第4章績(jī)效考評(píng)

第4章績(jī)效評(píng)估2023/2/31課前案例：兩熊賽蜜—績(jī)效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。2023/2/3——績(jī)效管理——黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”它買(mǎi)來(lái)一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問(wèn)量。2023/2/3——績(jī)效管理——棕熊想：它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于 它們每天采回多少花蜜--花蜜越多， 釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢(qián)買(mǎi)了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。2023/2/3——績(jī)效管理——比賽結(jié)果會(huì)是什么樣？2023/2/3——績(jī)效管理——績(jī)效大不同看重過(guò)程采用最貴的考核系統(tǒng)即時(shí)反饋不足鼓勵(lì)的是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)獎(jiǎng)勵(lì)面過(guò)窄，并且過(guò)于單一看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績(jī)看板鼓勵(lì)的是團(tuán)隊(duì)合作同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，和團(tuán)隊(duì)的總業(yè)績(jī)2023/2/3——績(jī)效管理——績(jī)效考評(píng)不是萬(wàn)能的2023/2/3——績(jī)效管理——本章主要內(nèi)容績(jī)效考核的流程（補(bǔ)充）績(jī)效評(píng)估方法的選擇★績(jī)效評(píng)估中常見(jiàn)的誤區(qū)及其控制★績(jī)效評(píng)估周期的確定★分類(lèi)分層的評(píng)估體系設(shè)計(jì)2023/2/3——績(jī)效管理——案例：XX公司總部會(huì)議室，趙總經(jīng)理正在認(rèn)真聽(tīng)取關(guān)于上年度公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過(guò)年度考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾句員工卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪？下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？二是人力資源部提出要裝備一套人力資源管理軟件來(lái)提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但一套軟件能否真正直到支持績(jī)效提高的效果？2023/2/3——績(jī)效管理——XX公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績(jī)效管理制度。這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說(shuō)是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)四項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將上述四個(gè)方面細(xì)化延展成十項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出五個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述各等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)。2023/2/3——績(jī)效管理——但在實(shí)施考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，即：實(shí)際工作比較出色的員工和積極的員工，考核成績(jī)卻常常排在多數(shù)人后面，而一些工作業(yè)績(jī)并不出色工作有些錯(cuò)誤的員工卻排在前面；一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解甚至有抵觸心理。不過(guò)，綜合各方面情況，目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，具體表現(xiàn)在：一方面，各部門(mén)都能夠較好地完成績(jī)效考核，而需要進(jìn)一步確定的是，對(duì)于考核排序在最后的員工如何落實(shí)處罰措施。如若實(shí)施降職和降薪，無(wú)疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的員工；如不落實(shí)，卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一方面，本次考核中，統(tǒng)計(jì)考評(píng)分?jǐn)?shù)的工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太大，人力資源部只有三名員工，卻要統(tǒng)計(jì)總部二百多員工的考核成績(jī)，每個(gè)員工平均有十四份表格，統(tǒng)計(jì)、計(jì)算、平均及排序發(fā)布，最后還要和這些員工分別談話。在進(jìn)行考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎都在做這件事情，連其他事情都耽擱了。2023/2/3——績(jī)效管理——趙總經(jīng)理部決定親自請(qǐng)車(chē)輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理、財(cái)務(wù)部王經(jīng)理來(lái)到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說(shuō)明了原因之后，車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理先快人快語(yǔ)地回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車(chē)輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車(chē)設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有二十個(gè)員工，卻管理著公司近六十臺(tái)電力機(jī)車(chē)，為了確保它們安全無(wú)故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是會(huì)造成重大損失的，但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績(jī)差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說(shuō)，不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。2023/2/3——績(jī)效管理——茫盲忙2023/2/3——績(jī)效管理——共有多少正方形？2023/2/3——績(jī)效管理——共有多少正方形？2023/2/3——績(jī)效管理——如何不瞎忙？2023/2/3——績(jī)效管理——績(jī)效考核的大流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平管理層評(píng)審團(tuán)上訴系統(tǒng)一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)2023/2/3——績(jī)效管理——讓我們?cè)俅_認(rèn)---一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)各方支持投訴系統(tǒng)員工！員工！2023/2/3——績(jī)效管理——制訂標(biāo)準(zhǔn)記錄績(jī)效根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效考核的小流程2023/2/3——績(jī)效管理——績(jī)效評(píng)估的好處對(duì)個(gè)人的利益?zhèn)€人被認(rèn)同感，有價(jià)值感對(duì)其技能及行為給予反饋激勵(lì)性工作導(dǎo)向性參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會(huì)討論自己的觀點(diǎn)及讓經(jīng)理聆聽(tīng)自己抱怨的機(jī)會(huì)討論、計(jì)劃自身培訓(xùn)及職業(yè)生涯發(fā)展的機(jī)會(huì)理解其工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量對(duì)經(jīng)理的利益對(duì)自身管理方式的反饋可以改進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃及目標(biāo)的投入對(duì)團(tuán)隊(duì)成員更好的理解更好利用培訓(xùn)時(shí)間和預(yù)算確定如何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)對(duì)公司的利益公司績(jī)效不斷改進(jìn)減免企業(yè)內(nèi)部不良行為使正確的人做正確的工作人才梯隊(duì)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)留住表現(xiàn)最好的員工2023/2/3——績(jī)效管理——績(jī)效評(píng)估的作用薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放晉升、解雇、崗位調(diào)整調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施清楚企業(yè)對(duì)員工的評(píng)估和期望潛能開(kāi)發(fā)教育培訓(xùn)制定工作計(jì)劃與決策2023/2/3——績(jī)效管理——績(jī)效評(píng)估方法的三大類(lèi)型一家公司的人力資源主管經(jīng)過(guò)篩選，只有四個(gè)人進(jìn)入最后的面試。在面試中，同每一個(gè)應(yīng)聘者只見(jiàn)了20分鐘就讓?xiě)?yīng)聘者出去了。當(dāng)應(yīng)聘者出門(mén)的時(shí)候，主管會(huì)突然說(shuō)：“哎，你站住，我剛才跟你說(shuō)話時(shí)，覺(jué)得你怎么這么眼熟??？你等等啊，我終于想起來(lái)了，半年前的那個(gè)學(xué)術(shù)討論會(huì)，我坐在臺(tái)下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來(lái)了，我有印象?！泵看味颊f(shuō)這句話，結(jié)果四個(gè)人里有三個(gè)人回答說(shuō)：“我也想起來(lái)了，我做的很不好，挺不成熟的，沒(méi)想到您在臺(tái)下，請(qǐng)您多指教?！倍挥幸粋€(gè)人說(shuō)：“真對(duì)不起，我從來(lái)沒(méi)有參加過(guò)學(xué)術(shù)研討會(huì)，我也不會(huì)寫(xiě)論文，你可能認(rèn)錯(cuò)人了?！弊詈笳l(shuí)入選了？是這位說(shuō)老實(shí)話的人。2023/2/3——績(jī)效管理——績(jī)效評(píng)估方法的三大類(lèi)型有一個(gè)主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來(lái)向他報(bào)告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚(yú)吃。這個(gè)貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說(shuō)咱倆達(dá)成一個(gè)協(xié)議，你每天8點(diǎn)的時(shí)候在洞口出現(xiàn)，我就跑過(guò)來(lái)咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來(lái)，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標(biāo)，讓我得到魚(yú)，我保證以后不吃你，好不好。最終貓和老鼠達(dá)成協(xié)議。2023/2/3——績(jī)效管理——績(jī)效評(píng)估方法的三大類(lèi)型小張是公司的財(cái)務(wù)人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報(bào)帳、算帳，等到年終考評(píng)結(jié)束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個(gè)４分。那么這４分是怎么得來(lái)的？為什么沒(méi)有評(píng)5分？經(jīng)過(guò)反饋，部門(mén)經(jīng)理說(shuō)：每次交財(cái)務(wù)報(bào)表，小張總會(huì)拖后幾個(gè)小時(shí)或半天，總是錯(cuò)過(guò)最后期限，我真拿他沒(méi)辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯(cuò)誤，問(wèn)題雖不大，但老犯同樣的錯(cuò)誤，他每天加班，就是不出活。2023/2/3——績(jī)效管理——績(jī)效評(píng)估方法的選擇2023/2/3——績(jī)效管理——1.1排序法(RankingMethod)最好好次好一般較差差最差直接排隊(duì)法優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)時(shí)間少

減少考評(píng)結(jié)果過(guò)寬和趨中的誤差缺點(diǎn)：不能用于比較不同部門(mén)的員工員工不能得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的反饋2023/2/3——績(jī)效管理——1.1排序法(RankingMethod)最好好次好較差差最差假設(shè)某企業(yè)有10名員工，請(qǐng)按交錯(cuò)排序法為他們排序？間接排隊(duì)法（交錯(cuò)排序法）2023/2/3——績(jī)效管理——1.2配對(duì)比較法(PairedComparisonMethod)基本作法：將每一位雇員按照所有的評(píng)價(jià)要素與所有其他雇員進(jìn)行比較。在運(yùn)用配對(duì)比較法時(shí)首先要列出一個(gè)如圖這樣的表格，然后用加和減也就是好和差標(biāo)明誰(shuí)好一些，誰(shuí)差一些。最后，將每一位雇員得到的好的次數(shù)相加。2023/2/3——績(jī)效管理——1.2配對(duì)比較法(PairedComparisonMethod)優(yōu)點(diǎn)：一目了然缺點(diǎn)：局限性、評(píng)價(jià)者的傾向性、適用于評(píng)價(jià)人數(shù)少的情況配對(duì)比較次數(shù)的計(jì)算：比較次數(shù)=[n×(n-1)]/2n=被評(píng)估員工總?cè)藬?shù)2023/2/3——績(jī)效管理——指將員工按照事先確定的若干等級(jí)分別歸入某一級(jí)別中的工作績(jī)效考核方法。強(qiáng)迫分配法也稱強(qiáng)制正態(tài)分布法。它假設(shè)：組織的所有部門(mén)都同樣具有優(yōu)秀、一般、較差的員工。1.3硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)2023/2/3——績(jī)效管理——硬性分布的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：（1）可以避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分的寬容的情況發(fā)生（2）可以克服員工不分優(yōu)劣的平均主義，起到激勵(lì)作用（3）操作方便，適用于被考核人員數(shù)量較多的情況。缺點(diǎn)：

（1）適用范圍小，若員工能力呈偏態(tài)。該方法就不適用了。（2）只能把員工分成有限的幾種類(lèi)型，難以比較員的差別。（3）不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。2023/2/3——績(jī)效管理——硬性分布法的適用性硬性分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來(lái)比較簡(jiǎn)便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的企業(yè)中，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能。2023/2/3——績(jī)效管理——2、圖尺度評(píng)價(jià)表法(RatingScaleMethod)尺度評(píng)價(jià)法是一種將同一工作崗位可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行定性的描述，并預(yù)先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)代表這一維度中的一種特定的績(jī)效水平，并按等級(jí)量化，以此為依據(jù)對(duì)員工工作行為進(jìn)行評(píng)定的績(jī)效評(píng)估方法。這種方法針對(duì)定性的指標(biāo)，是一種行為導(dǎo)向的評(píng)估的方法。見(jiàn)課本表4-4，4-52023/2/3——績(jī)效管理——工作流程崗位分析：分析崗位特性，獲取關(guān)鍵行為事件，以便對(duì)一些代表優(yōu)良績(jī)效和劣等績(jī)效的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述。提煉指標(biāo)：將關(guān)鍵行為提煉為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。劃分等級(jí)：一般劃分5到9個(gè)等級(jí)，各等級(jí)代表不同的績(jī)效水平。設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)：描述優(yōu)良績(jī)效和劣等績(jī)效的行為表現(xiàn)，設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)估：考核主體對(duì)照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定對(duì)應(yīng)等級(jí)，輸出分?jǐn)?shù)。2023/2/3——績(jī)效管理——辦公室主任績(jī)效考核表說(shuō)明：本績(jī)效考核表適用于本公司辦公室的績(jī)效考核，五項(xiàng)職責(zé)總分為10分，依據(jù)考核等級(jí)和權(quán)重得分。等級(jí)說(shuō)明：考核表中的等級(jí)分為1-5級(jí)5=優(yōu)秀，最好的員工4=良好，能滿足所有的工作標(biāo)準(zhǔn)并能超越標(biāo)準(zhǔn)3=及格，能基本完成工作標(biāo)準(zhǔn)2=較差，需要在某些方面改進(jìn)1=非常差，不適應(yīng)本崗位工作要求1-5級(jí)對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)分別為2,4,6,8,10分，請(qǐng)?jiān)趯?duì)應(yīng)的等級(jí)后面打鉤。2023/2/3——績(jī)效管理——2023/2/3——績(jī)效管理——2023/2/3——績(jī)效管理——2023/2/3——績(jī)效管理——特點(diǎn)（1）尺度評(píng)價(jià)法適用于對(duì)職能崗位的定性評(píng)價(jià)；（2）行為描述的文字描述耗時(shí)多，且不同的崗位有所不同，會(huì)動(dòng)用較多的人力和物力。（3）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為定性的描述，這種經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)易出現(xiàn)偏差；（4）考核主體易主觀，寬嚴(yán)不均，帶有個(gè)人偏見(jiàn)，其評(píng)價(jià)與事實(shí)不符。易導(dǎo)致暈輪效應(yīng)或趨中效應(yīng)。2023/2/3——績(jī)效管理——3、關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod)關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod，CIM)又稱關(guān)鍵事件技術(shù)（criticalincidenttechnique，CIT），由美國(guó)學(xué)者福萊納根于1949年在《人事評(píng)價(jià)的一種新途徑》一書(shū)中提出。福萊納根(1954)認(rèn)為，關(guān)鍵事件法是一種直接觀察人的行為并收集相關(guān)數(shù)據(jù)的測(cè)評(píng)方法，其目的是通過(guò)該技術(shù)提高實(shí)際工作的有效性。2023/2/3——績(jī)效管理——關(guān)鍵事件法是一種行為分析技術(shù)，它要求上級(jí)主管把每位員工在工作活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)的、對(duì)組織的效益產(chǎn)生重大影響的、非同一般的工作行為記錄下來(lái)。這些行為可以是積極的，也可以是消極的。在一定的時(shí)間里，通常是半年或一年之后，根據(jù)累積的紀(jì)錄資料，通過(guò)對(duì)這些在工作中極為成功或極為失敗的事件進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，主管和員工就相關(guān)事件進(jìn)行面談并討論，進(jìn)而評(píng)價(jià)員工績(jī)效的一種方法.關(guān)鍵事件法的定義2023/2/3——績(jī)效管理——關(guān)鍵事件法的要點(diǎn)觀察書(shū)面記錄員工所做的事情明確關(guān)系工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)2023/2/3——績(jī)效管理——關(guān)鍵事件的記錄關(guān)鍵事件的記錄一般采用STAR法，也就是說(shuō)，在記錄一個(gè)事件時(shí)，從情景、工作目標(biāo)、實(shí)際行為和工作結(jié)果等四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。STAR法是記錄關(guān)鍵事件的基本原則。關(guān)鍵事件的選擇必須是與工作績(jī)效相關(guān)聯(lián)的事件，并能區(qū)分有效績(jī)效和無(wú)效績(jī)效。2023/2/3——績(jī)效管理——Situation情景Result結(jié)果Target目標(biāo)Action行動(dòng)STAR2023/2/3——績(jī)效管理——

安妮是公司的物流主管。物流主管負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過(guò)來(lái)的貨，清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨提出來(lái)，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里，負(fù)責(zé)整個(gè)物流的順利進(jìn)行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。物流工作除了她再?zèng)]人懂了。在剛進(jìn)行完一月份考評(píng)后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國(guó)進(jìn)來(lái)，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問(wèn)才知道家里出了事。但是，這個(gè)小女孩什么話也沒(méi)說(shuō)，一直做著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來(lái)，并且在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶那里。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。

【案例說(shuō)明】2023/2/3——績(jī)效管理——這是一個(gè)關(guān)鍵性事件如果這件事情她的部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，不記下來(lái)，或者人力資源部也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點(diǎn)鐘下班，她五點(diǎn)鐘就走了，會(huì)認(rèn)為是早退.如果部門(mén)經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問(wèn)清楚是怎么回事兒，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒(méi)有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個(gè)物流主管正常的工作，是不會(huì)記下來(lái)的。但這一天，她置個(gè)人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當(dāng)把這件事情記錄下來(lái)。2023/2/3——績(jī)效管理——STAR法當(dāng)時(shí)的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當(dāng)時(shí)的目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那里。當(dāng)時(shí)的行動(dòng)Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了.當(dāng)時(shí)的結(jié)果Ｒ是：客戶及時(shí)收到了貨，沒(méi)有損傷公司的信譽(yù)。2023/2/3——績(jī)效管理——1.提供明確的事實(shí)證據(jù)（記錄明確時(shí)間、地點(diǎn)、人物）2.避免近因效應(yīng)的考核誤區(qū)（依據(jù)整個(gè)考評(píng)期間累積記錄的關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn)）3.保存動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄（詳細(xì)不間斷地記錄員工績(jī)效變化的歷史）4.反饋及時(shí)，便于員工快速提高工作績(jī)效5.測(cè)評(píng)成本較低，易操作關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)2023/2/3——績(jī)效管理——1.耗費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)（觀察、收集、記錄、概括分類(lèi)、撰寫(xiě)結(jié)果日志）2.難以對(duì)員工工作績(jī)效的所有層級(jí)水平進(jìn)行評(píng)價(jià)（只關(guān)注顯著事件）3.會(huì)造成員工的不安全感4.不能作為單獨(dú)的考核工具關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)2023/2/3——績(jī)效管理——4、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法，

Behaviorally

Anchored

Rating

Scale行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法是由美國(guó)學(xué)者史密斯（P.C.Smith）和德?tīng)?L.Kendall)于六十年代提出。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法。2023/2/3——績(jī)效管理——行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評(píng)級(jí)量表法結(jié)合起來(lái)，兼具兩者之長(zhǎng)。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過(guò)一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績(jī)效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績(jī)效水平，將績(jī)效水平按等級(jí)量化，可以使考評(píng)的結(jié)果更有效，更公平。2023/2/3——績(jī)效管理——9一女顧客在本公司另一家公司新購(gòu)的一件女士開(kāi)衫，要求退換成另一款式，，能圓滿地給予退換，使該顧客大受感動(dòng)，當(dāng)場(chǎng)又另購(gòu)三件襯衫。8一顧客持購(gòu)本店大衣一件，說(shuō)才購(gòu)一年多，襯里已磨損，要求更換，能友好地接待并同意為其更換襯里。5一顧客要求將一件背心退款，未見(jiàn)瑕疵，之前懼退，后在顧客堅(jiān)持下，終于接受其退貨，付還原所付款。當(dāng)一顧客要求退還一在本店所購(gòu)的商品時(shí)，雖明知按公司政策，該商品尚在規(guī)定可退的有效期內(nèi)，卻謊稱已過(guò)期限，無(wú)法再退。32一老年婦女要求更換剛購(gòu)得的圍巾，說(shuō)原以為是天然羊毛的，回家后女兒指出只是混有大量人造毛，保溫不良。對(duì)此始則不理，繼而粗魯拒絕，指責(zé)顧客自己粗心，最后發(fā)生爭(zhēng)吵，破口大罵顧客。7例：售貨員行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)量表2023/2/3——績(jī)效管理——步驟1、進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，由主管人員作出明確簡(jiǎn)潔的描述。2、建立進(jìn)行評(píng)價(jià)等級(jí)。一般分為5—9級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。3、對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績(jī)效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。4、對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。5、建立最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系2023/2/3——績(jī)效管理——優(yōu)缺點(diǎn)：（較廣泛地被運(yùn)用）優(yōu)點(diǎn)：對(duì)員工績(jī)效的考量更加精確?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加明確。具有良好的反饋功能。具有良好的連貫性和較高的信度?？荚u(píng)的維度清晰，各績(jī)效要素的相對(duì)獨(dú)立性強(qiáng)，有利于綜合評(píng)價(jià)判斷。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用高，比許多考評(píng)方法費(fèi)時(shí)費(fèi)力；考核某些復(fù)雜的工作時(shí)，特別是對(duì)于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對(duì)結(jié)果的評(píng)定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。2023/2/3——績(jī)效管理——5、行為觀察量表（BOS）也叫行為量表法(BehaviorObservationScale)是各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀察到的員工的每一項(xiàng)工作行為同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比較進(jìn)行評(píng)分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評(píng)估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結(jié)果比較。2023/2/3——績(jī)效管理——作用行為觀察量表法具體指出了員工需要做什么才能獲得高績(jī)效得分。經(jīng)理也可以根據(jù)行為量表去監(jiān)控員工行為，并用具體的行為條件給出反饋，這樣員工們便知道他們正在做什么正確的事，哪些行為需要加以矯正。2023/2/3——績(jī)效管理——量表構(gòu)建要先通過(guò)員工獲得關(guān)鍵事件和行為，然后將行為分為幾個(gè)維度，并評(píng)定關(guān)鍵行為代表什么等級(jí)的工作表現(xiàn)。然后將關(guān)鍵行為列成一張表。上級(jí)閱讀這些行為并評(píng)價(jià)員工在多大頻率上有這些行為，方法是用5級(jí)評(píng)分制，從1到5依次表示員工表現(xiàn)該種行為的百分比從小到大。評(píng)估完每個(gè)員工的具體行為后，對(duì)每個(gè)維度的所有行為的得分求和，得到該維度的總分，將每一個(gè)維度的得分求和得到該員工的整體得分。5表示95%~100%都能觀察到這一行為；4表示85%~94%都能觀察到這一行為；3表示75%~84%都能觀察到這一行為；2表示65%~74%都能觀察到這一行為；1表示0%~64%都能觀察到這一行為；NA表示從來(lái)沒(méi)有這一行為。五級(jí)評(píng)分制2023/2/3——績(jī)效管理——案例某汽車(chē)有限公司為了提高公司的效益，樹(shù)立公司的形象，形成文明禮儀的風(fēng)氣，準(zhǔn)備對(duì)公司的售票員從以下幾方面進(jìn)行考評(píng)：（1）能有效地保證票款的收取；（2）微笑服務(wù)，禮貌用語(yǔ)；（3）注意儀表，形象良好；（4）熟悉相關(guān)線路的中轉(zhuǎn)情況；（5）熟悉沿途重要設(shè)施的分布情況；（6）維持車(chē)上乘客秩序。2023/2/3——績(jī)效管理——售票員行為量表2023/2/3——績(jī)效管理——(1)有助于員工對(duì)考評(píng)工具的理解和使用。(2)行為觀察量表法有助于產(chǎn)生清晰明確的反饋。(3)從考評(píng)工具區(qū)分成功與不成功員工行為的角度來(lái)看．行為觀察量表法具有內(nèi)容效度。(4)行為觀察量表法關(guān)鍵行為和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)一目了然．可以單獨(dú)作為職位說(shuō)明書(shū)或作為職位說(shuō)明書(shū)的補(bǔ)充。(5)它允許員工參與工作職責(zé)的確定，從而加強(qiáng)員工的認(rèn)同感和理解力。(6)行為觀察量表法的信度和效度較高。該量表優(yōu)點(diǎn)：2023/2/3——績(jī)效管理——過(guò)分強(qiáng)調(diào)行為表現(xiàn)，可能忽略考評(píng)要素在量化上依舊靠主觀判斷，有時(shí)不切實(shí)際被觀察行為的設(shè)計(jì)比較煩瑣，準(zhǔn)確性易被懷疑不適合日益趨向扁平化的組織該量表缺點(diǎn)：2023/2/3——績(jī)效管理——××生物技術(shù)有限公司總部員工考評(píng)表

2023/2/3——績(jī)效管理——2023/2/3——績(jī)效管理——2023/2/3——績(jī)效管理——注：各崗位工作任務(wù)見(jiàn)《××生物技術(shù)有限公司崗位描述》;本表格適用于總部各部門(mén)職員。2023/2/3——績(jī)效管理——

由此案例我們可以看出，該量表既有優(yōu)點(diǎn)，也有缺點(diǎn)：1.優(yōu)點(diǎn)全面突出重點(diǎn)2.缺點(diǎn)只能涵括幾種行為方式和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)立場(chǎng)也很困難2023/2/3——績(jī)效管理——優(yōu)缺點(diǎn)2023/2/3——績(jī)效管理——6、目標(biāo)管理法ManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。2023/2/3——績(jī)效管理——定義一種綜合的、以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。是每一個(gè)職位的員工根據(jù)企業(yè)的整體目標(biāo)，建立其特定的職位工作目標(biāo)，并通過(guò)目標(biāo)的自我計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整和評(píng)估五個(gè)階段進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的一種方法或管理制度。2023/2/3——績(jī)效管理——目標(biāo)管理的實(shí)施流程第一階段：目標(biāo)的設(shè)置組織目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)2023/2/3——績(jī)效管理——第二階段：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理目標(biāo)管理的實(shí)施流程計(jì)劃實(shí)施檢查改進(jìn)P（PLAN）--計(jì)劃；D（Do)--執(zhí)行/實(shí)施；C（CHECK)--檢查；A（Action)--行動(dòng)/改進(jìn)PDCA2023/2/3——績(jī)效管理——第三階段：總結(jié)與評(píng)估目標(biāo)管理的實(shí)施流程獎(jiǎng)懲升降分析原因總結(jié)教訓(xùn)2023/2/3——績(jī)效管理——案例：惠普公司的目標(biāo)管理法惠普（HP）是面向個(gè)人用戶、大中小型企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)的全球技術(shù)解決方案提供商?；萜眨℉P）提供的產(chǎn)品涵蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施，個(gè)人計(jì)算及接入設(shè)備，全球服務(wù)，面向個(gè)人消費(fèi)者、大中小型企業(yè)的打印和成像等領(lǐng)域。在截止至2008年10月31日的2008財(cái)年中，惠普（HP）的營(yíng)業(yè)額達(dá)1184億美元。HP在2007美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)中名列第14位?；萜展镜目?jī)效管理是基于目標(biāo)管理法的，他們的績(jī)效管理流程主要包括以下四個(gè)步驟：首先，設(shè)定目標(biāo)（SetObjective），具體做法是：目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過(guò)程，這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起討論確定的。2023/2/3——績(jī)效管理——其次，當(dāng)事者要自己動(dòng)手，制訂工作計(jì)劃（BusinessPlan），其中最重要的內(nèi)容，就是設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)（MileStone），提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。在此過(guò)程中，主管者只是指導(dǎo)者和討論對(duì)象，而不會(huì)越俎代庖。一個(gè)不能對(duì)終極目標(biāo)進(jìn)行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長(zhǎng)為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。第三，定期進(jìn)行“進(jìn)展總結(jié)（ReviewProgress）”，由主管經(jīng)理、當(dāng)事者和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起，分析現(xiàn)狀預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。最后，在目標(biāo)任務(wù)終止期，進(jìn)行總體性的績(jī)效評(píng)估（PerformanceEvaluation），如果沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，要檢討原因；如果超出預(yù)期，或者達(dá)成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo)，則要分析成功的原因，并與團(tuán)隊(duì)分享經(jīng)驗(yàn)。分享成功經(jīng)驗(yàn)（thebestpracticesharing）是惠普多年來(lái)實(shí)施的非常有效的一種管理實(shí)踐。2023/2/3——績(jī)效管理——通過(guò)以上四個(gè)步驟的測(cè)評(píng)，惠普員工績(jī)效管理最后要達(dá)到的最終目標(biāo)是：①造氛圍(培養(yǎng)績(jī)效文化)②定計(jì)劃(運(yùn)籌制勝業(yè)績(jī))也就是確定目標(biāo)，以及目標(biāo)的分解和實(shí)現(xiàn)途徑③帶團(tuán)隊(duì)(建設(shè)高效團(tuán)隊(duì))④促先進(jìn)(保持激發(fā)先進(jìn))通過(guò)“帶團(tuán)隊(duì)、促先進(jìn)”也就是團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的成長(zhǎng)。⑤創(chuàng)優(yōu)績(jī)(追求卓越成果)。實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司的績(jī)效目標(biāo)是這種目標(biāo)管理法的最終目的。2023/2/3——績(jī)效管理——目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，公平利于溝通減少評(píng)估中的沖突與紊亂明確的評(píng)估準(zhǔn)則有利于個(gè)人的發(fā)展和提高明確需要解決的問(wèn)題耗時(shí)要求主管和員工具備一些制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能聚焦短期行為受不可控制因素影響2023/2/3——績(jī)效管理——目標(biāo)管理的難點(diǎn)與下屬共同協(xié)商，制定目標(biāo)，并不是討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，而是一個(gè)引導(dǎo)下屬認(rèn)知目標(biāo)，與下屬共同探討目標(biāo)達(dá)成的可行性和方式的過(guò)程。討價(jià)還價(jià)目標(biāo)變來(lái)變?nèi)ピ谠O(shè)定目標(biāo)時(shí)，著眼于近期可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對(duì)于不太確定的目標(biāo)，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。2023/2/3——績(jī)效管理——目標(biāo)管理的難點(diǎn)不能達(dá)成共識(shí)銷(xiāo)售部的肖經(jīng)理向自己的銷(xiāo)售代表傳達(dá)這一年度銷(xiāo)售部的銷(xiāo)售目標(biāo)——完成5000萬(wàn)，這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過(guò)討論，考慮了各種可能因素之后確定下來(lái)的?？墒菦](méi)想到下屬們聽(tīng)了之后，就表示了不滿：“今年咱們部門(mén)走了好幾位，工作全都?jí)涸谖覀兩砩?；再說(shuō)客戶的口味越來(lái)越高了，這個(gè)目標(biāo)太高了，我們完不成?！?023/2/3——績(jī)效管理——目標(biāo)管理的難點(diǎn)目標(biāo)難以量化下屬不主動(dòng)“他們銷(xiāo)售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門(mén)，我們做的工作怎么用數(shù)字來(lái)精確地衡量呢？”有些下屬的工作目標(biāo)就是“賺錢(qián)就行”，他們的思想是“領(lǐng)導(dǎo)叫我干什么，我就干什么”，工作不積極、不主動(dòng)。所以，目標(biāo)管理對(duì)于他們而言，和以往沒(méi)什么兩樣。部門(mén)經(jīng)理同他們討論個(gè)人工作目標(biāo)時(shí)，他們只是通過(guò)點(diǎn)頭或回答“是”來(lái)表示同意，上司也無(wú)法得知他們的真正想法。2023/2/3——績(jī)效管理——注意：任何方法都是為內(nèi)容服務(wù)的，我們不必照搬照套某一組織的成功方法，而應(yīng)針對(duì)本組織特殊性，實(shí)事求是，探索出適合本組織的具可操作性的方法；那種為追求形式的完美而忽視實(shí)效性的做法，是大錯(cuò)特錯(cuò)的。記?。簩?shí)用的才是最好的。2023/2/3——績(jī)效管理——績(jī)效評(píng)估中常見(jiàn)的誤區(qū)及其控制暈輪效應(yīng)趨中趨勢(shì)

心太軟 心太硬（寬厚性）（嚴(yán)厲性）個(gè)人偏見(jiàn)/定式像我近因效應(yīng)（近期行為偏見(jiàn)）政治壓力隱含個(gè)人理論對(duì)比誤差指標(biāo)理解誤差盲點(diǎn)從眾心理2023/2/3——績(jī)效管理——績(jī)效考核誤差的根源不完全不可靠正確的評(píng)估A實(shí)際績(jī)效B評(píng)估績(jī)效時(shí)間安排對(duì)照效應(yīng)主管心境情境因素評(píng)估者之間不一致方法不一致不適當(dāng)?shù)目?jī)效定義疲勞心境健康臨時(shí)的個(gè)人因素2023/2/3——績(jī)效管理——景興達(dá)電子公司，半年前，決定實(shí)施績(jī)效考評(píng)，并采用浮動(dòng)工資制，浮動(dòng)工資的多少依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果發(fā)放。他們整個(gè)公司根據(jù)不同的崗位分成“管理人員，技術(shù)人員，業(yè)務(wù)人員”三大類(lèi)。三類(lèi)人員分別使用三張不同的績(jī)效考評(píng)表，每一張績(jī)效考評(píng)表都包含三大方面的指標(biāo)：工作態(tài)度、工作能力、工作績(jī)效，每月考評(píng)一次。在第一次績(jī)效考評(píng)的那幾天，由于指標(biāo)無(wú)法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考評(píng)結(jié)果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下，考評(píng)堅(jiān)持了5個(gè)月，基本上是走形式，后來(lái)，公司決定取消績(jī)效考評(píng)。幾個(gè)月的績(jī)效考評(píng)最終草草收?qǐng)?，不歡而散，變成了一場(chǎng)風(fēng)波而結(jié)束。公司章總和人力資源部楊帆經(jīng)理都在反思，知道考評(píng)有問(wèn)題，但是，不知道問(wèn)題出在哪里。1、績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不清多年基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累管理者的經(jīng)驗(yàn)2023/2/3——績(jī)效管理——某員工一個(gè)月就遲到了三回，結(jié)果都讓老板抓住了，你的老板會(huì)一想起你，就老記著你遲到三回。這個(gè)缺點(diǎn)太亮了，太突出，它就成了一個(gè)光暈，把你那些好事兒，經(jīng)常加班加點(diǎn)工作，還開(kāi)發(fā)了許多新客戶，還有很多的創(chuàng)新等，都會(huì)被連續(xù)遲到這個(gè)暈環(huán)給罩住，經(jīng)理的打分就偏了。2、暈輪誤差應(yīng)對(duì)策略：工作日志和關(guān)鍵事件，用事實(shí)來(lái)說(shuō)話2023/2/3——績(jī)效管理——評(píng)估者在對(duì)某些有邏輯關(guān)系的評(píng)估要素進(jìn)行評(píng)估時(shí)，使用簡(jiǎn)單的推理而造成的誤差。3、邏輯誤差應(yīng)對(duì)策略：實(shí)施交叉評(píng)估或參考同事評(píng)估2023/2/3——績(jī)效管理——出現(xiàn)這種寬厚性誤差的原因是：為了激勵(lì)員工表現(xiàn)自我績(jī)效獎(jiǎng)金調(diào)離崗位嚴(yán)厲性誤差的原因：負(fù)激勵(lì)4、寬厚性錯(cuò)誤與嚴(yán)厲性錯(cuò)誤應(yīng)對(duì)策略：強(qiáng)制分布法（人數(shù)太少不適用）、行為指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)2023/2/3——績(jī)效管理——如果發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有哪些共同點(diǎn)，都不愛(ài)做家務(wù)事，都愛(ài)上網(wǎng)聊天，都愛(ài)打籃球，都愛(ài)游泳等等，這個(gè)員工極有可能被你給予很高的評(píng)價(jià)。因?yàn)樗衲?。在某種程度這是東方人的特點(diǎn)，因?yàn)?我"字寫(xiě)出來(lái)是什么，是一個(gè)圈子。這個(gè)圈子非常大。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬(wàn)縷關(guān)系的，哪怕我們只是都愛(ài)吃辣椒，這也是相關(guān)的，因?yàn)橄裎摇?、類(lèi)似誤差（像我）應(yīng)對(duì)策略：越像你的人，越要加以注意，用關(guān)鍵事件法記錄2023/2/3——績(jī)效管理——考核人只依據(jù)臨近期的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是從整體上考察整個(gè)考核周期內(nèi)的表現(xiàn)，使得考核結(jié)果出現(xiàn)“月暈效應(yīng)”。6、近期行為誤差應(yīng)對(duì)策略：關(guān)鍵事件法。HR提醒部門(mén)經(jīng)理，做好工作日志。2023/2/3——績(jī)效管理——在績(jī)效評(píng)價(jià)中不敢拉開(kāi)檔次，考核結(jié)果集中于中間或兩頭，其原因在于缺乏績(jī)效評(píng)價(jià)的相關(guān)事實(shí)和依據(jù)。7、中心化傾向應(yīng)對(duì)策略：正態(tài)分布曲線。加強(qiáng)管理者管理技能的培訓(xùn)。2023/2/3——績(jī)效管理——一個(gè)部門(mén)里，有上司派過(guò)來(lái)的親戚，或者為了維護(hù)住這個(gè)客戶，照顧客戶的親戚在公司里工作。這些情況，每個(gè)公司都不可避免，給公司造成一種壓力這就叫政治壓力。這種情況下，給他們打考評(píng)，你自己的感覺(jué)會(huì)下不了手。明明知道他的績(jī)效不好，但不敢打低分，如果給他評(píng)一分，評(píng)完后老板第二天就會(huì)找來(lái)，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？8、政治壓力應(yīng)對(duì)策略：不要采用人跟人比，采用自己跟自己的短期目標(biāo)比。2023/2/3——績(jī)效管理——比如經(jīng)理想，到公司工作3年的就是比工作1年的強(qiáng)，博士后就是比博士強(qiáng)，本科就是比高中強(qiáng)，這就是定勢(shì)誤區(qū)。一定有比博士還強(qiáng)的高中生，一定有初來(lái)乍到的比那3年磨洋工的老員工強(qiáng)得多的人。由于這個(gè)定勢(shì)，由于你的刻板印象，這些人的成績(jī)就不會(huì)再顯示出來(lái)了。9、評(píng)估者個(gè)人偏見(jiàn)應(yīng)對(duì)策略：快到考評(píng)期時(shí)，腦子里警惕一下，把定式一二三寫(xiě)出來(lái)，越到考評(píng)時(shí)，越要想辦法避免這些定勢(shì)，只能格外地注意一下。2023/2/3——績(jī)效管理——有一個(gè)員工表現(xiàn)的特別好、特別優(yōu)秀，那經(jīng)理考評(píng)分?jǐn)?shù)的時(shí)候，會(huì)自然而然地，將所有人都比他，這么一個(gè)標(biāo)桿立在這兒，所有人的分?jǐn)?shù)都下降了，因?yàn)槭Ｏ逻@些人都比不上他那么光彩。10、對(duì)照效應(yīng)應(yīng)對(duì)策略：用目標(biāo)管理的方法。通過(guò)是否達(dá)到其這一年的目標(biāo)，來(lái)考核是好還是差?？偠灾?，盡量不要采用人跟人比的績(jī)效考評(píng)方法，而要盡量采用人跟目標(biāo)比。2023/2/3——績(jī)效管理——楊經(jīng)理想招一個(gè)秘書(shū)，在招聘時(shí)，面試了十幾個(gè)女孩子，發(fā)現(xiàn)對(duì)一個(gè)女孩子特別滿意，但她有一點(diǎn)缺點(diǎn)，就是稍微有點(diǎn)粗心，你讓她打字、寫(xiě)個(gè)報(bào)告，她經(jīng)常會(huì)打錯(cuò)一個(gè)字母或缺半個(gè)括號(hào)，就這一點(diǎn)缺點(diǎn)，其它方面都特別滿意。楊經(jīng)理一想，哎，我自己也有個(gè)缺點(diǎn)就是比較粗心，馬馬虎虎的，大大咧咧的，我自己都有這個(gè)缺點(diǎn)，人誰(shuí)能沒(méi)缺點(diǎn)呢，就聘用她吧。事實(shí)證明，她在不到三個(gè)月的時(shí)間里，給楊經(jīng)理造成了很大的麻煩。因?yàn)樗中?，?bào)告不能及時(shí)上交，有很多錯(cuò)誤要改，做統(tǒng)計(jì)數(shù)字不準(zhǔn)確。她還負(fù)責(zé)工商保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、養(yǎng)老金的統(tǒng)計(jì)，錯(cuò)一個(gè)數(shù)對(duì)員工都是100%的損失。事實(shí)證明，楊經(jīng)理的粗心并沒(méi)有致命，因?yàn)樗且粋€(gè)人力資源部的經(jīng)理，而人力資源部的秘書(shū)粗心呢，就變成了一個(gè)致命的缺點(diǎn)?？闯鰜?lái)的缺點(diǎn)卻把它淡化，這個(gè)誤區(qū)就叫"盲點(diǎn)"誤區(qū)。11、盲點(diǎn)應(yīng)對(duì)策略：職位分析。每個(gè)職位有不同的要求，要用職位去衡量人，而不用人比人。2023/2/3——績(jī)效管理——這個(gè)部門(mén)經(jīng)理覺(jué)得自己部門(mén)里頭有一個(gè)人特別好，想給他打高分，但是這個(gè)人偏偏在外頭人際關(guān)系不怎么樣，所以外界的人都說(shuō)這人不行。這時(shí)候經(jīng)理明明知道他完成了今年的指標(biāo)，非常優(yōu)秀，超過(guò)了所有的人，但是不敢給他高分，刻意把他的分給拉下來(lái)。因?yàn)槿绻o他高分，在別人眼里我就另類(lèi)了，就與眾不同了，是不是這樣？12、從眾心理應(yīng)對(duì)策略：公平的考評(píng)體系，考評(píng)者要保持頭腦警惕。2023/2/3——績(jī)效管理——迷信自己過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)迷信明星企業(yè)迷信商學(xué)院、教科書(shū)13、迷信2023/2/3——績(jī)效管理——4.6評(píng)估者的選擇與培訓(xùn)例：科龍公司的績(jī)效評(píng)估者在科龍公司，對(duì)員工實(shí)施績(jī)效評(píng)估的評(píng)估者首先是該員工的直接主管，主管對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估的結(jié)果是績(jī)效評(píng)估報(bào)告中最重要的內(nèi)容。但是，有些部門(mén)在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，還會(huì)考慮其他人員的意見(jiàn)，如該員工的同事、下屬、內(nèi)部顧客等，實(shí)際上就是所謂的360度績(jī)效評(píng)估的方法。此外，員工的自我評(píng)價(jià)也是績(jī)效評(píng)估的一個(gè)重要方面，但是在實(shí)際工作中，人們發(fā)現(xiàn)員工的自我評(píng)價(jià)不是過(guò)高就是過(guò)低，但是通過(guò)綜合各方面的意見(jiàn)，會(huì)得到較為理性和客觀的績(jī)效評(píng)估結(jié)果?？讫埞镜目?jī)效評(píng)估工作主要分三個(gè)層面：首先是公司對(duì)部長(zhǎng)的季度績(jī)效評(píng)估。在每個(gè)季度結(jié)束后，各部門(mén)的部長(zhǎng)或總監(jiān)都需要填寫(xiě)《科龍公司干部績(jī)效評(píng)估季度評(píng)估表》，評(píng)估表的內(nèi)容包括：季度業(yè)績(jī)回顧、綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)、綜合得分和評(píng)語(yǔ)。評(píng)估的方法是各部門(mén)部長(zhǎng)或總監(jiān)先進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后再由公司的總裁或副總裁對(duì)自我評(píng)價(jià)的內(nèi)容進(jìn)行評(píng)價(jià)并填寫(xiě)評(píng)語(yǔ)。2023/2/3——績(jī)效管理——其次是各部門(mén)部長(zhǎng)對(duì)科長(zhǎng)或分公司經(jīng)理的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。這個(gè)層面的評(píng)估實(shí)際上是科龍公司績(jī)效評(píng)估工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。部門(mén)對(duì)科室或分公司的考核每月一次，季度、半年和年度的績(jī)效評(píng)估也與當(dāng)月的月度評(píng)估同時(shí)進(jìn)行。再次是科長(zhǎng)或分公司的經(jīng)理對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。這種評(píng)估也是每月一次，但評(píng)估的指標(biāo)要相對(duì)簡(jiǎn)單。從科龍公司的績(jī)效評(píng)估的實(shí)施的層面，我們不難看出，不管是在哪個(gè)層面，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的評(píng)估者主要是員工的直接主管，如公司總裁或副總裁對(duì)部長(zhǎng)進(jìn)行評(píng)估，部長(zhǎng)對(duì)科長(zhǎng)或分公司經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估，以及科長(zhǎng)或分公司經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。但是，在科龍公司的一些部門(mén)，除了讓主管對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)估之外，還會(huì)讓員工自我、同事、下屬或客戶對(duì)被評(píng)估的員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。在科龍公司，有效的績(jī)效評(píng)估還在于有效的績(jī)效溝通。根據(jù)每月、每季、每半年或每年的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，各級(jí)管理層都會(huì)以正式的書(shū)面報(bào)告來(lái)公布評(píng)估的結(jié)果，而且績(jī)效評(píng)估的結(jié)果通常與相應(yīng)的獎(jiǎng)懲掛鉤。績(jī)效評(píng)估的管理者通常會(huì)通過(guò)績(jī)效面談的方式，與表現(xiàn)最好的20%和表現(xiàn)最差的10%進(jìn)行溝通，目的是讓好的更好，差的有所改進(jìn)。2023/2/3——績(jī)效管理——1、評(píng)價(jià)主體的選擇原則：（1）績(jī)效評(píng)價(jià)主體所評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須基于所掌握的情況。（2）評(píng)價(jià)主體對(duì)所評(píng)價(jià)崗位的工作內(nèi)容有一定的了解。（3）能將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的評(píng)估信息。（4）能公正客觀地提供評(píng)估結(jié)果。2023/2/3——績(jī)效管理——評(píng)估主體個(gè)體間接上級(jí)直接上級(jí)供應(yīng)商下屬同級(jí)自己顧客2023/2/3——績(jī)效管理——不同評(píng)價(jià)主體的對(duì)比2023/2/3——績(jī)效管理——銷(xiāo)售秘書(shū)的客戶關(guān)系示意圖銷(xiāo)售秘書(shū)經(jīng)理業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)部起草日常信件、通知等，錄入、打印文件，收發(fā)傳真、信件，接待來(lái)客財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)相應(yīng)票據(jù)差旅安排，會(huì)議后勤，其他日常服務(wù)2023/2/3——績(jī)效管理——圣誕節(jié)禮品小組生產(chǎn)廠家財(cái)務(wù)部最終客戶專(zhuān)賣(mài)店?duì)I銷(xiāo)部經(jīng)理禮品設(shè)計(jì)方案禮品需求量銷(xiāo)售數(shù)據(jù)相關(guān)票據(jù)供貨產(chǎn)品與價(jià)格信息促銷(xiāo)活動(dòng)與促銷(xiāo)品特殊問(wèn)題解答與解決方案禮品賀卡銷(xiāo)售額利潤(rùn)促銷(xiāo)方案2023/2/3——績(jī)效管理——2、評(píng)估者的培訓(xùn)內(nèi)容企業(yè)人力資源制度的講解讓評(píng)估者熟悉評(píng)估指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估者誤區(qū)的培訓(xùn)培訓(xùn)關(guān)于收集績(jī)效信息的方法績(jī)效反饋溝通的培訓(xùn)2023/2/3——績(jī)效管理——3、培訓(xùn)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題參加的人數(shù)過(guò)多：不能保證每個(gè)人的發(fā)言機(jī)會(huì)，參與意識(shí)弱。過(guò)少：討論氣氛不熱烈，個(gè)人分擔(dān)的費(fèi)用不經(jīng)濟(jì)。2023/2/3——績(jī)效管理——管理者剛剛到任的時(shí)候進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)之前修改績(jī)效評(píng)價(jià)方法之后在進(jìn)行日常管理技能培訓(xùn)的同時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)者培訓(xùn)與管理技能培訓(xùn)同時(shí)進(jìn)行獨(dú)立授課：課堂講授、評(píng)價(jià)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練、反饋實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練、培訓(xùn)總結(jié)具體實(shí)施形式培訓(xùn)時(shí)間的制定2023/2/3——績(jī)效管理——例：A公司主管考核訓(xùn)練課程2023/2/3——績(jī)效管理——4.7績(jī)效評(píng)估周期的確定所謂評(píng)估周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。從目前的績(jī)效考核實(shí)際情況來(lái)看，有月度考核、季度考核、半年考核和年度考核四種基本形態(tài)，此外，還有周考、日考等個(gè)別形態(tài)。2023/2/3——績(jī)效管理——考核周期的影響因素行業(yè)因素管理層級(jí)因素崗位類(lèi)別因素考核指標(biāo)類(lèi)型因素2023/2/3——績(jī)效管理——管理層級(jí)因素基層管理者中層管理者高層管理者半年或一年或更長(zhǎng)月度或季度月度或季度2023/2/3——績(jī)效管理——崗位類(lèi)別因素營(yíng)銷(xiāo)人員生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)員工售后服務(wù)人員技術(shù)人員一般為月度或季度，或先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度考核強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和交貨期，注重短期、及時(shí)的評(píng)價(jià)盡可能縮短周期2023/2/3——績(jī)效管理——崗位類(lèi)別因素研發(fā)人員職能人員1、按項(xiàng)目階段概念階段-計(jì)劃階段-開(kāi)發(fā)階段-驗(yàn)證階段-發(fā)布階段-生產(chǎn)周期2、按時(shí)間周期3、不同的科研人員和團(tuán)隊(duì)采用不同的考核方式和周期評(píng)價(jià)重點(diǎn)在于工作的過(guò)程行為而非工作的結(jié)果，考核周期適當(dāng)縮短，并采用隨時(shí)監(jiān)控的方式，記錄工作業(yè)績(jī)狀況，以月度考核為主。2023/2/3——績(jī)效管理——考核指標(biāo)類(lèi)型因素領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、客戶服務(wù)能力能力短期不能提高，以半年或一年為限數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、完成率、控制率短期業(yè)績(jī)指標(biāo)積極性、協(xié)作性責(zé)任性、紀(jì)律性往往直接影響到工作的產(chǎn)出，考核周期應(yīng)該縮短業(yè)績(jī)指標(biāo)能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)2023/2/3——績(jī)效管理——設(shè)置考核周期的方法累積法：把若干個(gè)業(yè)績(jī)周期累積在一個(gè)月或者一個(gè)季度進(jìn)行考核等同法：業(yè)績(jī)