迪士尼案例分析

迪士尼案例分析從DISNEY揭示企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主題：1、分析娛樂業(yè)發(fā)展趨勢與行業(yè)利潤的關(guān)系。2、理解一個企業(yè)相關(guān)多元化戰(zhàn)略的不同階段的實施和績效的關(guān)系。3、理解一個企業(yè)如何保持創(chuàng)造性和控制力，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。結(jié)構(gòu)：一、介紹美國娛樂業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢1、規(guī)模廣大的跨媒體聯(lián)盟的出現(xiàn)，使過去不相關(guān)產(chǎn)品間的界限漸漸隱退。娛樂業(yè)從傳統(tǒng)的主題游樂場，擴(kuò)大到電影、電視、音樂出版、有線電視節(jié)目制作、無線電視網(wǎng)、有線電視網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營，以及錄音器材、通話技術(shù)等。2、大型媒體聯(lián)盟的盈利能力，隨著涉及領(lǐng)域的擴(kuò)大，不斷提高。企業(yè)名稱1984年/1987年/1987年比凈收入股東權(quán)凈收入股東權(quán)凈收入增減（%）股東權(quán)益回報Gulf+Wetern1.414.23.616.915719MCA0.97.81.48.555.58.9如在未來的10年里，有線網(wǎng)絡(luò)傳輸能力的大幅加強(qiáng)，將從現(xiàn)有的顧客創(chuàng)造出較高的利潤，并創(chuàng)造新事業(yè)吸引新客戶。4、面對娛樂業(yè)發(fā)展的變革，Diney抓住機(jī)遇，樹立明確的戰(zhàn)略方針，確立了在娛樂業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。WaltDiney公司的股票價格從1988年起持續(xù)上升，遠(yuǎn)高于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的上漲。（見E某HIBIT4）二、概括Diney的業(yè)務(wù)及其發(fā)展。1、主題公園和渡假地：主題文化突出，難以替代。在國內(nèi)競爭立于不敗之地的同時，實行國際化戰(zhàn)略的擴(kuò)張。（1）將主題公園與旅游業(yè)、運(yùn)動場地有機(jī)地連結(jié)起來。當(dāng)主題公園成為Diney的主體業(yè)務(wù)后，旅游業(yè)快速成長，在1992年此項收入占了主題公園和渡假地部門總收入的三分之一。這個部門的營業(yè)利潤在1993年占了總營業(yè)利潤的43%。（2）接受和適應(yīng)不同文化差異，推動主題公園在歐亞地區(qū)的發(fā)展。雖然位于巴黎的EuroDiney在1993年受歐洲文化的制約和美元走弱、票價高昂的影響，出現(xiàn)了9億美元的虧損，但Diney及時作出調(diào)整，相應(yīng)采取有效措施。并接著在日本東京的Dineyland取得了空前成功。國際業(yè)務(wù)收入從1987年僅占Diney總收入的10%,上升至1992年的19%。造就了一個24小時永不停頓的Diney。2、影視業(yè)：采取低成本與高差異結(jié)合的戰(zhàn)略，多點出擊，擴(kuò)大范圍經(jīng)濟(jì)。（1）堅持以低于產(chǎn)業(yè)平均水平的制造成本，取得顯著效益。DineyStudio在1992年凈利率達(dá)10.9%，為產(chǎn)業(yè)平均數(shù)的5倍；1993年凈利率雖降至7.9%，但比第二名的Paramout的4.9%要高。在家庭錄影帶市場方面在1988——1992年拿下全美占有率第一名。到1993年，影視娛樂收入超過了主題公園和渡假地的收入。在股票市場上，Diney旗下的BuenaVita的股票價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于21thCenturyFo某、Univeral、Paramount等。(2)產(chǎn)品特色鮮明，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在1992年秋，Diney不僅是最大的電視喜劇提供者，也是最大的星期六早晨兒童節(jié)目提供者，在全球擁有超過1億5千萬名觀眾；在有線電視領(lǐng)域，Diney頻道1992年訂戶數(shù)增長至近700萬戶，歸功于節(jié)目能吸引父母和小孩；百老匯形式的戲劇在休士頓大受歡迎，每年獲利達(dá)1.5億美元左右。3、消費(fèi)品生產(chǎn)：細(xì)分市場，鎖定消費(fèi)群體，持續(xù)產(chǎn)品的延伸。消費(fèi)品部門實現(xiàn)年年增長，產(chǎn)品范圍遍及商店的貨品、圖書、雜志、唱片出版等，營銷活動的設(shè)計緊緊圍繞主題樂園、電視節(jié)目、發(fā)行的電影之間的關(guān)系，顧客目標(biāo)鎖定在兒童及已長成大人的瘋狂支持者。問題：1、Diney的核心競爭能力是什么？2、多元化經(jīng)營所帶來的收益和風(fēng)險？3、要達(dá)到每年每股盈余增長20%的目標(biāo)，能夠成為娛樂業(yè)“軟體”的主要提供者和經(jīng)銷商，成為世界第一的娛樂業(yè)公司，Diney要在哪些方面進(jìn)行改善？Diney的核心競爭能力：某以兒童及其已長成大人的支持者為核心對象，貫穿于主題公園、影視業(yè)、消費(fèi)品生產(chǎn)的各個方面，顧客資源連綿不斷；某堅持集中多元化經(jīng)營，低成本拓展相關(guān)產(chǎn)品，致力于高差異的建立；某強(qiáng)烈的公司形象和明確的公司宗旨，使活動資源高度共享，互相促進(jìn)取得范圍經(jīng)濟(jì)；某用人理念：保持個人的天份和發(fā)揮創(chuàng)造力。多元化經(jīng)營所帶來的收益和風(fēng)險：某從1988年與1993年的有關(guān)指標(biāo)對比來看，主題公園和渡假地的收入額僅從20億元增長到34億元，增幅為68%，增幅逐步減緩；影視娛樂業(yè)的收入額則從11億元增長到37億元，增幅為219%；消費(fèi)品生產(chǎn)的收入額更從2.5億元增長到14億元，增幅為473%；股東權(quán)益從23.6億美元增長到50.3億美元，增幅達(dá)113%。某巴黎的EuroDiney在1993年虧損9億美元，1992年關(guān)閉了兩家速食店，流行音樂制作持續(xù)虧損，使股東權(quán)益回報率從1991年的17%、1992年的19%下降到1993年的13%。Diney在開展多元化經(jīng)營方面也遭受了挫折。某在拓展多元化經(jīng)營的過程中，如果忽略了產(chǎn)品的相關(guān)性，資源的共享性；在實行國際化戰(zhàn)略時，不重視國家及其人文文化的差異，不能有效地防范政治、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，就會使企業(yè)蒙受損失。要達(dá)到每年每股盈余增長20%的目標(biāo)，能夠成為娛樂業(yè)“軟體”的主要提供者和經(jīng)銷商，成為世界第一的娛樂業(yè)公司，Diney要從以下方面進(jìn)行改善：某組織架構(gòu)不僅決定于任務(wù)環(huán)境，而且決定于原有的管理模式或者價值觀和發(fā)展的歷史。Diney的組織架構(gòu)隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張，管理及協(xié)調(diào)綜合已發(fā)生問題。有必要實行分權(quán)制的管理模式，改變Diney高層領(lǐng)導(dǎo)者的“親手做”的管理風(fēng)格，使各領(lǐng)域的業(yè)務(wù)向更貼近市場、更貼近顧客的方向發(fā)展。某人力資源管理上，避免人員的盲目調(diào)動崗位，同時縮減不必要的管理部門和機(jī)構(gòu)，提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率。某決策要符合公司的目標(biāo)和宗旨，不能脫離戰(zhàn)略方針，減少隨意性，把錢投于了解的領(lǐng)域。某對未來的認(rèn)識和預(yù)測，將決定Diney不斷創(chuàng)新，拓寬范圍經(jīng)濟(jì)?？偨Y(jié)：1、隨著知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)革命，各行業(yè)的相關(guān)性越來越強(qiáng)，界限越來越模糊，提供了相關(guān)多元化戰(zhàn)略的機(jī)遇。2、企業(yè)要有明確的目標(biāo)和宗旨，圍繞核心競爭能力，提高活動資源的共享度。3、低成本和高差異的有機(jī)結(jié)合，是企業(yè)績效不斷增長的法寶。4、一個企業(yè)要保持創(chuàng)造性和控制力，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵在于能戰(zhàn)勝自我，先于市場而動。案例分析：從DISNEY揭示企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主題：1、分析娛樂業(yè)發(fā)展趨勢與行業(yè)利潤的關(guān)系。2、理解一個企業(yè)相關(guān)多元化戰(zhàn)略的不同階段的實施和績效的關(guān)系。3、理解一個企業(yè)如何保持創(chuàng)造性和控制力，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。結(jié)構(gòu)：一、介紹美國娛樂業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢1、規(guī)模廣大的跨媒體聯(lián)盟的出現(xiàn)，使過去不相關(guān)產(chǎn)品間的界限漸漸隱退。娛樂業(yè)從傳統(tǒng)的主題游樂場，擴(kuò)大到電影、電視、音樂出版、有線電視節(jié)目制作、無線電視網(wǎng)、有線電視網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營，以及錄音器材、通話技術(shù)等。2、大型媒體聯(lián)盟的盈利能力，隨著涉及領(lǐng)域的擴(kuò)大，不斷提高。企業(yè)名稱1984年1987年1987年比1984年增長幅度凈收入股東權(quán)益回報率(%)凈收入股東權(quán)益回報率(%)凈收入增減(%)股東權(quán)益回報率增減(%)Diney19.34.521.3350129如在未來的10年里，有線網(wǎng)絡(luò)傳輸能力的大幅加強(qiáng)，將從現(xiàn)有的顧客創(chuàng)造出較高的利潤，并創(chuàng)造新事業(yè)吸引新客戶。4、面對娛樂業(yè)發(fā)展的變革，Diney抓住機(jī)遇，樹立明確的戰(zhàn)略方針，確立了在娛樂業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。WaltDiney公司的股票價格從1988年起持續(xù)上升，遠(yuǎn)高于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的上漲。（見E某HIBIT4）二、概括Diney的業(yè)務(wù)及其發(fā)展。1、主題公園和渡假地：主題文化突出，難以替代。在國內(nèi)競爭立于不敗之地的同時，實行國際化戰(zhàn)略的擴(kuò)張。（1）將主題公園與旅游業(yè)、運(yùn)動場地有機(jī)地連結(jié)起來。當(dāng)主題公園成為Diney的主體業(yè)務(wù)后，旅游業(yè)快速成長，在1992年此項收入占了主題公園和渡假地部門總收入的三分之一。這個部門的營業(yè)利潤在1993年占了總營業(yè)利潤的43%。（2）接受和適應(yīng)不同文化差異，推動主題公園在歐亞地區(qū)的發(fā)展。雖然位于巴黎的EuroDiney在1993年受歐洲文化的制約和美元走弱、票價高昂的影響，出現(xiàn)了9億美元的虧損，但Diney及時作出調(diào)整，相應(yīng)采取有效措施。并接著在日本東京的Dineyland取得了空前成功。國際業(yè)務(wù)收入從1987年僅占Diney總收入的10%，上升至1992年的19%。造就了一個24小時永不停頓的Diney。2、影視業(yè)：采取低成本與高差異結(jié)合的戰(zhàn)略，多點出擊，擴(kuò)大范圍經(jīng)濟(jì)。（1）堅持以低于產(chǎn)業(yè)平均水平的制造成本，取得顯著效益。DineyStudio在1992年凈利率達(dá)10.9%,為產(chǎn)業(yè)平均數(shù)的5倍；1993年凈利率雖降至7.9%，但比第二名的Paramout的4.9%要高。在家庭錄影帶市場方面在1988——1992年拿下全美占有率第一名。到1993年，影視娛樂收入超過了主題公園和渡假地的收入。在股票市場上，Diney旗下的BuenaVita的股票價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于21thCenturyFo某、Univeral、Paramount等。（2）產(chǎn)品特色鮮明，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在1992年秋，Diney不僅是最大的電視喜劇提供者，也是最大的星期六早晨兒童節(jié)目提供者，在全球擁有超過1億5千萬名觀眾；在有線電視領(lǐng)域，Diney頻道1992年訂戶數(shù)增長至近700萬戶，歸功于節(jié)目能吸引父母和小孩；百老匯形式的戲劇在休士頓大受歡迎，每年獲利達(dá)1.5億美元左右。3、消費(fèi)品生產(chǎn)：細(xì)分市場，鎖定消費(fèi)群體，持續(xù)產(chǎn)品的延伸。消費(fèi)品部門實現(xiàn)年年增長，產(chǎn)品范圍遍及商店的貨品、圖書、雜志、唱片出版等，營銷活動的設(shè)計緊緊圍繞主題樂園、電視節(jié)目、發(fā)行的電影之間的關(guān)系，顧客目標(biāo)鎖定在兒童及已長成大人的瘋狂支持者。問題：1、Diney的核心競爭能力是什么？2、多元化經(jīng)營所帶來的收益和風(fēng)險？3、要達(dá)到每年每股盈余增長20%的目標(biāo)，能夠成為娛樂業(yè)“軟體”的主要提供者和經(jīng)銷商，成為世界第一的娛樂業(yè)公司，Diney要在哪些方面進(jìn)行改善？Diney的核心競爭能力：某以兒童及其已長成大人的支持者為核心對象，貫穿于主題公園、影視業(yè)、消費(fèi)品生產(chǎn)的各個方面，顧客資源連綿不斷；某堅持集中多元化經(jīng)營，低成本拓展相關(guān)產(chǎn)品，致力于高差異的建立；某強(qiáng)烈的公司形象和明確的公司宗旨，使活動資源高度共享，互相促進(jìn)取得范圍經(jīng)濟(jì)；某用人理念：保持個人的天份和發(fā)揮創(chuàng)造力。多元化經(jīng)營所帶來的收益和風(fēng)險：某從1988年與1993年的有關(guān)指標(biāo)對比來看，主題公園和渡假地的收入額僅從20億元增長到34億元，增幅為68%，增幅逐步減緩；影視娛樂業(yè)的收入額則從11億元增長到37億元，增幅為219%；消費(fèi)品生產(chǎn)的收入額更從2.5億元增長到14億元，增幅為473%；股東權(quán)益從23.6億美元增長到50.3億美元，增幅達(dá)113%。某巴黎的EuroDiney在1993年虧損9億美元，1992年關(guān)閉了兩家速食店，流行音樂制作持續(xù)虧損，使股東權(quán)益回報率從1991年的17%、1992年的19%下降到1993年的13%。Diney在開展多元化經(jīng)營方面也遭受了挫折。某在拓展多元化經(jīng)營的過程中，如果忽略了產(chǎn)品的相關(guān)性，資源的共享性；在實行國際化戰(zhàn)略時，不重視國家及其人文文化的差異，不能有效地防范政治、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，就會使企業(yè)蒙受損失。要達(dá)到每年每股盈余增長20%的目標(biāo)，能夠成為娛樂業(yè)“軟體”的主要提供者和經(jīng)銷商，成為世界第一的娛樂業(yè)公司，Diney要從以下方面進(jìn)行改善：某組織架構(gòu)不僅決定于任務(wù)環(huán)境，而且決定于原有的管理模式或者價值觀和發(fā)展的歷史。Diney的組織架構(gòu)隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張，管理及協(xié)調(diào)綜合已發(fā)生問題。有必要實行分權(quán)制的管理模式，改變Diney高層領(lǐng)導(dǎo)者的“親手做”的管理風(fēng)格，使各領(lǐng)域的業(yè)務(wù)向更貼近市場、更貼近顧客的方向發(fā)展。某人力資源管理上，避免人員的盲目調(diào)動崗位，同時縮減不必要的管