第五章工程項目成本管理

第五章工程項目成本管理第一節(jié)工程項目成本計劃和成本模型to一、概述二、工程項目計劃成本的確定三、工程項目成本模型四、工程項目資金計劃一、概述

（一）定義

1．投資和投資計劃。這是從業(yè)主，從投資者角度出發(fā)的。

2．成本和成本計劃，這通常承包商用得較多。

3．費用和費用計劃。它的意義更為廣泛，各種對象都可使用。但在財務(wù)上，“成本”和“費用”概念不一樣，有些費用可以進入成本項目，有的不能作為成本開支。return（二）積極的成本計劃/現(xiàn)代工程項目成本計劃

成本計劃的一般工作是在項目實施前的成本估算(或報價)，以及作工程的成本進度計劃(即S曲線)和資金計劃。而積極的成本計劃體現(xiàn)在：1．不是被動的按照已確定的技術(shù)設(shè)計、合同、工期、實施方案和環(huán)境預(yù)算工程成本，還應(yīng)包括對不同的方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析，從總體上考慮工期、成本、質(zhì)量、實施方案等之間的互相影響和平衡，以尋求最優(yōu)的解決。2．成本計劃已不局限于建設(shè)成本，而且還要考慮運營成本的高低，即采用全壽命期成本計劃方法。3．全過程的成本計劃管理。

4．積極的成本計劃的目標不僅是項目建設(shè)成本的最小化，而且它必須與項目盈利的最大化統(tǒng)一。5．要按照項目預(yù)定的規(guī)模和進度計劃安排資金的供應(yīng)，保證項目的順利實施。return（三）項目成本計劃影響因素和精度1．影響因素

（1）工程項目目標和范圍的確定性、工程技術(shù)設(shè)計深度和技術(shù)標準的精細程度；

（2）所掌握的工程環(huán)境信息量和信息的準確性。

（3）實施方案。

（4）所掌握的同類工程項目的歷史資料、成本數(shù)據(jù)庫和定額的詳細程度。（5）其他成本計劃精度

目標設(shè)計：30%

可研：20%

初步設(shè)計：15%

施工圖預(yù)算：5%-10%return（四）成本計劃的過程

從總體上，成本計劃通常經(jīng)過確定總成本目標、成本逐層分解、成本估算、再由下而上逐層匯集、進行對比分析的過程(見圖9-2)。return1．在項目的目標設(shè)計時就提出總投資目標。2．隨著項目的深入，技術(shù)設(shè)計和實施方案的細化，則可以按項目結(jié)構(gòu)圖對各個成本對象(例如項目單元，工程分部、階段、成本要素等)計算成本估計值。3.按項目結(jié)構(gòu)圖由下而上進行匯總，并與原目標進行對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設(shè)計和計劃的修改，這樣形成由下而上的保證和反饋過程。4.這樣的分解作為新的成本計劃的版本，必須經(jīng)過規(guī)定的批準程序。一經(jīng)被批準后即作為各層次組織成本責(zé)任,并作為成本控制的依據(jù)。在項目分解結(jié)構(gòu)中，成本限額應(yīng)是平衡的，使成本合理的分配(或布局)。這種合理的分配是項目系統(tǒng)均衡性和協(xié)調(diào)的保證，是實現(xiàn)項目總體功能目標、質(zhì)量目標和工期目標平衡的保證。

（五）成本計劃的內(nèi)容和表達方式

通常一個完整的項目成本計劃包括如下幾方面內(nèi)容：

1．各個成本對象的計劃成本值。

2．成本--時間表和曲線，即成本的強度計劃曲線。

3．累計成本—時間表和曲線，即S曲線或香蕉圖，它又被稱為項目的成本模型。

4．相關(guān)的其它計劃。例如，工程款收支計劃，現(xiàn)金流量計劃，融資計劃等。常用的成本計劃的表達方式有如下幾種：

1．表格形式，例如成本項目——時間表和成本分析對比表等。

2．曲線形式。有兩種：

(1)直方圖形式，例如“成本——時間”圖，它表達任一時間段中工程成本的完成量。

(2)累計曲線，例如“累計成本——時間”曲線。

3．其他形式，例如表達各成本要素份額的圓(柱)形圖等。return二、工程項目計劃成本的確定

（一）計劃成本的對象（二）計劃成本的估算方法（三）成本數(shù)據(jù)庫的建立和使用to（一）計劃成本的對象

1．項目分解結(jié)構(gòu)圖中各層次的項目單元。2．建設(shè)費用分解結(jié)構(gòu)。將項目按建設(shè)費用要素進行分解，則能得到項目的費用(或投資)結(jié)構(gòu)，這種分解又有許多角度。例如德國國家標準DIN276，其結(jié)構(gòu)圖式可見圖9-3）這是業(yè)主投資結(jié)構(gòu)的分解，對業(yè)主來說是重要的。returnreturn3．建筑工程成本要素。通常建筑工程成本可以分為人工費、材料費、機械費，其它直接費，現(xiàn)場管理費，總部管理費等。4．按工程分項劃分。這通常是將工程按工藝特點、工作內(nèi)容、工程所處位置細分成分部分項工程。我國預(yù)算定額所用工程分項，國際通用的工程量計算規(guī)則，美國施工規(guī)范協(xié)會(CSI)和加拿大施工規(guī)范協(xié)會(CSC)聯(lián)合制定的工程劃分《標準格式》(見圖9-4)都屬于這一類。returnreturn項目分解結(jié)構(gòu)與工程量清單結(jié)構(gòu)常常不一致，它們之間有復(fù)雜的關(guān)系。(見圖9-5)。5．項目參加者，即成本責(zé)任人。6．還有一些其它的分解形式，例如：按項目階段分為：可行性研究、設(shè)計和計劃、實施、運行等各個階段的費用計劃，形成不同階段的成本結(jié)構(gòu)；可以按照年度進行分解；按照合同進行分解和核算。return（二）計劃成本的估算方法

1.前期策劃階段的估算

2.項目設(shè)計和計劃階段的概預(yù)算

3.工程實施中的成本計劃工作return1.前期策劃階段的估算按照項目規(guī)模、生產(chǎn)能力或服務(wù)能力指標匡算(1)參照過去同類工程信息。(2)按照國家或部門頒布的概算指標計算。(3)專家咨詢法。針對新項目，尚沒有系統(tǒng)的詳細說明，或?qū)ρ芯块_發(fā)性的項目，可用德爾菲(Delphi)法進行成本估算。征詢意見可以采用頭腦風(fēng)暴的辦法，也可以用小組討論的辦法。(4)生產(chǎn)能力估算法。生產(chǎn)能力估算法

尋找一個近期內(nèi)已建成的性質(zhì)相同的建設(shè)項目，可以根據(jù)該項目的生產(chǎn)能力Al和實際總投資額Cl，擬建的建設(shè)項目生產(chǎn)能力A2來推算擬建項目的總投資額C2，公式為：

c2=c1(A2/A1)n*f

其中：Al和A2必須用統(tǒng)一的生產(chǎn)能力指標。

f為考慮不同時期，不同地點引起的價格調(diào)整系數(shù)。

n為生產(chǎn)能力指數(shù)一般取0.6＜n＜l.0n的取一般考慮：當(dāng)Al和A2很相近時，即兩個項目生產(chǎn)能力、規(guī)模差別不大時，n取值可近于l。當(dāng)Al、A2差別很大，而生產(chǎn)能力的擴大是通過擴大單個設(shè)備的生產(chǎn)容量實現(xiàn)的，則n取0．6-0．7之間；若是通過增加與Al相同規(guī)格的設(shè)備的數(shù)量擴大生產(chǎn)能力，則n取0．8-0．9之間。2.項目設(shè)計和計劃階段的概預(yù)算

(1)使用定額資料，如概(預(yù))算定額。(2)直接按部分工程，專項的供應(yīng)或服務(wù)進行詢價，以作為計劃的依據(jù)。(3)采用已完工程的數(shù)據(jù)。(4)合同價。這是業(yè)主在分析許多投標書的基礎(chǔ)上最終與一家承包商確定的工程價格，最終在雙方簽訂的合同文件中確認，它作為工程結(jié)算的依據(jù)。

return3.工程實施中的成本計劃工作

(l)已完成或已支付成本，即在實際工程上的成本消耗，它表示工程實際完成的進度。(2)追加成本(費用)。由于工程變更，環(huán)境變化，合同條件變化所應(yīng)該追加的部分。(3)剩余成本計劃，即按當(dāng)時的環(huán)境，要完成余下的工程還要投入的成本量。(4)最終實際成本和結(jié)算價格。

return(三)成本數(shù)據(jù)庫的建立和使用

成本數(shù)據(jù)庫的建立應(yīng)注意如下問題：1.為了使成本管理能規(guī)范化、標準化，對于一定的專業(yè)工程，前述成本對象的劃分應(yīng)標準化，建立統(tǒng)一的劃分方法、統(tǒng)一的編碼、統(tǒng)一的實際成本的匯集方法，形成一個統(tǒng)一的國家標準。2.已完的進入成本數(shù)據(jù)庫的工程應(yīng)有代表性，并對它的具體狀況應(yīng)有足夠的說明。3.這些劃分應(yīng)與實際成本的核算、工程成本的統(tǒng)計在性質(zhì)上、內(nèi)容上、范圍上統(tǒng)一。4.為了保證資料的可用性，實際工程成本資料的統(tǒng)計工作應(yīng)規(guī)范化，甚至法制化。5.在工程中，上述計劃成本幾個對象之間應(yīng)有很好的溝通，并不是從不同的角度要作幾個獨立的的計劃和核算，而是將一個詳細的核算，如承包商的成本預(yù)算(報價)，按不同的對象進行信息處理得到不同項目的成本結(jié)構(gòu)。return三、工程項目成本模型

（一）概述

（二）繪制方法（三）例子

to（一）概述

早在20世紀60年代，成本計劃與PERT網(wǎng)絡(luò)結(jié)合，人們在網(wǎng)絡(luò)分析的基礎(chǔ)上將計劃成本分解落實到各個項目單元上，直到網(wǎng)絡(luò)上的工程活動，將計劃成本在相應(yīng)的工程活動的持續(xù)時間上平均分配，這樣可以獲得工期——計劃成本累計曲線，它被人們稱為該項目的成本模型。利用成本模型可以進行不同工期(進度)方案、不同技術(shù)方案的對比。按實際工程成本和實際工程進度還可以作出項目的實際成本模型，可以進行整個項目“計劃一實際”成本以及進度的對比。這對把握整個工程進度，分析成本進度狀況，預(yù)測成本趨向十分有用。所以國外的許多項目管理專家認為，項目的成本模型對項目管理十分重要。return（二）繪制方法1.在經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)分析后，按各個活動的最早時間輸出橫道圖(有時也按最遲時間或最早最遲同時對比)，并確定相應(yīng)項目單元的工程成本(委托合同價，預(yù)算成本等)。

2.假設(shè)工程成本在相應(yīng)工程活動的持續(xù)時間內(nèi)平均分配，即在各活動上計劃成本——時間關(guān)系是直線，則可得各活動的計劃成本強度。

3.按項目總工期將各期(如每周、每月)的各活動的計劃成本進行匯集，得各時間段成本強度。

4.作成本——工期表(圖)。這是一個直方圖形。

5.計算各期期末的計劃成本累計值，并作曲線。return例：確定各工程活動的計劃成本見下表9-3：工程活動持續(xù)時間（周）計劃成本（萬元）單位時間計劃成本（萬元/周）ABCDEFGHIJ合計482104046104210622326060241840181062841066943538.88平均表9-3在網(wǎng)絡(luò)分析后即可得到各時間段上項目的成本強度，它是在橫道圖上作出的，為一直方圖。同時求各期末項目計劃成本累計值，則可得到累計曲線。項目的成本模型理想化的圖式見圖9-7，一般它按工程活動的最早時間繪制。有時為了便于對比和實施控制，將按最早時間和最遲時間的曲線圖作于同一張圖上得到如圖9-8所示的模型，即香蕉圖。在建筑工程中人們對項目的成本模型的批評：1.計劃成本按照工程活動的持續(xù)時間平均分配的模型不符合實際。對此人們又繪制了其他分配模型。2.將成本計劃核算到各個工程活動上是十分困難的，實際成本計劃是按照工程分項計算的，而不是按照WBS上的工程活動計算的。3.在工程實施過程中，計劃和實際S曲線的對比意義不大。四、工程項目資金計劃

（一）基本概念（二）計劃方法

to（一）基本概念

項目的現(xiàn)金流量已越來越引起人們的重視，并將它納入計劃的范圍。它是項目的財務(wù)問題。

1．對業(yè)主來說，項目的建設(shè)期主要是資金支出，所以現(xiàn)金流量計劃表現(xiàn)為支付計劃。他可以按照這個計劃籌集和安排資金。

2．對承包商來說，項目的費用支出和收入常常在時間上不平衡，對于付款條件苛刻的項目，承包商常常必須墊資承包。工程項目的現(xiàn)金流量計劃有如下作用：

(1)安排資金以保障正常的項目進程。

(2)計算資金成本，即計算由于工程負現(xiàn)金流量(投入＞收益)帶來的利息支出，這應(yīng)該計入報價中。

(3)考慮到財務(wù)風(fēng)險問題，墊資多，資金缺口大，財務(wù)風(fēng)險大，則要考慮相應(yīng)的對策。3.工程成本計劃與工程收支有密切的

聯(lián)系，但又不是一回事，對承包商來說：

（1）按承包合同確定的付款方式可能提前取得資金，如開辦費、定金、預(yù)付款，也有推遲收款的，例如按照合同工程進度付款一般滯后l一2個月。（2）有些支出是超前的，有些是滯后的。例如預(yù)先采購材料，預(yù)付分包款，也可能對材料遠期付款。涉及工程項目的資金計劃都是按照收付實現(xiàn)制，而不是按照權(quán)責(zé)發(fā)生制進行計算的。return（二）計劃方法

1.支付計劃2.工程款收入計劃3.現(xiàn)金流量4.融資計劃

return1.支付計劃

承包商工程項目的支付計劃包括：（1）人工費支付計劃，（2）材料費支付計劃，（3）設(shè)備費支付計劃，（4）分包工程款支付計劃，（5）現(xiàn)場管理費支付計劃，（6）其它費用計劃，如上級管理費、保險費、利息等各種其它開支。

return業(yè)主的支付計劃即為承包商和供應(yīng)商的工程款收入計劃。2．工程款收入計劃

承包商工程收入計劃與兩個因素有關(guān)：

1．工程進度，即按照成本計劃確定的工程完成狀況；

2．合同確定的付款方式。通常有：

(l)工程預(yù)付款(備料款、準備金)的規(guī)定。這筆款項在以后工程進度款中按比例扣還。

(2)按月進度付款。例如按FIDIC條件，月末承包商提交該月工程進度帳單，由工程師在28天內(nèi)審核并遞交業(yè)主；業(yè)主在收到帳單后28天內(nèi)支付。則工程款支付比成本計劃滯后l一2個月。而且許多未完工程還不能結(jié)算。

(3)按形象進度分階段支付。一般分開工、基礎(chǔ)完工、主體完成、竣工等幾個階段，各支付一定的比例，則工程款收入計劃為階梯狀(見圖6—9)。

(4)其它形式帶資承包。如由承包商墊資，工程款在工程結(jié)束后支付，或由工程本身的收益支付(即類似BOT項目)等。

return3.現(xiàn)金流量

在工程支付計劃和工程收入計劃的基礎(chǔ)上可以得到工程的現(xiàn)金流量。它可以通過表或圖的形式反映。通常按時間將工程支付和工程收入的主要費用項目羅列在一張表中，按時間計算出當(dāng)期收支相抵的余額，再按時間計算到該期末的累計余額。在此基礎(chǔ)上即可繪制現(xiàn)金流量圖。問題：承包商如何才能減少自有資金的投入量？return4．融資計劃

由于工程支付計劃與工程款收入計劃之間會存在差異，有時會有很大的差異，如果差異為正，則為正現(xiàn)金流量，即承包商占用了他人資金進行工程，而且資金還有富余。這當(dāng)然是很好的，但通常很困難，現(xiàn)代工程付款條件越來越苛刻。如果差異為負，則為負現(xiàn)金流量，即承包商自己必須墊入這部分資金。而對業(yè)主來說，在建設(shè)期主要是負現(xiàn)金流量。要取得項目的成功，必須有財務(wù)支持。對負現(xiàn)金流量必須有相同的資金在該時間注入，以保證工程順利開展。這里有如下幾個問題要考慮：

(1)項目融資計劃的確定。何時注入多少資金？

(2)以什么樣的融資方式取得資金。return第二節(jié)工程項目資源計劃

一、概述二、資源計劃方法三、資源計劃的優(yōu)化

to一、概述（一）工程項目資源的種類（二）資源問題的重要性

（三）資源問題的復(fù)雜性（四）資源管理現(xiàn)狀

to（一）工程項目資源的種類

1．勞動力，包括勞動力總量，各專業(yè)、各種級別的勞動力，操作工人、修理工以及不同層次和職能的管理人員。

2．原材料和設(shè)備。它構(gòu)成工程建筑的實體，例如常見的砂石、水泥、磚、鋼筋、木材、生產(chǎn)設(shè)備等。

3．周轉(zhuǎn)材料，如模板、支撐、施工用工器具以及施工設(shè)備的備件，配件等。

4．項目施工所需的施工設(shè)備、臨時設(shè)施和必需的后勤供應(yīng)。此外，還可能包括計算機軟件、信息、服務(wù)、管理系統(tǒng)、品牌、信譽、專利技術(shù)、資金等。（在現(xiàn)代國際工程中空間也被作為是一種資源）return（二）、資源問題的重要性

資源管理的任務(wù)就是按照項目的實施計劃編制資源的使用和供應(yīng)計劃，將項目實施所需用的資源按正確的時間、正確的數(shù)量供應(yīng)到正確的地點，并降低資源成本消耗。

由于不能經(jīng)濟地使用資源或獲取更為廉價的資源造成成本增加。由于未能采購符合規(guī)定的材料，使材料或工程報廢，或采購超量、采購過早造成浪費、造成倉庫費用的增加等。所以在現(xiàn)代項目管理中，對資源計劃有如下要求：

1．它必須納入到進度管理中。

(l)資源作為網(wǎng)絡(luò)的限制條件，在安排各工程活動的邏輯關(guān)系時就要考慮到資源的限制和供應(yīng)過程對工期的影響。通常在工期計劃前，已假設(shè)可用資源的投入量。

(2)網(wǎng)絡(luò)分析后作詳細的資源計劃以保證網(wǎng)絡(luò)的實施，或?qū)W(wǎng)絡(luò)提出調(diào)整要求。

(3)在特殊工程中以及對特殊的資源，如對大型的工業(yè)建設(shè)項目，成套生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)、供應(yīng)、安裝計劃常常是整個項目計劃的主體。

2．它們的費用占工程總費用的80％以上，它必須納入成本管理中，作為降低成本的主要途徑。

3．在制定實施方案以及技術(shù)管理和質(zhì)量控制中必須包括資源管理的內(nèi)容。（三）資源問題的復(fù)雜性

l.資源的種類多，供應(yīng)量大。2.由于工程項目生產(chǎn)過程的不均衡性，使得資源的需求和供應(yīng)不均衡。3.資源供應(yīng)過程的復(fù)雜性。4.設(shè)計和計劃與資源的交互作用。5.由于資源對成本的影響很大，要求在資源供應(yīng)和使用中加強成本控制，進行資源優(yōu)化，6.資源的供應(yīng)受外界影響大，作為外界對項目的制約條件，常常不是由項目本身所能解決的。7.資源經(jīng)常不是一個項目的問題，而必須在多項目中協(xié)調(diào)平衡。8.有時資源的限制，不僅存在上限定義，而且可能存在下限定義，或要求充分利用現(xiàn)有定量資源。return（四）資源管理現(xiàn)狀

項目的資源管理沒能獲得應(yīng)有的重視。

1.資源計劃采用將資源消耗總量在工程活動持續(xù)時間上平均分配的模型。盡管這種模型在理論上是正確的，由于工程施工過程的不均衡性，造成資源使用是不均衡的，理想化的模型不能反映實際情況。

2.現(xiàn)在計算機所提供的資源計劃方法僅包括跟時間相關(guān)的資源使用計劃。而項目的資源供應(yīng)過程是十分復(fù)雜的，必須按使用計劃確定供應(yīng)計劃，建立供應(yīng)計劃網(wǎng)絡(luò)。

3.用戶對資源優(yōu)化方法和它的適用性知道的不多，其結(jié)果又未被正確的全面的解釋。

4.物流管理和供應(yīng)鏈管理如何在項目管理中應(yīng)用。二、資源計劃方法（一）資源計劃過程（二）勞動力計劃（三）材料和設(shè)備供應(yīng)計劃（四）市場調(diào)查（五）采購（六）運輸

（七）進場和工地儲存（八）進口材料和設(shè)備的計劃（九）其它后勤保障計劃（一）資源計劃過程

1．在工程技術(shù)設(shè)計和施工方案的基礎(chǔ)上確定資源的種類、質(zhì)量、用量，再匯總得到項目的各種資源總用量表。2．資源供應(yīng)情況調(diào)查和詢價。3．確定各種資源的使用的約束條件，包括總量限制，單位時間用量限制，供應(yīng)條件和過程的限制。4．在工期計劃的基礎(chǔ)上，確定資源使用計劃，即“資源投入量---時間”圖(表)。5．確定各個資源的供應(yīng)方案、各個供應(yīng)環(huán)節(jié)，并確定它們的時間安排。6．確定項目的后勤保障體系，如按上述計劃確定現(xiàn)場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、汽車的數(shù)量及平面布置，確定現(xiàn)場的水電管網(wǎng)及布置。return（二）勞動力計劃

1.勞動力使用計劃

2.勞動力的招雇、調(diào)遣、培訓(xùn)和解聘計劃3.其它勞動力計劃

1．勞動力使用計劃

(1)確定各活動勞動效率。(2)確定各活動勞動力投入量(勞動組合或投入強度)。(3)確定整個項目勞動力投入曲線。(4)現(xiàn)場其它人員的使用計劃，包括為勞動力服務(wù)的人員(如醫(yī)生、廚師、司機等)，工地警衛(wèi)、勤雜人員、工地管理人員等。

return

分項工作量一般是確定的，它可以通過圖紙和規(guī)范的計算得到，而勞動效率的確定十分復(fù)雜。勞動效率通?？捎谩爱a(chǎn)量／單位時間”，或“工時消耗量／單位工作量”表示。在建筑工程中勞動效率可以在《勞動定額》中查到。勞動力投入總工時＝工作量/(產(chǎn)量/單位時間)

＝工作量×工時消耗／單位工作量在確定每日班次，及每班次勞動時間的情況下：某活動勞動力投入量=勞動力投入總工時班次/日*工時/班次*活動持續(xù)時間

=工作量*工時消耗量/單位工作量班次/日*工時/班次*活動持續(xù)時間return這里有如下幾個問題值得注意：

(l)工程量、勞動力投入量、持續(xù)時間、班次、勞動效率、每班工作時間之間存在一定的變量關(guān)系。在計劃中它們經(jīng)常是互相調(diào)節(jié)的。

(2)一般現(xiàn)在工程經(jīng)常安排混合班組承擔(dān)一些工作包任務(wù)，則要考慮整體勞動效率。這里有時既要考慮到設(shè)備能力和材料供應(yīng)能力的制約，又要考慮與其它班組工作的協(xié)調(diào)。

(3)混合班組的勞動力投入并非均值。例如在第五章第一節(jié)基礎(chǔ)混凝士澆搗的例子中，如采用順序施工，則勞動力投入為圖10—l(A)，而如果采用兩個階段流水施工，則勞動力投入為圖10—l(B)。而專業(yè)工種投入的不均衡性更大。由于勞動效率沒有變化，所以兩圖上面積(即代表勞動力總投入量)應(yīng)是相等的。

(4)這里假設(shè)在持續(xù)時間內(nèi)，勞動力投入強度是相等的，而且勞動效率也是相等的。returnreturn在前面網(wǎng)絡(luò)分析的例子中，各活動勞動力平均投入量見下圖的橫道上，則可作勞動力投入曲線。return(三)材料和設(shè)備的供應(yīng)計劃

1．材料供應(yīng)過程(1)作需求計劃表，并作需求時間曲線。(2)對主要的供應(yīng)活動作出安排。(3)市場調(diào)查。(4)采購訂貨，(5)運輸?shù)陌才拧?6)進場及各種檢驗工作。(7)倉儲等的安排。2．設(shè)備供應(yīng)過程

(1)生產(chǎn)設(shè)備通常成套供應(yīng)的，有一個獨立的系統(tǒng)，(2)對設(shè)備供應(yīng)有時要介入設(shè)備的生產(chǎn)過程，對生產(chǎn)過程質(zhì)量進行控制，(3)要求設(shè)備供應(yīng)商輔助安裝、作指導(dǎo)、協(xié)助解決安裝中出現(xiàn)的問題。(4)有時還要求設(shè)備供應(yīng)商為用戶培訓(xùn)操作人員。(5)設(shè)備供應(yīng)不僅包括設(shè)備系統(tǒng)，而且包括一定的零配件和輔助設(shè)備，還包括各種操作文件和設(shè)備生產(chǎn)的技術(shù)文件，以及軟件，甚至包括運行的規(guī)章制度。(6)設(shè)備在供應(yīng)(或安裝)后必須有一個保修期(缺陷責(zé)任期)，供應(yīng)方必須對設(shè)備運行中出現(xiàn)的由供應(yīng)方責(zé)任造成的問題負責(zé)。3.需求計劃

需求計劃是按照工程范圍，工程技術(shù)要求，工期計劃等確定的材料的使用計劃,包括兩個方面的內(nèi)容：

(1)各種材料需求量的確定。

(2)材料需求時間曲線。材料供應(yīng)量與時間的關(guān)系曲線按如下步驟確定：

(l)將各分項工程的各種材料消耗總量分配到各自的分項工程的持續(xù)時間上，通常平均分配。但有時要考慮到在時間上的不平衡性。

(2)將各工程活動的材料耗用量按項目的工期求和，得到每一種材料在各時間段上的使用量計劃表。

(3)作使用量----時間曲線。（五）采購

1.采購工作安排2.采購負責(zé)者3.采購方式

(l)直接購買

(2)供求雙方直接洽商，簽訂合同，并按合同供應(yīng)

(3)采用招標的方式4.采購合同5.批量的確定6.采購中的幾個問題return

1.采購工作安排在采購前應(yīng)確定所需采購的產(chǎn)品，分解采購活動，繪制供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，并作時間安排。供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是工期計劃的重要保證條件。在采購計劃中應(yīng)特別注意對項目的質(zhì)量、工期、成本有關(guān)鍵作用的物品的采購過程。通常采購時間與貨源有關(guān)：

(1)對具有穩(wěn)定的貨源，市場上可以隨時采購的材料，可以隨時供應(yīng)，采購周期一般1~7天。

(2)間斷性批量供應(yīng)的材料，兩次訂貨間會脫銷的，周期為7~180天。

(3)按訂貨供應(yīng)的材料，如進口材料，生產(chǎn)周期長的材料，必須先訂貨再供應(yīng)的，供應(yīng)周期為1~3個月。常常要先集中提前訂貨，再按需要分批到達。對需要專門研制或開發(fā)的成套設(shè)備,其時間要求與過程要專門計劃。例如地鐵項目中的盾構(gòu)的采辦期需要8-12個月。return4.采購合同在合同簽訂前應(yīng)提出完備的采購條件，包括技術(shù)要求和商務(wù)條件：技術(shù)方面要求，包括采購范圍、使用規(guī)范、質(zhì)量標準、品種、技術(shù)特征；交付產(chǎn)品的日期和批量的安排；包裝方式和要求；交接方式：從出廠起，或供貨到港，或到工地，或其它指定地點；運輸方式；相應(yīng)的質(zhì)量管理要求、檢驗方式、手段及責(zé)任人；合同價款，包括的內(nèi)容、稅收的支付、付款期及支付條件；保險責(zé)任；雙方的權(quán)利和違約責(zé)任；特殊物品，如危險品的專門規(guī)定等。對設(shè)備的采購還應(yīng)包括生產(chǎn)廠家的售后服務(wù)和維修，配件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。return5。采購批量對每一種具體項目情況，從理論上存在經(jīng)濟采購批量，它可以由下圖所確定。這在許多庫存管理和財務(wù)管理的書中都有介紹。但經(jīng)濟采購批量模型在工程項目中可用性很差，這是由于工程項目的生產(chǎn)過程是不均衡的，而且對采購批量的影響因素還有：

(l)大批量采購可以獲得價格上的優(yōu)惠；

(2)早期大批量采購可以減少通貨膨脹對材料費用的影響；

(3)除經(jīng)濟性外，還要綜合考慮項目資金供應(yīng)狀況、現(xiàn)場倉儲條件、材料性質(zhì)(如可保存期)等因素。

(4)要求保障足夠的庫存以保障施工，對國際采購，供應(yīng)困難的材料一般須大批量采購。return

（六）運輸問題在實際工程中，運輸問題常常會造成工期的拖延，引起索賠。在運輸過程中涉及到的問題很多：1．運輸方式的選擇。2．承運合同的洽商。3．進出口的海關(guān)稅及限制。4．特殊運輸要求，例如對危險品的運輸。5．運輸時間應(yīng)納入總工期計劃中，應(yīng)及早地訂好倉位及交貨時間，并在實施中不斷地跟蹤貨物。return（七）材料進場和工地儲存1．必須將材料使用計劃、訂貨計劃、運輸計劃，倉儲量一齊納入到工期計劃體系中，用計算機進行全方位管理。2．在工程中應(yīng)注意工程進度的調(diào)整和工程變更。3．倉儲面積的確定及其布置。4．材料進場應(yīng)按合同規(guī)定對包裝、數(shù)量及材質(zhì)作檢查和檢驗。5．保證有足夠的庫存，符合應(yīng)用要求和防止風(fēng)險，而且結(jié)束時剩余量較少。6．現(xiàn)場應(yīng)設(shè)倉儲管理人員，進行全面庫存管理，采用計算機輔助管理是十分有效、快捷的。材料應(yīng)堆放整齊，帳卡齊全。return

（八）進口材料和設(shè)備進口材料經(jīng)過出口國國內(nèi)運輸、出關(guān)、海運、入關(guān)、進口國國內(nèi)運輸?shù)冗^程，有一整套非常復(fù)雜的手續(xù)和程序。

1．必須符合政府對進口的管理規(guī)定，不能計劃使用不許進口的物品。

2．辦理進口許可證。任何進口物品必須有許可證。如果按規(guī)定可以免稅的，則要申請免稅，批準后才能進口。

3．運輸保險，就進口材料的運輸進行投保。

4．清關(guān)。清關(guān)有一套程序和手續(xù)，特別單據(jù)應(yīng)齊全，否則會被沒收或罰款，例如，許可證、保險單、提貨單、發(fā)票、產(chǎn)地證明書、裝箱單、采購合同、衛(wèi)生檢查(或檢疫)證明，有些發(fā)票或證明還必須經(jīng)過公證或認證。

5．由于進口材料和設(shè)備的供應(yīng)過程更為復(fù)雜，風(fēng)險更大，所以應(yīng)有更為嚴密的計劃性，同時又應(yīng)留有較大的余地。return三、資源計劃的優(yōu)化

（一）資源的優(yōu)先級（二）資源的平衡及限制（三）資源在采購、運輸、貯存、使用上的

技術(shù)經(jīng)濟分析（四）多項目的資源優(yōu)化to

（一）資源的優(yōu)先級工程中用定義優(yōu)先級的辦法確定資源的重要程度。在資源計劃、優(yōu)化、供應(yīng)、倉儲等過程中首先保證優(yōu)先級高的。優(yōu)先級的定義有不同的標準：

1．資源的數(shù)量和價值量，即對價值量高，數(shù)量多的大宗材料必須優(yōu)先特別重視。在項目初期必須進行ABC分類，在計劃中抓住主要矛盾。

2．增加的可能性和采購條件，通常專門生產(chǎn)加工的，由專門采購合同供應(yīng)的材料優(yōu)先級較高。

3．獲得過程的復(fù)雜性，例如須到國外采購的材料，還是在當(dāng)?shù)鼐涂梢垣@得，或市場上可以隨便采購的。

4．可替代性，即是否有可替代的材料，是否是不可或缺的材料。

5．供應(yīng)對項目的影響，有的貨源短缺或暫時供應(yīng)不及時對項目的影響不大，但有的缺乏會造成全部工程的停工。資源的優(yōu)先級不是一個項目上決定的，一般必須由企業(yè)高層通盤考慮。return

（二）資源的平衡及限制工程項目的建設(shè)過程是一個不均衡的生產(chǎn)過程，它對資源種類、用量的需求常常會有大的變化。在實際工程中會有這樣的問題：

(1)能否通過合理的安排，在保證預(yù)定工期的前提下，使資源的使用比較連續(xù)、均衡，并能充分使用。

(2)在限定的資源用量的情況下按預(yù)定的工期完成項目建設(shè)，即某種資源的使用量不超過規(guī)定的條件(資源限制)，并工期盡可能地縮短。當(dāng)然這兩個問題實質(zhì)上又可以統(tǒng)一成一個問題：即在預(yù)定工期條件下削減資源使用的峰值，使資源曲線趨于平緩。

1.對一個確定的工期計劃，最方便、影響最小的是通過非關(guān)鍵線路上活動開始和結(jié)束時間在時差范圍內(nèi)的合理調(diào)整達到資源的平衡。例如在圖所示的勞動力計劃曲線中，如果本工程勞動力可用量(限制)僅45人，要求能保證工程的順利實施，則分析E活動可以在第5周至25周之間實施。圖10—2為按最早時間安排的勞動力計劃最多需要58人，則在第5周至第9周工程不能進行(資源不夠)，則可以將E活動安排在第18周到22周進行，得到圖10—4所示的勞動力計劃曲線，則最高需要量為43人，符合限制要求。通常這種優(yōu)化要進行很多步，現(xiàn)在一般的項目管理軟件都包括資源優(yōu)化的功能。

toreturn2．如果經(jīng)過非關(guān)鍵線路的活動的移動未能達到目標，或希望資源使用更為均衡，則可以考慮減少非關(guān)鍵線路活動的資源投入強度，在它的時差范圍內(nèi)，延長它的持續(xù)時間。例如本例中如果勞動力限制為40人，則計劃上在10周至14周需43人，不能符合要求，再用非關(guān)鍵活動移動已很難解決這個問題，則可以考慮將C活動勞動力由10人減少至6人，則C的持續(xù)時間變?yōu)?0周，則得到一個新的網(wǎng)絡(luò)和勞動力曲線。這樣資源投入強度為40人，符合限制。如果總投入限制為35人，則可以用同樣的方法壓縮B和E活動的勞動力投入，達到目的。這里要注意工程活動勞動力投入減少可能造成的新的問題，如技術(shù)規(guī)范不容許，不能有效利用設(shè)備，由于人員減少造成工程小組工作不協(xié)調(diào)等。經(jīng)過這樣的調(diào)整后，可能會出現(xiàn)多個關(guān)鍵線路。to3．如果非關(guān)鍵活動的調(diào)整仍不能滿足要求，則尚有如下途徑：

(l)修改工程活動之間的邏輯關(guān)系，重新安排施工順序，將資源投入強度高的活動錯開來施工。

(2)改變方案采取高勞動效率的措施，以減少資源的投入，如將現(xiàn)場攪拌混凝土改為商品混凝土以節(jié)約人工。

(3)壓縮關(guān)鍵線路的資源投入，當(dāng)然這必然會影響總工期。對此要進行技術(shù)經(jīng)濟分析和目標的優(yōu)化。return

（三）資源在采購、運輸、貯存、使用上的

技術(shù)經(jīng)濟分析在資源的計劃過程中經(jīng)常有許多種可供選擇方案，在其中進行技術(shù)經(jīng)濟分析，在保證目標完全實現(xiàn)的前提下，以選擇最合理的，或收益最大的方案。例如對材料采購考慮：采購地點、供應(yīng)商選擇：采購批量的確定要考慮價格折減，付款期，現(xiàn)場倉儲條件；在合同允許的條件下材料的代用。對設(shè)備方案要考慮：采購還是租賃?

修舊的設(shè)備還是買新的?

采購什么樣的設(shè)備(進口先進的或一般的，一套大設(shè)備或幾套小設(shè)備)?

采購哪個供應(yīng)商的?return

（四）多項目的資源優(yōu)化對多項目，資源的分配問題很復(fù)雜和困難的。

1．如果資源沒有限制，則可以將各項目的各種資源按時間取和。定義一個開始節(jié)點，將幾個項目網(wǎng)絡(luò)合并成一個大網(wǎng)絡(luò)，或用高層次的橫道圖分配資源，進行總體計劃，綜合安排采購、供應(yīng)、運輸和儲存。

2．如果資源有限制，則資源管理部門要想優(yōu)化資源時存在雙重的限制：（1）通過部門的每個項目的需求必須滿足；（2）部門的資源水平特別是勞動力必須穩(wěn)定。一般先在各項目中進行個別優(yōu)化，如果實在無法保證供應(yīng)，則可以按項目的重要程度定義優(yōu)先級，首先保證優(yōu)先級高的項目，而將優(yōu)先級低的項目推遲，或?qū)?yōu)先級較低的項目活動作為資源調(diào)節(jié)的余地。return第三節(jié)工程項目成本控制to一、概述二、實際成本核算

三、成本跟蹤和診斷

四．成本和工期動態(tài)控制方法

一、概述

（一）成本控制的重要性（二)成本控制的特點（三)實施中的計劃變更問題（四)成本控制時間區(qū)段的劃分（五)成本控制的主要工作

to（一）成本控制的重要性

成本控制是指通過控制手段，在達到預(yù)定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預(yù)算(計劃)范圍內(nèi)。項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著重要的地位：企業(yè)成就通常通過項目成就來實現(xiàn)；而項目的經(jīng)濟效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現(xiàn)的。承包商通過投標競爭取得工程，簽訂合同，同時確定了合同價格，他的工程經(jīng)濟目標(盈利性)完全通過成本控制實現(xiàn)。return（二）成本控制的特點

1．項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔(dān)的責(zé)任形式相聯(lián)系的。

2．成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。

3．成本控制的綜合性。

return

(1)成本目標必須與詳細的技術(shù)(質(zhì)量)要求、進度要求、工作范圍、工作量等同時落實到責(zé)任者(承擔(dān)者)，作為以后評價的尺度。

(2)在成本分析中必須同時分析進度、效率、質(zhì)量狀況，才能得到反映實際的信息，才有實際意義和作用，否則容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。

(3)不能片面強調(diào)成本目標，否則容易造成誤導(dǎo)，例如為降低成本(特別是建設(shè)成本)而使用劣質(zhì)材料，廉價的設(shè)備，結(jié)果會拖延工期，損害工程的整體功能和效益。return(4)成本控制必須與質(zhì)量控制，進度控制，合同控制(包括索賠和反索賠)一起同步地進行。成本的超支常常并非成本控制本身的問題而是由于如下原因引起的：①質(zhì)量標準的提高；②進度的調(diào)整；③工程量的增加；④業(yè)主由于工程管理失誤造成的索賠；⑤不可抗力因素等。這些問題通常不是成本管理人員能夠控制的。對成本超支情況的解決措施也必須通過合同措施，技術(shù)措施，管理措施綜合解決。return（三）實施中的成本計劃變更問題

在實際工程中原計劃和設(shè)計經(jīng)常會有許多修改，這造成項目原成本計劃(預(yù)算)指標和計劃成本模型的變化，產(chǎn)生了一種新的狀態(tài)。它既不同于原來的計劃成本(初始的計劃)，又不同于實際成本(完全實際的開支)。在項目過程中，以項目初期制定的成本計劃與實際成本進行比較的實質(zhì)意義已經(jīng)不大，只有這種新的計劃成本和實際成本相比較，才更有實際意義。新計劃的依據(jù)是項目任務(wù)書或合同，以及相應(yīng)的變化，對于承包項目，按照合同可以進行費用索賠(業(yè)主應(yīng)追加費用)的各種因素都應(yīng)作為對原計劃的變更而納入到新計劃中。return(四)成本控制時間區(qū)段的劃分將項目生命期分為三個區(qū)間(見圖13-l)。A為上期末的實際控制結(jié)果；B為本期內(nèi)的實際完成值；C為控制期末至項目結(jié)束的剩余成本預(yù)測(診斷)值；D(為A十B)，是至本期末項目全部實際控制結(jié)果；E(為D十C)為整個項目的總成本預(yù)測(診斷)值。在上述的區(qū)段劃分中，進行成本控制只需抓住B段和C段，其它是已儲存的信息(如A)或經(jīng)過處理得到的信息(如D)。

B段一般以月計，時間越長，信息的時效消失，就會使控制困難。通常除了按上述正常的核算外，還要進行成本復(fù)查，可以取3個月(1個季度)為周期進行復(fù)查。return（五）成本控制的主要工作

1．成本計劃工作，即主要是成本預(yù)算工作。2．成本監(jiān)督3．成本跟蹤4．成本診斷工作5．其它工作

(l)與相關(guān)部門人員合作，提供分析、咨詢和協(xié)調(diào)工作，

(2)用技術(shù)經(jīng)濟的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性，

(3)通過詳細的成本比較，趨勢分析獲得一個顧及合同、技術(shù)、組織影響的項目最終成本狀況的定量診斷。

(4)各個方面特別是決策者提供成本信息，

(5)協(xié)助處理項目變更，測算項目變更所造成的成本影響，并調(diào)整成本計劃，協(xié)助解決補償問題(即索賠和反索賠)。return二、實際成本核算

（一）會計成本核算的問題（二）實際成本核算過程to（一）會計成本核算的問題

1．會計作為企業(yè)經(jīng)濟核算的職能部門，不直接參與項目的控制過程，也沒有項目成本控制責(zé)任，即使下達這個責(zé)任，也不可能積極地參與，提供信息。2．會計所進行的成本核算資料只有在報告期結(jié)束(如月末)時，才形成信息，待到項目管理者手中，一般又有4-6周的拖延，這對項目控制來說，時間太長，幾乎沒有控制的可能。3．企業(yè)的會計核算科目的設(shè)立僅能到項目上，即以項目作為成本核算的對象，有時還可分到成本分項，這對項目成本控制是遠遠不夠的。4．按項目控制要求，成本管理必須分散到施工現(xiàn)場的各個地方，進行現(xiàn)場的已完工程的定界、工時、材料和設(shè)備的記錄和分攤，會計核算做不到。所以必須有現(xiàn)場的成本核算系統(tǒng)。

（二）實際成本核算過程

1.成本結(jié)構(gòu)及成本數(shù)據(jù)溝通2.實際成本核算過程3.成本開支監(jiān)督

return1.成本結(jié)構(gòu)及成本數(shù)據(jù)溝通

對承包商來說，存在三種數(shù)據(jù)。(1)分項工程成本數(shù)據(jù)，它包括：

l)該分項工程的直接費，

2)工地管理費和總部管理費分攤，(2)整個工程的成本數(shù)據(jù)

l)工程直接費，

2)本工程的工地管理費核算。

3)由企業(yè)(總部)分攤來的經(jīng)營管理費用(總部管理費)。

(3)企業(yè)成本數(shù)據(jù)這三者之間應(yīng)有很好的溝通，圖13-2為分項工程和整個工程成本數(shù)據(jù)的溝通。工程成本核算必須與企業(yè)成本核算集成才有效。

2.實際成本核算過程

(1)一旦項目開工就必須記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數(shù)量，這是成本控制的基礎(chǔ)工作。(2)本期內(nèi)工程完成狀況的量度。

在實際成本核算時，對已開始但未完成的工作包，它的已完成本及已完成程度的客觀估算是困難的。人們常用按完成程度的幾種方法。在國外又被稱為“贏得值”方法。(3)工程工地管理費及總部管理費開支的匯總、核算和分攤。（4）各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。return3.成本開支監(jiān)督

成本控制一定要著眼于成本開支之前和開支過程中，因為當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本超支時，損失已成為現(xiàn)實，很難甚至無法挽回。因為要壓縮其他工程活動成本必然會損害工期和質(zhì)量。

1．落實成本目標，不僅是一般的分項工程及項目單元的成本目標，而且要落實資源的消耗和工作效率指標。

2．開支的審查和批準，特別是各種費用開支，即使已經(jīng)作了計劃仍需加強事前批準，事中監(jiān)督和事后審查。對于超支，或超量使用的必須作特別審批，追查原因，落實責(zé)任。

3．簽訂各種外包(如勞務(wù)供應(yīng)、工程分包、供應(yīng)、租賃等)合同時，一定要在合同價方面進行嚴格控制，包括價格水準、付款方式和付款期、價格補償條件和范圍等。三、成本跟蹤和診斷

（一）成本狀況分析（二）掙值法（二）成本狀況評價（三）成本超支的原因分析（四）降低成本的措施to(一)成本狀況分析1．分析的指標（1）工期和進度的分析指標時間消耗程度＝已用工期／計劃總工期×100％工程完成程度＝已完成工程量／計劃總工程量×lO0％或

=已完成工程價格／工程計劃總價格×100％或＝已投入人工工時／計劃使用總工時×100％（2）效率比，這僅對已完成的工程的各個成本項目：機械生產(chǎn)效率＝實際臺班數(shù)／計劃臺班數(shù)勞動效率＝實際使用人工工時／計劃使用人工工時與它相似，還有材料消耗的比較及各項費用消耗的比較。（3）成本分析指標。對已完成的工程：成本偏差＝實際成本—計劃成本成本偏差率＝(實際成本—計劃成本)／計劃成本×100％利潤＝已完工程價格—實際成本return2.分析報告

不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告，在一個項目中它們可以自由設(shè)計。對工程小組組長、領(lǐng)班，要提供成本的結(jié)構(gòu)，各分部工程的成本（消耗）值，成本的正負偏差，可能的措施和趨向分析；對項目經(jīng)理要提供比較粗的信息，主要包括控制的結(jié)果，項目的總成本現(xiàn)狀，主要的節(jié)約和超支的成本項目和分析。成本報告通常包括報表、文字說明和圖。3.成本分析例子

某工程計劃直接總成本2557000元，工地管理費和企業(yè)管理費總額567500元。工程總成本3124500元，則：管理費分攤率＝567500／255700＝22.19％該工程總工期150天，現(xiàn)已進行了60天，已完成工程總價為

l157000元，實際工時為14670小時，已完工程中計劃工時14350工時，實際成本l156664，已完工程計劃成本

1099583元，則至今成本總體狀況分析：工期進度＝60天／150天×100％＝40％工程完成程度＝l157000元／3124500元=37％勞動效率：14670工時／14350工時=102.2％成本偏差＝l156664-lO99583＝57081元成本偏差率＝57081／lO99583＝5.19％已實現(xiàn)利潤：1157000-l156664=336元利潤率＝336／l157000=0.029%

本工程雖末虧本，但利潤太少，成本超支，勞動效率降低。2．某工程成本控制報告如下：

×××項目成本控制報告報告期××年8月31日至控制期成本狀況如下：

(l)總收支情況①工程款總額4418529元其中包括費用追加343000元②實際成本額357471O元③計劃成本(新計劃)3206729元④完成原投標工程價2997128元。

(2)經(jīng)營成果

絕對差差異率(比工程款)

工程款-實際成本=843819元19．1％

工程款-計劃成本=1211800元27．4％

(3)生產(chǎn)成果差值差異率計劃成本—實際成本＝-367931元-l1．5％(比計劃成本總額)-8．3％(比工程款)

主要成本項目差異分析表(見表13-l)：表13-l成本項目計劃值實際值偏差偏差率（比本項計劃成本值）偏差率（比計劃成本總額）直接費其中人工費機械費材料費現(xiàn)管費總管費

………

………

-335982

-319990………－10.5%

－1.0%0合計

-367981

－11.5%各分項工程直接成本比較見表13-2。分析表僅例出成本偏差大于+5％的以上分部工程。

表13-2分項工程編號分項名稱計劃值實際值偏差偏差率（比本項計劃成本值）偏差率（比計劃成本總額）完成程度

負偏差分項

工地臨時設(shè)施工地清理

正偏差分項…

……

……

……

……

-48030-23410-24792

－78.7%－192.2%－15.3%

－1.6%－0.8%－0.8%

98%85%95%return(二)掙值法

1.基本概念及術(shù)語掙值法的英文全稱為EarnedValueConcept，簡記EVC。有些書中稱之為贏得值原理。掙值法可以用一幅由三條曲線組成的圖形來說明（見圖）。圖中的橫坐標是項目實施的日歷時間，縱坐標是項目實施過程中消耗的資源。其計量單位，在CWBS底層統(tǒng)計時，可以是人工、工程量或金額，但在集合到整個項目時，為使得單位一致，必須轉(zhuǎn)化為費用（金額）?？v坐標也可以是百分數(shù)。

第一條曲線為BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled）曲線，即計劃值曲線。

BCWS=計劃工作量×計劃成本第二條曲線為BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed）曲線，即掙值曲線。

BCWP=已完成工作量×預(yù)算定額。第三條曲線為ACWP（ActualCostforWorkPerformed）曲線，即實耗值曲線。

ACWP=實際工作量×實際成本。通過圖9-8中BCWS、BCWP、ACWP三條曲線的對比，可以直觀綜合反映項目成本和進度的進展情況。

掙值法將計劃中所進行的工作的費用和進度通過S型曲線進行動態(tài)、定量綜合評估，即在項目實施過程中任一時刻已完工作（程）量的預(yù)算值（BCWP）與該時刻的此項任務(wù)的計劃值（BCWS）進行對比，以評估和測算其進度的執(zhí)行效果；將BCWP與資源實耗值（,簡記ACWP）作對比，以評估和測算其資源的執(zhí)行效果。圖中ACV為竣工差異（AtCompletionVariance，簡記ACV）。BAC為竣工預(yù)算費用（BudgetedcostAtCompletion），EAC為竣工預(yù)測費用（EstimatedcostAtCompletion）。BCWS是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，在指定時間內(nèi)按進度計劃規(guī)定應(yīng)完成的任務(wù)的計劃，是預(yù)算費用值，它主要反映按進度計劃應(yīng)完成的任務(wù)的工作（程）量。

BCWP是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，對指定時間內(nèi)已完成任務(wù)的工作（程）量，按計劃的費用值。這個參數(shù)具有反映進度和費用執(zhí)行效果的雙重特性。

ACWP是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，在指定時間內(nèi)已完成任務(wù)的工作（程）量實際所消耗的費用值。它是反映費用執(zhí)行效果的一個重要指標。2.差異①將檢查期間的BCWP與ACWP相比較，兩者的差值，為費用差異（CostVariance，簡記CV），即：

CV=BCWP-ACWP

它對該期間內(nèi)完成任務(wù)所耗的費用（或資源）值是低于或超過計劃值作出定量反映，CV為負表示超支。②將檢查期間的BCWP與BCWS相比較，兩者的差值為進度差異（ScheduleVariance，簡記SV），即：

SV=BCWP-BCWS

它能對該期間內(nèi)的任務(wù)完成量是按進度計劃提前還是拖延作出定量反映，SV為負時，表示進度落后。

在分析費用與進度時，還可以將差異轉(zhuǎn)化為百分比：③費用差異百分比

④進度差異百分比3.掙得值應(yīng)用案例

【案例】某工程計劃進度如表9-6所示，表中粗實線表示計劃進度（進度線上方的數(shù)據(jù)為每周計劃投資），粗虛線表示實際進度（進度線上方的數(shù)據(jù)為每周實際投資），假定各分項工程每周計劃完成和實際完成的工程量相等，且進度勻速進展。問題：

1）計算每周投資數(shù)據(jù)，并將結(jié)果填入表9-7中；

2）繪制該工程三種投資曲線；

3）分析第5周末和第8周末的投資偏差和進度偏差?！窘狻?）表中第一行每周擬完工程計劃投資應(yīng)為表（原題）中各項計劃進度線實線上方計劃投資的匯總，第二行擬完工程計劃投資累計為第一行數(shù)值進行累計所得；第三行每周已完工程實際投資為表（原題）中各項工作實際進度線虛線上方實際投資的匯總，第四行已完工程實際投資累計為第三行數(shù)值進行累計所得；根據(jù)題意，各分項工程每周計劃完成與實際工程量相等，且進度勻速進展，所以第五行每周已完工程計劃投資數(shù)值與計劃投資相同，但進度線為實際進度線（相當(dāng)于將實線上方的數(shù)據(jù)填寫到虛線上方，并將各項工作數(shù)據(jù)按每周進行匯總填入表中），最后一行為上一行數(shù)據(jù)累加。結(jié)果詳見表9-8項目投資數(shù)據(jù)（萬元）12345678910每周擬完工程計劃投資6111113131111330擬完工程計劃投資累計BCWS6172841546576798282每周已完工程實際投資66541213161133已完工程實際投資累計ACWP6121721334662737679每周已完工程計劃投資66651313161133已完工程計劃投資累計BCWP61218233649657679822）根據(jù)上表第2、4、6行數(shù)據(jù)，繪制BCWS、BCWP、ACWP三條曲線，見圖9-9。

3）從表9-8中看出，第五周的投資偏差和進度偏差：CV＝BCWP－ACWP＝36－33＝3（萬元），節(jié)約SV＝BCWP－BCWS＝36－54＝-18（萬元），拖延第八周的投資偏差和進度偏差：

CV＝BCWP－ACWP＝76－73＝3（萬元），節(jié)約，

SV＝BCWP－BCWS＝76－79＝-3（萬元），拖延，（二）成本狀況評價

1．實際和計劃成本模型對比

S曲線或香蕉圖的應(yīng)用問題較大。

(l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻