第6章激勵(lì)理論的應(yīng)用

第二篇主要內(nèi)容1第六章激勵(lì)理論的應(yīng)用2第一節(jié)激勵(lì)的途徑和方法激勵(lì)從理論到應(yīng)用的各種層次3一般措施：①薪酬管理②獎(jiǎng)勵(lì)制度③工作設(shè)計(jì)④績效評(píng)估⑤職業(yè)機(jī)會(huì)各種工作激勵(lì)理論特殊措施：①報(bào)酬②分配制度③人事制度等4（一）薪酬的含義及類型薪酬是員工因向所在組織提供勞動(dòng)或完成任務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或酬謝。按照存在的形態(tài)不同，薪酬可以分為經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬又叫外在薪酬，是指以物質(zhì)形態(tài)存在的各種薪酬，可分為直接薪酬和間接薪酬。非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指員工由工作本身帶來的滿足感。5薪酬結(jié)構(gòu)圖6（二）薪酬激勵(lì)的作用及原則1.薪酬的作用薪酬是激勵(lì)員工的最重要途徑。7薪酬的功能不僅在于能滿足個(gè)體及其家人最基本的物質(zhì)需要，還在于它的高低是員工自身價(jià)值的體現(xiàn)。對(duì)員工而言薪酬是最重要的人力資源管理手段之一，將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)結(jié)合，可以影響員工工作績效和滿意度，起到良好的激勵(lì)效果。對(duì)企業(yè)而言2.薪酬激勵(lì)的原則（1）公平性原則外部公平：市場(chǎng)薪酬調(diào)查內(nèi)部公平：橫向公平和縱向公平（2）個(gè)性化原則（3）優(yōu)化組合原則在目標(biāo)的指引下，做到物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì)相結(jié)合、正面激勵(lì)與負(fù)面激勵(lì)相結(jié)合。891011高層管理者和關(guān)鍵崗位的市場(chǎng)的薪酬水平均顯著低于市場(chǎng)薪酬水平一般職能崗位上，如文秘、會(huì)計(jì)等崗位，基本處于市場(chǎng)水平事業(yè)部薪酬與市場(chǎng)水平的比較：投資公司12高層管理者（副總、總會(huì)計(jì)師以上）的薪酬水平略低于市場(chǎng)水平部長等職位的薪酬水平，則略低于市場(chǎng)水平或與市場(chǎng)水平持平

事業(yè)部薪酬與市場(chǎng)水平的比較：項(xiàng)目建設(shè)管理公司13城市運(yùn)營和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)受當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)的影響非常大，高層管理者的薪酬市場(chǎng)水平較高城市產(chǎn)業(yè)部的薪酬水平顯著低于市場(chǎng)水平事業(yè)部薪酬與市場(chǎng)水平的比較：城市產(chǎn)業(yè)部14國際部的薪酬水平均低于市場(chǎng)水平高層管理者的薪酬與市場(chǎng)薪酬水平差異較大

事業(yè)部薪酬與市場(chǎng)水平的比較：國際部15彈性福利設(shè)置:不同年齡階段員工不同的福利措施420-31歲131－40歲241－50歲51－60歲60歲以上35群體特點(diǎn)處于生理需求和安全需求階段福利設(shè)置(1)金錢性福利：過節(jié)費(fèi)交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、防暑降溫補(bǔ)貼等

(2)優(yōu)惠性福利：住房補(bǔ)貼、租房補(bǔ)貼和購房免息貸款

(3)機(jī)會(huì)性福利：帶薪假

(4)實(shí)物性福利：免費(fèi)工作餐和單身宿舍16420-31歲131－40歲241－50歲51－60歲60歲以上35群體特點(diǎn)處于社會(huì)需求階段和尊重需求階段福利設(shè)置以機(jī)會(huì)性福利為主：⑴內(nèi)部晉升;⑵集體問題活動(dòng);⑶在職脫產(chǎn)培訓(xùn);⑷公費(fèi)進(jìn)修;(5)提供穩(wěn)定的工作環(huán)境和二次創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。彈性福利設(shè)置:不同年齡階段員工不同的福利措施17420-31歲131－40歲241－50歲51－60歲60歲以上35群體特點(diǎn)處于自我實(shí)現(xiàn)階段福利設(shè)置提供一個(gè)創(chuàng)新的平臺(tái)和良好的晉升空間，即以機(jī)會(huì)性福利為主彈性福利設(shè)置:不同年齡階段員工不同的福利措施18420-31歲131－40歲241－50歲51－60歲60歲以上35群體特點(diǎn)追求穩(wěn)定的工作和良好的工作環(huán)境福利設(shè)置以金錢福利中的補(bǔ)充養(yǎng)老金和補(bǔ)充醫(yī)療為主彈性福利設(shè)置:不同年齡階段員工不同的福利措施19420-31歲131－40歲241－50歲51－60歲60歲以上35群體特點(diǎn)準(zhǔn)備安享晚年，尚能發(fā)揮余熱福利設(shè)置旅游、免費(fèi)體檢和老年文體活動(dòng)等福利方式彈性福利設(shè)置:不同年齡階段員工不同的福利措施20一攬子報(bào)酬體系：薪酬僅是報(bào)酬之一薪水：工資、傭金、獎(jiǎng)金福利：假期、健康保險(xiǎn)社會(huì)交往：友好的工作場(chǎng)所保障：穩(wěn)定、有保障的職位和回報(bào)地位/認(rèn)可：尊重，卓越的工作成就工作多樣性：有機(jī)會(huì)從事各種工作工作任務(wù)：適量的工作工作重要性：社會(huì)認(rèn)為工作的重要性權(quán)力/控制/自主：影響他人的能力，控制個(gè)人的命運(yùn)晉升：晉升的機(jī)會(huì)反饋：得到信息以改進(jìn)工作工作條件：無災(zāi)害發(fā)展機(jī)會(huì)：正式或非正式的培訓(xùn)以掌握新的知識(shí)/技能/能力21（三）薪酬體系設(shè)計(jì)221.傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的一般步驟2.一些新型的薪酬形式231.寬帶薪酬設(shè)計(jì)①概念：根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。也就是說，寬帶薪酬擁有較少的薪酬級(jí)別，較大的級(jí)別內(nèi)部差別。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)：將傳統(tǒng)職位等級(jí)結(jié)構(gòu)中的幾個(gè)相鄰等級(jí)合并為一個(gè)等級(jí)，從而使每一個(gè)等級(jí)的工作范圍變得更大的一種工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法。2425等級(jí)寬級(jí)設(shè)計(jì)寬帶結(jié)構(gòu)采購財(cái)務(wù)工程師助理專家專家組長資深專家26②寬帶薪酬管理模式的實(shí)施條件A首先，寬帶薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。只有戰(zhàn)略明確、組織層級(jí)少、組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配、治理完善的企業(yè)，才適合采用寬帶薪酬。B其次，寬帶薪酬要求高素質(zhì)的薪酬管理人員。以專業(yè)的水準(zhǔn)、公平的態(tài)度為企業(yè)員工服務(wù)C第三，寬帶薪酬注重溝通。全面溝通，對(duì)待薪酬差異27（2）員工持股計(jì)劃①含義指企業(yè)內(nèi)部員工以個(gè)人出資（大都指未來勞動(dòng)的收益）的方式或貸款融資的方式，來持有本企業(yè)的一部分特殊股票，并委托員工持股會(huì)集中管理的一種產(chǎn)權(quán)組織形式。員工持股計(jì)劃本質(zhì)上屬于一種股票獎(jiǎng)勵(lì)，員工可借此渠道參與企業(yè)經(jīng)營管理和分享利潤。②原則28人們對(duì)于自己的東西總是會(huì)更在乎些。③形式：”四金”A“金手銬”是指員工持股計(jì)劃可以用企業(yè)發(fā)展所帶來的豐厚收益把人“銬住”，使員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量；B“金色的夢(mèng)想”是指股份或者期權(quán)制是一種長期的報(bào)酬，具有誘人的長遠(yuǎn)計(jì)劃；C“金色的握手”是指員工持有股份后，企業(yè)經(jīng)營者、管理人員和普通人都成了“同一條戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友”；D“金飯碗”是指實(shí)施員工持股計(jì)劃后，員工會(huì)加倍珍惜自己的工作機(jī)會(huì)，離職率會(huì)相對(duì)降低。29④實(shí)施員工持股計(jì)劃所需注意的問題：首先，該計(jì)劃并不能解決企業(yè)面臨的全部問題。其次，該計(jì)劃的福利化和短期行為將會(huì)降低激勵(lì)后果。短期拋售，違背了該計(jì)劃加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力、調(diào)動(dòng)生產(chǎn)積極性的初衷。3031（一）工作設(shè)計(jì)的含義及其發(fā)展過程所謂工作設(shè)計(jì)是指對(duì)工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務(wù)進(jìn)行界定的過程。通過工作設(shè)計(jì)可以知道提高組織績效的最佳辦法，并同時(shí)可以滿足員工成長與福利方面的要求。發(fā)展過程：1.以泰勒的科學(xué)管理為核心的專業(yè)化的工作設(shè)計(jì)，它以任務(wù)導(dǎo)向?yàn)樘卣鳎汗ぷ骱唵位?.工作再設(shè)計(jì)32（二）工作再設(shè)計(jì)的幾種常用形式1.崗位輪換所謂崗位輪換，就是將員工由一個(gè)崗位調(diào)到另一個(gè)崗位以擴(kuò)大其經(jīng)驗(yàn)的方法。積極作用：崗位輪換一方面可以減少員工由于長期從事一項(xiàng)工作而產(chǎn)生的單調(diào)感、厭倦感，讓他們體會(huì)到工作帶來的新鮮；另一方面崗位的變換不僅可以幫助員工更深刻地了解自己，找到更能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的工作崗位，還能使能力突出者全面了解公司的運(yùn)作流程，為提拔進(jìn)入高級(jí)職位做好經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)備。注意事項(xiàng)：332.崗位擴(kuò)展又叫工作擴(kuò)大化，是指通過增加崗位的工作內(nèi)容，使一個(gè)員工同時(shí)承擔(dān)幾項(xiàng)工作，改變?cè)瓉砉ぷ鞣秶⒑唵沃貜?fù)的情況，形成廣泛的工作范圍和較少的工作循環(huán)重復(fù)的一種工作設(shè)計(jì)方法。崗位擴(kuò)展是工作廣度的橫向擴(kuò)展。崗位擴(kuò)展增加的工作一般都與員工先前工作在性質(zhì)上相似，程序上相連。343.工作豐富化指通過工作內(nèi)容和責(zé)任層次的基本改變，使員工在計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等方面承擔(dān)更多責(zé)任的工作設(shè)計(jì)形式。工作豐富化是工作的縱向擴(kuò)展。授權(quán)和信任是工作豐富化有效實(shí)施的前提。354.彈性工作制指在完成規(guī)定的工作任務(wù)或固定的工作時(shí)間長度的前提下，員工可以靈活自主地選擇工作的具體時(shí)間安排，以代替統(tǒng)一、固定的上下班時(shí)間。實(shí)施形式：（1）核心時(shí)間與彈性時(shí)間結(jié)合制。（2）成果中心制。（3）緊縮工作時(shí)間制。（4）全日制工作與臨時(shí)雇員隊(duì)伍相結(jié)合制。36案例：在里約熱內(nèi)盧的鮑勃連鎖店里的工作鮑勃連鎖店是拉丁美洲最大的快餐連鎖店之一，總部設(shè)在里約熱內(nèi)盧。這個(gè)麥當(dāng)勞的克隆產(chǎn)品，有超過一半（225個(gè)店面）在巴西。在鮑勃連鎖店里工作是什么樣的？在圣保羅一個(gè)大型購物中心一家鮑勃店的一天給了我們一些啟示性信息。這家快餐店最著名的一個(gè)特點(diǎn)是，12名員工相當(dāng)年輕。西爾維納負(fù)責(zé)對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)，她在這個(gè)崗位上干了4年，并得到了兩次晉升。而她只有21歲。列維是一位個(gè)頭不高的廚師，20歲，在這兒工作了1年。愛利桑格拉21歲。在這兒干了2年。餐廳經(jīng)理在鮑勃連鎖店干了7年，今年23歲。西摩尼是年齡最大的一名員工，25歲。除了年輕之外，鮑勃連鎖店的員工還有一個(gè)共同特點(diǎn)。他們都家境貧寒、來自社會(huì)地位低下的家庭。中產(chǎn)階級(jí)的孩子都會(huì)回避在鮑勃連鎖店工作。37鮑勃連鎖店的工作是高度結(jié)構(gòu)化的常規(guī)操作。例如，如果尼負(fù)責(zé)燒烤，你需要知道的是，“大鮑勃”需要在一個(gè)有芝麻的圓漢堡中放兩片牛肉、11克生菜、7克洋蔥絲；“鮑勃漢堡”要放兩片配有特殊調(diào)味醬的牛肉，但在漢堡包上只放一片西紅柿；“Franburgao”要在芝麻漢堡中放有一片雞胸、一些西紅柿以及咖喱醬。如果你負(fù)責(zé)炸薯?xiàng)l的工作，你需要做的是，堅(jiān)持油溫、確保它達(dá)到華氏345度，然后把一包薯?xiàng)l放入鍋中，慢慢把它們推入油中。直到你聽到油響聲；等待機(jī)器把它們翻轉(zhuǎn)一遍，把鍋晃動(dòng)3次；最后把薯?xiàng)l放進(jìn)不銹鋼容器內(nèi)。38員工們總體上似乎對(duì)工作是滿意的。盡管他們不得不打上滑稽的領(lǐng)帶，帶上紅藍(lán)相間的棒球帽，穿上一個(gè)印有“鮑勃連鎖店”字樣的圍裙，但他們還是很高興能在這個(gè)國家中有一份工作，要知道這里的失業(yè)率達(dá)五分之一。員工的標(biāo)準(zhǔn)收入為500瑞亞爾（每月不超過300美元），經(jīng)理的收入為每月大約1300瑞亞爾。39【問題】1.用JCM(工作特征模型)術(shù)語來描述鮑勃連鎖店中最基層的工作。2.你認(rèn)為什么類型的人最適于在鮑勃連鎖店中工作？3.鮑勃連鎖店的工作可以進(jìn)行工作豐富化和流程再造的改進(jìn)，從而使員工更有效率嗎?4.鮑勃連鎖店可以進(jìn)行彈性時(shí)間制嗎？請(qǐng)解釋原因。40JCM即工作特征模型。哈克曼和奧爾德海姆1976年提出MPS=（SV+TI+TS）/3×A×FMPS=激勵(lì)潛在分?jǐn)?shù)：SV=技能多樣化；TI=任務(wù)完整性；TS=任務(wù)意義；A=自主性；F=反饋根據(jù)工作特征模型，任何工作都可以用下列五個(gè)核心任務(wù)維度來描述，其定義如下：①技能多樣性：指一項(xiàng)工作中要求員工使用各種技能和才干以完成不同類的活動(dòng)的程度。②任務(wù)的完整性：指一項(xiàng)工作中要求完成一件完整的和可辨識(shí)的作業(yè)的程度。41③任務(wù)的重要性：指一項(xiàng)工作對(duì)他人的生活或工作的實(shí)際影響程度。④工作自主性：指一項(xiàng)工作給任職者在安排工作內(nèi)容。確定工作程序方面，實(shí)際上提供了多大的自由度、獨(dú)立性及自主權(quán)。⑤反饋：指員工在完成任務(wù)的過程中，在多大程度上可以直接而且明確的獲得有關(guān)直接工作績效的信息。42核心的工作特征關(guān)鍵的心理狀態(tài)個(gè)人和工作的結(jié)果技能多樣化任務(wù)完整性任務(wù)意義自主性反饋體驗(yàn)到的工作意義體驗(yàn)到的對(duì)工作結(jié)果的責(zé)任感對(duì)工作活動(dòng)實(shí)際結(jié)果的了解高度的內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)高質(zhì)量的工作績效對(duì)工作的高度滿意感低缺勤率和離職率職工成就需要強(qiáng)度工作激勵(lì)的工作特征模型43鮑勃連鎖店中最基層的工作：（1）技能多樣性程度低。連鎖店是高度結(jié)構(gòu)化的常規(guī)操作，人員并不需要太多的技能。(2)任務(wù)完整性程度高。如負(fù)責(zé)燒烤的工作，就是一個(gè)過程。（3）任務(wù)重要性程度低。如負(fù)責(zé)炸薯?xiàng)l的工作對(duì)負(fù)責(zé)燒烤的工作就沒有什么實(shí)際影響。（4）工作自主性程度低。如負(fù)責(zé)炸薯?xiàng)l的工作，對(duì)溫度、入油的速度、鍋晃動(dòng)的次數(shù)都是規(guī)定的，不能自主決定。（5）反饋程度低。工作完成后并沒有什么反饋措施。44傳統(tǒng)型的人適合在鮑勃連鎖店中工作。傳統(tǒng)型的人偏好規(guī)范、有序、清楚明確的活動(dòng)。其人格特點(diǎn)是順從、高效、實(shí)際、缺乏想象力，缺乏靈活性。傳統(tǒng)型的人與鮑勃連鎖店中工作的性質(zhì)正好符合。45工作豐富化指的是對(duì)于工作的縱向擴(kuò)展。它增加了員工對(duì)于工作在規(guī)劃、執(zhí)行和評(píng)估方面的控制程度。流程再造指對(duì)組織創(chuàng)造價(jià)值和工作運(yùn)轉(zhuǎn)的過程重新加以思考和設(shè)計(jì)，丟棄那些已經(jīng)落后于時(shí)代的做法。鮑勃連鎖店的工作不應(yīng)該進(jìn)行工作豐富化和流程再造的改進(jìn)，此方法不能使員工更有效率。這是由店里工作的特點(diǎn)決定的?；鶎庸ぷ饔凶约簩?duì)應(yīng)的職責(zé)，也不需要更多的技能，工作豐富化可能會(huì)擾亂員工的本職工作；流程再造的結(jié)果會(huì)使員工的工作富有挑戰(zhàn)性，實(shí)施的時(shí)間也過長，對(duì)于快餐業(yè)來說，這并沒有什么益處。46鮑勃連鎖店不可以進(jìn)行彈性時(shí)間制。彈性時(shí)間制指在符合一些具體限制條件的基礎(chǔ)上給員工一定的自主權(quán)，使他們可以自由安排上下班時(shí)間。彈性時(shí)間制的好處很多，其中包括降低缺勤率、提高生產(chǎn)率、減少加班費(fèi)用、減輕工人對(duì)管理層的敵對(duì)、減輕工作場(chǎng)所附近的交通堵塞狀況、減少遲到現(xiàn)象以及提高員工的自主性和責(zé)任感，而這些有可能增強(qiáng)員工的滿意感。主要缺陷在于，它并不適用于所有的工作。對(duì)于與本部門之外的人員接觸不多的辦公人員而言，這種方式效果良好。但對(duì)于電話接線員、零售商店的銷售人員，以及其他要求員工在事先確定的時(shí)間里為別人提供全方位服務(wù)的工作來說，這種方式并不可行。因此，對(duì)于鮑勃連鎖店來說，員工的工作是滿足顧客的需要。員工個(gè)人工作的總和才能完成顧客的要求。如果進(jìn)行彈性時(shí)間制，那鮑勃連鎖店就不能正常營業(yè)。47職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的激勵(lì)48技術(shù)職梯管理職梯業(yè)務(wù)職梯為員工建立具有廣度和深度的職業(yè)發(fā)展道路，有益于員工滿意度的提高,促進(jìn)整體績效提升初做者有經(jīng)驗(yàn)者監(jiān)督者專家管理者高級(jí)專家領(lǐng)導(dǎo)者資深專家5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)管理類專業(yè)/技術(shù)類類雙重晉升制度示意圖拓寬員工晉升通道49第二節(jié)激勵(lì)后果分析50（一）組織公民行為的含義及結(jié)構(gòu)維度1.含義所謂組織公民行為是指員工自覺自愿地表現(xiàn)出來的、非直接或明顯地、不被正式的報(bào)酬系統(tǒng)所認(rèn)可的、能夠從整體上提高組織效能的個(gè)體行為。重要特征：第一，員工的自愿行為；第二，角色外的行為；第三，非正式的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)評(píng)定的行為。51奧根的五維結(jié)構(gòu)52（二）影響組織公民行為的因素53工作滿意感是指人們對(duì)工作的一種積極的情緒與情感性的反應(yīng)，源于對(duì)工作職務(wù)或經(jīng)歷的評(píng)價(jià)。工作滿意感越高，員工就會(huì)越多地表現(xiàn)出積極的情緒狀態(tài)，從而驅(qū)動(dòng)利他行為的產(chǎn)生。從公平理論來看，員工與組織的關(guān)系是一種社會(huì)交換關(guān)系，在這種關(guān)系中，組織公民行為是一種投入因素，增加或減少組織公民行為是對(duì)公平或不公平的反應(yīng)。公平感增強(qiáng)，員工就會(huì)增加組織公民行為的投入，反之則會(huì)減少投入，表現(xiàn)出利己行為。54組織承諾是指?jìng)€(gè)體認(rèn)同并卷入一個(gè)組織的強(qiáng)度，它反映了員工在不能獲得直接回報(bào)的情況下對(duì)組織提供幫助的意愿，以及愿意長期保持組織成員身份的意愿。研究者們假設(shè)為組織公民行為的一個(gè)預(yù)測(cè)變量。領(lǐng)導(dǎo)支持是指員工在多大程度上認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是重視自己的貢獻(xiàn)并關(guān)心自己的福利的，借此來反應(yīng)員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。

研究表明，領(lǐng)導(dǎo)支持對(duì)工作績效、組織公民行為和組織承諾都