物流管理企業(yè)物流管理

企業(yè)物流管理〔1〕張斌請同學們思考：什么是物流？〔一〕物流概念的開展物流〔logistics〕：物品從供給地向接收地的實體流動過程。根據(jù)實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等根本功能實施有機結(jié)合。物：物流中的“物〞的概念是指一切可以進行物理性位置移動的物質(zhì)資料。物流中所指“物〞的一個重要特點，是其必須可以發(fā)生物理性位移，而這一位移的參照系是地球。因此，固定了的設施等，不是物流要研究的對象。流通：物流的“流〞，經(jīng)營被人誤解為“流通〞。“流〞的要領(lǐng)和流通概念是既有聯(lián)系又有區(qū)別的。其聯(lián)系在于，流通過程中，物的物理性位移常伴隨交換而發(fā)生，這種物的物理性位移是最終實現(xiàn)流通不可缺少的物的轉(zhuǎn)移過程。物流中“流〞的一個重點領(lǐng)域是流通領(lǐng)域，不少人甚至只研究流通領(lǐng)域，因而干脆將“流〞與“流通〞混淆起來。物流的概念最早是在美國形成的，當初被稱為PhysicalDistribution(即PD)，譯成漢語是“實物分配〞或貨物配送。1963年被引入日本，當時的物流被理解為“在連接生產(chǎn)和消費間對物資履行保管、運輸、裝卸、包裝、加工等功能，以及作為控制這類功能后援的信息功能，它在物資銷售中起了橋梁作用〞。我國是在80年代才接觸“物流〞這個概念的，此時的物流已被稱為Logistics，已經(jīng)不是過去PD的概念了。Logistics的原意為“后勤〞，這是二戰(zhàn)期間軍隊在運輸武器、彈藥和糧食等給養(yǎng)時使用的一個名詞，它是為維持戰(zhàn)爭需要的一種后勤保障系統(tǒng)。后來把Logistics一詞轉(zhuǎn)用于物資的流通中，這時，物流就不單純是考慮從生產(chǎn)者到消費者的貨物配送問題，而且還要考慮從供給商到生產(chǎn)者對原材料的采購，以及生產(chǎn)者本身在產(chǎn)品制造過程中的運輸、保管和信息等各個方面，全面地、綜合性地提高經(jīng)濟效益和效率的問題。因此，現(xiàn)代物流是以滿足消費者的需求為目標，把制造、運輸、銷售等市場情況統(tǒng)一起來考慮的一種戰(zhàn)略措施，這與傳統(tǒng)物流把它僅看作是“后勤保障系統(tǒng)〞和“銷售活動中起橋梁作用〞的概念相比，在深度和廣度上又有了進一步的含義?！捕澄锪鞯男в梦锪魍ㄟ^縮短物流時間和彌補時間差增加時間差創(chuàng)造時間效用，同時創(chuàng)造空間效用。這是物流作為一種社會經(jīng)濟活動最大致的兩個根本效用。時間效用：1.縮短物流時間2.彌補時間差3.增加時間差空間效用：1.從集中生產(chǎn)地流入分散需求地2.從分散生產(chǎn)地流入集中生產(chǎn)地3.從低價值生產(chǎn)地流入高價值需求地〔三〕物流的分類物流有很多種分類方法。最主要的是按照物流在社會再生產(chǎn)中的作用進行分類和按照物流活動的空間范圍分類等方法。按照作用分類：1供給物流；2銷售物流。；3生產(chǎn)物流；4回收物流；5廢棄物物流按照物流活動的空間范圍分類：1地區(qū)物流；2國內(nèi)物流；3國際物流按照物流作業(yè)執(zhí)行者分類：1企業(yè)自營物流；2第三方物流按照物流活動發(fā)生主體分類：1工業(yè)企業(yè)物流；2商業(yè)企業(yè)物流；3非營利組織物流；4廢品回收企業(yè)物流按照物流活動所屬產(chǎn)業(yè)分類：1第一產(chǎn)業(yè)物流；2第二產(chǎn)業(yè)物流；3第三產(chǎn)業(yè)物流物流在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營中，占有一個什么樣的位置？談談你所了解的國際物流現(xiàn)狀，中國物流現(xiàn)狀，河北物流現(xiàn)狀。你認為目前我國企業(yè)中物流環(huán)節(jié)存在的最大問題是什么？物流是企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的重要組成局部，在當今社會，越來越受到人們的重視，成為企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢，降低本錢的重要手段。企業(yè)物流管理的根本目的，就是使企業(yè)內(nèi)部各項物流活動實現(xiàn)最正確的協(xié)調(diào)和組合，在保證物流效勞水平的前提下，降低物流本錢，提高物流效率和經(jīng)濟效益。企業(yè)物流可分為生產(chǎn)企業(yè)物流和流通企業(yè)物流。本課程將以生產(chǎn)企業(yè)物流為主，講述企業(yè)物流管理的內(nèi)容和手段。第1章概述第2章企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)物流規(guī)劃第3章企業(yè)采購與供給物流管理第4章企業(yè)生產(chǎn)過程與生產(chǎn)物流管理第5章企業(yè)倉儲管理與庫存控制第6章企業(yè)銷售物流與回收物流的管理第7章企業(yè)產(chǎn)品包裝與搬運第8章企業(yè)物流信息系統(tǒng)第9章物流客戶效勞管理第10章企業(yè)物流組織第11章企業(yè)物流控制第12章企業(yè)物流現(xiàn)代化趨勢第1章概述主要內(nèi)容：企業(yè)物流管理的概念，產(chǎn)生與開展；企業(yè)物流管理的內(nèi)容重難點：企業(yè)物流管理的含義及內(nèi)容1.1企業(yè)物流管理的概念1.2企業(yè)物流的內(nèi)涵1.3企業(yè)物流管理的內(nèi)容1.4企業(yè)物流管理與供給鏈管理1.1企業(yè)物流管理的概念物流活動的產(chǎn)生物流活動自古就有。在二戰(zhàn)中，由軍事應用得到開展和演變。從第二次世界大戰(zhàn)的軍事后勤到20世紀50年代的工業(yè)后勤，企業(yè)最早接受了物流的觀念。在中國最早接受“物流〞概念的有兩個領(lǐng)域，一個是機械工業(yè)系統(tǒng)，一個是物資流通部門。那么，物流的概念是什么？管理的概念又是什么？企業(yè)物流管理，無非是將企業(yè)中的管理職能，應用到物流部門的表達。由此，我們就可以得到企業(yè)物流管理的精確概念：企業(yè)物流管理作為企業(yè)管理的一個分支，是對企業(yè)內(nèi)部的物流活動〔諸如物資的采購，運輸，配送，儲藏等〕進行方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督的活動。在世界經(jīng)濟一體化、摩易自由化的背景下，市場競爭加劇，企業(yè)致力于尋求、獲取、吸引和保持目標顧客并超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。請同學們思考：企業(yè)物流管理能如何給企業(yè)在競爭中帶來獨特的優(yōu)勢？請看案例分析，體會一下企業(yè)物流管理在現(xiàn)在企業(yè)管理中的地位和重要性。奧康：物流運作三個“零〞奧康集團17年來的皮鞋產(chǎn)量足以使浙江省每人擁有一雙奧康鞋。面對每年上千萬雙的鞋子，如何做到物暢其流呢？據(jù)了解，現(xiàn)在的奧康，正朝著企業(yè)經(jīng)營三個“零〞的方向開展—物流管理零庫存、物流運營零本錢、物流配送零距離。物流管理零庫存1998年以前，奧康沿用以產(chǎn)定銷營銷模式。當時整個溫州企業(yè)的物流形式都是總部生產(chǎn)什么，營銷人員就推銷什么，代理商就賣什么。這種模式導致與市場需求脫離、庫存加大、利潤降低。1999年，奧康開始實施產(chǎn)、銷兩別離，全面導入訂單制，即生產(chǎn)部門生產(chǎn)什么，不是生產(chǎn)部門說了算，而是營銷部門說了算。營銷部門根據(jù)市場的信息、分公司的需求、代理商的訂單進行信息整合，最后形成需求，向生產(chǎn)部門下訂單。這樣，奧康的以銷定產(chǎn)物流運作模式慢慢形成。20**年以前，奧康在深圳、重慶等地外加工生產(chǎn)的鞋子必須通過托運部統(tǒng)一托運到溫州總部，經(jīng)質(zhì)檢合格前方可分銷到全國各個省級公司，再由省級公司向各個專店和銷售網(wǎng)點進行銷售。沒有通過質(zhì)檢的鞋子需要重新打回生產(chǎn)廠家，修改合格以后再托運到溫州總部。這樣一來，既浪費人力、物力，又浪費了大量的時間，加上鞋子是季節(jié)性較強的產(chǎn)品，錯過上市最正確時機，很可能導致這一季的鞋子積壓。經(jīng)過不斷探索與實踐，奧康運用將別人的工廠變成自己倉庫的方法，解決這一問題。具體操作方法是：假設奧康在深圳、重慶生產(chǎn)加工的鞋子無需托運回溫州總部，只需溫州總部派出質(zhì)檢人員前往生產(chǎn)廠家進行質(zhì)量檢驗，質(zhì)量合格后生產(chǎn)廠家就可直接從當?shù)叵驃W康各省級公司進行發(fā)貨，再由省級公司向各營銷點進行分銷。奧康集團總裁王振滔表示，當時機成熟時，奧康完全可以撤銷省級的倉庫，借用別人的工廠和倉庫來儲存奧康的產(chǎn)品，甚至可以直接從生產(chǎn)廠家將產(chǎn)品發(fā)往當?shù)刂苯狱c。這樣，既節(jié)省大量人力、物力、財力，又節(jié)省了大量時間，使鞋子緊跟市場流行趨勢。同時，可以大量減少庫存甚至保持零庫存。按照這樣的設想，奧康在30多家省級公司不需要設置任何倉庫，溫州總部也只需設一個中轉(zhuǎn)倉庫就可以了。物流運營零本錢奧康提出的物流運營零本錢并非是物流運營不花一分錢，只是通過一種有效的運營方式，極大限度地降低本錢，提高產(chǎn)品利潤。現(xiàn)代市場的競爭，就是比誰看得準、誰下手狠。特別是對皮鞋行業(yè)而言，許多產(chǎn)品是季節(jié)性的。對這類產(chǎn)品，就是比時間、比速度。對一些暢銷品種，如果能搶先對手一星期上貨、一個月出貨，就意味著搶先占領(lǐng)了市場。而對于市場的管理終極目的也在于此，如果你的產(chǎn)品慢于對手一步，就會形成積壓。積壓下來無法銷售掉的鞋子將會進行降價處理，如此一來，利潤減少，物流本錢加大。實在處理不掉的鞋子，將統(tǒng)一打回總部，二次運輸本錢隨之產(chǎn)生，物流本錢也就在無形之中增加了。據(jù)了解，奧康將一年分為8個季，鞋子根本上做到越季上市。一般情況下，在秋季尚未到來的半個月前，秋鞋必須擺上柜臺。這在一定程度上考驗奧康的開發(fā)設計能力，必須準確地把握產(chǎn)品的時尚潮流信息。為此，奧康在廣州、米蘭等地設立信息中心，將國際最前沿的流行信息在第一時間反響到溫州總部。這樣就可以做到產(chǎn)品開發(fā)滿足市場需求、減少庫存、增加利潤。很多消費者可能都有這樣一種經(jīng)歷，電視臺上有些大打廣告的產(chǎn)品，當你心動準備去購置的時候，跑遍了所在城市的每一個角落，也找不到它們的蹤影。如此一來，信息本錢加大，進一步導致利潤降低。奧康的廣告策略是廣告與產(chǎn)品同時上市或廣告略遲于產(chǎn)品上市。這樣發(fā)既可以使產(chǎn)品在上市之初進行預熱，又可以收集到產(chǎn)品上市后的相關(guān)信息，有利于對返單的鞋子進行產(chǎn)品宣傳及進一步的開發(fā)設計，到達高銷量的要求。同時也降低了物流運營本錢。物流配送零距離以最短的時間、路程對產(chǎn)品進行配送。傳統(tǒng)的庫存管理主要通過手工做帳與每月盤點的方法來實現(xiàn)，但面對當今市場高速運行、皮鞋季節(jié)分化日益明顯的態(tài)勢，不能及時清晰對庫存結(jié)構(gòu)及數(shù)量做出準確的反映，就會在企業(yè)的運營中出現(xiàn)非常被動的局面。有時你的庫存處于警戒線后，你必須在一個月后，經(jīng)過全國大盤點后才可以得知，而這時，當你想進行調(diào)整的時候已經(jīng)有些晚了。為此，奧康采用了用友U8系統(tǒng)，并于20**年在整個集團公司開始試用ERP系統(tǒng)。著手建立了全國營銷的分銷系統(tǒng)，為每個分公司、辦事處配備電腦，并與總部電腦進行連接，使各網(wǎng)點與總部聯(lián)網(wǎng)，最后到達信息快速共享的目的。這樣，總部與分公司、分公司與終端網(wǎng)點的信息溝通、反響及處理就全部在電腦上操作完成。形成一個快速的信息反響鏈，這樣每個銷售分公司的銷售網(wǎng)點每天的銷售就一目了然。現(xiàn)在，無論到奧康全國任何一個分公司、辦事處的任何一臺電腦上，都可以了解到公司產(chǎn)品的庫存總數(shù)、當天銷售、累計銷售、某一類型產(chǎn)品的數(shù)量及尺碼，總部對一些暢銷品種就能馬上做出反響，打好時間戰(zhàn)，產(chǎn)品的南貨北調(diào)迅速完成。促進了總部的決策活動與全國物流整體把握，把全國物流風險降低，提高整體的經(jīng)濟效益。據(jù)了解，奧康現(xiàn)在除了在臺灣、香港、澳門三地沒有設立營銷機構(gòu)外，在全國31個省市、自治區(qū)都擁有自己的營銷網(wǎng)絡，106個營銷機構(gòu)，2000多家連鎖專賣店，1000多家店中店，并在意大利的米蘭成立了境外分公司，在西班牙的馬德里設立辦事處。強大的終端網(wǎng)絡，促使奧康物流“能流〞、“速流〞?，F(xiàn)在，奧康產(chǎn)品三天之內(nèi)就可以通過專賣店及商場專柜等終端出現(xiàn)在消費者面前，實現(xiàn)了營銷工作的第一步“買得到〞。同樣一款夏季涼鞋，出現(xiàn)在吉林和海南兩地市場上的時間差絕不會超過一天，出現(xiàn)在浙江和北京市場上的時間差不會超過兩天，只有這種完善的營銷網(wǎng)絡才能做到物暢其流。企業(yè)物流管理屬于微觀層次的應用管理學。在早期的管理學中，物流管理并未被列入其中。早期的企業(yè)一般也都沒有獨立的物流業(yè)務部門。1961年，彼得德魯克提出了“黑暗大陸說〞。才引發(fā)了企業(yè)對于物流活動和物流管理的重視。日本的物路開展是以制造業(yè)物流為先導的。我國的物流概念來源于日本。而我國的物流業(yè)開展同樣是以制造業(yè)物流開展為主導的。1.2企業(yè)物流倉庫生產(chǎn)倉庫批發(fā)零售供應商消費者回收物流、廢棄物物流供應物流生產(chǎn)物流銷售物流1.輸入系統(tǒng)企業(yè)物流輸入是指企業(yè)購入原材料，零部件或商品的物流過程，即供給物流。包括采購、供給、庫存管理2.轉(zhuǎn)換系統(tǒng)企業(yè)物流系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換是指企業(yè)生產(chǎn)物流，也稱廠區(qū)物流或車間物流等，它是指生產(chǎn)過程中，原材料、在制品、半成品和產(chǎn)成品等在企業(yè)內(nèi)部的實體流動?！?〕影響生產(chǎn)物流的主要因素〔2〕組織生產(chǎn)物流的根本要求連續(xù)性平行性節(jié)奏性比例性適應性3.輸出系統(tǒng)輸出系統(tǒng)就是銷售物流，指生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)出售商品時，物品在供方與需方之間的實體流動。〔1〕銷售物流的主要環(huán)節(jié)包括包裝、成品儲存、訂單及信息處理、發(fā)送運輸、裝卸搬運等環(huán)節(jié)?！?〕銷售物流效勞要素時間可靠性方便性企業(yè)生產(chǎn)物流的連續(xù)性物料流轉(zhuǎn)是企業(yè)生產(chǎn)的關(guān)鍵特征看板管理：看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到啟示，作為一種生產(chǎn)、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的。經(jīng)過近50年的開展和完善，目前已經(jīng)在很多方面都發(fā)揮著重要的機能。ＪＩＴ生產(chǎn)方式是以降低本錢為根本目的，在生產(chǎn)系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)全面展開的一種使生產(chǎn)有效進行的新型生產(chǎn)方式。JIT又采用了看板管理工具，看板猶如巧妙連接各道工序的神經(jīng)而發(fā)揮著重要作用。

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進行的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時也被稱作看板生產(chǎn)方式。企業(yè)物流本錢的二律背反性1.生產(chǎn)企業(yè)物流原材料及設備采購供給階段的物流——保證質(zhì)量，節(jié)約采購本錢，減少物資材料占用的流動資金。生產(chǎn)階段的物流——首先要求生產(chǎn)物流均衡。具體要求：物流速度、物流質(zhì)量、物流的運量。銷售階段的物流——注重銷售物流的效果。返品的回收物流——關(guān)系到企業(yè)的信譽。廢舊物物流——社會責任。2.流通企業(yè)物流批發(fā)企業(yè)的物流零售企業(yè)的物流倉儲企業(yè)物流配送企業(yè)物流“第三方物流〞企業(yè)的物流1.3企業(yè)物流管理的內(nèi)容采購、運輸、儲存、裝卸、包裝、流通加工、配送、物流信息、客戶效勞等環(huán)節(jié)的管理。這些環(huán)節(jié)，正是本書后面各章將要講到的，可以說是這本書主要內(nèi)容的一個概括。即對物流系統(tǒng)中人、物、財、設備、方法和信息等六大要素的管理。1.物流經(jīng)濟管理2.物流質(zhì)量管理3.物流技術(shù)管理1.企業(yè)物流合理化的意義〔1〕降低物流費用，減少產(chǎn)品本錢?！?〕縮短生產(chǎn)周期，加快資金周轉(zhuǎn)〔3〕壓縮庫存，減少流動資金的占用?！?〕通過物流改善、提高企業(yè)的管理水平。2.企業(yè)物流合理化的途徑〔1〕各種設施在生產(chǎn)空間的合理布置〔2〕合理控制庫存〔3〕均衡生產(chǎn)〔4〕合理配置和使用物流機械〔5〕健全物流信息系統(tǒng)1.4企業(yè)物流管理與供給鏈管理想要了解供給鏈管理，先介紹什么是供給鏈：所謂供給鏈，其實就是由供給商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個網(wǎng)絡的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個網(wǎng)絡中的不同節(jié)點。比方，在某個供給鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點，又在配送中心節(jié)點等占有位置。在分工愈細，專業(yè)要求愈高的供給鏈中，不同節(jié)點根本上由不同的企業(yè)組成。在供給鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產(chǎn)成品等就構(gòu)成了供給鏈上的貨物流。所謂供給鏈管理，就是指在滿足一定的客戶效勞水平的條件下，為了使整個供給鏈系統(tǒng)本錢到達最小而把供給商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。

從上述定義中，我們能夠解讀出供給鏈管理包含的豐富內(nèi)涵。首先，供給鏈管理把產(chǎn)品在滿足客戶需求的過程中對本錢有影響的各個成員單位都考慮在內(nèi)了，包括從原材料供給商、制造商到倉庫再經(jīng)過配送中心到渠道商。不過，實際上在供給鏈分析中，有必要考慮供給商的供給商以及顧客的顧客，因為它們對供給鏈的業(yè)績也是有影響的。其次，供給鏈管理的目的在于追求整個供給鏈的整體效率和整個系統(tǒng)費用的有效性，總是力圖使系統(tǒng)總本錢降至最低。因此，供給鏈管理的重點不在于簡單地使某個供給鏈成員的運輸本錢到達最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供給鏈成員以使整個供給鏈總本錢最低，使整個供給鏈系統(tǒng)處于最流暢的運作中。

第三，供給鏈管理是圍繞把供給商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商有機結(jié)合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業(yè)許多層次上的活動，包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等。研究說明，有效的供給鏈管理總是能夠使供給鏈上的企業(yè)獲得并保持穩(wěn)定持久的競爭優(yōu)勢，進而提高供給鏈的整體競爭力。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，供給鏈管理的有效實施可以使企業(yè)總本錢下降20%左右，供給鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產(chǎn)的周期時間縮短20%~30%，供給鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率增值提高15%以上。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到實施供給鏈管理所帶來的巨大好處，比方HP、IBM、DELL等在供給鏈管理實踐中取得的顯著成績就是明證。案例：在快速消費品行業(yè)里，當商品的本錢已壓至最低時，利潤的最大化那么要從物流本錢去表達。而且就本文探討的啤酒行業(yè)，啤酒易腐，產(chǎn)品保質(zhì)期短，儲存條件要求高，也不易屢次搬運。由于這些產(chǎn)品特性的限制，必須采取較短的分銷途徑，把啤酒盡快送到消費者手中。所以，人們開始將目光從管理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品全生命周期中的供給環(huán)節(jié)和整個供給鏈系統(tǒng)。而在供給鏈管理方面，包括產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造、原物料的采購以及到產(chǎn)品的配送等，都涵蓋在整個供給鏈當中，也就是包括了采購供給鏈、生產(chǎn)供給鏈和營銷供給鏈等。但本篇案例，只是選擇了從營銷供給鏈管理方面去展開。像送鮮花一樣送啤酒——青島啤酒供給鏈管理〔SCM〕案例6月的青島，天氣異常悶熱。此時，青島啤酒銷售分公司的呂大海手忙腳亂地接著，應付著銷售終端傳來的一個又一個壞消息?！败噳牧?？要過幾天才能回來？〞“貨拉錯地點了？要隔一天才能送到？〞“沒有空閑的車輛來運貨了？〞……當時身為物流經(jīng)理的呂大海每天都把精力花在處理運輸?shù)穆闊┦律?，對于終端的銷售支持簡直就是有心無力。都說到了炎炎夏季，正是啤酒巨頭較勁的開始。而那時的青啤，卻因為自己內(nèi)部混亂的物流網(wǎng)絡先輸一著?！坝袝r候倉庫里明明沒有貨物了，還要簽條子發(fā)貨。而到了旺季，管理人員更是不知道倉庫里還有沒有貨……〞——混亂的運輸，高庫存量的“保鮮〞之痛“當時我們在運輸?shù)沫h(huán)節(jié)上，簡直可以用‘失控’來形容。由于缺乏有效管理，送貨需要走多長時間我們弄不清楚，司機超期回來我們也管不了。最要命的是，本應送到甲地的貨物被送到了乙地，這一耽誤又是好幾天……〞隨著啤酒市場的逐漸擴大，在青啤想發(fā)力的時候，混亂的物流網(wǎng)絡成了瓶頸。呂大海舉了例子說，由于運輸?shù)幕疑杖氡容^多，司機出去好幾天拉別的客戶青啤也不知道。經(jīng)常是司機一句“車壞了〞，然后過了幾天，運貨的車輛才遲遲歸來。在旺季時間前方需要大量供貨的時候，不能及時調(diào)配車輛可謂是青啤心頭之痛。而運輸?shù)幕靵y，使啤酒的新鮮度受到了極大的考驗?？梢哉f，新鮮是啤酒品牌的競爭利器，注重口感的消費者如果碰上了過期酒，品牌忠誠度絕對會大打折扣。而在青啤原產(chǎn)地青島，由于缺乏嚴格的管理監(jiān)控，外地賣不掉的啤酒竟流回了青島，結(jié)果不新鮮的酒充滿市場，使青啤的美譽度急劇下跌，銷量自然上不去。北京商業(yè)管理干部學院副院長楊謙說，整個物流網(wǎng)絡的規(guī)劃和設計，與快速消費品銷售的順利進行密切相關(guān)。青啤在運輸上的混亂，肯定會帶來躥貨、損耗過多等一系列問題。而事實驗證了楊謙的說法，青啤不僅內(nèi)耗嚴重，對市場終端的管控也力不從心。這樣的結(jié)果是對銷售方案的預估極其不準確，使平安庫存數(shù)據(jù)的可信度幾乎為零。

“當時對倉儲的管理都是人為管理，沒有信息化。有時候倉庫里明明沒有貨物了，還要簽條子發(fā)貨。而到了旺季，管理人員更是不知道倉庫里還有沒有貨……〞一位曾經(jīng)參與過倉儲管理的員工說。那位員工這樣描述當時的倉庫：陳舊、設備設施非常落后。不僅總部有倉庫，各個分公司也有倉庫。高居不下的庫存本錢占壓了相當大的流動資金。有時局部倉庫爆滿，局部倉庫空閑的問題，同時沒有方法完全實現(xiàn)先進先出，這樣使一局部啤酒儲存期過長，新鮮度下降甚至變質(zhì)的情況自然會出現(xiàn)。就這樣，青啤人坐不住了。如果沒有適宜的解決方法，青啤制訂的“新鮮度戰(zhàn)略〞根本實施不下去。而此時，供給鏈管理〔SCM〕的概念被引入到青啤，這個百年企業(yè)的變革也隨之開始。“我們辭退了青啤的兩個物流操作方面的經(jīng)理，招商物流那邊也換過人。〞——供給鏈管理不是簡單地調(diào)整物流配送網(wǎng)絡

青啤銷售分公司總經(jīng)理陸文金回憶說，自己接觸供給鏈管理的概念是在1997年。當時由于同日本的朝日啤酒有合作關(guān)系，青啤便組織大家去參觀學習。而陸文金的供給鏈管理情結(jié)延伸到2022年，才從設想落到了實處——青啤提出要實施自己的供給鏈管理了。2022年，青啤面向全國進行銷售物流規(guī)劃方案的招標，最終，招商局下屬的物流集團勝出，與青啤同征戰(zhàn)場。形容這次的結(jié)盟，呂大海用了“結(jié)婚〞這個詞，形容雙方都是誠心誠意地“過日子〞。因為他們知道，“供給鏈管理〞在當時還被視為一件新鮮事，迎接他們的必然是荊棘重重的障礙，要實施成功，他們必須密切合作。

“當時很多人不理解也不支持，為此我們還辭退了青啤的兩個物流操作方面的經(jīng)理，招商物流那邊也換過人。〞呂大?；貞浧甬敃r的情景，不禁有些感慨。在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意識到，供給鏈管理給予企業(yè)的影響是巨大的。它不是簡單地調(diào)整物流配送網(wǎng)絡那么簡單，在沒實施之前，大家都認為只要擁有以MRP〔MaterialRequirementPlanning，物料需求方案〕為核心的ERP系統(tǒng)就足夠解決問題。不少制造業(yè)的企業(yè)都認為，ERP等軟件能解決以下的問題：制造什么樣的產(chǎn)品？生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要什么？需要什么原料，什么時候需要？還需要什么資源和具備什么生產(chǎn)能力，何時需要它們？而這些問題解決完了，制造商們似乎就可以高枕無憂了?！暗┙o鏈管理的意義，并不是一個軟件、一個操作系統(tǒng)就能涵蓋的。而我們這三年在苦心操作的，也不過是整條供給鏈里的營銷供給鏈一環(huán)而已。〞呂大海解釋說?？梢哉f，企業(yè)從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條。供給鏈管理是從原始供給商到終端用戶之間的流程進行集成，從而為客戶和其他所有流程參與者增值。在整個供給鏈中，良好的供給鏈系統(tǒng)必須能快速準確地答復這些問題：什么時候發(fā)貨？哪些訂單可能被延誤？為什么造成這種延誤？平安庫存要補充至多少？進度安排下一步還存在什么問題？現(xiàn)在能夠執(zhí)行的最正確的進度方案是什么？

上面的問題幾乎個個都切中了青啤的要害。可以說在以前，一想起何時能發(fā)貨，倉庫里還有多少的貨品，管理人員不由得“頭皮發(fā)麻〞，因為他們對這些都不能做到心中有數(shù)。但現(xiàn)在，情況在逐漸好轉(zhuǎn)?！懊總€環(huán)節(jié)我們都希望能改進，如果能從采購—生產(chǎn)—營銷，都能全部改革，形成一個完整的供給鏈，這當然是最正確的。但在研究后發(fā)現(xiàn)，營銷供給鏈是當時我們最短的一塊‘短板’，所以，由運輸和庫存為主的變革迫在眉睫了。〞而操刀這次變革的陸文金和呂大海，對供給鏈管理的認識也在摸索中逐漸清晰?！翱梢哉f我們以前80％的精力都在處理物流的問題上，但現(xiàn)在，我們可以把精力完全放到營銷上了。〞——“物〞與“流〞的相輔相成產(chǎn)生了明顯效果從變革一開始，青啤就狠心在效勞商和經(jīng)銷商上“動刀子〞?！霸趪栏竦脑u估后，只在山東一個省，我們幾乎把運輸方面的效勞商全部換掉，區(qū)域的經(jīng)銷商那么換掉了一半。這些改變可謂牽一發(fā)而動全身。〞呂大海解釋說，雖然青啤自己擁有進口大型運輸車輛46臺，但實際上是遠遠不夠用的，必須擁有大批的運輸效勞商來解決運力問題。而以前這些效勞商都由青啤自己管理，精力有限?，F(xiàn)在評估篩選以后，青啤挑選了最優(yōu)質(zhì)的效勞商，然后交給招商物流來運作。由于有嚴格的監(jiān)控，現(xiàn)在每段路線都規(guī)劃了具體的時間，從甲地到乙地，不僅有準確的時間表，而且可以按一定的條件客戶、路線、重量、體積自動給出車輛配載方案，提高配車效率和配載率，這都是之前不能做到的。而對于區(qū)域的經(jīng)銷商的要求，那么是要有自己的倉庫。青啤由于將各銷售分公司改制為辦事處，取消了原有的倉庫及物流職能，形成統(tǒng)一規(guī)劃的CDC－RDC倉庫布局。所謂CDC－RDC倉庫布局，可以說是重新規(guī)劃了青啤在全國的倉庫結(jié)構(gòu)。青啤的員工解釋說，青啤原本在各地設立了大量的銷售分公司，而每家分公司都租有一定規(guī)模的倉庫并配備車輛、人員、設備來負責當?shù)氐奈锪髋渌汀Ｗ屓烁械讲豢伤甲h的是，這些倉庫的管理方式仍是傳統(tǒng)的人工記賬，所以出錯率高，更無法保證執(zhí)行根本的先進先出原那么。這樣直接導致的原因就是總部對分公司倉庫的情況無法進行監(jiān)控，成為管理盲點。而CDC－RDC，那么是先設立了CDC中央分發(fā)中心，DistributionCenterBuiltbyCatalogueSaler、RDC多個區(qū)域物流中心，RegionDistributionCenter和FDC〔前端物流中心，F(xiàn)rontDistributionCenter〕，一改以前倉庫分散且混亂的局面。這樣，青啤從原有的總部和分公司都有倉庫的情況，變成了由中央分發(fā)中心至區(qū)域物流中心，再到直供商，形成了“中央倉－區(qū)域倉－客戶〞的配送網(wǎng)絡體系，對原來的倉庫重新整合。在供給鏈管理里面，有一個難題來自于市場方面需求的不確定因素。匹配供給與需求如何到達平衡，是每個快速消費品企業(yè)都深感頭痛的問題。而且到了銷售旺季，供給鏈中庫存和缺貨的波動也比較大。

但由于終端的有效維護，青啤能較為準確地做好每月的銷售方案，然后報給招商物流。而對方根據(jù)銷售方案安排平安庫存，這樣也就減少了庫存過高的危險。

可以說，從運輸?shù)絺}儲，青啤逐步理清頭緒，并通過青啤的ERP系統(tǒng)和招商物流的SAP物流管理系統(tǒng)的自動對接，借助信息化改造對訂單流程進行全面改造，“新鮮度管理〞的戰(zhàn)略正在有條不紊地實施中?！耙袼王r花一樣送啤酒〞——效果評估可以說，在供給鏈中存在大量削減本錢的時機。大量企業(yè)通過有效供給鏈管理大幅增加收入或降低本錢，而青啤就是一個很好的例子。在一系列的整合后，青啤的每年過千萬元虧損的車隊轉(zhuǎn)變成一個高效誠信的運輸企業(yè)。而且就運送本錢來說，由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每個月下降了100萬元。在青啤運往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。據(jù)稱，山東省內(nèi)300公里以內(nèi)區(qū)域的消費者都能喝到當天的啤酒。而在其他地區(qū)，如東北的啤酒一出廠，直接用大頭車上集裝箱，運到大連時還是熱乎乎的?，F(xiàn)在，我們得到供給鏈管理的概念：“利用計算機網(wǎng)絡技術(shù)全面規(guī)劃供給鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行方案、組織、協(xié)調(diào)與控制〞。物流管理是供給鏈管理的一局部，但與其他的組成局部顯然存在很大不同，即它的獨立性很強。第2章企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)物流規(guī)劃主要內(nèi)容：企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵；企業(yè)物流戰(zhàn)略的定位、根本目標和戰(zhàn)略框架；企業(yè)物流規(guī)劃的主要內(nèi)容。重難點：企業(yè)物流戰(zhàn)略的根本目標和戰(zhàn)略框架2.1企業(yè)戰(zhàn)略2.2企業(yè)物流戰(zhàn)略2.3企業(yè)物流規(guī)劃請同學們思考：什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別和聯(lián)系是什么？你知道什么著名的戰(zhàn)略？三國演義〔隆中對〕```````，玄德曰：“大丈夫抱經(jīng)世奇才，豈可空老于林泉之下？愿先生以天下蒼生為己念，開備愚魯而賜教〞?？酌餍υ唬骸霸嘎剬④娭鲸?。玄德屏人促席而告曰：“漢室傾頹，奸臣竊命。備不量力，欲伸大義于天下，而智術(shù)淺短，迄無所就。唯先生開其愚而拯其厄，實為萬幸〞孔明曰：“自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而競能克紹者，非唯天時，抑亦人謀也。今操已擁有百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已立三世，國險而民附，此可為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，非其主不能守，是殆所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業(yè)。今劉璋暗弱，民殷國富而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，假設跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝越，外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理，待天下有變，那么命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦州，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，那么大業(yè)可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也，唯將軍圖之〞。2.1企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略〔Enterprisestrategy〕指為實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，在全面分析企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件及能力的根底上作出的全局性和長遠性規(guī)劃。包括競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、開展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略的主要特點：一、指導性

企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠景目標，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南，并籌劃了實現(xiàn)目標的開展軌跡及指導性的措施、對策，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中著導向的作用。二、全局性

企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對國際、國家的政治、經(jīng)濟、文化及行業(yè)等經(jīng)營環(huán)境的深入分析，結(jié)合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對企業(yè)的遠景開展軌跡進行了全面的規(guī)劃。

三、長遠性

兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠開展的思考，確立了遠景目標，并謀劃了實現(xiàn)遠景目標的開展軌跡及宏觀管理的措施、對策。圍繞遠景目標，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個持續(xù)、長遠的奮斗過程，除根據(jù)市場變化進行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長效的穩(wěn)定性。四、競爭性

競爭是市場經(jīng)濟不可回避的現(xiàn)實，也正是因為有了競爭才確立了“戰(zhàn)略〞在經(jīng)營管理中的主導地位。面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢，通過設計適體的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠、健康的開展。

五、系統(tǒng)性

立足長遠開展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠景目標，并需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現(xiàn)的經(jīng)營策略，以構(gòu)成一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標體系。六、風險性

企業(yè)做出任何一項決策都存在風險，戰(zhàn)略決策也不例外。市場研究深入，行業(yè)開展趨勢預測準確，設立的遠景目標客觀，各戰(zhàn)略階段人、財、物等資源調(diào)配得當，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學，制定的戰(zhàn)略就能引導企業(yè)健康、快速的開展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設立目標過于理想或?qū)π袠I(yè)的開展趨勢預測偏差，制定的戰(zhàn)略就會產(chǎn)生管理誤導，甚至給企業(yè)帶來破產(chǎn)的風險。菲利浦石油公司努力“在公司所涉及的每一領(lǐng)域都作出最正確表現(xiàn)〞。英特爾致力成為計算機行業(yè)芯片首席供給商。佳能的戰(zhàn)略是“打敗施樂〞。本田努力成為“福特第二〞。根據(jù)決策內(nèi)容的特點來劃分：1.公司級戰(zhàn)略：一個企業(yè)總體性的戰(zhàn)略2.部門級戰(zhàn)略：企業(yè)內(nèi)部事業(yè)層經(jīng)營單位采取的戰(zhàn)略3.職能級戰(zhàn)略：職能部門為支撐事業(yè)層戰(zhàn)略而制定的本職能部門的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的層次事業(yè)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略1.規(guī)定企業(yè)的使命索尼公司的使命：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的時機Dream

In

Sony通用電器使命：

?以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)

?在對顧客、員工、社會與股東的責任之間求取互相依賴的平衡；微軟公司使命：計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件；福特公司使命：汽車要進入家庭；中國移動通信使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁，

企業(yè)經(jīng)營宗旨：追求客戶滿意效勞2.戰(zhàn)略定位分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境外部環(huán)境：對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有直接影響的環(huán)境因素；對任何企業(yè)都有廣泛影響的環(huán)境因素。內(nèi)部條件：SWOT分析SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授于20世紀80年代初提出來的，SWOT四個英文字母分別代表：優(yōu)勢〔Strength〕、劣勢〔Weakness〕、時機〔Qpportunity〕、威脅〔Threat〕。所謂SWOT分析，即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、時機和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。3.確定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標4.確定戰(zhàn)略對策企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程宗旨企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析目標戰(zhàn)略政策企業(yè)戰(zhàn)略實施體系戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略控制企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略實施措施2.2企業(yè)物流戰(zhàn)略企業(yè)物流戰(zhàn)略的一般目標：本錢最小〔CostReduction〕在保持效勞水平不變的前提下選出本錢最小的方案。投資最少〔CapitalReduction〕針對直接硬件投資而言，投資最小化而獲得最大的投資回報率。效勞改善〔ServiceImprovement〕企業(yè)物流戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系首先，企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)觀企業(yè)經(jīng)營的全局，為企業(yè)的經(jīng)營開展確定目標，指明方向。其次，有效地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略需要企業(yè)物流戰(zhàn)略等職能級戰(zhàn)略的支持和保證，企業(yè)戰(zhàn)略需要由具體的職能戰(zhàn)略來具體落實。1〕基于時間的物流戰(zhàn)略：基于時間的物流戰(zhàn)略是指在適當?shù)臅r間完成一定的作業(yè),以減少物流總本錢?；跁r間的物流戰(zhàn)略包括準時制戰(zhàn)略，延遲戰(zhàn)略和運輸集中戰(zhàn)略。準時制〔JIT〕戰(zhàn)略指根據(jù)最終顧客交貨期的要求，進行物資的及時采購、及時生產(chǎn)、及時運輸、及時交貨，實現(xiàn)整個過程“一個流〞和“無縫鏈接〞的一種物流戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強調(diào)的是物流時間和零庫存要求，但可能犧牲生產(chǎn)和運輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟性，適合于顧客的個性化需求、多品種、小批量、柔性生產(chǎn)方式，還需要中心企業(yè)與供給商有很好的合作。這種物流戰(zhàn)略很顯然適用于以顧客要求為首要目標的反響式競爭戰(zhàn)略。對于實施總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)來說，及時戰(zhàn)略可能是不適宜的，它意味著以犧牲本錢為代價，包括犧牲供給商的本錢。單獨就物流運作來說，本錢可能也是不經(jīng)濟的，必須同其他物流戰(zhàn)略混合使用才能降低物流本錢。發(fā)揮該戰(zhàn)略的優(yōu)勢。延遲戰(zhàn)略包括生產(chǎn)延遲戰(zhàn)略和物流延遲戰(zhàn)略。生產(chǎn)延遲戰(zhàn)略是準時制戰(zhàn)略的一種形式，它盡量延遲最終產(chǎn)品的形成，在收到顧客的訂單后，再迅速裝配顧客要求的產(chǎn)品并快速配送。其優(yōu)勢是可以獲取生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟性，滿足顧客的需求，縮短交貨期。物流延遲戰(zhàn)略是指物流空間上的延遲，通過設立必要數(shù)量的中央倉庫對重要物品保持一定的庫存，當收到顧客訂單時作出快速反響，及時配送物品到銷售倉庫并滿足顧客要求。物流延遲的目的也是為了保持生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟性，減少最終消費市場的庫存量和庫存本錢，滿足顧客需求。運輸集中戰(zhàn)略主要指為了獲取運輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟性，將同一地域不同的市場需求進行方案安排，盡量做到集中運輸?shù)囊环N物流戰(zhàn)略。要做到集中運輸，需要有準確的庫存信息和足夠的顧客數(shù)量，必要時需要同顧客溝通預定送貨時間，或者利用第三方物流實現(xiàn)協(xié)同運輸。第三方物流戰(zhàn)略第三方物流是通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運輸和提供物流效勞，把企業(yè)的物流業(yè)務外包給專門的物流管理部門來承擔。它提供了一種集成物流作業(yè)模式，使供給鏈的小批量庫存補給變得更經(jīng)濟，而且還能創(chuàng)造出比供方和需方采用自我物流效勞系統(tǒng)運作更快捷、更平安、更高效勞水準，且本錢相當或更低廉的物流效勞。綠色物流戰(zhàn)略綠色物流是指在物流過程中抑制物流對環(huán)境造成損害的同時,實現(xiàn)物流環(huán)境的凈化,使物流資源得到最充分的利用。其目標是將環(huán)境管理導入物流業(yè)的各個系統(tǒng),加強物流業(yè)中保管、運輸、包裝、裝卸搬運、流通加工等各個作業(yè)環(huán)節(jié)的環(huán)境管理和監(jiān)督,有效遏止物流開展造成的污染和能源浪費。其他主要物流戰(zhàn)略客戶服務目標庫存戰(zhàn)略庫存水平庫存分布控制方法運輸戰(zhàn)略運輸方式運輸路線運輸批量選址戰(zhàn)略（物流網(wǎng)絡規(guī)劃）設施的數(shù)量、規(guī)模和位置指定各存儲點的供貨點將需求分派給各存儲點或供貨點自營倉儲、公共倉儲其他物流戰(zhàn)略2.3企業(yè)物流規(guī)劃目的性前瞻性動態(tài)性綜合性1.從物流系統(tǒng)的組成與功能進行劃分企業(yè)物流開展規(guī)劃分為企業(yè)物流經(jīng)營規(guī)劃和企業(yè)物流建設規(guī)劃又可分為一些子系統(tǒng)2.從規(guī)劃的深度進行劃分1〕總體規(guī)劃2〕詳細規(guī)劃3.從規(guī)劃的時間段劃分4.按規(guī)劃的層面劃分1.企業(yè)物流開展規(guī)劃1〕分析物流開展條件和制約因素2〕確定規(guī)劃目標3〕確定物流系統(tǒng)的規(guī)模結(jié)構(gòu)、職能分工和空間布局。4〕確定重點開展的物流中心5〕原那么上確定流通渠道策略6〕原那么上確定庫存和運輸策略7〕確定物流信息系統(tǒng)的開展規(guī)劃8〕進行綜合技術(shù)論證，提出規(guī)劃實施的步驟、措施和方法的建議。第3章企業(yè)采購與供給物流管理主要內(nèi)容：了解企業(yè)采購流程；掌握準時采購與供給物流的相關(guān)內(nèi)容；了解企業(yè)全球采購戰(zhàn)略的內(nèi)涵。3.1企業(yè)采購流程3.2準時采購方式與供給物流3.3企業(yè)全球采購戰(zhàn)略請同學們思考：什么是采購？采購與購置的區(qū)別是什么？從采購的主體和對象上考慮。采購是通過商品交換和物流手段從資源市場取得資源的過程。采購既是商流過程，也是物流過程。采購五大原那么〔5R〕RightPrice適價RightTime適時RightQuality適質(zhì)RightQuantity適量RightLocation適地采購的兩大職能:實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供給企業(yè)聯(lián)系資源市場的紐帶采購評價及標準化采購流程簡圖

物料入庫檢驗擬定采購方案認證供給商發(fā)出采購訂單傳統(tǒng)采購流程的特點：

一、傳統(tǒng)的采購過程是典型的非信息對稱博弈過程二、供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，造成競爭多于合作三、響應用戶需求能力遲鈍四、對質(zhì)量和交貨期只能進行事后把關(guān)現(xiàn)代采購流程的特點：一、利用現(xiàn)代化技術(shù)進行電子化訂貨二、現(xiàn)代采購是為了直接滿足需求三、與供給商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系四、實施小批量、多頻次連續(xù)補充貨物機制，向零庫存進軍3.2準時采購方式與供給物流請同學們回憶：怎樣區(qū)分采購物流與供給物流？隨著采購供給一體化，采購物流直接擴展到了企業(yè)車間、工段。我們習慣上仍把位于生產(chǎn)物流前的這段物流活動統(tǒng)稱為供給物流。但是精確的說法是采購與供給物流。JIT與供給物流JIT已經(jīng)從一種減少庫存水平的方法演變?yōu)橐环N管理模式。包括準時采購、準時生產(chǎn)、準時配送、準時銷售等等。JIT采購：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量采購恰當?shù)奈锲?。JIT采購的核心思想是消除浪費JIT采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別課本P45案例：一汽如何實施準時制采購中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整，實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已到達總數(shù)的43％，并在此根底上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個協(xié)作廠，對2000種原材料簽訂了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設庫儲藏的老方法，從而取消了15個中間倉庫。例如，剎車碲片，過去由石棉廠每個月分為4次送往供給處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復勞動，當年就節(jié)約了流動資金15萬元。橡膠廠供給的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達2萬套。現(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪胎儲藏從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達190萬元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板，每當后一道生產(chǎn)線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加工工件，工序件的在制品根本為零。1.根本的訂購方式包括定量、定期、經(jīng)濟訂購批量等方式。2.以系統(tǒng)優(yōu)化為目標的訂購方式3.與JIT方式配合的訂購方式4.結(jié)合MRP與JIT的采購與供給物流MRP:MRP是MaterialRequirementPlanning(物料需求方案)的縮寫。企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時間，規(guī)定的地點，按照規(guī)定的數(shù)量得到真正需要的物料，換句話說，就是庫存管理怎樣才能符合生產(chǎn)方案的要求，這是物料需求方案所解決的。MRP起初出現(xiàn)在美國，并由美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會倡導而開展起來的。

例：加工裝配式企業(yè)的工藝順序是：將原材料制成毛坯，再將毛坯加工成各種零件，零件組裝成部件，最后將零件和部件組裝成產(chǎn)品。如果我們要按一定的交貨時間提供不同數(shù)量的產(chǎn)品，就必須提前一定時間加工所需數(shù)量的各種零件；要加工各種零件，就必須提前一定時間準備所需數(shù)量的各種毛坯，直至提前一定時間準備各種原材料。即按反工藝順序來確定零部件、毛坯和原材料的需要數(shù)量和需要時間。由于現(xiàn)代工業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)極其復雜，一單位產(chǎn)品〔如，一輛汽車〕可能由成千上萬個零部件構(gòu)成，用手工方法很難在短期內(nèi)確定如此眾多的零部件的需要數(shù)量和需要時間。據(jù)報道，在計算機出現(xiàn)以前，美國有些公司用手工方法計算各種零部件的需要數(shù)量和需要時間，一般需要6～13周時間。而MRP的出現(xiàn)，使得計算各種零部件的需要數(shù)量和需要時間可以縮短到幾秒,這正是計算機應用于生產(chǎn)管理的結(jié)果。MRP的根本任務是：⑴從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)方案(獨立需求)導出相關(guān)物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時間(相關(guān)需求)；⑵根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)(訂貨)周期來確定其開始生產(chǎn)(訂貨)的時間。MRP的根本內(nèi)容是：編制零件的生產(chǎn)方案和采購方案。然而，要正確編制零件方案，首先必須落實產(chǎn)品的出產(chǎn)進度方案，用MRPⅡ的術(shù)語就是主生產(chǎn)方案(MasterProductionSchedule，MPS)，這是MRP展開的依據(jù)。MRP還需要知道產(chǎn)品的零件結(jié)構(gòu)，即物料清單(BillOfMaterial，BOM)，才能把主生產(chǎn)方案展開成零件方案；同時，必須知道庫存數(shù)量才能準確計算出零件的采購數(shù)量。因此，根本MRP的依據(jù)是：⑴主生產(chǎn)方案(MPS)；⑵物料清單(BOM)；⑶庫存信息。1.評價供給商選擇供給商的實施步驟評價關(guān)鍵：1、建立有效的供給商綜合評估體系2、分類進行評估3、保持動態(tài)平衡抓住關(guān)鍵要素，供給商個人素質(zhì)與其在行業(yè)中的口碑也有一定的參考價值。供給商評估標準要素：標準：交貨時間按時供給質(zhì)量滿足企業(yè)的質(zhì)量體系價格等于或低于采購價格效勞以企業(yè)的滿意度為標準柔性 能按企業(yè)的要求改版和調(diào)整供給設計能力 以企業(yè)的實際要求為標準信譽 以上標準執(zhí)行的合格情況2.重構(gòu)合作伙伴關(guān)系3.建立采購認證體系根據(jù)中華人民共和國認證認可條例第二條的規(guī)定：認證是指由認證機構(gòu)證明產(chǎn)品、效勞、管理體系符合相關(guān)技術(shù)標準、相關(guān)技術(shù)標準的強制性要求或者標準的合格評定活動。1〕對選擇供給商進行認證、認證內(nèi)容包括以一定的技術(shù)標準考察供給商的軟硬件。2〕對供給商提供的樣件進行試制認證。3〕對供給商提供的小批量物料進行中試認證。4〕對供給商提供的批量物料的批量認證。案例：克萊斯勒善待供給商克萊斯勒生產(chǎn)汽車用的零部件，有2／3是從公司外的廠家采購的，品種多達6萬多種，供給商有1140多個。盡管這個供貨網(wǎng)的復雜程度令人難以想像，克萊斯勒卻把它管理得井井有條，以至于美國公司和能源部都來到克萊斯勒，看它是如何對供給商進行管理的。克萊斯勒與供給商建立融洽關(guān)系的訣竅，其實很簡單，就是在與供給商共事時盡量做到平易近人?？巳R斯勒采取的一個重要措施，就是讓供給商盡早參與新型汽車的設計過程，征求他們對降低本錢、技術(shù)革新方面的意見。這樣做的好處是使克萊斯勒能比其他公司更早地發(fā)現(xiàn)新材料、新技術(shù)和新零部件。1989年。克萊斯勒在完善與供給商關(guān)系方面又邁出了一大步——實施一項供給商本錢降低方案。這項方案的意圖很明確：一般汽車制造公司采用擠占供給商邊際利潤的方法，以到達降低自身本錢的目的，而克萊斯勒那么決定與供給商一起來研究如何降低零部件的本錢。這項方案實施后，供給商的建議紛紛來了，累計起來已有上萬條。即便是一項很小的建議，只要提得合理，他們也都認真采納。克萊斯勒由此而節(jié)省的開支達25億美元，而供給商也從這個方案中獲得了相當?shù)氖找妗榱耸构┙o商與之更密切地合作，克萊斯勒還指定某些供給商為組長，其職責就是監(jiān)督相關(guān)供給商合作設計或制造諸如座椅之類的部件。過去，克萊斯勒的工人要在裝配線上把150家供給商提供的零件裝配成座椅。而現(xiàn)在，克萊斯勒那么從約翰遜控制公司等廠家直接采購座椅等部件。這項措施，為克萊斯勒節(jié)省了相當可觀的管理費用?？巳R斯勒采購供給部負責人托馬斯說：“克萊斯勒的最終驅(qū)動力是情感．我們十分關(guān)注別人對公司的感受。〞ＴＣＬ公司科學考評供給商ＴＣＬ王牌電子〔深圳〕于1992年介入彩電業(yè)。剛開始的供給商考評工作是由其供給方惠州長城公司負責。1996年，ＴＣＬ具備了生產(chǎn)條件后，才開始自行開展供給商的考評工作。目前ＴＣＬ已經(jīng)建立了一整套的供給商考評體系，其考評原那么已逐步成為其企業(yè)文化的一個重要的有機組成局部。供給商考評工作在企業(yè)實施穩(wěn)定的供給鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)本錢、提高經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。建立供給商考評體系，通常要確定考評的工程、標準及要到達的具體量化指標目標。這些問題明確后，還要建立相應的考評小組，ＴＣＬ目前的供給商考評小組有10位工作人員。ＴＣＬ的供給商主要包括零部件、生產(chǎn)設備、檢測設備、動力設備等各種不同種類的供給商。針對每一類供給商，ＴＣＬ都制訂了相應的管理方法。ＴＣＬ主要要考評的供給商有兩類：①現(xiàn)有供給商；②新的潛在的供給商。對于現(xiàn)有的供給商，ＴＣＬ每月都要做一次調(diào)查，著重就價格、交期、進貨合格率、質(zhì)量事故等各個方面都進行量化考評，并有一年兩次的現(xiàn)場考評。由于ＴＣＬ是行業(yè)內(nèi)較領(lǐng)先的企業(yè)，其供給商在行業(yè)內(nèi)也是比較優(yōu)秀的。對新的潛在供給商，供給績效考評的過程要復雜一些，具體操作過程如下：◆在ＴＣＬ公司新產(chǎn)品開發(fā)時，就提出對新材料的需求，要求潛在的目標供給商提供其根本情況，內(nèi)容包括：公司簡介、生產(chǎn)規(guī)?；蚰芰?、曾給哪些企業(yè)供過貨、是否通過了ISO9002的認證和生產(chǎn)平安的認證，還要求提供樣品，最低的報價等。◆在實施供給鏈合作關(guān)系的過程中，市場的需求和供給都在變化，ＴＣＬ在保持供給商相對穩(wěn)定的前提下，會根據(jù)實際情況及時地修改供給商的考評標準。目前，ＴＣＬ的供給商根本上能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價格就成了考評的主要因素。ＴＣＬ會要求新的潛在供給商提出一個本錢分析表，包括如下兩局部內(nèi)容：①生產(chǎn)某一元器件由哪些原材料組成〔即ＭＲＰ結(jié)構(gòu)圖〕；②生產(chǎn)本錢是如何構(gòu)成的。通過本錢分析表來分析其中存在的價格空間，如果有不合理的價格因素，ＴＣＬ就會及時要求供給商進行供給價格的合理調(diào)整。ＴＣＬ有一個根本的思路：合格的供給商隊伍不應總是靜態(tài)的，而應是動態(tài)的，這樣才能引進競爭機制。ＴＣＬ堅持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供給商共同開展壯大。3.4企業(yè)全球采購戰(zhàn)略由于全球化戰(zhàn)略所涉及的供給商地域分布廣泛，為有效的實施統(tǒng)一采購，目前在業(yè)界一般提倡招標采購和在線采購等方式。1.招標采購的含義所謂標，就是標書，即任務方案書、任務目標。招標是指在一定范圍內(nèi)公開貨物、工程或效勞采購的條件和要求，邀請眾多投標人參加投標，并按照規(guī)定程序從中選擇交易對象的一種市場交易行為。

招標分為公開招標和邀請招標。公開招標，是指招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標。邀請招標，是指招標人以投標邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織投標。招標采購的最大特點是：公開、公平、公正和擇優(yōu)。對于采購雙方而言，增加了透明度，客觀上也杜絕了腐敗現(xiàn)象，真正表達了市場競爭優(yōu)勝劣汰的原那么，從而到達保證物料采購質(zhì)量，降低產(chǎn)品總本錢，提高經(jīng)濟效益的目的。2.招標采購的根本過程1、籌劃2、招標3、投標4、評標5、定標3.評標體系確實定確定評標考核指標體系又是整個評標的關(guān)鍵。4.招標采購的優(yōu)點及適用情況1〕優(yōu)點2〕適用情況一般情況下招標采購只適宜于比較重大的工程，或者影響比較深遠的工程。主要用于：1.尋找比較長時期供給物資的供給商2.尋找未來的長期物資供給伙伴3.尋找一次比較大批量的物資供給商4.尋找一項比較大的工程的工程建設和物資采購供給商等。在線采購系統(tǒng)是利用網(wǎng)絡和信息技術(shù)為采購人員提供的一個工具，借助于這個工具，采購人員能夠通過Internet在全球范圍內(nèi)即時地同其供給商進行通訊和交易，在線采購為企業(yè)快速降低采購本錢帶來了時機。目前主要有三種在線采購模式，它們分別是賣方系統(tǒng)，買方系統(tǒng)和第三方系統(tǒng)。

1.賣方系統(tǒng)(Sell-sidesystems)

供給商為增加市場份額，以計算機網(wǎng)絡作為銷售渠道而實施的電子商務系統(tǒng)，它包括一個或多個供給商的產(chǎn)品或效勞。登錄賣方系統(tǒng)通常是免費的，供給商保證采購的平安。使用這一系統(tǒng)的好處是訪問容易，能接觸更多的供給商，另外買方企業(yè)無需做任何投資。缺點是難以跟蹤和控制采購開支。這一系統(tǒng)是企業(yè)采購人員開始電子商務而又不擔風險的理想工具。

2.買方系統(tǒng)(Buy-sidesystems)

企業(yè)自己控制的電子商務系統(tǒng)，它通常連接到企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(intranet)，或企業(yè)與其貿(mào)易夥伴形成的企業(yè)外部網(wǎng)(extranet)。這一系統(tǒng)通常由一個或多個企業(yè)聯(lián)合建立，目的是把市場的權(quán)力和價值轉(zhuǎn)向買方。一些特別強大的企業(yè)已經(jīng)為自己開發(fā)了電子商務市場，如GE塑料全球供給商網(wǎng)絡，另外美國三大汽車公司也在聯(lián)合開發(fā)全球汽車零配件供給商網(wǎng)絡。這一系統(tǒng)的好處是融量購置，快速的客戶響應，節(jié)省采購時間和容許對采購開支進行控制和跟蹤，缺點是需要大量資金投入和系統(tǒng)維護本錢。3.第三方系統(tǒng)/門戶(Third-partysystems/Portals)

門戶(Portals)是描述在Internet上形成的各種市場的術(shù)語，建立買/賣門戶的目的是為了改進市場中買賣交易的效率。在Internet上有兩類根本門戶：垂直門戶(Verticalportals)和水平門戶(Horizontalportals)。垂直門戶是經(jīng)營專門產(chǎn)品的市場，如鋼材，化工，能源等，一般說來這些門戶主要吸引專門工業(yè)中的買主，如MetalSite是專門買賣金屬(特別是鋼材)的垂直門戶，CheMatch是專門經(jīng)營石油化工和塑料制品的垂直門戶。水平門戶集中了種類繁多的產(chǎn)品供不同工業(yè)的買主采購，其主要經(jīng)營領(lǐng)域包括維修和生產(chǎn)用的零配件，辦公用品等等，如Ariba,CommerceOne,和FreeMarkets等B2B在線采購市場都是水平門戶。第4章企業(yè)生產(chǎn)過程與生產(chǎn)物流管理主要內(nèi)容：了解企業(yè)生產(chǎn)物流；掌握不同生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)物流管理；掌握企業(yè)生產(chǎn)物流的方案與控制4.1企業(yè)生產(chǎn)物流4.2不同生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)物流管理4.3生產(chǎn)物流的方案與控制4.1企業(yè)生產(chǎn)物流生產(chǎn)物流的含義1．生產(chǎn)物流(ProductionLogistics):生產(chǎn)過程中，原材料、在制品、半成品、產(chǎn)成品等在企業(yè)內(nèi)部的實體流動。從范圍來看叢屬性來看從研究內(nèi)容來看康佳生產(chǎn)車間連續(xù)性、平行性、節(jié)奏性、比例性、適應性、準時性。1.從生產(chǎn)專業(yè)化的程度劃分1．大量生產(chǎn)2．單件生產(chǎn)3.成批生產(chǎn)K=T/R式中:K—工序大量系數(shù)T—工序單件工時(分/件)R—零件平均節(jié)拍(分/件)R=F/NF—年度有效工作時間(分)N—年度零件生產(chǎn)數(shù)量(件)2.按工藝過程的特點劃分1〕連續(xù)型生產(chǎn)物流1.連續(xù)型生產(chǎn)是指物料連續(xù)、均勻地按一定工藝順序運動,在運動中不斷改變形態(tài)和性能,最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn).如化工、煉油、冶金、食品、造紙等.組織管理特點:產(chǎn)品工藝加工過程相似;按工藝流程布置生產(chǎn)設備;車間、工段按工藝階段劃分;組織管理重點:保證原材料、動力的連、不間斷供給;加強維護保養(yǎng);實時監(jiān)控;保證平安生產(chǎn).2.離散型生產(chǎn)是指物料離散地間斷地按一定工藝順序運動,在運動中不斷改變形態(tài)和性能,最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn).如軋鋼、汽車制造、服裝等.加工裝配式生產(chǎn).組織管理特點:零件加工彼此獨立;通過部件裝配和總裝形成產(chǎn)品;協(xié)作關(guān)系復雜;管理難度大.組織管理重點:控制零部件的生產(chǎn)進度,保證生產(chǎn)的成套性.3.按物料流經(jīng)的區(qū)域劃分1〕工廠間物流2〕工序間物流4.2不同生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)物流管理1.工程型生產(chǎn)過程及其生產(chǎn)物流特征1〕生產(chǎn)過程特點：物料凝固。即當生產(chǎn)系統(tǒng)需要的物料進入生產(chǎn)場地后，幾乎處于停止的“凝固〞狀態(tài)，或者說在生產(chǎn)過程中物料流動性不強。分兩種狀態(tài)：一種是物料進入生產(chǎn)場地后就被凝固在場地中和生產(chǎn)場地一起形成最終產(chǎn)品，如住宅、廠房、公路、鐵路、機場和大壩等；另一種是在物料流入生產(chǎn)場地后，“滯留〞時間很長，形成最終產(chǎn)品后再流出，如大型的水電設備、冶金設備、輪船和飛機等。物料投入大。生產(chǎn)周期長。一次性生產(chǎn)。生產(chǎn)的適應性強。2〕工程型生產(chǎn)物流特征2.單件小批量型生產(chǎn)過程及其生產(chǎn)物流特征單件小批量型是指需要生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多但每一品種生產(chǎn)的數(shù)量甚少，生產(chǎn)重復度低的生產(chǎn)物流系統(tǒng)。單件小批量型生產(chǎn)物流特征表現(xiàn)在以下三個方面：〔1〕生產(chǎn)的重復程度低，從而物料需求與具體產(chǎn)品制造存在一一對應的相關(guān)需求?！?〕由于單件生產(chǎn)，產(chǎn)品設計和工藝設計重復性低，從而物料的消耗定額不容易或不適宜準確制定?！?〕由于生產(chǎn)品種的多樣性，使得制造過程中采購物料所需的供給商多變，外部物流較難控制。3.多品種小批量型生產(chǎn)過程生產(chǎn)物流特征多品種小批量型是指生產(chǎn)的產(chǎn)品品種繁多并且每一品種有一定的生產(chǎn)數(shù)量，生產(chǎn)的重復性中等的生產(chǎn)物流系統(tǒng)。由于企業(yè)必須按用戶需求以銷定產(chǎn)，使企業(yè)物流配送管理工作復雜化，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、銷售物流并最大限度地降低物流費用是該生產(chǎn)物流系統(tǒng)最大的目標。其生產(chǎn)物流特征表現(xiàn)在：〔1〕物料生產(chǎn)的重復性介于單件生產(chǎn)和大量生產(chǎn)之間，一般是制定生產(chǎn)頻率，采用混流生產(chǎn)?！?〕以MRP〔物料需求方案〕實現(xiàn)物料的外部獨立需求與內(nèi)部的相關(guān)需求之間的平衡。以JIT〔準時生產(chǎn)制〕實現(xiàn)客戶個性化特征對生產(chǎn)過程中物料、零部件和成品的拉動需求。〔3〕由于產(chǎn)品設計和工藝設計采用并行工程處理，物料的消耗定額容易準確制定，從而產(chǎn)品本錢容易降低。〔4〕由于生產(chǎn)品種的多樣性，對制造過程中物料的供給商有較強的選擇要求，從而外部物流的協(xié)調(diào)較難控制。4.單一品種大批量型生產(chǎn)過程生產(chǎn)物流特征單一品種大批量型是指生產(chǎn)的產(chǎn)品品種數(shù)相對單一，而產(chǎn)量卻相當大，生產(chǎn)的重復度非常高且大批量配送的生產(chǎn)物流系統(tǒng)。由于企業(yè)面臨的主要問題是如何增加產(chǎn)品數(shù)量，因此從物流的角度看，各種物料的方案、采購、驗收、保管、發(fā)放、節(jié)約使用和綜合利用貫穿了生產(chǎn)物流管理過程。其生產(chǎn)物流特征表現(xiàn)在：〔1〕由于物料被加工的重復度高，從而物料需求的外部獨立性和內(nèi)部相關(guān)性易于方案和控制。〔2〕由于產(chǎn)品設計和工藝設計相對標準和穩(wěn)定，從而物料的消耗定額容易并適宜準確制定。〔3〕由于生產(chǎn)品種的單一性，使得制造過程中物料采購的供給商固定，外部物流相對而言較容易控制?！?〕為到達物流自動化和效率化，強調(diào)在采購、生產(chǎn)和銷售物流各功能的系統(tǒng)化方面，引入運輸、保管、配送、裝卸和包裝等物流作業(yè)中各種先進技術(shù)的有機配合。5.多品種大批量型生產(chǎn)物流特征多品種大批量型也叫大批量定制生產(chǎn)——MassCustomization，簡稱MC。它是一種以大批量生產(chǎn)的本錢和時間，提供滿足客戶特定需求產(chǎn)品和效勞的新的生產(chǎn)物流系統(tǒng)。其根本思想是：將定制產(chǎn)品的生產(chǎn)，通過產(chǎn)品重組和過程重組轉(zhuǎn)化或局部轉(zhuǎn)化為大批量生產(chǎn)問題。對客戶而言，所得到的產(chǎn)品是定制的、個性化的；對生產(chǎn)廠家而言，該產(chǎn)品是采用大批量生產(chǎn)方式制造的成熟產(chǎn)品。這種生產(chǎn)方式目前在國外得到了較快的開展，并作為一種有效的競爭手段逐漸被企業(yè)所采納。事實上，制造的全球化和專業(yè)化分工是促使大批量定制生產(chǎn)在全球范圍逐步實施的動力。按照客戶不同層次的需求，可以將大批量定制生產(chǎn)粗略分成三種模式，即：面向訂單設計〔EngineeringToOrder，簡稱ETO〕；面向定單制造〔MakingToOrder，簡稱MTO〕；面向定單裝配〔AssemblyToOrder，簡稱ATO〕。可以看到，三種模式都是以定單為前提，所以生產(chǎn)物流特征表現(xiàn)在：〔1〕由于要按照大批量生產(chǎn)模式生產(chǎn)出標準化的基型產(chǎn)品，并在此根底上按客戶訂單的實際要求對基型產(chǎn)品進行重新配置和變型，所以物料被加工成基型產(chǎn)品的重復度高，而對裝配流水線那么有更高的柔性要求，從而實現(xiàn)大批量生產(chǎn)和傳統(tǒng)定制生產(chǎn)的有機結(jié)合?！?〕物料的采購、設計、加工、裝配和銷售等流程要滿足個性化定制要求，這就促使物流必須有一堅實的根底——訂單信息化、工藝過程管理計算機化與物流配送網(wǎng)絡化。而實現(xiàn)這個根底需要一些關(guān)鍵技術(shù)支持，如現(xiàn)代產(chǎn)品設計技術(shù)〔CAD、CAM〕、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理技術(shù)〔PDM〕、產(chǎn)品建模技術(shù)、編碼技術(shù)、產(chǎn)品與過程的標準化技術(shù)、面向MC的供給鏈管理技術(shù)、柔性制造系統(tǒng)等?！?〕產(chǎn)品設計的“可定制性〞與零部件制造過程中由于“標準化、通用化、集中化〞帶來的“可操作性〞的矛盾，往往與物料的性質(zhì)與選購、生產(chǎn)技術(shù)手段的柔性與敏捷性有很大關(guān)聯(lián)。因此，創(chuàng)立可定制的產(chǎn)品與效勞非常關(guān)鍵?！?〕生產(chǎn)品種的多樣性和規(guī)?；圃?，要求物料的供給商、零部件的制造商以及成品的銷售商之間的選擇將是全球化、電子化和網(wǎng)絡化。這會促使生產(chǎn)與效勞緊密結(jié)合，使得基于標準效勞的定制化產(chǎn)品和基于定制效勞的產(chǎn)品標準化，從交貨點開始就提升整個企業(yè)供給鏈價值。

生產(chǎn)模式是一種制造哲理的表達，它支持制造業(yè)企業(yè)的開展戰(zhàn)略，并具體表現(xiàn)為生產(chǎn)過程中管理方式的集成〔包括與一定的社會生產(chǎn)力開展水平相適應的企業(yè)體制、經(jīng)營、管理、生產(chǎn)組織、技術(shù)系統(tǒng)的形態(tài)和運作方式的總和〕。生產(chǎn)模式不同，對生產(chǎn)物流管理的側(cè)重點也不同。事實上，如果從物流角度看，正是生產(chǎn)物流的類型特征決定了生產(chǎn)模式的變遷?；貞浿圃鞓I(yè)的開展過程，企業(yè)生產(chǎn)模式才僅僅經(jīng)歷三個階段：即作坊式手工生產(chǎn)；大批量生產(chǎn)；多品種小批量生產(chǎn)。1.作坊式手工生產(chǎn)模式背景作坊式手工生產(chǎn)模式〔CraftProduction，簡稱CP，也叫單件生產(chǎn)模式〕產(chǎn)生于16世紀的歐洲，隨著技術(shù)的開展大致可分為三個階段：第一階段的特征是按每個用戶的要求進行單件生產(chǎn)，即按照每個用戶的要求，每件產(chǎn)品單獨制作，產(chǎn)品的零部件完全沒有互換性，制作產(chǎn)品依靠的是操作者自己高度嫻熟的技藝。第二階段是第二次社會的大分工，即手工業(yè)與農(nóng)業(yè)相別離，形成了專職工匠，手工業(yè)者完全依靠制造謀生，制造工具的目的不是為了自己使用而是為了同他人交換。第三階段是以瓦特蒸汽機的創(chuàng)造為標志，形成近代制造體系，但使用的是手動操作的機床。從業(yè)者在產(chǎn)品設計、機械加工和裝配方面都有較高的技藝，大多數(shù)從學徒開始，最后成為制作整臺機器的技師或作坊業(yè)主。管理要點單件生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)物流管理一般是憑借個人的勞動經(jīng)驗和師傅定的行規(guī)進行管理，因此個人的經(jīng)驗智慧和技術(shù)水平起了決定性的作用。2.大批量生產(chǎn)模式背景大批量生產(chǎn)模式〔MassProduction，簡稱MP〕產(chǎn)生于19世紀末至20世紀60年代。第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，市場對產(chǎn)品數(shù)量的需求劇增，以美國企業(yè)為代表的大批量生產(chǎn)方式逐步取代了以歐洲企業(yè)為代表的手工單件生產(chǎn)方式。泰勒、甘特、福特等人在推動手工單件生產(chǎn)模式向大批量生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)化中起了重要作用。1903年，費雷德里克·泰勒首先研究了刀具壽命和切削速度的關(guān)系，在工廠進行時間研究，制定工序標準，于1911年提出了以勞動分工和計件工資制為根底的科學管理方法——?科學管理原理?，從而成為制造工程學科的奠基人。亨利·甘特用一張事先準備好的圖表〔甘特圖〕對生產(chǎn)過程進行方案和控制，使得管理部門可以看到方案執(zhí)行的進展情況，并可以采取一切必要行動使方案能按時或在預期的許可范圍內(nèi)完成。1913年，亨利·福特認為大量的專用設備、專業(yè)化的大批量生產(chǎn)是降低本錢、提高競爭力的主要方式。他在泰勒的單工序動作研究根底之上，提出作業(yè)單純化原理和產(chǎn)品標準化原理〔產(chǎn)品系列化，零件規(guī)格化，工廠專業(yè)化，機器、工具專業(yè)化，作業(yè)專門化等〕，并進一步對如何提高整個生產(chǎn)過程的效率進行了研究，規(guī)定了各個工序的標準時間定額，使整個生產(chǎn)過程在時間上協(xié)調(diào)起來〔移動裝配法〕，最終創(chuàng)造性地建立起大量生產(chǎn)廉價的T型汽車的第一條專用流水線——福特汽車流水生產(chǎn)線，標志著“大批量生產(chǎn)模式〞的誕生。與此同時，全面質(zhì)量管理在美國等先進的工業(yè)化國家開始嘗試推廣，并開始在實踐中表達一定的效益。由于這種生產(chǎn)模式以流水線形式生產(chǎn)大批量、少品種的產(chǎn)品，以規(guī)模效應帶動勞動生產(chǎn)率提高和本錢降低，并由此帶來價格上的競爭力。因此，在當時它代表了先進的管理思想與方法并成為各國企業(yè)效仿的典范。這一過程的完成，標志著人類實現(xiàn)了制造業(yè)生產(chǎn)模式的第一次大轉(zhuǎn)換，即由單件生產(chǎn)模式開展成為以標準化、通用化和集中化為主要特征的大批量生產(chǎn)模式。這種模式推動了工業(yè)化的進程和世界經(jīng)濟的高速開展，為社會提供了大量的物質(zhì)產(chǎn)品，促進了市場經(jīng)濟的形成。管理要點大批量生產(chǎn)模式下的生產(chǎn)物流管理是建立在科學管理的根底上的，即事先必須制定科學標準——物料消耗定額，然后編制各級生產(chǎn)進度方案對生產(chǎn)物流進行控制，并利用庫存制度或庫存管理模型對物料的采購及分配過程進行相應的調(diào)節(jié)。生產(chǎn)中對庫存控制的管理與優(yōu)化是基于外界風險因素而建立的，所以強調(diào)一種風險管理，即面對設備與供給等生產(chǎn)中不確定因素，應保持適當?shù)膸齑?，用以緩沖各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的矛盾，防止風險從而保證生產(chǎn)連續(xù)進行。物流管理的目標在于追求供給物流、生產(chǎn)物流和銷售物流等物流子系統(tǒng)的最優(yōu)化。3.多品種小批量生產(chǎn)模式多品種小批量生產(chǎn)模式〔也叫精益生產(chǎn)，LeanProduction，簡稱LP〕產(chǎn)生于20世紀70年代。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，雖然以大批量生產(chǎn)方式獲利頗豐的美國汽車工業(yè)已處于開展的頂點，但是以日本豐田公司為代表的汽車業(yè)卻開始醞釀一場制造史上的革命。精益生產(chǎn)下的生產(chǎn)物流管理有兩種模式：推進式和拉動式。推進式模式〔1〕原理該模式是基于美國計算機信息技術(shù)的開展和美國制造業(yè)大批量生產(chǎn)根底上提出的MRP技術(shù)為核心的生產(chǎn)物流管理模式，但它的長處卻在多品種小批量生產(chǎn)類型的加工裝配企業(yè)得到了最有效的發(fā)揮。該模式的根本思想是：生產(chǎn)的目標應是圍繞著物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，即在計算機、通訊技術(shù)控制下制定和調(diào)節(jié)產(chǎn)品需求預測、主生產(chǎn)方案、物料需求方案、能力需求方案、物料采購方案和生產(chǎn)本錢核算等環(huán)節(jié)。信息流往返于每道工序、車間，而生產(chǎn)物流要嚴格按照反工藝順序確定的物料需要數(shù)量、需要時間〔物料清單所表示的提前期〕，從前道工序“推進〞到后道工序或下游車間，而不管后道工序或下游車間當時是否需要。信息流與生產(chǎn)物流完全別離。信息流控制的目的是要保證按生產(chǎn)作業(yè)方案要求按時完成物料加工任務?！?〕推進式模式物流管理的特色①在管理標準化和制度方面，重點處理突發(fā)事件；②在管理手段上，大量運用計算機管理；③在生產(chǎn)物流組織上，以物料為中心，強調(diào)嚴格執(zhí)行方案，維持一定量的在制品庫存；④在生產(chǎn)物流方案編制和控制上，以零件需求為依據(jù)，計算機編制主生產(chǎn)方案、物料需求方案、生產(chǎn)作業(yè)方案；⑤在對待在制品庫存的態(tài)度上，認為“風險〞是外界的必然，為了防止方案與實際的差異所帶來的庫存短缺現(xiàn)象，編制物料需求方案時，往往采用較大的平安庫存和留有余地的固定提前期，而實際生產(chǎn)時間又往往低于提前期，于是不可防止地會產(chǎn)生在制品庫存，因此，必要的庫存是合理的。拉動式模式〔1〕原理拉動式模式是以日本制造業(yè)提出的JIT〔準時制〕技術(shù)為核心的生產(chǎn)物流管理模式，也稱“現(xiàn)場一個流〞生產(chǎn)方式，表現(xiàn)為物流始終處于不停滯、不堆積、不超越、按節(jié)拍地貫穿于從原材料、毛坯的投入到成品的全過程。其根本思想是：強調(diào)物流同步管理，即第一，必要的時間將必要數(shù)量的物料送到必要的地點。理想狀態(tài)是整個企業(yè)按同一節(jié)拍有比例性、節(jié)奏性、連續(xù)性和協(xié)調(diào)性，根據(jù)后道工序的需要投入和產(chǎn)出，不制造工序不需要的過量制品〔零件、部件、組件和產(chǎn)品〕，工序間在制品向“零〞挑戰(zhàn)。第二，必要的生產(chǎn)工具、工位器具要按位置擺放掛牌明示，以保持現(xiàn)場無雜物。第三，從最終市場需求出發(fā)，每道工序、每個車間都按照當時的需要由看板向前道工序、上游車間下達生產(chǎn)指令，前道工序、上游車間只生產(chǎn)后道工序、下游車間需要的數(shù)量。信息流與物流完全結(jié)合在一起，但信息流〔生產(chǎn)指令〕與〔生產(chǎn)〕物流方向相反。信息流控制的目的是要保證按后道工序要求準時完成物料加工任務?！?〕拉動式模式物流管理特色①在管理標準化和制度方面，重點采用標準化作業(yè)；②在管理手段上，把計算機管理與看板管理相結(jié)合；③在生產(chǎn)物流方式上，要求前—道工序加工完的零件立即進入后一道工序，強調(diào)物流平衡而沒有在制品庫存，從而保證物流與市場需求同步；④在對待庫存的態(tài)度上〔與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式相比較〕，認為基于整個生產(chǎn)系統(tǒng)而言，“風險〞不僅來自于外界的必然