第一章 跨國公司的定義、特征與跨國經(jīng)營的演進

跨國公司概論

廣東金融學(xué)院主講人：孔欣

2013年在大海中航行，面對天氣、風(fēng)力、風(fēng)向等諸多不可控因素帶來的未知風(fēng)險和挑戰(zhàn)，航海家每天都要記日志。這樣不僅有利于平時在漫無邊際的海面上穩(wěn)健地航行，而且有利于為以后的航行提供參考。難怪哥倫布在當(dāng)時那樣艱苦的條件下，能夠發(fā)現(xiàn)新大陸。企業(yè)的跨國經(jīng)營猶如大海航行，未知的世界，未知的風(fēng)險。如何應(yīng)對，航海家給了我們很好的啟示。本課程引言跨國企業(yè)家的航海日志以下的問題您遇到過嗎？問題的嚴(yán)重性怎么樣？5緊迫3問題1順利您是否為如何才能快速地在當(dāng)?shù)亟⑵鹜暾倪\作體系而困擾？

您是否覺得發(fā)揮企業(yè)國際性優(yōu)勢，借助各地的力量產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)十分復(fù)雜？

您是否受困于海外經(jīng)營人才匱乏？

規(guī)模擴大后，管理能力方面您是不是也有些力不從心？

如何快速地在當(dāng)?shù)亟⑼暾倪\作體系？企業(yè)新到一個地方投資，面對的環(huán)境是全新的，尤其還要考慮在外運作的各種風(fēng)險問題，比如市場風(fēng)險、品牌風(fēng)險、文化風(fēng)險等，如何在當(dāng)?shù)匮杆俚卣痉€(wěn)并發(fā)展成為許多企業(yè)擴張的第一課題。提升效率？如何發(fā)揮企業(yè)國際性優(yōu)勢，能夠借助各地的力量產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升效率？進行國際化經(jīng)營絕不僅是為了擴大市場，協(xié)同提升效率也是非常重要的目的。比如如何把世界各地的研發(fā)人員有效的組織起來進行產(chǎn)品開發(fā)，充分發(fā)揮各自的特長；或者通過協(xié)同運營，獲取高效敏捷快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系。如何解決海外經(jīng)營人才匱乏問題？人才匱乏至少有兩方面的原因，一是確實很難在當(dāng)?shù)卣业胶线m的人，二是缺乏使員工快速成長的平臺。對于大部分國內(nèi)企業(yè)來講，由于缺乏知識管理的相關(guān)手段，許多員工可能多年一直在簡單崗位進行重復(fù)勞動，除了工作的熟練度，其他方面幾乎沒有得到提升。結(jié)果就造成許多企業(yè)招聘有經(jīng)驗的“空降兵”。其實與其這樣不如整體提升員工的素質(zhì)，迅速補充人才缺口。1、國際化導(dǎo)向：熟悉跨國公司與跨國經(jīng)營；2、規(guī)范化導(dǎo)向：學(xué)習(xí)規(guī)范的理論和研究方法。什么是規(guī)范化研究，主要包括:(1)實證(positive)研究：主要要是基于對現(xiàn)實的解釋、說明從而預(yù)測將來；

(2)規(guī)范(normative)研究：主要是設(shè)計將來應(yīng)該應(yīng)該如何，怎么樣做才是最佳的。兩者結(jié)合：光解釋和預(yù)測是不夠的，還必須說明什么人是好的選擇。3、本土化導(dǎo)向：了解中國現(xiàn)實問題和嘗試提出解決方案。第一章跨國公司與跨國經(jīng)營本課程的內(nèi)容框架第一章：跨國公司的基本理論第二章：FDI與全球化挑戰(zhàn)第三章：對外直接投資理論第四章：國際市場進入戰(zhàn)略第五章：國際經(jīng)營戰(zhàn)略第六章：全球供應(yīng)鏈管理第七章：國際營銷管理第八章：國際人力資源管理第九章：國際財務(wù)管理第十章：入世后中國企業(yè)走出去戰(zhàn)略本課程設(shè)計了很多案例，試圖通過案例分析理解和掌握理論的應(yīng)用技能和方法。通常說來，案例和資料不是一回事，案例是：Aresourceforgroupdiscussion,whosepurposeistohelppeopletoacquiretheaptitudeto: Think Discuss Exchangepointsofview第一章跨國公司與跨國經(jīng)營本課程的案例學(xué)習(xí)案例的基本組分：Hereisatypicaloutlineoftheinformationwhichacasewillcover.Ofcourse,thisoutlinecandifferfromonecasetoanother.(1)問題:Descriptionoftheproblemathand(2)人物:Descriptionofperson(s)incharge,suchastimespentinthecompany,executive(s)towhomhe/shereports,etc.(3)公司:Backgroundofthecompanyandthebusinessunitconcerned,includinghistory,keynumbers,organizationalstructure,geographicscope,corporatephilosophy,products,etc.第一章跨國公司與跨國經(jīng)營本課程的案例學(xué)習(xí)(4)產(chǎn)業(yè):規(guī)模(domestically,worldwide,orincountriesconcerned),keytrends(technical,social,economic,political),customergroups,competition,productsandmarkets,strategiesandkeysuccessfactors,etc.(5)方案:Whatarethedifferentoptionstosolvetheissuehighlightedbythecase(e.g.managementsystems,informationsystems,costing/pricing).Whataretheprosandconsofeachoption?第一章跨國公司與跨國經(jīng)營本課程的案例學(xué)習(xí)案例分析的基本思路：1、背景介紹2、識別問題

3、利用相關(guān)信息（事實，案例，數(shù)據(jù)）來說明4、利用模型來分析5、提出解決方案6、結(jié)論，啟示和建議第一章跨國公司與跨國經(jīng)營本課程的案例學(xué)習(xí)第一章：跨國公司的基本理論第一節(jié)跨國公司第二節(jié)跨國經(jīng)營分析框架第三節(jié)跨國公司的跨國經(jīng)營第四節(jié)跨國公司的主要特征第五節(jié)跨國公司的類型第六節(jié)跨國公司在世界經(jīng)濟中的作用1.1.1

跨國公司的定義1、跨國公司的叫法？2、定義

1）1963年《每周商務(wù)雜志》的定義

2）1974年“知名人士小組”的定義

3）1986年聯(lián)合國的定義第一章跨國公司與跨國經(jīng)營第一節(jié)跨國公司舉例例如日本索尼公司，其52.6％股權(quán)由非日本股東持有；德國巴斯夫公司的多數(shù)股權(quán)由非德國股東持有；日本的馬自達公司和尼桑公司分別由美國福特公司和法國雷諾公司持有多數(shù)股份并擁有經(jīng)營管理權(quán)。再看跨國經(jīng)營度，世界500強中前100位企業(yè)中的50％的企業(yè)，其跨國經(jīng)營度已經(jīng)達到50％以上。1.結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)（StructuralCriterion）

(1)運營地點（operationallocation）

(2)全球統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)體系

(3)所有權(quán)（ownership)第一章跨國公司與跨國經(jīng)營1.1.2跨國公司的定義標(biāo)準(zhǔn)2.跨國經(jīng)營度（Transnationality）用跨國度標(biāo)準(zhǔn)來衡量跨國公司的跨國程度。

或稱業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：在國外的資產(chǎn)、銷售額、雇員數(shù)、利潤額、產(chǎn)值等超過25％來衡量。3.跨國經(jīng)營的價值導(dǎo)向（Attitudetowardinternationalbusiness(ethnocentric,polycentric,andgeocentric價值取向也稱行為標(biāo)準(zhǔn),即企業(yè)對跨國經(jīng)營的態(tài)度是積極的、消極的還是中性的。（1）種族中心型（母國導(dǎo)向的）（2）多中心型（東道國導(dǎo)向的）（3）地理中心型（世界導(dǎo)向的）（4)區(qū)域中心型（區(qū)域取向的，適應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟一體化的需要）第一章跨國公司與跨國經(jīng)營1998年依據(jù)國外資產(chǎn)排名1998年依據(jù)跨國指數(shù)排名1997年依據(jù)國外資產(chǎn)排名1997年依據(jù)跨國指數(shù)排名公司名稱國別行業(yè)(Industry)跨國指數(shù)341231SeagramCompanyCanadaBeverage/Media94.8572523ThomsonCorporationCanadaMedia/Publishing94.610394NestleSASwitzerlandFood/beverages94.2824747ElectronicsABSwedenElectricalequipment/electronics92.76957737BritishAmericanTobaccoPlcUnitedKingdomFood/tobacco916268911HolderbankFinanceGlarusSwitzerlandConstructionmaterials90.5127185UnileverNetherlands/UKFood/beverage90.1158142ABBSwitzerlandElectricalequipment89.17199424SmithklineBeechamPlcUKPharmaceuticals82.39810NewNewSCASwedenPaper80.8第一章跨國公司與跨國經(jīng)營跨國度位居前列的行業(yè)第一章跨國公司與跨國經(jīng)營跨國公司總部對海外子公司價值導(dǎo)向三種類型組織設(shè)計母國取向東道國取向世界取向組織的復(fù)雜性母國采取復(fù)雜的組織形式變化且獨立復(fù)雜性和相互依賴性逐漸增加決策權(quán)總部權(quán)威相對集中在總部在總部和子公司之間協(xié)作以達成目標(biāo)評價和控制采用母國標(biāo)準(zhǔn)由當(dāng)?shù)貨Q定尋求全球性和地區(qū)性的標(biāo)準(zhǔn)獎勵和懲罰總部較高,子公司較低變化較大；對公司績效可采用或高或低的獎勵達到全球或地區(qū)目標(biāo)的執(zhí)行官受到獎勵溝通；信息流對子公司溝通量大；命令、指揮、建議。與總部溝通較少；子公司之間的信息流也較少母子公司之間雙向溝通。子公司領(lǐng)導(dǎo)為母公司管理團隊成員國籍所有者國籍東道國國籍完全國際化的公司，但認同其國家利益人員聘用(雇傭，人員配備，人力開發(fā))雇傭并開發(fā)母國人員，任命其擔(dān)任在世界各地的子公司主要職位開發(fā)具有東道國國籍的人員并任命其擔(dān)任母公司在該國的子公司的主要職位在世界各地培養(yǎng)子公司職位的最佳人選第一章跨國公司與跨國經(jīng)營91-98公司重組1.1.3跨國公司的戰(zhàn)略演化1.發(fā)展戰(zhàn)略的演化2.經(jīng)營戰(zhàn)略的演化3.組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的演化4.一體化戰(zhàn)略的演化5.決策戰(zhàn)略模式的演化第一章跨國公司與跨國經(jīng)營第二節(jié)跨國經(jīng)營分析框架

競爭驅(qū)動型戰(zhàn)略反應(yīng)型戰(zhàn)略政府機制和進入戰(zhàn)略在母國利用核心能力和科技優(yōu)勢;嘗試在海外運用科研力量(2)獲得區(qū)域經(jīng)濟，使經(jīng)驗曲線最大化(3)尋求新市場;(4)確保主要原材料的供應(yīng)第一章跨國公司與跨國經(jīng)營1.競爭驅(qū)動型戰(zhàn)略(1)消費者行為和喜好;(2)基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)的商業(yè)慣例;(3)分銷渠道和零售商網(wǎng)絡(luò);(4)法律問題和東道國政府法規(guī);(5)東道國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和國際市場狀況第一章跨國公司與跨國經(jīng)營2.適應(yīng)東道國的壓力（1）管制

(A)市場管理機制

(B)媒介管理機制

(C)公司管理機制（2）進入海外市場的模式

(A)交易

(B)契約投資

(C)對外直接投資第一章跨國公司與跨國經(jīng)營3.交易管理和模式1意識與戰(zhàn)略（MentalitiesandStrategies）2建立戰(zhàn)略能力（Buildingstrategiccapabilities）3建立合作能力（Buildingcollaborativecapabilities）4提高協(xié)調(diào)與控制水平（Developingcoordinationandcontrol）5創(chuàng)建和充分利用世界知識網(wǎng)絡(luò)（Creatingandleveragingworld-wideknowledge）第一章跨國公司與跨國經(jīng)營4、國際企業(yè)管理分析框架第一章跨國公司與跨國經(jīng)營5、構(gòu)建合作能力(1)為什么選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟?(2)合作的風(fēng)險和成本(3)構(gòu)建和管理合資經(jīng)營

第一章跨國公司與跨國經(jīng)營6、協(xié)調(diào)和控制1.Administrativeheritage(1)administrativefederation(2)coordinatedfederation(3)Centralizedhub2.Anatomy,Physiology,andPsychology(1)Structuringtheorg.’sanatomy(2)Buildingtheorg.’sphysiology(3)Developingtheorg.’spsychology3.Managingthechangeprocess第一章跨國公司與跨國經(jīng)營7、創(chuàng)造和利用世界范圍的知識創(chuàng)新的步驟:中心革新要有效果2.地方革新要有效率3.跨國過程要有可實施性第三節(jié)跨國公司的跨國經(jīng)營1.3.1跨國公司跨國經(jīng)營的歷史演化跨國經(jīng)營的起源（1600-1914）兩次世界大戰(zhàn)期間的跨國經(jīng)營（1914-1945）

第二次世界大戰(zhàn)后的跨國經(jīng)營（1945-1980）

20世紀(jì)80年代后的跨國經(jīng)營（1980至今第一章跨國公司與跨國經(jīng)營1.3.2跨國經(jīng)營四階段分析1、產(chǎn)品出口階段2、國外銷售階段3、國外生產(chǎn)階段4、跨國公司階段

第四節(jié)跨國公司的主要特征一、戰(zhàn)略目標(biāo)全球化二、生產(chǎn)經(jīng)營國際化三、要素轉(zhuǎn)讓內(nèi)部化四、內(nèi)部管理一體化一、戰(zhàn)略目標(biāo)全球化跨國公司一般都具有全球戰(zhàn)略目標(biāo)。這是其區(qū)別國內(nèi)企業(yè)的主要特征之一。跨國公司一開始立足母國，以母國為基地，然后跨國經(jīng)營，以占領(lǐng)世界市場為最終目標(biāo)，全球市場為其活動平臺。在全球范圍內(nèi)有效配置資源，利用世界各地的比較優(yōu)勢實現(xiàn)跨國公司的整體利益最大化。因此，必有勞動、資本、技術(shù)、中間產(chǎn)品、最終產(chǎn)品、服務(wù)等資源的跨國轉(zhuǎn)移。常采取內(nèi)部化交易、交叉補貼（用甲產(chǎn)品或甲地區(qū)的利潤補貼乙產(chǎn)品或地區(qū)的虧損）等手段。二、生產(chǎn)經(jīng)營國際化生產(chǎn)經(jīng)營國際化是指跨國公司的產(chǎn)品在一個國家設(shè)計、零部件和中間產(chǎn)品在一些國家生產(chǎn)、然后再運到另一個國家組裝，利用全球營銷網(wǎng)絡(luò)再世界各地銷售。其產(chǎn)品是真正意義上的國際產(chǎn)品，它采用最先進的理念和技術(shù)設(shè)計，利用最廉價的勞動力和原材料、有最熟練的工人生產(chǎn)的最好的產(chǎn)品，通過最發(fā)達的營銷渠道銷售，并提供最好的售后服務(wù)。例如，一輛奔馳汽車：在德國設(shè)計，在英國生產(chǎn)燃料箱和放風(fēng)玻璃；美國雨刮和渦輪增壓器；挪威發(fā)動機組；日本輪胎；西班牙車內(nèi)反光鏡；意大利三角皮帶；法國車座制動用管道活動車頂；加拿大窗玻璃起落搖炳；列支敦士登轉(zhuǎn)向盤曲軸；德國儀表車內(nèi)照明等。在德國等多國組裝。世界各國分銷及售后服務(wù)。三、要素轉(zhuǎn)讓內(nèi)部化交易費用經(jīng)濟學(xué)認為：市場交易和企業(yè)內(nèi)部交易可以相互替代。市場交易是由均衡價格決定的，企業(yè)的知識、技術(shù)等資產(chǎn)自由市場由于信息不對稱無法給出合理的價格，導(dǎo)致市場交易失效，故用企業(yè)內(nèi)部交易替代市場交易。所以，企業(yè)的本質(zhì)就是對市場的替代。同時，為了合理避稅，跨國公司內(nèi)部貿(mào)易占國際貿(mào)易的比重也越來越高－即產(chǎn)業(yè)內(nèi)（企業(yè)內(nèi)）貿(mào)易。四、內(nèi)部管理一體化

跨國公司的內(nèi)部管理一體化主要有生產(chǎn)一體化（標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)）、營銷一體化（利用各子公司的營銷渠道）、技術(shù)一體化（利用母公司的技術(shù)優(yōu)勢）、采購一體化（批量采購可降低價格保證質(zhì)量）。把投資、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等經(jīng)營活動進行一體化部署，以達到子公司合理布局，避免重復(fù)生產(chǎn)和銷售，優(yōu)化資源配置、降低管理成本、提高經(jīng)濟效益的目的。第五節(jié)跨國公司的類型與組織形式一、跨國公司的類型1、按跨國經(jīng)營決策行為分類（1）民族中心型（母國取向型）：決策主要考慮母公司利益，在東道國搬用母國的經(jīng)營方式東道國子公司的管理人員仍由母國企業(yè)派遣。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單；母公司對國外子公司的高級管理人員具有絕對控制權(quán)。缺點：對國外市場的商業(yè)機會缺乏充分認識，可能錯過好的發(fā)展機會。

（2）多元中心型（東道國取向型）：

這類跨國公司的決策權(quán)分散或下放給東道國的子公司，經(jīng)營中既考慮母國利益，也充分考慮東道國企業(yè)的要求（更重視子公司的利益）。考核國外