培訓(xùn) -業(yè)務(wù)流程管理

三、流程管理的體系架構(gòu)三、流程管理的體系架構(gòu)一、流程管一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管二、流程管理的基本概念五、流程管五、流程管理與信息技術(shù)依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行企業(yè)IT規(guī)劃項依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行?我們提供的不是一次性產(chǎn)品，而是長期的信息化解決方案和服務(wù)。包括：業(yè)務(wù)流程咨?我們提供的不是一次性產(chǎn)品，而是長期的信息化解決方案和服務(wù)。包括：業(yè)務(wù)流程咨詢、IT規(guī)劃、IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟硬件銷售、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實施。MES系統(tǒng)開發(fā)與實施ERP實施MES系統(tǒng)開發(fā)與實施ERP實施EPEP/SEM信息化基礎(chǔ)設(shè)信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)程管理的產(chǎn)生背景程管理的基本概念三、流程管理的體系架構(gòu)程管理與信息技術(shù)組織環(huán)境的變化?進(jìn)入21世紀(jì)以來，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化?、全區(qū)的逐漸形成，使組織的產(chǎn)品流隨著跨國公司的興盛，資本市場?現(xiàn)代社會的技術(shù)更新周期大大縮短，比以往任何一個時代都周期是15年；信息化時代，技術(shù)的在，計算機芯片的面世周期從10月。?告別短缺經(jīng)濟以后，顧客的需要得到了組織的充分重視。在“供不應(yīng)求”的時代，大規(guī)模的生產(chǎn)方式所提供的產(chǎn)品或者汽車只有一種顏色——黑色。而今，再也沒有哪個汽如今的福特汽車公司發(fā)生了巨大車供顧客挑選，甚至能夠接受顧的特別要求，進(jìn)行個性化訂做。組織內(nèi)部變革的張力?部門割裂完整的流程對于流程中的空白或者重疊地帶的管理工?員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想的考核是根據(jù)其主要領(lǐng)導(dǎo)的評議滿意。這益。?官僚習(xí)氣嚴(yán)重模的擴大，以單一的指令傳遞渠道和嚴(yán)格的規(guī)章制度構(gòu)成的職能型?缺乏資源共享的信息平臺?組織資源包括內(nèi)部和外部的人力、物力、財力資源?；仡櫧M織的歷史變遷，我們會發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的組織盡其用，物盡其材。資源利用度的高低是衡量組織管理組織來講，信息只存在于單個部門之間，分散在各個子系統(tǒng)，形成了一價值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展??價值鏈理論使企業(yè)認(rèn)識到客戶是產(chǎn)品是否有價值的唯一評價者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。?供應(yīng)鏈管理理論使企業(yè)認(rèn)識到織把自身看成網(wǎng)絡(luò)上的一個節(jié)點，把各產(chǎn)作業(yè)、物流(主要指制造過程)、滿足需求來實施供應(yīng)鏈管理。?核心競爭力理論使企業(yè)認(rèn)識到為了應(yīng)對全球化和激烈競爭的挑戰(zhàn)，的難以為其它競爭對手所模仿的核心競爭能力。企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化量生產(chǎn)JITQM各個環(huán)節(jié)管理化ChangeChange““3C”時代ConsumerCompetition 流程管理是管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合點管理變革管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合點---流程管理提升核心競爭力的有力工具和手段。同是也是信息化建設(shè)成功 管理學(xué)界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方哈默(M.Hammer)的文章《改造工作：不要自動化，而要推翻重來》，哈默批評了企業(yè)在改造中常犯的錯誤，即運用信息技術(shù)加速已落后了幾十年(甚至幾百年)的工作流程，指出要對流程-管理革命的宣言書》中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病”，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)的運營狀況與效率，迫切需要”脫胎換骨”式的革命——業(yè) 業(yè)務(wù)流程管理的代表人物?邁克爾·哈默(MichaelHammer,1948-)省理工學(xué)院計算機學(xué)教授業(yè)務(wù)流程管理的代表著作程管理的產(chǎn)生背景程管理的基本概念三、流程管理的體系架構(gòu)程管理與信息技術(shù) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)業(yè)績評估信息技術(shù)環(huán)境場環(huán)境市行業(yè)境行業(yè)環(huán) process程”HammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.業(yè)務(wù)流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)為目標(biāo)的一系列連貫的、有序的活動的組合，業(yè)務(wù)流程的輸出結(jié)果是為內(nèi)部或外部的“客戶”-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerScheer:ARIS–vomGesch?ftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998. ---ISO9000---H.J.約翰遜 的定義包括了6個要素：◆活動的相互作用(結(jié)構(gòu))輸入資源若干活動輸出結(jié)果為我創(chuàng)造了價值目標(biāo)性——有明確的輸出(目標(biāo)或任務(wù))可以是一次滿意度客戶服務(wù)，也可以來描述：“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，出為誰創(chuàng)造了價值?！庇袝r序關(guān)系，流程不是一個靜態(tài)的概念，而是按照活動本身中又有子流程，可以繼續(xù)分解成若干活動。是聯(lián)，并鏈，反饋。這些表現(xiàn)如果一個流程沒有讓三個不同崗位感第一層到煩惱的話，就不要把它當(dāng)作一個流程。它強調(diào)的是通過協(xié)同來發(fā)揮流程效率，如果完全是依靠崗位、個人的技能就能完成的活動，那就是“人力資源管理”切入層面的問題。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個活動圓滿地完成。第一層第二層第三層業(yè)務(wù)流程管理是對組織中不同層級的流程進(jìn)行重新設(shè)計來提高組織績效 流流程總圖Level1主流程圖主流程圖流流程場景詳細(xì)流詳細(xì)流程 略流程程個人間流程部門間流程組織間流程程–信息流程串聯(lián)并聯(lián)反饋流程 現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程分類包括：價值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置計劃、基本流程確定和考評政策與原則包括：營銷、生產(chǎn)、銷售、儲運、服務(wù)管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理luation包括：人力資源管理流程、技術(shù)及設(shè)施管理流程、質(zhì)量管理流程、財務(wù)管理流程、考評管理流程核心流程(業(yè)務(wù)流程)戰(zhàn)略流程(經(jīng)營流程)核心流程(業(yè)務(wù)流程)戰(zhàn)略流程(經(jīng)營流程)決定核心流程(業(yè)務(wù)流程)的方向；支持流程(管理流程)是戰(zhàn)略流程(經(jīng)營流程)和定單加工準(zhǔn)備銷售發(fā)運采購 倉儲管理付款管理供應(yīng)商管理產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)改造市場營銷 售后服務(wù)結(jié)算客戶增值流程客戶定單加工人事管理財務(wù)管理物業(yè)設(shè)備管理IT管理定單加工準(zhǔn)備銷售發(fā)運采購 倉儲管理付款管理供應(yīng)商管理產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)改造市場營銷 售后服務(wù)結(jié)算客戶增值流程客戶定單加工人事管理財務(wù)管理物業(yè)設(shè)備管理IT管理流程企業(yè)溝通企業(yè)監(jiān)控 組織和流程管理風(fēng)險內(nèi)控管理環(huán)保管理法律管理安全管理法律制企業(yè)溝通企業(yè)監(jiān)控 組織和流程管理風(fēng)險內(nèi)控管理環(huán)保管理法律管理安全管理法律制定者會計管理質(zhì)量管理企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)計劃業(yè)務(wù)流程管理(BusinessProcessManagement)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的——黃艾舟、梅紹祖(北京科技大學(xué))分析，改善和監(jiān)控，并通過對業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，從而有效的降低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，并快速反應(yīng)市場與——流程切入、關(guān)注全程 流程管理不是管理的全部——流程切入、關(guān)注全程◆“流程管理”僅僅是“管理叢林”全部程運營需要有優(yōu)異的流程管理業(yè)的流程輯雖然“流程管理”不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動企業(yè)企業(yè)取得成果、達(dá)成使流程切入，全面滲透建立持續(xù)改進(jìn)的流程體系以及有力支持流程運作的管理配套體系，在此基礎(chǔ)上建立有力支撐流程運營的IT應(yīng)用平臺，同時將其他經(jīng)濟組織的接口問題納入工流程管理與其他切入層面的管理體系的融合AGroupISO9000強調(diào)的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實下去進(jìn)行規(guī)范地運作，因此，我們可以形象地把ISO9000看作是一級一級臺階的水平面管管理規(guī)范平穩(wěn)運作了一段時間以后，可能已經(jīng)不再適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進(jìn)行改進(jìn)。從這個意義上，我們可以把流程管理看做是一級一級臺階的垂直面。企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程管理合規(guī)管理信信息系統(tǒng)組織管組織管理 流程管理中的“點”“面”體系?TOC(TheoryofConstraints)從“瓶頸”切入，關(guān)注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，形成一套“認(rèn)識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。?TQM(TotalQualityManagement)從“質(zhì)量”切入保證質(zhì)量”的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計等一系列方法與工具。 流程管理中的“點”“面”體系相比于TOC、TQM，BPM從流程的層面切入，“認(rèn)識流程、建立流程、優(yōu)化流程、E化流程、”的體系，并在次 流程管理中的“點”“面”體系?在這個長期的過程中，我們可以用四個字“點面結(jié)合”。???□企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要?□不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配價值流失價值流失組織戰(zhàn)戰(zhàn)略價值流失價值流失?加快訂單完成時間?縮短內(nèi)部運作時間?降低次品率?提高服務(wù)質(zhì)量流程時流程時間流程成本流程質(zhì)量流程風(fēng)險?降低運作成本?提高投資回報?…?降低商業(yè)風(fēng)險?提高應(yīng)變能力?… ?所謂流程管理的思想原則，是指人們對流程管理的本質(zhì)及其內(nèi)那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程四、將各地分散的資源視為一體、流程多樣化單點接觸顧客信息的來源地一次性地獲取信息程管理的產(chǎn)生背景程管理的基本概念三、流程管理的體系架構(gòu)程管理與信息技術(shù) 流程清單的梳理對今后的工作至關(guān)重要，所以一般由部門領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織，整理出部門業(yè)務(wù)流程主線，界定出關(guān)鍵和核心的業(yè)務(wù)有哪些？進(jìn)流程清單的梳理對今后的工作至關(guān)重要，所以一般由部門領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織，整理出部門業(yè)務(wù)流程主線，界定出關(guān)鍵和核心的業(yè)務(wù)有哪些？進(jìn)而確定主要業(yè)務(wù)流程，并確定這些流程的關(guān)系。助企業(yè)人員了解“流程是什么”，流程管理為什么、是什么、做事沒”、認(rèn)識到流程管理的價值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓(xùn)的工作。識別有哪些流程(流程清單)，流程之間的界限、流程的命名，通過它，識別有哪些流程(流程清單)，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可以了解企業(yè)的現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè)，然后才有可能在“建立流程”階段開展對每個流程的具體描述、對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)通過分析并識別現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)活動之間的關(guān)系，活動需要接受那些信息，產(chǎn)生哪些信息通過分析并識別現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)活動之間的關(guān)系，活動需要接受那些信息，產(chǎn)生哪些信息(表單)，數(shù)據(jù)傳送到線路，活動設(shè)計那些崗位，遵守一定流程描繪制建立現(xiàn)狀流程圖。圖繪流程建立流程1、各個部門主要業(yè)務(wù)職責(zé)1、各個部門主要業(yè)務(wù)職責(zé)及2、各項業(yè)務(wù)流程的總體框架及其層次劃分3、業(yè)務(wù)流程涉及到的部門及4、完成各項業(yè)務(wù)流程的時間順序5、表單/文檔的形成及傳遞計劃部門流程管理報表績效制度 流程管理體系架構(gòu)---優(yōu)化流程計劃部門流程管理報表績效制度??一個企業(yè)中往往存在著數(shù)十個甚至更合流程管理體系架構(gòu)---優(yōu)化流程流程優(yōu)化流程管理體系架構(gòu)---優(yōu)化流程“清除、簡化、整合、自動化”，英文對應(yīng)“E(Eliminate)、S(Simplify)、I eAAutomateESIA??E(Eliminate):清除?主要指對企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)的非增值活動予以清除。非增值活動中，有一些是不個環(huán)節(jié)或說要素，可以思考“這個環(huán)節(jié)為的不利影響，而清除是否可行。如何消除帶來負(fù)面影響是重新設(shè)計流程的主要問題 E(Eliminate):清除◆過量產(chǎn)出。超過需要的產(chǎn)出對于流程而言就是一種浪費，因為它無效地站用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題?！艋顒娱g的等待。指流程內(nèi)任何時刻由于某種原因?qū)е碌膶θ嘶蛭锏牡却?。帶來的問題是造成待處理文牘和庫存物品的增加，通行時間加長，追蹤和監(jiān)測變得更加復(fù)雜，卻幾乎未增加顧◆不必要的運輸。任何人員、物料和文牘移動都要花時間，浪費了員工時間，增加了成本。◆反復(fù)的加工。在公司運營流程的實際運作中，很多產(chǎn)品或是文件會被處理多遍。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設(shè)計不佳或是由于流程不完善？◆過量的庫存。不但指物品的庫存，還包括流程運營過程中大量文件和信息的淤積?！羧毕荨⑹д`。一般來說，產(chǎn)生故障的原因除了人員，很大原因在于流程結(jié)構(gòu)的原因。◆重復(fù)的活動。如信息需要重復(fù)的錄入，而運用了數(shù)據(jù)庫共享技術(shù)就可以在整個價值鏈的任何一點上輸入，為整個價值鏈共享。◆活動的重組。是指相似的活動在處理上有部分不同時，為了適應(yīng)某些特定的習(xí)慣就采取不同流程方式，造成流程資源的浪費。這種活動應(yīng)進(jìn)行清除與重組?！艨绮块T的協(xié)調(diào)?？绮块T的協(xié)調(diào)已經(jīng)成了本位主義，官僚作風(fēng)的一個代名詞。應(yīng)加強流程的 增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動仍需進(jìn)一步簡化。一。的提供，就能簡化物流 、連貫、更好地滿足顧，從間，實現(xiàn)流程令團(tuán)隊。合并專家組成團(tuán)隊，形成“個案團(tuán)隊”或“責(zé)任團(tuán)隊”令顧客(流程的下游)。面向客戶，和客戶建立完全的合作關(guān)系令供應(yīng)商(流程的上游)。消除企業(yè)和供應(yīng)商之間的一些不必要 A(Automate):自動化完成就可以了，事實上用自動化，同集的流程管理體系架構(gòu)---E化流程依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行企業(yè)IT規(guī)劃項依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行程管理的產(chǎn)生背景程管理的基本概念三、流程管理的體系架構(gòu)程管理與信息技術(shù)進(jìn)展 BPM實施路線模擬進(jìn)展 路線模擬第1步：項目組的成立?建立項目領(lǐng)導(dǎo)小組?建立項目推動小組?建立項目職能小組、流程改進(jìn)小組–選定各組組長–選定各組核心人員 BPM實施路線模擬進(jìn)展 理念培訓(xùn) 業(yè)務(wù)流程描述 第3步:業(yè)務(wù)流程描述?BPR工作的開始?流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式?改進(jìn)的平臺，為問題識別與診斷提供了依據(jù)?企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)隊伍的形成過程 訪談建立流程圖 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本方法：ESIA?清除——Eliminate?簡化——Simply?整合——Integrate?自動化——Automate刪除無附加價值的步驟。?過度控制?重疊環(huán)節(jié)?等待時間簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。?形式?程序?溝通渠道集成功能，理順流程過程?職責(zé)?部門?客戶?供應(yīng)商運用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流運行?數(shù)?數(shù)?數(shù)質(zhì)量：據(jù)收集據(jù)傳輸據(jù)分析可靠程度，將結(jié)果填在IBM中； 專家系統(tǒng)交易員專家系統(tǒng)如果問題比較復(fù)雜，則請整目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計業(yè)務(wù)流程描述路線模擬第5步:崗位設(shè)置與職能調(diào)整BPR實施路線模擬持續(xù)改進(jìn)整目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計業(yè)務(wù)流程描述續(xù)改進(jìn)?企業(yè)自己的流程改進(jìn)小組?業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時維護(hù) 沿著流程管理的實施路線，整個項目的幸福度(企業(yè)的收益度+項目組人員的滿意度等等)呈現(xiàn)一定的波動發(fā)展趨勢，其中也不乏“觀望”和“混亂”的時候，但一旦能順利到達(dá)“持續(xù)改善”的階段并一直堅持下去，那么幸福度就能夠持 歸結(jié)程管理的產(chǎn)生背景程管理的基本概念三、流程管理的體系架構(gòu)程管理與信息技術(shù)BPM與信息技術(shù)項目及其關(guān)系基于流程管理的系統(tǒng)實施施型流程的實時監(jiān)控和持續(xù)優(yōu)化基于流程管理的組織實施流程優(yōu)化流流程描述企企業(yè)流程現(xiàn)實狀態(tài)流程成本核算模型業(yè)務(wù)流程改進(jìn) ISO9000認(rèn)證知識管理企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成(EAI流程成本核算模型業(yè)務(wù)流程改進(jìn) ISO9000認(rèn)證知識管理企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成(EAI)實施ERP,CRM和SCM系統(tǒng)流程績效監(jiān)測SOX法案實施應(yīng)用程序開發(fā)是，從全球范圍看，隨著Internet、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務(wù)對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的同時，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉(zhuǎn)化同時，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉(zhuǎn)化為一種少層次的扁平組形成。ITIT已經(jīng)實施上成為流程管理不可分割的一個重要組成部分，合理應(yīng)用信息技術(shù)是流程管理的難點和要點所在BPBPM實施之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？程管理與ERP實施之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？一方面：國內(nèi)很多企業(yè)的確把“流程”和“ERP”放在一個大項目來進(jìn)行，在梳理與優(yōu)化流程以后，再開始進(jìn)行ERP的實施。如果你買了一部新的洗衣機，你還需要對手洗衣服的流程進(jìn) ERP流程管理？是適應(yīng)這一市場狀況和管理要求而設(shè)計的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，體現(xiàn)了相應(yīng)的的計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換的過度階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后，與西方發(fā)達(dá)國家仍存在很大的差異立和設(shè)計工作，對原來的組織機構(gòu)，人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行必要的重新安過程中，會逐漸出現(xiàn)一些不合理的地方。如果不對這些不合理的流程進(jìn)行改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件實施進(jìn)行自動化的轉(zhuǎn)變，則ERP實施效果可想而知。 流程管理與IT規(guī)劃