(chǎn)可以看出：采用批量生產(chǎn)生產(chǎn)100個(gè)的前置時(shí)間比流程化生產(chǎn)的時(shí)間多了1980秒。批量生產(chǎn)與一個(gè)流生產(chǎn)一個(gè)流生產(chǎn)的定義一個(gè)流是指按一定的作業(yè)順序，一個(gè)一個(gè)地加工或組裝產(chǎn)品的方法。如果提高一個(gè)流生產(chǎn)的速度，在各工序間所產(chǎn)生的問(wèn)題和瑕疵都會(huì)暴露出來(lái)。（P-Q分析）一個(gè)流生產(chǎn)就是在找出存在的問(wèn)題并加以改善的同時(shí)，把人、方法、機(jī)器設(shè)備、物建立成一條生產(chǎn)線切換過(guò)程中的時(shí)間損失損失時(shí)間停產(chǎn)時(shí)間調(diào)整時(shí)間生產(chǎn)速度時(shí)間定單一定單二轉(zhuǎn)線時(shí)使用的小車(chē)，每次轉(zhuǎn)線前，物料都已經(jīng)按工位放在小車(chē)上并送達(dá)，按順序排好，大大縮短了轉(zhuǎn)線的時(shí)間?？焖贀Q模（SMED）SMED在50年代初期起源于日本由ShigeoShingo在豐田企業(yè)發(fā)展起來(lái)最初使用在汽車(chē)制造廠,以達(dá)到快速的模具切換它幫助豐田企業(yè)產(chǎn)品切換時(shí)間由4小時(shí)縮短為3分鐘區(qū)分步驟：內(nèi)部程序改變、外部程序改變外部程序改變：不停止機(jī)械也能夠完成作業(yè)內(nèi)部程序改變：停止機(jī)械才能完成作業(yè)快速換模就是要把內(nèi)部程序改變轉(zhuǎn)化為外部程序改變初期內(nèi)部和外部的操作沒(méi)有區(qū)分開(kāi)區(qū)分內(nèi)部及外部的操作1將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作2優(yōu)化各操作3內(nèi)部

外部?jī)?nèi)部

外部?jī)?nèi)部外部?jī)?nèi)部外部外部?jī)?nèi)部?jī)?nèi)部1.檢查表2.功能檢查3.改進(jìn)部件和工具運(yùn)輸1.預(yù)先準(zhǔn)備操作條件2.功能標(biāo)準(zhǔn)化3.部件集成化1.改進(jìn)部件及工具的儲(chǔ)存和管理1.平行操作2.功能性?shī)A具3.調(diào)試的消除4.機(jī)械化快速換模（SMED）看板拉動(dòng)/后道工序領(lǐng)?。≒ull）后道工序領(lǐng)取是指前道工序只生產(chǎn)后道工序所要領(lǐng)取的產(chǎn)品和數(shù)量。后道工序在必要的時(shí)候按照必要的數(shù)量到前道工序領(lǐng)取必要的產(chǎn)品或零件，前道工序只生產(chǎn)后道工序所要領(lǐng)取的產(chǎn)品和零件。這種從訂單向生產(chǎn)逐序由看板傳遞生產(chǎn)信息的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式，不會(huì)產(chǎn)生多余的產(chǎn)品也就沒(méi)有中間的呆滯庫(kù)存，因此不會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)。什么是看板（Kanban）看板是一種信息傳達(dá)方式，利用看板可以傳達(dá)生產(chǎn)信息，能夠把產(chǎn)品的生產(chǎn)和流動(dòng)有效地結(jié)合為一體，是豐田生產(chǎn)方式中具有代表性的管理方法?？窗骞芾淼哪康?提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善作業(yè)，降低庫(kù)存?？窗逵址譃樯a(chǎn)指示看板（半成品加工看板）、領(lǐng)取看板（搬運(yùn)看板）。看板的功能和運(yùn)用規(guī)則看板的三種功能:（1）現(xiàn)品票：表示是什么產(chǎn)品，和現(xiàn)貨在一起的狀態(tài)。（2）生產(chǎn)指示票：指示在什么時(shí)候、在什么地方、生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品、生產(chǎn)多少。（3）搬運(yùn)指示票：指示把什么東西從什么地方搬到什么地方。看板運(yùn)用的規(guī)則:（1）后道工序領(lǐng)取零件有三條規(guī)則：①?zèng)]有看板不得領(lǐng)取零件。②不得領(lǐng)取超過(guò)看板數(shù)量張數(shù)的零件。③看板必須反映現(xiàn)貨狀況。（2）只生產(chǎn)后道工序領(lǐng)取的數(shù)量的兩條規(guī)則：①不得生產(chǎn)看板張數(shù)以上的產(chǎn)品。②按照看板的先后順序進(jìn)行生產(chǎn)。傳統(tǒng)的推動(dòng)式計(jì)劃生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)分配調(diào)度訂單A訂單B訂單C工序A工序B工序C庫(kù)存實(shí)際需求信息流物流PushProduction精益的看板拉動(dòng)生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)分配調(diào)度實(shí)際需求庫(kù)存工序A工序B工序C看板看板看板PullProduction信息流物流生產(chǎn)節(jié)拍：T/T（Takttime)節(jié)拍時(shí)間是指生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品所要花費(fèi)的時(shí)間，即作業(yè)速度。顧客需求產(chǎn)品為每天400個(gè)一天的工作時(shí)間為8小時(shí)實(shí)際工作時(shí)間=（計(jì)劃作業(yè)時(shí)間-計(jì)劃外時(shí)間）*工作率（8小時(shí)*60分鐘-1小時(shí)*60分鐘）*80%=336分鐘生產(chǎn)數(shù)量=顧客需求量/(1–產(chǎn)品不合格率）400個(gè)/（1–1%）=404個(gè)節(jié)拍時(shí)間=實(shí)際可工作時(shí)間/生產(chǎn)數(shù)量336分鐘*60秒/404個(gè)=49.9秒有效的生產(chǎn)就是要使循環(huán)時(shí)間（CycleTime）盡可能接近節(jié)拍時(shí)間（TaktTime）。要實(shí)現(xiàn)按節(jié)拍生產(chǎn)還需要讓生產(chǎn)均衡化并在工序間保持平衡狀態(tài)。生產(chǎn)節(jié)拍和生產(chǎn)線平衡的關(guān)系為推行生產(chǎn)節(jié)拍，就盡可能地使前道工序的作業(yè)時(shí)間接近生產(chǎn)節(jié)拍，被縮短的時(shí)間就集中最后一道工序。并盡可能地平均分配各道工序上作業(yè)人員的作業(yè)量，取得生產(chǎn)線的平衡。生產(chǎn)均衡化是指使產(chǎn)品穩(wěn)定地平均流動(dòng)，避免在作業(yè)過(guò)程中產(chǎn)生不均衡的狀態(tài)。如果每一道工序和設(shè)備的生產(chǎn)負(fù)荷狀況參差不齊，就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)的不平均，引起浪費(fèi)。要實(shí)現(xiàn)平均化生產(chǎn)，不僅要求數(shù)量的平均化，而且要求種類(lèi)的平均化。工序平衡T/T=140秒971201101591009514012090126流水線生產(chǎn)效率?IE手法——工序平衡的工具

IE是IndustrialEngineering（工業(yè)工程）的縮寫(xiě)。所謂IE就是仔細(xì)看問(wèn)題的技術(shù)與方法，把工作逐層細(xì)分為工序

作業(yè)

動(dòng)作，發(fā)現(xiàn)和消除工作中浪費(fèi)的方法。

IE的構(gòu)成：由方法研究和作業(yè)測(cè)定兩方面構(gòu)成。

IE是以泰勒的時(shí)間研究和吉爾布雷斯夫婦的動(dòng)作研究為起源而發(fā)展至今的作業(yè)研究。IE手法：工序分析在作業(yè)方法的研究中，首先必須進(jìn)行的就是工序分析。工序分析可以分為加工、搬運(yùn)、檢查、停滯4個(gè)部分。加工：指組裝或分解數(shù)種零件以及使原材料變形、變質(zhì)的程序。搬運(yùn)：指使物體移動(dòng)，大致可分為機(jī)械搬運(yùn)和人工搬運(yùn)。檢查：用測(cè)定儀器等與基準(zhǔn)進(jìn)行比較，大致可分為數(shù)量的檢查和質(zhì)量的檢查。停滯：指原材料和零部件沒(méi)有經(jīng)過(guò)加工、搬運(yùn)和檢查就被一直放置的狀態(tài)。大致可分為停滯（各道工序間的臨時(shí)等待）和儲(chǔ)藏（被指定保存）。

IE手法：動(dòng)作分析動(dòng)作分析就是系統(tǒng)性地研究有無(wú)不合理、有無(wú)浪費(fèi)、有無(wú)不均衡的作業(yè)方法和步驟，使不習(xí)慣作業(yè)方式的人也能夠有效地作業(yè)。動(dòng)作分析的切入點(diǎn)：動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則需要以秒為單位細(xì)微看問(wèn)題的方法IE手法：動(dòng)作分析動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則就是盡量使人以最小限度的疲勞創(chuàng)造最高的效率，從而實(shí)現(xiàn)最有效的作業(yè)動(dòng)作的方法。動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則的4個(gè)基本原則：減少動(dòng)作數(shù)量。不要進(jìn)行不必要的“尋找、搬運(yùn)、選擇、準(zhǔn)備“。同時(shí)使用身體的各個(gè)部位。消除一只手的“等待、保持”，有可能的話要活用腳，做到手腳并用?？s短動(dòng)作距離。減少不必要大幅度的動(dòng)作?？梢钥紤]：①排除步行、②手腕的移動(dòng)在正常的作業(yè)范圍、③排除身體的彎曲和站立、④排除身體的轉(zhuǎn)動(dòng)（橫向、向后）。所以要盡可能的把材料和工具放在離作業(yè)位置近的地方。盡量使動(dòng)作輕松舒適。消除需要很費(fèi)力的姿勢(shì)和動(dòng)作。IE手法：時(shí)間分析時(shí)間分析的概念

把某項(xiàng)作業(yè)分為細(xì)小的要素作業(yè)或單位作業(yè)，觀測(cè)、記錄這些要素作業(yè)或單位作業(yè)的時(shí)間值，并對(duì)其加以分析。是研究和改善作業(yè)方法、作業(yè)條件、作業(yè)環(huán)境的手法。時(shí)間分析的種類(lèi)

秒表法和影片分析法。要素作業(yè)分解六大要點(diǎn)①明確與其他要素作業(yè)的區(qū)分、②根據(jù)目的確定可觀測(cè)的范圍和程度、③把相同目的的動(dòng)作作為一個(gè)要素結(jié)構(gòu)、④區(qū)分手作業(yè)時(shí)間和機(jī)械作業(yè)時(shí)間、⑤區(qū)分定數(shù)性作業(yè)（方法和時(shí)間幾乎一定）和變數(shù)性作業(yè)、⑥區(qū)分周期作業(yè)和周期外作業(yè)。提高生產(chǎn)率的IE思路以瓶頸工序?yàn)橹行倪M(jìn)行改善——好以生產(chǎn)線平衡為中心——很好考慮動(dòng)作經(jīng)濟(jì)的原則，以秒為單位進(jìn)行動(dòng)作分析——更好如果知道以秒為單位細(xì)致看問(wèn)題的方法和改善的規(guī)則，就能夠很容易發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)并加以改善。“盈利IE”IE是仔細(xì)觀察東西的技術(shù)，如果能夠做到仔細(xì)觀察，就能夠發(fā)現(xiàn)以前不能發(fā)現(xiàn)的浪費(fèi)，并對(duì)其進(jìn)行改善。如果拘泥于細(xì)小的事務(wù)，就會(huì)看不到事務(wù)的本質(zhì)，就失去了意義?？醇?xì)微之處的同時(shí)要認(rèn)真考慮整體平衡。只有能夠降低成本、增加利潤(rùn)的IE才是有意義的，即豐田的“盈利IE”。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是以各道工序的各項(xiàng)作業(yè)為對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)，即每個(gè)人都要遵守的作業(yè)規(guī)則。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)把一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)所需的時(shí)間和工作標(biāo)準(zhǔn)化，不僅以各道工序的各項(xiàng)作業(yè)為對(duì)象，更是以生產(chǎn)整體為對(duì)象。使得管理和計(jì)劃的精度大大提升。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)是讓任何一名員工都可以在任何一個(gè)工位上按照該工位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出同樣質(zhì)量的產(chǎn)品。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的3個(gè)基本要素：生產(chǎn)節(jié)拍，作業(yè)順序，標(biāo)準(zhǔn)存貨量標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的實(shí)施難度建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的前提：必須形成可以以人的運(yùn)轉(zhuǎn)為中心反復(fù)操作各道工序作業(yè)的環(huán)境；難以建立的原因：不能滿足標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的前提條件；部分工序建立了標(biāo)準(zhǔn)化，受其他工序影響，整體也難以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；企業(yè)自身水平不足，如人員能力，工作行為習(xí)慣、相關(guān)體制建立等，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的失敗。3.b精益生產(chǎn)的兩大支柱高質(zhì)量、高收益自動(dòng)化產(chǎn)品質(zhì)量是在工序中制造出來(lái)的發(fā)現(xiàn)異常異常停止三現(xiàn)主義解決問(wèn)題省人化準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)工序流程化一個(gè)流（小批量）縮短更換作業(yè)程序時(shí)間均衡化/同期化多能工生產(chǎn)節(jié)拍后工序領(lǐng)取看板明確人和機(jī)器的工作目的，合理分配各自的任務(wù)人的培養(yǎng)堅(jiān)持徹底的教育訓(xùn)練徹底消除浪費(fèi)培養(yǎng)善于發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的組織持續(xù)改善活動(dòng)自動(dòng)化是當(dāng)生產(chǎn)有問(wèn)題時(shí)，設(shè)備或生產(chǎn)線具有自動(dòng)停止或作業(yè)員主動(dòng)使之停止的能力零缺陷自動(dòng)檢測(cè)自動(dòng)停止自動(dòng)報(bào)警自動(dòng)化的有效工具——異常警示燈自動(dòng)化Jidoka自動(dòng)化的重點(diǎn)自動(dòng)化的重點(diǎn)放在了”阻止流動(dòng)”上。所謂自動(dòng)化就是指把重點(diǎn)放在阻止生產(chǎn)線的流動(dòng)，當(dāng)發(fā)生異常狀況時(shí)，生產(chǎn)線就會(huì)自動(dòng)停止的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)體系。在機(jī)器上安裝了“能夠判斷機(jī)器作業(yè)狀況好壞的裝置”，一旦發(fā)生問(wèn)題，傳感器就會(huì)感知到異常，自動(dòng)停止機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)施精益自動(dòng)化的阻力經(jīng)常發(fā)生機(jī)器設(shè)備故障和異常停止?fàn)顩r沒(méi)有能力在生產(chǎn)過(guò)程中保證產(chǎn)品質(zhì)量，經(jīng)常發(fā)生不明原因引起的產(chǎn)品質(zhì)量不合格問(wèn)題沒(méi)有培養(yǎng)出能夠找到原因，進(jìn)行改善活動(dòng)的專(zhuān)業(yè)人員沒(méi)有培養(yǎng)出能夠及時(shí)把握異常狀況，迅速采取相應(yīng)對(duì)策的職場(chǎng)體質(zhì)因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)作業(yè)化不完善，沒(méi)有形成一種偏離標(biāo)準(zhǔn)就作為異常而停止生產(chǎn)線的結(jié)構(gòu)體制生產(chǎn)線自動(dòng)停止時(shí)，指示燈和警報(bào)裝置等卻沒(méi)有反應(yīng)更換作業(yè)程序的時(shí)間沒(méi)有被縮短其中兩個(gè)最常見(jiàn)的原因是生產(chǎn)線停止頻率過(guò)高，而應(yīng)急處理太多，沒(méi)有實(shí)力恢復(fù)生產(chǎn)。

Whatarethegoals目標(biāo)?在正確的時(shí)間以正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點(diǎn)，每次都剛好及時(shí)。實(shí)現(xiàn)這種方式是要以均衡化生產(chǎn)為前提的。

準(zhǔn)時(shí)化JITJIT的目的與對(duì)策目的：①靈活對(duì)應(yīng)需求變化；②消除生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)；③縮短前置時(shí)間。對(duì)策：(1)生產(chǎn)流程化(2)按需求數(shù)量確定生產(chǎn)節(jié)拍(3)后道工序領(lǐng)取方式(4)小批量生產(chǎn)JIT的實(shí)施阻力明確5S的目的并且徹底實(shí)施了嗎？能夠靈活對(duì)應(yīng)小批量生產(chǎn)和一個(gè)流生產(chǎn)了嘛？進(jìn)行小批量生產(chǎn)，更換作業(yè)程序的次數(shù)會(huì)增加。更換作業(yè)程序的時(shí)間是否被縮短了呢？不合格產(chǎn)品是否無(wú)限接近零？減少設(shè)備故障的PM體制是否完善？作業(yè)人員是否具備迅速解決問(wèn)題、改善問(wèn)題的能力？是否具備微調(diào)整的能力？是否擁有足夠的空間用于按照作業(yè)程序排列設(shè)備？是否形成了可以設(shè)定作為周期化速度標(biāo)準(zhǔn)的節(jié)拍時(shí)間的職場(chǎng)體質(zhì)呢？可以推進(jìn)作業(yè)人員的多能工嗎？自動(dòng)化與準(zhǔn)時(shí)化的關(guān)系1、相互矛盾：準(zhǔn)時(shí)化目的是消除產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)中時(shí)間上的浪費(fèi)；自動(dòng)化目的是自動(dòng)發(fā)現(xiàn)異常，停止機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)，阻止產(chǎn)品流通；2、相互融合：自動(dòng)化使各工序問(wèn)題及時(shí)得到解決，防止了不合格品流入下一道工序，并且通過(guò)迅速的徹底的改善，更加能夠促進(jìn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)。3.C持續(xù)改進(jìn)必要前提：文化認(rèn)同及全員參與！QC小組與頭腦風(fēng)暴建立穩(wěn)定的人力資源提倡暴露問(wèn)題并合力解決而非追責(zé)和處罰用建立企業(yè)文化，并用用企業(yè)文化推動(dòng)員工的灌能做永不停滯的持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)時(shí)間1992年2月1992年4月1992年5月1992年11月1993年1月1994年1月1995年8月人數(shù)21181512633每人生產(chǎn)件5586112140225450600利用面積23002000185016621360120012001992年–1994年FNGP印第安納州里格尼爾工廠持續(xù)改善的結(jié)果持續(xù)改進(jìn)安全的重要性：不考慮安全性，不可能提高生產(chǎn)率；

安全生產(chǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)：不忽視小事故，查出原因，徹底清除；養(yǎng)成在事故發(fā)生前進(jìn)行改善的習(xí)慣；建立消除小錯(cuò)誤的體制；時(shí)刻擁有細(xì)心作業(yè)的意識(shí)；提高技能，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；不要把疲勞帶進(jìn)工作；重視團(tuán)隊(duì)合作精神；養(yǎng)成遵守規(guī)定的習(xí)慣。海因里希的事故因果法則，即“1：29：300法則”，一起重大的事故前有29起小事故發(fā)生，29起小事故前面會(huì)有300個(gè)隱患存在。精益變革的四個(gè)步驟：第四步：持續(xù)改善第三步：JIT連續(xù)流，看板拉動(dòng)，就近原料庫(kù)存，層級(jí)生產(chǎn)第二步：自動(dòng)化/JIDOKA減少批量，快速換模，場(chǎng)地布局優(yōu)化，防呆裝置，用料質(zhì)量，TPM第一步：穩(wěn)定生產(chǎn)VSM，5S，可視化管理，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)意識(shí)的轉(zhuǎn)變以人為中心的豐田生產(chǎn)方式在豐田，堅(jiān)持以人為中心的觀念一直沒(méi)有變。豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱（準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化）是培養(yǎng)人之后才可能實(shí)施。改善的基本點(diǎn)在于培養(yǎng)人。以人為中心的工作方法就是不斷的教育、訓(xùn)練、改善。無(wú)止盡的持續(xù)改善當(dāng)不能發(fā)現(xiàn)改善主題時(shí)，提高生產(chǎn)速度，問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)。一提高生產(chǎn)速度，不合格產(chǎn)品、機(jī)械設(shè)備故障等問(wèn)題就源源不斷地出現(xiàn)。改善的主題是無(wú)限的不合格率一下降，就再次提高速度。反復(fù)進(jìn)行同樣的操作。不合格率不斷下降提高效率的過(guò)程中，解決問(wèn)題的技術(shù)也在慢慢成長(zhǎng)、完善。4.精益思想其他的工具豐田生產(chǎn)方式中歸納了很多的精益生產(chǎn)工具，這里我們簡(jiǎn)單介紹其中幾個(gè)常見(jiàn)的精益工具。5S；可視化管理；防呆措施；TPM：全面生產(chǎn)保全；TQM：全面品質(zhì)管理5S整頓清掃教養(yǎng)整理1S清潔通過(guò)5S

提高組織效率2S3S5S4S5S日文英文中文描述SeiriSort整理清楚掉不必要的東西SeitonSetinorder整頓確保必要的東西在必要的時(shí)候能立即使用SeisonShine清掃必要的東西和場(chǎng)所徹底清掃干凈SeiketsuStandardize清潔維持整理、整頓、清掃的成果ShitsukeSustain素養(yǎng)使每位成員養(yǎng)成良好習(xí)慣，遵守紀(jì)律可視化管理(Visualcontrol)通過(guò)“可視化”共享信息①一眼就能明白工作進(jìn)展到哪，現(xiàn)在正在做什么，下一步應(yīng)該做什么，就是可視化。②可視化與視覺(jué)管理同義，可以實(shí)現(xiàn)信息的共享，所以組織活動(dòng)容易展開(kāi)，而且關(guān)系到生產(chǎn)效率的和職能道德水平的提高，有利于排除浪費(fèi)。在豐田創(chuàng)造出運(yùn)用“看板”傳達(dá)生產(chǎn)信息的方式是很有名的。另外還有能夠清楚個(gè)人能力的“星型表”，能夠通知在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生了什么異常的“指示燈”。避免疏忽犯錯(cuò)Poka-Yoke是防止犯錯(cuò)的意思。人們?cè)诠ぷ髦锌偦匾驗(yàn)楦鞣N原因犯錯(cuò)，造成廢次品或者返工。Poka-Yoke就是要利用一些工裝，夾具來(lái)防止操作員工犯錯(cuò)，以提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，提高員工的工作信心。防呆措施最高層次：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就考慮到產(chǎn)品制造過(guò)程不產(chǎn)生不合格品。第二層次：在產(chǎn)品制造過(guò)程中，利用工裝，夾具來(lái)防止產(chǎn)生不和格品。第三層次：利用防呆設(shè)計(jì)檢查出不和格品。Poka-Yoke防呆措施

塵土、油污、原料附著、

應(yīng)力、微裂紋、劃痕、腐蝕、松動(dòng)、

振動(dòng)、蠕變、接觸不良、短路、老化、

電參數(shù)漂移、硬化、泄漏、變質(zhì)、位移、

燒焦、發(fā)熱、磨損、蒸發(fā)、揮發(fā)

故障設(shè)備故障多？TPM全面生產(chǎn)保全TPM是什么TPM的其他稱(chēng)呼TotalProductiveManagement全面生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)TPM(TotalProductiveMaintenance)全公司的生產(chǎn)保全全公司的生產(chǎn)革新活動(dòng)，全面創(chuàng)新管理(工具）TotalProductiveMaintenanceTPMTotalPerfectManufacturing全面理想生產(chǎn)TotalPlantManagement全面工廠管理創(chuàng)新TotalProfitableManagement全面盈利經(jīng)營(yíng)TPM=PM+ZD+小組織活動(dòng)

預(yù)防哲學(xué)

(PreventiveMaintenance)-確立預(yù)防的條件(分析問(wèn)題，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除重大故障-消滅普遍性不良-延長(zhǎng)原有壽命

“0”目標(biāo)

(ZeroDefect)-與同行的水平無(wú)關(guān)

如果追求“0”的目標(biāo)

在競(jìng)爭(zhēng)中一定會(huì)勝利-如果同行也追求“0”

那么速度是勝敗的關(guān)鍵

全員參與經(jīng)營(yíng)

(SmallGroupActivity)-提高組織成員的能力-為提高熱情而活躍組織-組織成果的最大化預(yù)防醫(yī)學(xué)預(yù)防維護(hù)延長(zhǎng)壽命日常預(yù)防防止故障日常保全清掃、注油、檢查健康檢查測(cè)定故障定期點(diǎn)檢診斷技術(shù)提前治療故障維修提前對(duì)策預(yù)防維修TPM的思想與理念自主保全活動(dòng)的目的自己的設(shè)備自己守護(hù)維持管理能力習(xí)慣化◆具備設(shè)備基本條件的活動(dòng)：擦，擰緊，加油◆遵守設(shè)備使用條件：日常保全處理恢復(fù)能力條件設(shè)定能力發(fā)現(xiàn)異常能力★自主：有關(guān)自己的事通過(guò)自己的努力完成★保全：保護(hù)而使之完善第

7STEP(自主管理)第

5STEP(自主點(diǎn)檢)第

4STEP(總點(diǎn)檢)第

3STEP(清掃·加油基準(zhǔn)書(shū)作成)第

2STEP(發(fā)生源·困難減少對(duì)策)第

1STEP(初期清掃)第

6STEP(工程品質(zhì)保證)STEP促進(jìn)目的促進(jìn)內(nèi)容發(fā)現(xiàn)缺陷能力的培養(yǎng)改善能力的培養(yǎng)產(chǎn)生防止老化的能力培養(yǎng)知道設(shè)備構(gòu)造的能力產(chǎn)生判斷設(shè)備異常的能力4M和品質(zhì)的原因管理的能力設(shè)備和現(xiàn)場(chǎng)管理體制化的構(gòu)筑-.運(yùn)用5感找到缺陷-.改善設(shè)備清掃困難的地方-.改善點(diǎn)檢困難的地方-.找到發(fā)生源進(jìn)行改善-.作業(yè)者自己要遵守的設(shè)備管理

基準(zhǔn)書(shū)由自己作成-.理解設(shè)備和設(shè)備的機(jī)能構(gòu)造,

可以達(dá)到理解加工點(diǎn)的水準(zhǔn)

-.正確的處理異常,具備小故障的修理能力-.明確的理解品質(zhì)和設(shè)備的關(guān)系

在不良發(fā)生以前采取措施-.1~6STEP的體制化,習(xí)慣化第

0STEP(整理整頓)不用品的清除已發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的清除-.清除不必要的物品-.必要品要定物,定量,定位置自主保全活動(dòng)的步驟定點(diǎn)：確定點(diǎn)檢設(shè)備關(guān)鍵部位，薄弱環(huán)節(jié)定：確定點(diǎn)檢項(xiàng)目即檢查內(nèi)容（技術(shù)水平匹配，儀器儀表配套）定：確定點(diǎn)檢檢查項(xiàng)目的判定標(biāo)準(zhǔn)（設(shè)備技術(shù)要求、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)）定周期：確定點(diǎn)檢周期（安全、耗損、工藝、負(fù)荷、經(jīng)驗(yàn)、可調(diào)）定法：確定點(diǎn)檢方法（解體,非解體,停機(jī),非停機(jī),五感,儀表）定人：確定點(diǎn)檢人員（按照不同點(diǎn)檢分類(lèi)確定）定表：確定點(diǎn)檢表格定：確定點(diǎn)檢記錄內(nèi)容項(xiàng)目及相關(guān)分析八定One-pointlesson整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)越來(lái)越好！發(fā)現(xiàn)問(wèn)題想出解決辦法One-pointLesson寫(xiě)成OPL并向大家解釋One-pointlesson一起討論其實(shí)很簡(jiǎn)單:1.在工作中注意觀察,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題2.進(jìn)行研究及準(zhǔn)備發(fā)表自己點(diǎn)子的表格3.作者向其他組員解釋內(nèi)容4.小組一起討論可能的改善5.持續(xù)改進(jìn)TPM中的OPLTPMOne-PointLesson(典型問(wèn)題類(lèi))主題:滾銑機(jī)壓力泵上壞掉的銷(xiāo)栓現(xiàn)象:工場(chǎng)中用來(lái)夾緊圓柱體所需的壓力(設(shè)定為30kgf/cm2)突然下降且無(wú)法回復(fù).原因:液壓泵上半圓柱形的連接銷(xiāo)損壞導(dǎo)致馬達(dá)無(wú)法將動(dòng)力傳送給液壓泵(打滑);這是因?yàn)橐簤罕门c馬達(dá)的中心軸線不在同一直線上.兩軸中心線的偏離是由于液壓泵固定底座的緊固螺栓松動(dòng)造成的.糾正措施:1.重新較直兩軸中心線(0.5MM0.1MM)2.更換半圓連接柱銷(xiāo)3.擰緊固定壓力泵的螺絲4.重新設(shè)定壓力(釋放壓)為30kgf/cm2.預(yù)防措施:在壓力泵與馬達(dá)連接處畫(huà)上對(duì)準(zhǔn)標(biāo)志;每6個(gè)月檢查一次.每班開(kāi)始前檢查壓力表.停機(jī)損失:約8小時(shí).松動(dòng)的螺栓水泵半柱形銷(xiāo)馬達(dá)OPL案例產(chǎn)品設(shè)計(jì)職場(chǎng)環(huán)境材料設(shè)備精度加工條件擔(dān)當(dāng)人員不出不良產(chǎn)品設(shè)計(jì)不出不良產(chǎn)品設(shè)計(jì)材料管理設(shè)備管理設(shè)備管理與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)教育訓(xùn)練全員、全面、全過(guò)程TQM全面品質(zhì)管理DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不傳遞!!!TQM全面品質(zhì)管理發(fā)現(xiàn)不合適情況尋找原因預(yù)防措施探討是否加入故障報(bào)警故障報(bào)警種類(lèi)設(shè)置、確認(rèn)維護(hù)不制造不良品LOCKOUTRULESTQM全面品質(zhì)管理不流出不良品停機(jī)確認(rèn)隔離對(duì)策培訓(xùn)跟蹤頭腦風(fēng)暴TQM全面品質(zhì)管理阻止不接受不良品1、質(zhì)量基準(zhǔn)的共有化

在工序之間的有關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到共識(shí)后就可以制定行動(dòng)基準(zhǔn)2、建立反饋機(jī)制

針對(duì)上工序來(lái)的不合格品對(duì)照工作行為準(zhǔn)則，準(zhǔn)備立即采取措施的方案及表格等4、對(duì)策的追蹤

接受上工序的對(duì)策結(jié)果報(bào)告，阻止不合格品的再度發(fā)生3、合適的反饋及對(duì)策的實(shí)施

明確相關(guān)的管理者、監(jiān)督者、操作者各自的責(zé)任、期限等TQM全面品質(zhì)管理豐田生產(chǎn)的思路總結(jié)實(shí)踐經(jīng)營(yíng)學(xué)的KAE原則知識(shí)（K）+經(jīng)驗(yàn)（E）=能力（A）豐田生產(chǎn)方式不同智慧能充分發(fā)揮知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力的作用經(jīng)驗(yàn)有時(shí)會(huì)抑制智慧通過(guò)生產(chǎn)線的停止等暴露問(wèn)題，越是困難越是能激發(fā)智慧通過(guò)改善產(chǎn)生別人不能模仿的高實(shí)踐能力豐田生產(chǎn)的思路總結(jié)在精益思想里，一旦產(chǎn)生問(wèn)題，立即停止生產(chǎn)線，立即到現(xiàn)場(chǎng)，找出問(wèn)題發(fā)生的原因，這是一種正確的思考方式。有時(shí)候不明白產(chǎn)生不合格品的原因與4M（人、方法、機(jī)器設(shè)備、原材料）+環(huán)境中的何種要素有關(guān)要消除生產(chǎn)不合格產(chǎn)品形成的浪費(fèi)，需要從平時(shí)開(kāi)始持續(xù)進(jìn)行改善活動(dòng)。并且，可以與ISO質(zhì)量管理體系融合在一起。豐田是在三現(xiàn)主義：現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上推進(jìn)改善?，F(xiàn)場(chǎng)通過(guò)“5個(gè)為什么”找到問(wèn)題的根本原因！第一個(gè)為什么：為什么停機(jī)了？機(jī)器過(guò)載，保險(xiǎn)絲燒斷。第二個(gè)為什么：為什么會(huì)過(guò)載？軸承潤(rùn)滑不夠。第三個(gè)為什么：為什么潤(rùn)滑不夠？機(jī)油泵沒(méi)有抽上來(lái)足夠的油。第四個(gè)為什么：為什么機(jī)油泵抽油不夠？泵體軸磨損。第五個(gè)為什么：為什么泵體軸磨損？金屬屑被吸入泵中。第六個(gè)為什么：為什么金屬屑被吸入泵中？吸油泵沒(méi)有過(guò)濾器。。。。。。5W?直到找到根本原因?yàn)橹?個(gè)WHY找到問(wèn)題根本原因豐田語(yǔ)錄拋棄傳統(tǒng)固定的生產(chǎn)思想.思考如何做下去，而不是為何不能做.不要尋找借口，從質(zhì)疑現(xiàn)行的做法開(kāi)始.不要等待尋找十全十美，縱使只有五十分的成功也要立即動(dòng)手做.立即矯正錯(cuò)誤.不要花費(fèi)金錢(qián)改善.碰到困難時(shí)才會(huì)拼出真智慧.問(wèn)五次為什么找出問(wèn)題真因.集眾人之智慧而非依賴(lài)一個(gè)人的知識(shí).改善的機(jī)會(huì)是無(wú)止境的.4.精益生產(chǎn)十四原則原則一：管理決策必須以長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)哲

學(xué)為依據(jù)，即使有時(shí)必須要暫

時(shí)犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)。各項(xiàng)工作目標(biāo)的哲學(xué)概念，必須取代短線操作的決策思維。對(duì)自我負(fù)責(zé)，自己決定自己的命運(yùn)。成功的要素

最重要的成功要素就是耐心，專(zhuān)注與長(zhǎng)期而非短期的結(jié)果，一再地投資在人、產(chǎn)品和廠房上，并對(duì)品質(zhì)有無(wú)可動(dòng)搖的堅(jiān)持。---RobertB.McCurry前豐田汽車(chē)銷(xiāo)售執(zhí)行副總原則二：創(chuàng)造連續(xù)的生產(chǎn)流程，

確實(shí)讓問(wèn)題凸現(xiàn)出來(lái)。重新設(shè)計(jì)工作流程，以完成高附加價(jià)值與

連續(xù)流的目標(biāo)。建立起暢流機(jī)制，加速物流與信息流，

讓人與流程更緊密結(jié)合，而使得問(wèn)題得以立刻現(xiàn)形。讓暢流的觀念成為公司文化。為何豐田采用一個(gè)流？

假如某些問(wèn)題發(fā)生于一個(gè)流的生產(chǎn)上，那就會(huì)停線。從這種角度看，一個(gè)流是一種很糟糕的生產(chǎn)系統(tǒng)，但是停線迫使每個(gè)人必須立刻去解決問(wèn)題，所以工作群組內(nèi)的成員必須去思考，而透過(guò)思考，所有成員才能成長(zhǎng)并且成為更佳的團(tuán)隊(duì)成員與個(gè)人---TeruyukiMinoura,前北美豐田汽車(chē)總裁

原則三：操作拉動(dòng)式系統(tǒng)以避

免過(guò)量生產(chǎn)。讓你的下游得到他們想要的讓線上在制品的庫(kù)存量減到最少對(duì)每日下游客戶的輪次需求負(fù)責(zé)，而不用靠電腦派工或統(tǒng)計(jì)多余的庫(kù)存。庫(kù)存多是壞事

一個(gè)公司的庫(kù)存越多，能找到真正需要的東西的可能性越??！

---大野耐一豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人原則四：平衡工作份量（均衡化）。成功的精益生產(chǎn)里，消除浪費(fèi)只占了三分之一。消除人員、設(shè)備過(guò)量的工作負(fù)擔(dān)與生產(chǎn)上的不均衡一樣重要。寧做烏龜不做兔子

比起蹦蹦跳跳的兔子，做得很快但是常常停下來(lái)，緩慢但是持續(xù)的烏龜能以較少的浪費(fèi)生產(chǎn)出更多所需的東西。只有當(dāng)所有員工都變成烏龜時(shí)，豐田生

產(chǎn)系統(tǒng)才能實(shí)現(xiàn)。原則五：建立停線解決問(wèn)題的文化，

務(wù)求第一時(shí)間生產(chǎn)出最佳品質(zhì)。品質(zhì)是客戶論斷企業(yè)價(jià)值的根據(jù)善用現(xiàn)在所有能夠保證品質(zhì)的方法讓機(jī)器設(shè)備具有偵測(cè)問(wèn)題并且自動(dòng)停機(jī)的能力在組織內(nèi)建立得以快速解決問(wèn)題并提供對(duì)策的支援系統(tǒng)建立停線或減緩生產(chǎn)速度的哲學(xué)，在第一時(shí)間就把品質(zhì)做好停線，解決問(wèn)題！

大野先生經(jīng)常說(shuō)沒(méi)有任何在停線時(shí)所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題可以等到明天才解決，因?yàn)槲覀冎劳瑯拥膯?wèn)題在明天我們生產(chǎn)汽車(chē)的每一分鐘里都還會(huì)再發(fā)生。---張富士夫，豐田汽車(chē)全球總裁原則六：持續(xù)改善和員工灌能的基石

是，工作并依標(biāo)準(zhǔn)而行。隨時(shí)應(yīng)用穩(wěn)健有效的方法，維持流程、時(shí)間與產(chǎn)品的可預(yù)測(cè)性。經(jīng)由當(dāng)日最佳務(wù)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化，累計(jì)經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)所有人提出創(chuàng)建，讓標(biāo)準(zhǔn)更為完善。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)書(shū)是基石

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)書(shū)與包含在內(nèi)的訊息乃是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的重要元素。對(duì)一個(gè)從事生產(chǎn)工作的人來(lái)說(shuō)，能寫(xiě)出讓其他員工了解的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)書(shū)，他必定深信它的重要性。---大野耐一豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人原則七：善用可視化管理，讓問(wèn)題無(wú)所藏身使用簡(jiǎn)單的可視化指標(biāo)讓人可以立刻知道現(xiàn)狀是否符合標(biāo)準(zhǔn)。在工作完成的地方設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的可視化系統(tǒng)，以支援暢流與拉動(dòng)式生產(chǎn)。盡可能將報(bào)告濃縮成一兩頁(yè)，甚至在做最重要的財(cái)務(wù)決策時(shí)也一樣。用5S凸顯問(wèn)題

大野耐一對(duì)豐田生產(chǎn)方式有著無(wú)比激昂的熱情。他說(shuō)你必須把所有東西打掃干凈你才能看到問(wèn)題。如果當(dāng)有問(wèn)題發(fā)生時(shí)，他在現(xiàn)場(chǎng)不能一眼就看出問(wèn)題，他會(huì)發(fā)出抱怨。---張富士夫，豐田汽車(chē)全球總裁原則八：只讓你的員工或流程使用那些安全

可靠的、已全面完成測(cè)試的技術(shù)。技術(shù)是用來(lái)協(xié)助員工的，不是取代他們。新技術(shù)常常不穩(wěn)定，而且很難標(biāo)準(zhǔn)化，有時(shí)會(huì)

影響到暢流。任何違背公司文化或影響穩(wěn)定、可信度和可

預(yù)測(cè)性的技術(shù)都要予以拒絕。

鼓勵(lì)員工思考新技術(shù)，以改善工作品質(zhì)。只有人，才能解決問(wèn)題，而非機(jī)器！

這個(gè)社會(huì)已經(jīng)發(fā)展到你只要按個(gè)鈕，就有數(shù)不清的技術(shù)或管理咨詢(xún)跑出來(lái)的地步了。這當(dāng)然是非常方便的，但是如果你不小心的話可能會(huì)陷入一種喪失思考能力的危機(jī)，我們必須牢記，最終還是人在解決問(wèn)題。---豐田英二，將豐田推上世界級(jí)的前豐田汽車(chē)總裁原則九：培育那些已全面了解工作、經(jīng)營(yíng)

哲學(xué)中怡然自得，并且能夠教導(dǎo)

他人的領(lǐng)導(dǎo)干部。從內(nèi)部培養(yǎng)干部而不要從外面挖角。不要僅僅將領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)定位在完成工作目標(biāo)和人際技巧上面。領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演代表公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的典范角色。良好的領(lǐng)導(dǎo)者必須洞悉每日工作上的細(xì)節(jié)，并可以引導(dǎo)訓(xùn)練其他人。走入群眾

只有當(dāng)資深主管拋棄他們的自我并走入群眾共同領(lǐng)導(dǎo)他們，否則主管們將持續(xù)地錯(cuò)失他們所屬的員工的腦力與各種額外的能力……。在豐田，我們只是很簡(jiǎn)單地在我們的團(tuán)隊(duì)伙伴身上投注最高的價(jià)值并且盡我們所能地傾聽(tīng)他們的聲音并將他們的想法整合進(jìn)我們的規(guī)劃流程里。---AlexWarren,前豐田汽車(chē)肯塔基廠資深制造副總原則十：培養(yǎng)那些遵守公司經(jīng)營(yíng)哲

學(xué)，且表現(xiàn)卓越的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。建立與員工分享價(jià)值與利潤(rùn)的強(qiáng)而有力的文化在團(tuán)隊(duì)合作的哲學(xué)中訓(xùn)練出卓越的員工與團(tuán)隊(duì)善用多能工團(tuán)隊(duì)改善品質(zhì)與產(chǎn)量，解決困難的技術(shù)問(wèn)題以增加暢流的程度。當(dāng)員工使用公司的工具幫助公司改善時(shí)，灌能就出現(xiàn)了。對(duì)于團(tuán)隊(duì)合作的訓(xùn)練要持續(xù)進(jìn)行尊重員工與要求員工并不沖突！

尊重人們與持續(xù)地挑戰(zhàn)他們以求更好，這有沖突嗎？尊重人們是指尊重他們的心靈與能力。你并不希望他們?cè)诶速M(fèi)他們的時(shí)間。互相尊重與信任是說(shuō)我信任并尊重你可以把你的工作做好所以我們可以成為成功的伙伴。這并不意味著我們只是彼此相愛(ài)。---SamHeltman,北美豐田汽車(chē)資深行政副總

原則十一：籍由正向的挑戰(zhàn)并協(xié)助工作網(wǎng)絡(luò)中

的伙伴與供應(yīng)商，彰顯出你