管理沙龍-績(jī)效管理的循環(huán)系統(tǒng)

績(jī)效管理的循環(huán)系統(tǒng)重藥貝瑞管理沙龍石靈2016年5月員工績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與回顧課程目標(biāo)在結(jié)束這次課程的培訓(xùn)后，您應(yīng)能夠：更深入了解績(jī)效管理知曉為員工設(shè)定工作目標(biāo)及能力要求掌握目標(biāo)設(shè)定的技能運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)估員工績(jī)效提高績(jī)效溝通的效率員工績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與回顧主要內(nèi)容績(jī)效管理的基本概念績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)的環(huán)節(jié)介紹績(jī)效管理的基本概念員工績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與回顧績(jī)效管理是怎樣有效運(yùn)作的？來(lái)自美世美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查表明，只有34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績(jī)效管理是有效的在那些認(rèn)為績(jī)效管理不成功的企業(yè)里，將以下兩個(gè)原因排在首位：高管成員沒(méi)有充分的參與績(jī)效指標(biāo)的選擇和考核不能有效的甄別優(yōu)秀的績(jī)效員工績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與回顧績(jī)效管理的定義員工績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與回顧績(jī)效管理與

績(jī)效考核的區(qū)別從以前的績(jī)效考核到今天的績(jī)效管理注重過(guò)去績(jī)效=對(duì)個(gè)人的整體感覺(jué)、評(píng)個(gè)人判斷去衡量填寫(xiě)大量表格人力資源為主點(diǎn)狀的、靜態(tài)的單項(xiàng)由上到下用于分配獎(jiǎng)金和利潤(rùn)重視未來(lái)績(jī)效=附加價(jià)值（結(jié)果+行為）、以結(jié)果去衡量與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合直線經(jīng)理為主持續(xù)循環(huán)的管理、動(dòng)態(tài)的強(qiáng)調(diào)員工參與關(guān)注員工的個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理循環(huán)的環(huán)節(jié)介紹績(jī)效管理是一個(gè)完整的閉環(huán)，需要所有員工在各個(gè)環(huán)節(jié)都充分參與分指標(biāo)目標(biāo)值跟蹤和報(bào)告結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)第一步、績(jī)效計(jì)劃--績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定分指標(biāo)目標(biāo)值跟蹤和報(bào)告結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)基本可接受基本目標(biāo)SMART目標(biāo)較高質(zhì)量目標(biāo)高質(zhì)量目標(biāo)五個(gè)目標(biāo)層級(jí)的定義分指標(biāo)目標(biāo)值跟蹤和報(bào)告結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)目標(biāo)層級(jí)定義L1：Compliance第一層：基本目標(biāo)目標(biāo)僅與崗位職責(zé)或日常工作相關(guān)；幾乎沒(méi)有與上級(jí)指標(biāo)關(guān)聯(lián)或得到上級(jí)認(rèn)可L2:ModeratelyAcceptable第二層：基本可接受目標(biāo)能夠突出部門(mén)工作重點(diǎn)和崗位工作重心；與上級(jí)進(jìn)行溝通并得到初步認(rèn)可L3:SMARTGoals第二層：SMART目標(biāo)符合SMART原則（具體、可量化的、可達(dá)到的、相關(guān)聯(lián)的、有時(shí)間限制的）目標(biāo)能夠準(zhǔn)確反映部門(mén)和個(gè)人工作重心目標(biāo)有行動(dòng)計(jì)劃與上級(jí)進(jìn)行過(guò)充分溝通，并得到正式認(rèn)可L4:ModerateQuality第四層：較高質(zhì)量

目標(biāo)為每個(gè)目標(biāo)均設(shè)定三個(gè)（或五個(gè)）不同層級(jí)的目標(biāo)值--挑戰(zhàn)目標(biāo)（高）--達(dá)標(biāo)（中）--必達(dá)目標(biāo)（低）L5:HighQuality第四層：高質(zhì)量

目標(biāo)在符合以上條件的基礎(chǔ)上同時(shí)考慮部門(mén)的協(xié)同效應(yīng)，目標(biāo)對(duì)各部門(mén)而已應(yīng)是具有共同的挑戰(zhàn)性的。在公司上、下橫向之間，共同形成績(jī)效承諾，并切實(shí)承擔(dān)各自責(zé)任。一個(gè)物業(yè)經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)分指標(biāo)目標(biāo)值跟蹤和報(bào)告結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。指標(biāo)名稱KPI指標(biāo)描述KPI指標(biāo)描述網(wǎng)站建設(shè)內(nèi)外網(wǎng)平臺(tái)建設(shè)，負(fù)責(zé)對(duì)公司新聞稿件的更新和發(fā)布，為企業(yè)建立良好的品牌形象。內(nèi)外網(wǎng)平臺(tái)建設(shè)，實(shí)時(shí)對(duì)公司新聞稿件的更新和發(fā)布。稿件要求鮮明體現(xiàn)公司時(shí)事發(fā)展、管理要求、先進(jìn)人物事跡，為公司建立積極，正面的品牌形象。一個(gè)企劃經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)從部門(mén)到個(gè)人目標(biāo)的開(kāi)發(fā)與分解的基本原則分指標(biāo)目標(biāo)值跟蹤和報(bào)告結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)確保領(lǐng)先性與滯后性指標(biāo)間的平衡平衡積分卡(財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng))領(lǐng)先性指標(biāo)：體現(xiàn)未來(lái)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素，以及公司是否正在從事確保未來(lái)成功的工作（如：準(zhǔn)時(shí)交付、流程周期、質(zhì)量、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、質(zhì)量的改善等）滯后性指標(biāo)：體現(xiàn)過(guò)去績(jī)效的結(jié)果，以及告示相應(yīng)的積分（如：利潤(rùn)回報(bào)率、市場(chǎng)份額等）

關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)需要有先后次序并限定數(shù)量考慮新的指標(biāo)與舊的指標(biāo)間的比較第一步、績(jī)效計(jì)劃--績(jī)效計(jì)劃面談分指標(biāo)目標(biāo)值跟蹤和報(bào)告結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)第二步、績(jī)效輔導(dǎo)--績(jī)效輔導(dǎo)的技巧分指標(biāo)目標(biāo)值跟蹤和報(bào)告結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)BEST反饋模式分指標(biāo)目標(biāo)值跟蹤和報(bào)告結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)Behaviordescription

行為描述Expressfeelings表達(dá)感受Solicitinputorsuggestoptions征詢看法或建議Talk

aboutpositiveoutcomes指出正面的結(jié)果行為描述明確清楚的告訴他到底做了些什么，利用實(shí)際的例子，不是簡(jiǎn)單的概括，用客觀和明確的詞語(yǔ)描述行為。表達(dá)感受直接的表達(dá)感覺(jué)或?qū)顩r的反映，用平和的語(yǔ)氣去表達(dá)，并詢問(wèn)對(duì)方的感受和反映。征詢看法和建議詢問(wèn)員工的意見(jiàn)或認(rèn)為應(yīng)該繼續(xù)的行為或要更改的行為，建議要具體，是真的員工的行為而非個(gè)性。指出正面的結(jié)果向他指出該行為改善后的積極效果，對(duì)個(gè)人帶來(lái)什么好處。第三步、績(jī)效評(píng)估分指標(biāo)目標(biāo)值跟蹤和報(bào)告結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)績(jī)效評(píng)估常見(jiàn)問(wèn)題

：不同評(píng)估者的尺度不同—有的部門(mén)是清一色的平均主義，有的則是走極端光環(huán)效應(yīng)—過(guò)去是出色的，永遠(yuǎn)是出色的同類欣賞效應(yīng)—“他很像我”近期成果效應(yīng)—近期的出色表現(xiàn)或在某一樣任務(wù)上的成效

所產(chǎn)生的輻射效應(yīng)。在一個(gè)“差團(tuán)體”中的優(yōu)秀者映像效應(yīng)—要求別人的行為或思維方式和自己一直，而不是看其達(dá)成的結(jié)果第三步、績(jī)效評(píng)估分指標(biāo)目標(biāo)值跟蹤和報(bào)告結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)績(jī)效面談—華為績(jī)效面談七大原則標(biāo)桿企業(yè)最佳實(shí)踐遵循績(jī)效面談原則員工績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與回顧第四步、績(jī)效激勵(lì)及應(yīng)用-績(jī)效管理的不同導(dǎo)向績(jī)效結(jié)果管理用途薪酬升職人員解聘規(guī)?？s減發(fā)展性用途確定強(qiáng)項(xiàng)/優(yōu)勢(shì)確認(rèn)需要提高的領(lǐng)域發(fā)展計(jì)劃編制培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃績(jī)效評(píng)估存在內(nèi)部的矛盾，有效的績(jī)效管理通過(guò)不斷的績(jī)效輔導(dǎo)和綜合的績(jī)效評(píng)估手段努力避免傳統(tǒng)績(jī)效考核中的內(nèi)部矛盾第四步、績(jī)效激勵(lì)及應(yīng)用跟蹤和報(bào)告結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部人財(cái)程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用—績(jī)效考核結(jié)果，不單單與員工的薪酬掛鉤做真正的人cai!業(yè)績(jī)態(tài)度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部人裁學(xué)習(xí)成長(zhǎng)財(cái)務(wù)客戶人才人材轉(zhuǎn)崗使用賦予更大的責(zé)任培養(yǎng)使用堅(jiān)決不用總結(jié)分指標(biāo)目標(biāo)值跟蹤和報(bào)告結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程