《戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理》

從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)

解決采購和供應(yīng)商管理的熱點(diǎn)問題供應(yīng)鏈：企業(yè)三大核心職能之一供應(yīng)商研發(fā)設(shè)計(jì)出一個好產(chǎn)品（產(chǎn)品管理），營銷賣個好價(jià)錢（需求管理）供應(yīng)鏈以合適的速度和成本生產(chǎn)出來（供應(yīng)管理）客戶供應(yīng)鏈管理：計(jì)劃+三大執(zhí)行職能來源：根據(jù)SCOR模型改編供應(yīng)商的

供應(yīng)商加工交付采購加工交付采購交付交付采購加工采購本公司供應(yīng)商客戶客戶的

客戶采購把東西買進(jìn)來，生產(chǎn)運(yùn)營來增值，物流配送遞交給客戶計(jì)劃是供應(yīng)鏈的驅(qū)動器——績效貌似執(zhí)行的結(jié)果，其實(shí)是計(jì)劃出來的響應(yīng)速度慢，不夠快是供應(yīng)鏈的普遍挑戰(zhàn)變化萬端的市場需求臃腫遲滯的供應(yīng)鏈不匹配市場需要的公司沒有，是短缺；公司有的市場不需要，是積壓看似兩個問題，根源卻相同：供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度太慢、響應(yīng)成本太高響應(yīng)成本高，企業(yè)普遍陷入“響應(yīng)陷阱”來源：CorporateExecutiveBoard,ManagingVolatilityThroughSupplyChainResponsiveness高低快慢響應(yīng)成本響應(yīng)速度規(guī)模越大，業(yè)務(wù)越復(fù)雜，響應(yīng)速度越慢、響應(yīng)成本越高，企業(yè)盈利水平下降成本高企，企業(yè)容易陷入“增長陷阱”高增長高成本低增長低成本高增長高成本高增長低成本增長陷阱低增長低成本理想轉(zhuǎn)型最壞轉(zhuǎn)型次理想轉(zhuǎn)型表面上是營收增長問題，實(shí)質(zhì)上是成本控制問題聚焦兩個70%，把成本做下來銷售與運(yùn)營協(xié)調(diào)

同一套數(shù)字，驅(qū)動各職能供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)優(yōu)化

產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)交互優(yōu)化供應(yīng)商選擇與管理

選擇、管理供應(yīng)商，確保供應(yīng)績效采購選好、管好供應(yīng)商

支持研發(fā)與營銷，在兩個70%上扮演關(guān)鍵角色決定～70%的產(chǎn)品成本約占～70%的產(chǎn)品成本跨越供應(yīng)鏈降本三臺階，把成本降下來談判來降低價(jià)格整合需求/整合供應(yīng)精益和電子商務(wù)降低生產(chǎn)、交易成本價(jià)值工程/價(jià)值分析降低設(shè)計(jì)決定的成本低高低高降本潛力跨職能協(xié)作談判降價(jià)潛力有限。要推動跨職能協(xié)作，向更高層次的降本方式過渡采購扮演至關(guān)重要的角色影響成本～10%～20%～70%培訓(xùn)大綱四大模塊，兩天時(shí)間，全面覆蓋供應(yīng)鏈在成本、速度和供應(yīng)商管理上的挑戰(zhàn)，

并從一個實(shí)踐者的角度提出系統(tǒng)的解決方案行為規(guī)范期望結(jié)果3+3+1學(xué)到三點(diǎn)新東西認(rèn)識三個新朋友做出一項(xiàng)好改變主講人簡介劉寶紅，暢銷書《采購和供應(yīng)鏈管理：一個實(shí)踐者的角度》、《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》作者，美國注冊采購經(jīng)理，“供應(yīng)鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國西斯國際責(zé)任有限公司執(zhí)行總監(jiān)。

在采購和供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，劉先生有十幾年的豐富經(jīng)歷，主要來自硅谷高科技界，集中在制造行業(yè)。從2000年起，劉先生在美國學(xué)習(xí)和實(shí)踐供應(yīng)鏈管理。自2004年以來，劉先生致力于介紹、宣傳供應(yīng)鏈管理，幫助國內(nèi)企業(yè)系統(tǒng)提高采購和供應(yīng)鏈管理水平。他與國際頂尖咨詢公司聯(lián)手，幫助本土企業(yè)制定供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、完善供應(yīng)鏈管理、培養(yǎng)中高層管理人員，以適應(yīng)全球化的需要。他跟青島海爾、中國移動、中興、華為、三一重工等大型本土企業(yè)有著長期合作。劉先生是《物流管理》、《世界經(jīng)理人》、《中國采購年鑒》的經(jīng)常撰稿人，發(fā)表文章五十余篇，并且在《中國石油石化采購》上設(shè)立采購和供應(yīng)鏈專欄。他的作品也刊登在SupplyChainManagementReview、《IT時(shí)代周刊》和《商界評論》上。他的專著《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實(shí)踐者的角度》于2012年1月出版，一直居供應(yīng)鏈管理門類暢銷榜首，深受廣大供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士喜愛。他的最新專著《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》于2016年出版，很快成為供應(yīng)鏈領(lǐng)域的暢銷書。圍繞他的專著，劉先生推出一系列培訓(xùn)，先后培訓(xùn)了千百家公司的員工，全面覆蓋汽車家電、電信設(shè)備、航空航天、機(jī)械制造、石油石化、服裝制造等多個行業(yè)。劉先生畢業(yè)于亞利桑那州立大學(xué)，獲供應(yīng)鏈管理的MBA。他是美國供應(yīng)管理協(xié)會（ISM）認(rèn)證的注冊采購經(jīng)理（C.P.M.），通過生產(chǎn)與庫存管理認(rèn)證（CPIM），接受了亞利桑那州立大學(xué)、摩托羅那和霍尼韋爾等的系統(tǒng)的六西格瑪培訓(xùn)，是六西格瑪黑帶。從“小采購”

到“大采購”日程：從“小采購”到“大采購”什么是“小采購”和“大采購”“大采購”從需求管理開始從0到1：支持新產(chǎn)品開發(fā)從1到N：支持生產(chǎn)和運(yùn)營如何從“小采購”到“大采購”在美國，采購曾經(jīng)是解雇前的最后一站

Purchasingwasthelastplacetostaybeforeapersonwaslettogo.Prof.

JohnPearson,W.P.CareySchoolofBusiness,ArizonaStateUniversity供應(yīng)商變重要，把采購?fù)频角芭_公司豎向集成解體，增加了對供應(yīng)商的依賴

在很多行業(yè)，采購在管理公司過半的增值活動來源：ATKearney,TheNewProcurementMandate,2001外包生產(chǎn)、設(shè)計(jì)的公司比例逐年上升

越來越多的CEO期望采購在公司效益和競爭力上扮演重要角色從“小采購”到“大采購”“大采購”“小采購”來源：采購的五個階段模型來自TheHacketGroup從“小采購”到“大采購”（續(xù)）圍繞訂單、項(xiàng)目轉(zhuǎn)，被動反應(yīng)價(jià)格導(dǎo)向行政文秘，不是平等業(yè)務(wù)伙伴管理水平低下供給導(dǎo)向，需求管理有限圍繞供應(yīng)商，負(fù)責(zé)供應(yīng)商關(guān)系總成本導(dǎo)向戰(zhàn)略資源管理，平等業(yè)務(wù)伙伴一流的系統(tǒng)、流程和工具需求導(dǎo)向，供給管理水到渠成“小采購”

被動、分散、內(nèi)部導(dǎo)向“大采購”

主動、集中、市場導(dǎo)向兩種情況注定不是“大采購”決策由別的部門做，責(zé)任由采購承擔(dān)例如供應(yīng)商選擇采購有很多責(zé)任，但沒有相應(yīng)的資源例如年度降本“小采購”進(jìn)退維谷：一方面沒能力，另一方面沒資源，

但有很多責(zé)任，壓力山大，注定失敗/2013/07/08/responsibility/“大采購”從需求管理開始主導(dǎo)、推動跨職能協(xié)作，管理需求和供給，跨越供應(yīng)鏈降本三臺階采購的需求從哪里來？從0到1–新產(chǎn)品/項(xiàng)目開發(fā)速度（時(shí)效性）要求更高主要服務(wù)對象：工程技術(shù)人員從1到N–生產(chǎn)/運(yùn)營成本（經(jīng)濟(jì)性）要求更高主要服務(wù)對象：計(jì)劃、生產(chǎn)采購的內(nèi)部客戶主要有兩個：主導(dǎo)從0到1的研發(fā)部門、主導(dǎo)從1到N的生產(chǎn)/運(yùn)營部門日程：從“小采購”到“大采購”什么是“小采購”和“大采購”“大采購”從需求管理開始從0到1：支持新產(chǎn)品開發(fā)從1到N：支持生產(chǎn)和運(yùn)營如何從“小采購”到“大采購”從0到1：做好設(shè)計(jì)與供應(yīng)商之間的橋梁標(biāo)準(zhǔn)化

控制產(chǎn)品的復(fù)雜度設(shè)計(jì)優(yōu)化

推動產(chǎn)品與工藝交互優(yōu)化供應(yīng)商設(shè)計(jì)優(yōu)化是產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)交互優(yōu)化的結(jié)果采購是對接公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)與供應(yīng)商工藝設(shè)計(jì)的橋梁新產(chǎn)品、新項(xiàng)目開發(fā)的需求管理我愿意傳統(tǒng)上，小采購聚焦量產(chǎn)大采購的重心前移到新產(chǎn)品開發(fā)我能夠傳統(tǒng)上，采購能力按量產(chǎn)需求設(shè)定人員、系統(tǒng)和流程需圍繞新產(chǎn)品改進(jìn)心態(tài)上把管理重點(diǎn)向新產(chǎn)品、新項(xiàng)目轉(zhuǎn)移能力上圍繞新產(chǎn)品開發(fā)改進(jìn)系統(tǒng)、流程和人員配置傳統(tǒng)上，采購的重點(diǎn)是支持量產(chǎn)開發(fā)期導(dǎo)入期增長期成熟期衰退期對成本的影響產(chǎn)品的銷量注：顏色越深，資源投入越多；反之反是做大采購，資源向新產(chǎn)品開發(fā)傾斜開發(fā)期導(dǎo)入期增長期成熟期衰退期對成本的影響產(chǎn)品的銷量注：顏色越深，資源投入越多；反之反是離開資源投入，所有的重視都是空談有了新產(chǎn)品開發(fā)的“優(yōu)生”，量產(chǎn)后的“優(yōu)育”才更有可能從組織、系統(tǒng)和流程上支持新產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)人員建制績效考核規(guī)范做法細(xì)化角色確保質(zhì)量固化流程連接組織績效統(tǒng)計(jì)采購管理需求，要從提高能力，幫助內(nèi)部客戶解決問題開始案例：采購訂單流程太慢怎么辦？硅谷有個高科技企業(yè)，設(shè)計(jì)工程師們時(shí)時(shí)處于項(xiàng)目進(jìn)度的壓力下，經(jīng)常抱怨采購的速度太慢，沒法滿足新產(chǎn)品的時(shí)效要求；采購呢，受困于系統(tǒng)、流程和制度的限制，要快也快不起來。比如隨便買點(diǎn)什么，供應(yīng)商已經(jīng)找好了，花的是設(shè)計(jì)部門自己的錢，從從需求提出到把采購訂單發(fā)給供應(yīng)商，沒個三五天就根本完不成。原來訂單流程是針對量產(chǎn)需求設(shè)置的，采購員對訂單批處理，一兩天集中處理一次，遇到出差、周末或節(jié)假日就更長。此外，公司對一次性需求層層審批，采購審?fù)曦?cái)務(wù)審，流程長，速度慢，害苦了一幫工程師。這都注定設(shè)計(jì)對采購意見多多。新產(chǎn)品開發(fā)與采購的矛盾一直不斷，對支持新產(chǎn)品開發(fā)的采購人員來說，日子就很難過，采購經(jīng)理一年一換。最短的是一位高級經(jīng)理，半年還沒熬到，就辭職不干了。怎么辦？日程：做“大采購”，從需求管理開始什么是“小采購”和“大采購”“大采購”從需求管理開始從0到1：支持新產(chǎn)品開發(fā)從1到N：支持生產(chǎn)和運(yùn)營如何從“小采購”到“大采購”從1到N：計(jì)劃職能是采購的重點(diǎn)客戶從1到N–生產(chǎn)/運(yùn)營成本（經(jīng)濟(jì)性）要求更高主要服務(wù)對象：計(jì)劃、生產(chǎn)在量產(chǎn)階段，計(jì)劃職能決定了采購的大部分需求采購必須學(xué)會跟計(jì)劃職能打交道，管理好需求計(jì)劃計(jì)劃的三道防線盡量提高預(yù)測準(zhǔn)確度，提高首發(fā)命中率

設(shè)置安全庫存，應(yīng)對預(yù)測失誤；提高供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，彌補(bǔ)庫存計(jì)劃不足四重計(jì)劃，環(huán)環(huán)相扣，由需求預(yù)測驅(qū)動有效的計(jì)劃能最大化產(chǎn)品的有貨率，并最小化庫存和浪費(fèi)需求計(jì)劃庫存計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)排程采購計(jì)劃圖片來源：LarryLapide,PhD,DirectorofDemandManagement,MIT-CTL需求預(yù)測是供應(yīng)鏈的原始驅(qū)動力供應(yīng)鏈要么由訂單驅(qū)動，要么由預(yù)測驅(qū)動沒有真正意義上的訂單。一個人的訂單必定是另一個人的預(yù)測預(yù)測：由計(jì)劃的數(shù)據(jù)開始，由營銷的判斷結(jié)束銷售的假設(shè)第5周客戶增加產(chǎn)能，導(dǎo)入新產(chǎn)品第11、12、13周是圣誕節(jié)，需求低第四季度節(jié)假日多，總需求應(yīng)該低于第三季度由數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束——計(jì)劃講數(shù)據(jù)，營銷講故事銷售能做好預(yù)測嗎？給供應(yīng)商時(shí)，采購能調(diào)整需求預(yù)測嗎？圖片來源：日程：從“小采購”到“大采購”什么是“小采購”和“大采購”“大采購”從需求管理開始從0到1：支持新產(chǎn)品開發(fā)從1到N：支持生產(chǎn)和運(yùn)營如何從“小采購”到“大采購”1.釋放資源做“大采購”管理資源分配-現(xiàn)狀管理資源分配-理想兩層分離、電子商務(wù)和長期協(xié)議都是釋放資源做“大采購”的有效舉措2.加強(qiáng)技術(shù)力量做“大采購”在很多行業(yè)，采購是個技術(shù)活，需要設(shè)立供應(yīng)商工程師供應(yīng)商工程師3.人才先行做“大采購”“自學(xué)成才”的“三無”管理層沒系統(tǒng)學(xué)過沒系統(tǒng)做過沒有提高總結(jié)過“空降兵”：外來騎士與翻天覆地的變革小結(jié)：“大采購”從需求管理開始采購介于公司與供應(yīng)商之間，處于獨(dú)特的位置來管理供應(yīng)鏈、影響總成本供應(yīng)商對兩個70%至關(guān)重要銷售與運(yùn)營協(xié)調(diào)

同一套數(shù)字，驅(qū)動各職能供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)優(yōu)化

產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)交互優(yōu)化供應(yīng)商選擇與管理

選擇、管理供應(yīng)商，確保供應(yīng)績效采購選好、管好供應(yīng)商

支持研發(fā)與營銷，在兩個70%上扮演關(guān)鍵角色決定～70%的產(chǎn)品成本約占～70%的產(chǎn)品成本日程：有章可循的供應(yīng)商選擇與管理供應(yīng)商管理的誤區(qū)戰(zhàn)略尋源：找到合適的供應(yīng)商供應(yīng)商分類供應(yīng)商評估供應(yīng)商選擇績效管理：鞏固和強(qiáng)化尋源成果供應(yīng)商績效管理供應(yīng)商集成1.管理責(zé)任不清晰，供應(yīng)商成了公共草地供應(yīng)商的選擇、管理權(quán)劃分太細(xì)，管理責(zé)任不清晰，供應(yīng)商成為公共草地，系統(tǒng)地增加貪腐和績效風(fēng)險(xiǎn)。海地多米尼加圖片來源：2.料號層面優(yōu)化，供應(yīng)商層面不優(yōu)化料號層面供應(yīng)商層面項(xiàng)目、料號層面優(yōu)化競爭性招投標(biāo)多家競標(biāo)，入圍門檻低最低價(jià)或最“合適”的中標(biāo)供應(yīng)商層面不優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)量太多采購金額太分散優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商流失，績效差料號層面是小優(yōu)化，供應(yīng)商層面是大優(yōu)化，前者以后者為代價(jià)3.有訂單處理流程，沒有供應(yīng)商管理流程供應(yīng)商管理曠日持久的掙扎過程，不但是供應(yīng)商，而且是采購方。現(xiàn)有供應(yīng)商新供應(yīng)商產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)需求“一切都跟投骰子一樣”尋源、評估、詢價(jià)、招投標(biāo)、談判、合同……訂單處理流程≠供應(yīng)商管理流程無章可循、可預(yù)見性差、供應(yīng)商選擇和績效沒法保證，后續(xù)管理困難建立有章可循的供應(yīng)商管理體系，選好、管好供應(yīng)商流程嚴(yán)謹(jǐn)、職責(zé)清晰、績效明確、可預(yù)見性高供應(yīng)商分類按照既定準(zhǔn)則，對供應(yīng)商分門別類，有針對性地管理和整合。供應(yīng)商評估對供應(yīng)商的質(zhì)量、生產(chǎn)、物料和管理體系的評估，以判斷供應(yīng)商的潛力。質(zhì)量生產(chǎn)物控管理體系供應(yīng)商選擇基于供應(yīng)商歷史績效（定性、定量）以及評估的潛力，選擇合適的供應(yīng)商，達(dá)成合作協(xié)議。供應(yīng)績效管理統(tǒng)計(jì)和管理供應(yīng)商的各項(xiàng)績效指標(biāo)。敦促和協(xié)助供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)。供應(yīng)商集成把優(yōu)選供應(yīng)商集成到研發(fā)、生產(chǎn)和日常運(yùn)營中，以進(jìn)一步降低產(chǎn)品和供應(yīng)鏈成本。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺結(jié)構(gòu)清晰、職責(zé)清楚的組織結(jié)構(gòu)日程：有章可循的供應(yīng)商選擇與管理供應(yīng)商管理的誤區(qū)戰(zhàn)略尋源：找到合適的供應(yīng)商供應(yīng)商分類供應(yīng)商評估供應(yīng)商選擇績效管理：鞏固和強(qiáng)化尋源成果供應(yīng)商績效管理供應(yīng)商集成1.供應(yīng)商分類供應(yīng)商分類的意義摸家底：系統(tǒng)了解、掌握供應(yīng)商群差異化：區(qū)別對待，好鋼用在刀刃上合理化：太多則整合，太少則開發(fā)新的基本要素客觀、統(tǒng)一的分類工具簡單易懂的類別名稱跨職能/部門認(rèn)可供應(yīng)商分類按照既定準(zhǔn)則，對供應(yīng)商分門別類，有針對性地管理和整合?；诳冃У墓?yīng)商分類討論：采購的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)該在哪類供應(yīng)商身上？為什么？供應(yīng)商分類體系有助于制定、溝通清晰的供應(yīng)商戰(zhàn)略，決定新生意的分配戰(zhàn)略供應(yīng)商：跨職能形成合力，有選擇，有管理跨職能形成合力，管理“有能力、也有脾氣”的戰(zhàn)略供應(yīng)商投入跨職能資源，督促、幫助戰(zhàn)略供應(yīng)商改進(jìn)，是總成本更低的一種做法一般供應(yīng)商：管績效，收口子，防止數(shù)量泛濫供應(yīng)商群分類評估選擇簽約合格供應(yīng)商清單建立合格供應(yīng)商清單，管好合格供應(yīng)商績效防止“沒脾氣，也沒能力”的一般供應(yīng)商數(shù)量泛濫，是總成本更低的做法日程：有章可循的供應(yīng)商選擇與管理供應(yīng)商管理的誤區(qū)戰(zhàn)略尋源：找到合適的供應(yīng)商供應(yīng)商分類供應(yīng)商評估供應(yīng)商選擇績效管理：鞏固和強(qiáng)化尋源成果供應(yīng)商績效管理供應(yīng)商集成2.供應(yīng)商評估基本類別財(cái)務(wù)分析質(zhì)量、生產(chǎn)、物料系統(tǒng)供應(yīng)商評估是跨部門行為采購質(zhì)量設(shè)計(jì)/技術(shù)統(tǒng)一的評估方法、標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評估對供應(yīng)商的質(zhì)量、生產(chǎn)、物料和管理體系的評估，以判斷供應(yīng)商的潛力。質(zhì)量生產(chǎn)物控管理體系供應(yīng)商能力評估示例供應(yīng)商能力評估示例（續(xù)）供應(yīng)商評估匯總（示例）如何平衡各方面的因素，選擇合適的供應(yīng)商？討論：設(shè)計(jì)與采購聯(lián)合“坑”質(zhì)量設(shè)計(jì)有目標(biāo)成本，采購有談判降價(jià)壓力成本壓力下，設(shè)計(jì)和采購就選最便宜的供應(yīng)商便宜沒好貨，害了質(zhì)量部門CEO說，你們聯(lián)合起來“坑”質(zhì)量？那好，質(zhì)量直接匯報(bào)給我這樣能解決問題嗎？日程：有章可循的供應(yīng)商選擇與管理供應(yīng)商管理的誤區(qū)戰(zhàn)略尋源：找到合適的供應(yīng)商供應(yīng)商分類供應(yīng)商評估供應(yīng)商選擇績效管理：鞏固和強(qiáng)化尋源成果供應(yīng)商績效管理供應(yīng)商集成3.供應(yīng)商選擇：選擇好的，淘汰差的選定合適的供應(yīng)商歷史績效供應(yīng)商評估不但要滿足今天的要求，

而且要滿足明天的要求簽訂合適的合同設(shè)定合作的規(guī)則合作成功的基石供應(yīng)商選擇基于供應(yīng)商歷史績效（定性、定量）以及評估的潛力，選擇合適的供應(yīng)商，達(dá)成合作協(xié)議。“一品一點(diǎn)”還是“一品多點(diǎn)”？“一品一點(diǎn)”：

一個料號，

單點(diǎn)尋源料號層面一品一點(diǎn)，品類層面多點(diǎn)供應(yīng)料號層面的規(guī)模效益，品類層面的風(fēng)險(xiǎn)控制“一品兩點(diǎn)”：

一個料號，

兩點(diǎn)或多點(diǎn)尋源競爭越充分越好嗎？過分的競爭導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣一般供應(yīng)商績效不佳，根本原因是市場代替了管理討論：幾個供應(yīng)商就算充分競爭？圖片來源：www.圖片來源：www.對于一個采購門類，有幾個供應(yīng)商就算充分競爭？案例：波音和空客的充分競爭數(shù)據(jù)來源：日程：有章可循的供應(yīng)商選擇與管理戰(zhàn)略尋源：找到合適的供應(yīng)商供應(yīng)商分類供應(yīng)商評估供應(yīng)商選擇績效管理：鞏固和強(qiáng)化尋源成果供應(yīng)商績效管理供應(yīng)商集成下級供應(yīng)商/客戶指定供應(yīng)商的管理4.供應(yīng)商績效管理分層分類管理，側(cè)重點(diǎn)不同供應(yīng)商績效KPI管理簡單可行、盡可能客觀指標(biāo)定義清晰、盡可能量化流程有效、一致、透明供應(yīng)商持續(xù)提高、改進(jìn)供應(yīng)績效管理統(tǒng)計(jì)和管理供應(yīng)商的各項(xiàng)績效指標(biāo)。敦促和協(xié)助供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)。供應(yīng)商管理的指標(biāo)(QCDSTAP)基礎(chǔ)性指標(biāo)，確保其余指標(biāo)運(yùn)營指標(biāo)，確保日常運(yùn)營經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，不只是價(jià)格一流的組織抓基礎(chǔ)性指標(biāo)，二流的組織只看重價(jià)格績效管理決定供應(yīng)商績效價(jià)值時(shí)間60%的供應(yīng)商管理時(shí)間花在戰(zhàn)略尋源上簽約忽視供應(yīng)商管理供應(yīng)商績效管理保持并逐漸改進(jìn)績效供應(yīng)商協(xié)作/集成沒有嚴(yán)格的合同管理，戰(zhàn)略尋源/集中采購的75%的節(jié)支會在18個月內(nèi)消失殆盡.。供應(yīng)商不能有選擇、沒管理。市場競爭不能代替管理日程：有章可循的供應(yīng)商選擇與管理戰(zhàn)略尋源：找到合適的供應(yīng)商供應(yīng)商分類供應(yīng)商評估供應(yīng)商選擇績效管理：鞏固和強(qiáng)化尋源成果供應(yīng)商績效管理供應(yīng)商集成下級供應(yīng)商/客戶指定供應(yīng)商的管理5.供應(yīng)商集成是供應(yīng)商管理的最高層次設(shè)計(jì)階段：關(guān)鍵供應(yīng)商早期介入生產(chǎn)階段準(zhǔn)時(shí)交貨（JIT）供應(yīng)商管理的庫存（VMI）電子商務(wù)無縫連接（Web/EDI等）預(yù)測與生產(chǎn)計(jì)劃，材料清單（BOM）圖紙規(guī)范，設(shè)計(jì)變更電子RFQ，訂單管理，交付，付款供應(yīng)商集成把優(yōu)選供應(yīng)商集成到研發(fā)、生產(chǎn)和日常運(yùn)營中，以進(jìn)一步降低產(chǎn)品和供應(yīng)鏈成本。供應(yīng)商早期介入，價(jià)格怎么談？圖片來源：JIT和VMI–生產(chǎn)階段的集成準(zhǔn)時(shí)交貨（JIT）和供應(yīng)商管理庫存（VMI）簡化了三條流信息更準(zhǔn)確、及時(shí)（信息流）庫存點(diǎn)減少（產(chǎn)品流）財(cái)務(wù)所要的文件更少（資金流）操作得當(dāng)，JIT和VMI可以降低庫存、加速信息流、資金流和產(chǎn)品流與供應(yīng)商的電子連接供應(yīng)商績效預(yù)測與生產(chǎn)計(jì)劃材料清單（BOM）圖紙、規(guī)范設(shè)計(jì)變更電子RFQ訂單管理交付付款電子商務(wù)對接要按次序完成下面三點(diǎn)：（1）理順商務(wù)關(guān)系；（2）完成流程對接；(3)實(shí)現(xiàn)電子連接為什么要管理下級供應(yīng)商？對于關(guān)鍵零部件來說，關(guān)鍵的技術(shù)和工藝往往在下級供應(yīng)商總裝廠

采購方機(jī)械加工廠

一級供應(yīng)商電鍍商

下級供應(yīng)商誰在管理下級供應(yīng)商？采購方不愿意管，供應(yīng)商沒能力管關(guān)鍵下級供應(yīng)商在很多公司就成了“三不管”地帶圖片來源：/我付錢給一級供應(yīng)商了，自然它得來管理下級供應(yīng)商管理哪些下級供應(yīng)商？下級供應(yīng)商數(shù)量眾多，必須聚焦重點(diǎn)，好鋼用在刀刃上采購方親自管控關(guān)鍵下級供應(yīng)商一級供應(yīng)商管理一般下級供應(yīng)商市場機(jī)制管理

其余下級供應(yīng)商管理哪些下級供應(yīng)商？（續(xù)）采購方供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商下級供應(yīng)商下級供應(yīng)商下級供應(yīng)商下級供應(yīng)商下級供應(yīng)商下級供應(yīng)商下級供應(yīng)商·····下級供應(yīng)商采購方供應(yīng)商供應(yīng)商下級

供應(yīng)商下級

供應(yīng)商下級

供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商···供應(yīng)商下級供應(yīng)商數(shù)量眾多，

競爭相對充分，可替代性高，

風(fēng)險(xiǎn)相對低，采購方淺度介入管理下級供應(yīng)商數(shù)量有限，

競爭相對不充分，可替代性低，

風(fēng)險(xiǎn)相對高，采購方深度介入管理美國本田對下級供應(yīng)商的管理出處：Don’tletyoursupplychaincontrolyourbusiness;ThomasChoiandTomLinton,HBR,Dec2011組裝供應(yīng)商一級供應(yīng)商扣件商直接跟本田簽約本田批準(zhǔn)但不直接簽約確保質(zhì)量本田任命某貿(mào)易公司來控制原材料的來源確保標(biāo)準(zhǔn)化本田所有的車上都用該供應(yīng)商生產(chǎn)的扣件確保用戶體驗(yàn)因?yàn)榭蛻艨梢钥吹?、感受到面料，影響到對質(zhì)量的感知供應(yīng)商自主選擇、簽約控制成本皮革昂貴，是本田成本的一大塊油漆粘合劑螺絲螺釘熱處理原材料面料皮革塑料塑料蘋果對下級供應(yīng)商的管理顯示屏供應(yīng)商玻璃供應(yīng)商選擇權(quán)屬于蘋果對關(guān)鍵下級供應(yīng)商的管控=對供應(yīng)鏈的管控下級供應(yīng)商績效管理（QCDSTAP）基礎(chǔ)性指標(biāo)，確保其余指標(biāo)運(yùn)營指標(biāo)，確保日常運(yùn)營經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，不只是價(jià)格由于數(shù)據(jù)有限，下級供應(yīng)商績效難以落實(shí)到具體的指標(biāo)操作中更側(cè)重于整體系統(tǒng)、流程和技術(shù)能力的管理客戶指定的供應(yīng)商表面上是管不了，實(shí)質(zhì)上是不愿管淘汰為主的管理方式注定要吃盡苦頭圖片來源：/你指定的，拉郎配，那你來管！小結(jié)：管理下級和客戶指定供應(yīng)商管控關(guān)鍵下級供應(yīng)商，管控供應(yīng)鏈避免采購方?jīng)]意愿管、供應(yīng)商沒能力管的情況客戶指定的供應(yīng)商：不是不服管，而是不愿管供應(yīng)鏈的管控取決于對關(guān)鍵下級供應(yīng)商的管理供應(yīng)商管理也要講究“少生優(yōu)育”北美的供應(yīng)商整合歷程～1970年代前粗放經(jīng)營“多子”其實(shí)未必“多?！薄?990年代大幅整合～2000年代整合+“優(yōu)生”一次性整合平均節(jié)支9%！從“小采購”到“大采購”也是供應(yīng)商整合的過程日程：供應(yīng)商整合與“少生優(yōu)育”為什么有這么多供應(yīng)商要解決問題，不能光制定政策淘汰不是供應(yīng)商管理案例：迪爾的424種手套6個供應(yīng)商424種手套同種手套，同一供應(yīng)商，

價(jià)格可能不同整合前1個供應(yīng)商24種手套價(jià)格減半整合后分散采購是禍根！案例：摩托羅拉的100多種手機(jī)電池60多種手機(jī)100多種電池整合前5種電池任何新手機(jī)設(shè)計(jì)都只能選擇其中一種整合后“市面上的每種（摩托羅拉）手機(jī)都有一種不同的電池。電池的復(fù)雜度簡直是不可思議。光庫存一項(xiàng)就要了我們的命?！?/p>

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特蕾莎.梅提（TheresaMetty）,前摩托羅拉首席采購官因?yàn)橛羞@么多種設(shè)計(jì)！案例：2億采購額，400個供應(yīng)商這是個中小企業(yè)，品種多，批量?。?億元的采購額，400個供應(yīng)商：采購額太分散，供應(yīng)商不愿支持；采購員：既然這個供應(yīng)商不及時(shí)交貨，那就再找一個唄。沒有供應(yīng)商

管理是禍根日程：供應(yīng)商整合與“少生優(yōu)育”為什么有這么多供應(yīng)商要解決問題，不能光制定政策淘汰不是供應(yīng)商管理案例：機(jī)械加工件的怪現(xiàn)狀制造業(yè)，高科技公司機(jī)械加工件采購額只有四五千萬美金，供應(yīng)商卻有百八十個合格供應(yīng)商產(chǎn)能過剩，設(shè)計(jì)人員卻整天找新供應(yīng)商供應(yīng)商整合一茬又一茬，供應(yīng)商數(shù)量卻一天多于一天為什么？案例：機(jī)箱采購的新思路采購額兩三千萬美金，供應(yīng)商曾經(jīng)有幾十個兩次競標(biāo)變一次競標(biāo)：產(chǎn)品開發(fā)階段確定量產(chǎn)供應(yīng)商設(shè)立新產(chǎn)品按時(shí)交貨率指標(biāo)供應(yīng)商與設(shè)計(jì)部門的雙贏供應(yīng)商整合：解決誰的問題？供應(yīng)商整合雙贏不算贏，三贏才是贏供應(yīng)商整合不能像扁鵲治病 魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”

扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！?/p>

文王再問：“那么為什么你最出名呢？”

扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去。中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！?/p>

來源：時(shí)代光華馬麗供應(yīng)商整合得如同良醫(yī)治病--防患于未然日程：供應(yīng)商整合與“少生優(yōu)育”為什么有這么多供應(yīng)商要解決問題，不能光制定政策淘汰不是供應(yīng)商管理不要熱衷于淘汰供應(yīng)商熱衷淘汰的沖動“為民除害”“罪有應(yīng)得”糾正別人的錯誤，“瞧我多能干”短期效益，引人矚目熱衷淘汰的代價(jià)“窮寇勿追”。兔子急了也咬人無暇顧及新產(chǎn)品開發(fā)、新供應(yīng)商選擇等老問題解決了，新問題又成了老問題“吃二遍苦，受二茬罪”的惡性循環(huán)“今日不雨，明日不雨，必有死蚌”

對該淘汰的供應(yīng)商，今年不給新生意，明年不給新生意，隨著舊產(chǎn)品的下市、現(xiàn)有項(xiàng)目的完成，該淘汰的就自然淘汰，該整合的就自然整合。供應(yīng)商整合的關(guān)鍵不是淘汰供應(yīng)商，而是確保新生意流向優(yōu)選供應(yīng)商重選擇、輕淘汰，還是輕選擇、重淘汰？大公司對風(fēng)險(xiǎn)的承受能力更弱輕選擇、重淘汰的試錯成本很高輕選擇重淘汰重選擇輕淘汰關(guān)鍵供應(yīng)商的長期關(guān)系供應(yīng)商整合不是單向路圖片來源：/增加新供應(yīng)商的原因產(chǎn)品升級換代新技術(shù)開發(fā)進(jìn)入新市場的要求打破半壟斷老供應(yīng)商退出市場老供應(yīng)商績效跟不上發(fā)展供應(yīng)商管理往往是邊整合、邊開發(fā)新供應(yīng)商集中采購也不是唯一趨勢CAPSResearch的研究：沒有數(shù)據(jù)表明集中采購是唯一趨勢。集中與分散，主要由經(jīng)濟(jì)環(huán)境和業(yè)務(wù)需求決定。分久必合，合久必分。北美大公司的采購額逐年集中并穩(wěn)定下來數(shù)據(jù)來源：CAPSResearchCrossIndustryBenchmark,2004-2013供應(yīng)商整合與供應(yīng)商管理流程一致供應(yīng)商分類按照既定準(zhǔn)則，對供應(yīng)商分門別類，有針對性地管理和整合。供應(yīng)商評估對供應(yīng)商的質(zhì)量、生產(chǎn)、物料和管理體系的評估，以判斷供應(yīng)商的潛力。質(zhì)量生產(chǎn)物控管理體系供應(yīng)商選擇基于供應(yīng)商歷史績效（定性、定量）以及評估的潛力，選擇合適的供應(yīng)商，達(dá)成合作協(xié)議。供應(yīng)績效管理統(tǒng)計(jì)和管理供應(yīng)商的各項(xiàng)績效指標(biāo)。敦促和協(xié)助供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)。供應(yīng)商集成把優(yōu)選供應(yīng)商集成到研發(fā)、生產(chǎn)和日常運(yùn)營中，以進(jìn)一步降低產(chǎn)品和供應(yīng)鏈成本。供應(yīng)商整合是供應(yīng)商管理的一部分統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺結(jié)構(gòu)清晰、職責(zé)清楚的組織結(jié)構(gòu)小組討論：整合后的供應(yīng)商不降價(jià)討論前五人左右組成一個小組選定一個組長，組織小組討論組長指定做會議紀(jì)要者討論內(nèi)容（15分鐘）海外供應(yīng)商的年度降價(jià)如何推進(jìn)？國內(nèi)大供應(yīng)商如何對付？討論后選定一個人，代表小組匯報(bào)（3到5分鐘）如沒選定，組長負(fù)責(zé)匯報(bào)【案例】整合后的供應(yīng)商不降價(jià)（一）大半年前，張?zhí)焱哿耍尤胍患冶就林圃鞓I(yè)巨頭，負(fù)責(zé)零部件的采購。在這個新職位上，按時(shí)交貨率沒有多少挑戰(zhàn)，但年度降本的壓力卻更加大。最近兩年該公司推行資源整合政策，對于采購來說，就是精簡供應(yīng)商的數(shù)量，增加采購量。這策略不錯，一輪供應(yīng)商整合下來，全公司3000多供應(yīng)商剩下800多個，采購人員的日常管理負(fù)擔(dān)也大為減輕。就張?zhí)焱?fù)責(zé)的產(chǎn)品來說，以前有190多個供應(yīng)商，大大小小、海內(nèi)海外都有；現(xiàn)在就30多個，日常管理上容易多了。但與此同時(shí)，供應(yīng)商也變得比較牛氣一些。本來有些供應(yīng)商都已挺大，加上現(xiàn)在這個政策，他們知道將來的生意無非就是他們幾家，于是在價(jià)格談判上就比較棘手。比如說現(xiàn)在的年度降價(jià)，張?zhí)焱畲蟮墓?yīng)商在海外，都拖延了快半年了，每次都說給好好準(zhǔn)備，結(jié)果來了中國以后，做的報(bào)告成了他們的訴苦大會，比如原材料上漲，只字不提降價(jià)?，F(xiàn)在的談判陷入了一種莫名的冷戰(zhàn)。由于時(shí)差的原因，大多談判都是通過郵件。現(xiàn)在供應(yīng)商要么推遲回復(fù)，要么干脆不回。國內(nèi)的供應(yīng)商呢，因?yàn)樵谙乱淮a(chǎn)品上拿到的生意太少，沒了奔頭，在年度降價(jià)上也很不配合。張?zhí)焱靼?，這幾年，尤其是金融危機(jī)以來，供應(yīng)商的盈利水平大不如從前，特別是北美供應(yīng)商。國內(nèi)供應(yīng)商雖說在價(jià)格上有競爭優(yōu)勢，但技術(shù)和質(zhì)量還跟海外供應(yīng)商有相當(dāng)差距，沒法替代海外供應(yīng)商?！景咐空虾蟮墓?yīng)商不降價(jià)（二）公司前些年從中低檔產(chǎn)品做起，高速發(fā)展十年后，已經(jīng)做到每年上百億人民幣的營收，下一步的戰(zhàn)略目標(biāo)是進(jìn)入高端市場。原來的供應(yīng)商大多在國內(nèi)，這些年隨著公司發(fā)展壯大，規(guī)模雖然做大了，但管理、技術(shù)和質(zhì)量一直在低水平徘徊，沒法指望能幫助公司進(jìn)入高端產(chǎn)品市場。所以在這一輪的供應(yīng)商整合與高端產(chǎn)品開發(fā)中，公司吸納了更多的海外供應(yīng)商，新一代產(chǎn)品的很多關(guān)鍵零部件改由海外供應(yīng)商供貨。而國內(nèi)的老供應(yīng)商呢，沒拿到多少新生意，就頗有微詞，在合作降本上意愿不強(qiáng)。他們供的那些老零件，張?zhí)焱仓?，年度降價(jià)都三四年了，確實(shí)也剩不了多少油水了。海外供應(yīng)商呢，店大欺客，公司的采購額估計(jì)連他們5%的生意還不到，張?zhí)焱淖h價(jià)能力確實(shí)有限。張?zhí)焱换I莫展。都7月份了，他的年度降價(jià)目標(biāo)才達(dá)到三分之一。

如果你是張?zhí)焱阍撛趺崔k呢？請參加小組討論，給張?zhí)焱岢鋈c(diǎn)建議，由小組代表講給全體學(xué)員。

小組討論跟海外大供應(yīng)商的降價(jià)談判，下一步該怎么走？對于那些國內(nèi)的大供應(yīng)商，張?zhí)焱撛趺崔k？供應(yīng)鏈的組成：采購、運(yùn)營、物流和計(jì)劃采購介于公司與供應(yīng)商之間，處于天然的位置來管理供應(yīng)鏈來源：根據(jù)SCOR模型改編供應(yīng)商的

供應(yīng)商加工交付采購加工交付采購交付加工交付采購交付本公司供應(yīng)商客戶客戶的

客戶？？供應(yīng)鏈管理是對三條流的集成管理開餐館、賣衣服與做電商的供應(yīng)鏈有何共同之處？產(chǎn)品流是根本、信息流是神經(jīng)、資金流是血液日程：供應(yīng)鏈管理是三流集成產(chǎn)品流是供應(yīng)鏈的根本信息流是供應(yīng)鏈的神經(jīng)資金流是供應(yīng)鏈的血液產(chǎn)品流具有剛性，一旦形成，改變成本高原材料制造商分銷商客戶消費(fèi)者供應(yīng)商產(chǎn)品流涉及生產(chǎn)、運(yùn)輸和儲存設(shè)施，剛性較高這是廣義上人們心目中的供應(yīng)鏈產(chǎn)品：功能性vs.創(chuàng)新性產(chǎn)品出處：What’stherightsupplychainforyourproduct,MarshallFisher,HBR1997食鹽時(shí)裝供應(yīng)鏈：經(jīng)濟(jì)型vs.響應(yīng)型出處：What’stherightsupplychainforyourproduct,MarshallFisher,HBR1997合適的產(chǎn)品配合適的供應(yīng)鏈出處：What’stherightsupplychainforyourproduct,MarshallFisher,HBR1997需求可預(yù)見性高

高效、最低

成本導(dǎo)向需求可預(yù)見性低快速反應(yīng)，降低缺貨、打折、

過期庫存案例：時(shí)尚三角與供應(yīng)鏈的側(cè)重點(diǎn)響應(yīng)度經(jīng)濟(jì)性響應(yīng)度經(jīng)濟(jì)性響應(yīng)度經(jīng)濟(jì)性供應(yīng)鏈的側(cè)重點(diǎn)時(shí)尚三角概念來自《服裝行業(yè)庫存管理存在的問題及對策分析》，房亞琪，2012同一公司，完全可能有不同的產(chǎn)品，需要不同的供應(yīng)鏈來支持為什么戴爾的直銷模式曾經(jīng)風(fēng)行一時(shí)？戴爾供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商消費(fèi)者供應(yīng)商制造商消費(fèi)者傳統(tǒng)計(jì)算機(jī)廠商推（基于預(yù)測）拉（訂單）推（預(yù)測）拉（訂單）而如今戴爾卻風(fēng)光不再？供應(yīng)商制造商消費(fèi)者推（預(yù)測）拉（訂單）2000年前后，戴爾如日中天，是華爾街的寵兒，市值一度超過1100億美金。但隨著計(jì)算機(jī)的大眾化，戴爾的直銷模式優(yōu)勢不再，市值不斷縮水，直至2012年被剔除標(biāo)普500、2013年10月下市。為什么餐館上菜這么快？庫存越接近客戶，響應(yīng)速度就越快合理的推拉結(jié)合點(diǎn)決定了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度推（基于預(yù)測）拉（訂單）而大型設(shè)備動輒得幾個月才完工?原材料次級供應(yīng)商一級供應(yīng)商設(shè)備生產(chǎn)商客戶拉（訂單驅(qū)動）訂單驅(qū)動供應(yīng)鏈的優(yōu)點(diǎn)是什么？缺點(diǎn)呢？產(chǎn)品流的推拉結(jié)合決定成本與速度供應(yīng)鏈沒有100%的推，也沒有100%的拉合理的供應(yīng)鏈配置是推拉結(jié)合在推上獲取規(guī)模效益，縮短響應(yīng)時(shí)間由拉來驅(qū)動客戶定制，控制庫存積壓推拉結(jié)合點(diǎn)是預(yù)測準(zhǔn)確度最高、最靠近客戶的那一點(diǎn)服務(wù)水平要求越高，推拉結(jié)合點(diǎn)越靠近客戶（比如備件）推拉結(jié)合點(diǎn)是預(yù)測準(zhǔn)確度最高、離客戶最近的那一點(diǎn)推—規(guī)模效益；拉—定制化即使沒有標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，推拉結(jié)合仍有益處有一產(chǎn)品在硅谷做好粗胚，大致六個星期，然后空運(yùn)到日本，經(jīng)過精加工，空運(yùn)到硅谷，總共三個月左右。訂單驅(qū)動，但在成品層次建立安全庫存，以應(yīng)對需求變動該公司決定在粗胚環(huán)節(jié)建立中間庫存點(diǎn)，維持一定的庫存。粗胚大致占產(chǎn)品總成本的20%，其中間庫存卻能降低50%的交貨周期，投入產(chǎn)出不錯。結(jié)果：供應(yīng)鏈總庫存金額降低，供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度提升。設(shè)備制造商精加工供應(yīng)商粗胚供應(yīng)商原材料供應(yīng)商拉安全庫存$$$$$設(shè)備制造商精加工供應(yīng)商粗胚供應(yīng)商原材料供應(yīng)商拉安全庫存$$$推粗胚庫存$推6周6周7周7周日程：供應(yīng)鏈管理是三流集成產(chǎn)品流是供應(yīng)鏈的根本信息流是供應(yīng)鏈的神經(jīng)資金流是供應(yīng)鏈的血液信息流：供應(yīng)鏈的神經(jīng)信息流支配、驅(qū)動產(chǎn)品流很多供應(yīng)鏈問題源自信息不暢供應(yīng)鏈關(guān)系：人為壁壘信息流程：技術(shù)因素信息流不暢更多源自人為壁壘，需要商業(yè)解決方案，而不是技術(shù)方案信息：供應(yīng)鏈響應(yīng)速度的焦點(diǎn)來源：CorporateExecutiveBoard,ManagingVolatilityThroughSupplyChainResponsiveness需求

透明度生產(chǎn)

靈活度內(nèi)部執(zhí)行的效率供應(yīng)

透明度IT信息

系統(tǒng)庫存控制配送

靈活度設(shè)施

位置其他信息不對稱導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”消費(fèi)者零售商批發(fā)商生產(chǎn)商一級供應(yīng)商設(shè)備商“牛鞭效應(yīng)”是消費(fèi)端的微小變化沿著供應(yīng)鏈逐級放大

造成供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度下降、響應(yīng)成本上升出處：Clockspeed:WinningIndustryControlintheAgeofTemporaryAdvantage,CharlesFine,1999“牛鞭效應(yīng)”造成供應(yīng)鏈的庫存問題-100%-50%050%100%150%9192939495969798990001半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)芯片制造行業(yè)某半導(dǎo)體設(shè)備制造企業(yè)庫存量變化數(shù)據(jù)來源：ElectronicsSupplyChainInventoryStudy,MerrillLynchIn-depthReport,10December2001,JerryH.Labowitz,VicePresident芯片制造業(yè)數(shù)據(jù)包括26個美國主要芯片制造公司，例如英特爾、德州儀器等。設(shè)備制造業(yè)數(shù)據(jù)包括17個美國主要設(shè)備制造商，如應(yīng)用材料，LamResearch，Novellus等?！芭１扌?yīng)”在半導(dǎo)體行業(yè)多重需求預(yù)測企業(yè)進(jìn)行需求預(yù)測時(shí)，每個企業(yè)都會包括一些安全庫存，以應(yīng)變變化莫測的市場需求。這種系統(tǒng)性的放大將會非常明顯。供貨周期越長，安全庫存數(shù)量的影響就越顯著。批量生產(chǎn)/采購為了達(dá)到生產(chǎn)、運(yùn)輸上的規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致庫存積壓，庫存品過期，或二者兼具價(jià)格浮動和促銷追求短期財(cái)務(wù)收益，買方大批量買進(jìn)而導(dǎo)致部分積壓。這在零售業(yè)尤為顯著。理性預(yù)期如果某種產(chǎn)品的需求大于供給，且這種情況可能持續(xù)一段時(shí)間，廠家給供應(yīng)商的訂單可能大于其實(shí)際需求，以期供應(yīng)商能多分配一些產(chǎn)品給它，但同時(shí)也傳遞虛假需求信息給供應(yīng)商。而供應(yīng)商會錯誤地解讀市場需求，從而過量生產(chǎn)牛鞭效應(yīng)的成因：信息不對稱所有這些都增加了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的不確定性而增加庫存/額外產(chǎn)能是供應(yīng)鏈的自然反應(yīng)產(chǎn)能本質(zhì)上也是庫存門店經(jīng)銷商生產(chǎn)商供應(yīng)商門店訂單變化經(jīng)銷商訂單增加生產(chǎn)商訂單變化牛鞭效應(yīng)示意牛鞭效應(yīng)對策：拿信息換庫存信息不對稱是“牛鞭效應(yīng)”的一大起因供應(yīng)鏈伙伴間的間隙，要么由庫存填補(bǔ)，要么由信息填補(bǔ)出處：Clockspeed:WinningIndustryControlintheAgeofTemporaryAdvantage,CharlesFine,1999圖片出處：牛鞭效應(yīng)對策：輕資產(chǎn)、保留核心競爭力重資產(chǎn)，高折舊，固定成本難以隨經(jīng)濟(jì)周期調(diào)整人工成本也是保留核心業(yè)務(wù)，集中精力做重要的研發(fā)、營銷、供應(yīng)鏈管理？？？外包非核心業(yè)務(wù)，扮演系統(tǒng)集成者的角色物流、倉儲、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、人力資源、IT外包模式讓固定成本變動化

輕資產(chǎn)、外包非核心業(yè)務(wù)的成功前提：提高供應(yīng)鏈管理能力日程：供應(yīng)鏈管理是三流集成產(chǎn)品流是供應(yīng)鏈的根本信息流是供應(yīng)鏈的神經(jīng)資金流是供應(yīng)鏈的血液資金流：供應(yīng)鏈的血液虧本如慢性病，資金流中斷則如腦中風(fēng)資金流往往跟庫存有關(guān)，而庫存則是供應(yīng)鏈運(yùn)作效率的晴雨表“三角債”是資金流問題供應(yīng)鏈多方面影響庫存，從而影響資金流資金流：如何從供應(yīng)鏈角度來改善？降低采購成本供應(yīng)商管理庫存（VMI）提高計(jì)劃能力提高執(zhí)行能力提高質(zhì)量很多資金流問題都會反映在庫存上（多余產(chǎn)能和應(yīng)收/應(yīng)付賬款也是庫存）

庫存過高與過低的根源相同，影響供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度的快慢、響應(yīng)成本的高低每一分錢的庫存都有其合理性庫存是管理水平的反映庫存是設(shè)計(jì)水平的反映庫存是供應(yīng)鏈計(jì)劃和執(zhí)行能力的反映庫存是公司整體運(yùn)營水平的反映，是為解決問題而善意堆積的不從造成庫存的“合理性”入手，就幾無可能降低庫存討論：為什么庫存成了打不死的妖怪？現(xiàn)金流緊張、庫存高企時(shí)，老總就全民動員，開展降庫存運(yùn)動。于是銷售拼命把貨往渠道壓、采購勒令供應(yīng)商少發(fā)貨、生產(chǎn)線上也在勒緊腰帶，把那些過程庫存降下來。但是，庫存運(yùn)動一過，庫存一天天又上來了：銷售渠道庫存積壓，就不再進(jìn)新貨，公司的成品庫存就上升；生產(chǎn)線要正