《企業(yè)并購財(cái)務(wù)協(xié)同問題研究8500字（論文）》

零售企業(yè)并購案例及財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析-以蘇寧并購家樂福為例一、蘇寧并購家樂福戰(zhàn)略分析（一）并購過程2019年6月23日，蘇寧發(fā)布通知稱，蘇寧國際與家樂福簽署了“股權(quán)收購協(xié)議”，蘇寧國際以48億元現(xiàn)金的交易價(jià)格從轉(zhuǎn)讓方手中收購家樂福中國80%的股份。交易完成后，蘇寧將成為家樂福中國的控股股東，家樂福集團(tuán)在家樂福中國的持股比例將降至20%。對于蘇寧來說，線下散布著蘇寧小店、蘇鮮生等實(shí)體業(yè)態(tài)，線上集合了蘇寧易購主站和蘇寧超市等入口資源。此次收購家樂福，主要看點(diǎn)就是將“家樂福網(wǎng)上商城”以及遍布我國22個(gè)省份51座大中型城市的210家大型綜合超市和數(shù)十家便利店整合進(jìn)來，在豐富線上線下產(chǎn)品類別的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量資源的對接，擴(kuò)大了線上線下聯(lián)動效果。（二）蘇寧并購家樂福中戰(zhàn)略動因1、家樂福效益降低，急需轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向從整體零售環(huán)境來看，隨著互聯(lián)網(wǎng)和智能手機(jī)的普及，零售超市正面臨著巨大的沖擊：首先，隨著商店租金等各種成本的增加，經(jīng)營成本逐年增加。第二，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的攻擊，零售收入逐漸分流，我國百家大型零售企業(yè)的零售額呈逐年下降趨勢。尤其是家樂福中國，近幾年以及是處于盈利負(fù)增長的狀態(tài)。因此，急需要采取一定的措施來轉(zhuǎn)變目前的局面?；谖覈鼛啄昊ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的并購趨勢，構(gòu)建以企業(yè)為核心的網(wǎng)絡(luò)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)成為許多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。阿里巴巴和騰訊位列榜首，阿里巴巴通過并購餓了么、高德等企業(yè)來進(jìn)行擴(kuò)張，騰訊也并購了每日優(yōu)鮮、易訊等公司，形成了著名的阿里體系和騰訊體系。通過并購，阿里巴巴和騰訊可以通過推廣第三方支付工具，加強(qiáng)線上和線下企業(yè)之間的合作和整合來實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。家樂福的店鋪布局大多以租賃為基礎(chǔ)，通常簽訂15年或20年，因此僅租賃的投入成本是非常高的。截至至2018年底，家樂福的門店有302家，相比去年是有所下降的。因此，需要借助蘇寧數(shù)據(jù)分析能力為依托，獲取更大的客戶資源，有效推動門店擴(kuò)張的設(shè)計(jì)優(yōu)化，使布局更加合理。2、線上資源擴(kuò)張隨著電子商務(wù)成為主流，它為消費(fèi)者在任何時(shí)間、地點(diǎn)和方式上提供了便利，消費(fèi)者越來越傾向于在線購買服務(wù)模式。因此，面對現(xiàn)代消費(fèi)的轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的單一渠道銷售模式的實(shí)體零售行業(yè)需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。然而，經(jīng)過幾年的跨越式發(fā)展，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)在近兩年逐漸暴露出自身的不足:隨著人口紅利的縮減和流量成本的增加，越來越多的用戶傾向于選擇更少的產(chǎn)品，在線互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)的增長率呈現(xiàn)放緩趨勢，由此可見，線上趨勢已經(jīng)消失，線上互聯(lián)網(wǎng)平臺開始搶占線下資源。因此，中國零售業(yè)的未來必然是線上與線下的融合，相互融合是一條新的發(fā)展方向。家樂福超市的特色是生鮮產(chǎn)品以及日化用品，雖然家樂福進(jìn)駐我國超市有很多年，但目前的利潤空間卻在不斷的縮減，目前零售行業(yè)的超市大部分都通過外部融資或者合并來進(jìn)行新市場的擴(kuò)張。因此，家樂福在這種發(fā)展背景下，需要急需擺脫目前的發(fā)展困境，步入線上市場從而占有一席之地。蘇寧成立于1990年，總部設(shè)在南京。起初，它主要靠空調(diào)零售生意發(fā)家。經(jīng)過相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化等戰(zhàn)略擴(kuò)張，蘇寧最終成為全國連鎖零售商，線下實(shí)體店超過1600家。目前，蘇寧擁有數(shù)億在線用戶。開放的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)為家樂福獲取在線客戶資源提供了可能。另外，隨著年輕消費(fèi)群體習(xí)慣的改變，尤其是年輕白領(lǐng)群體，新鮮配送逐漸融入了消費(fèi)者生活的一部分。因此，家樂福引入蘇寧的主要原因是為了搶占線上資源。通過將線上資源轉(zhuǎn)移到線下，家樂?？梢栽诰€上平臺獲得更多的零售行業(yè)市場份額。3、供應(yīng)鏈整合（1）傳統(tǒng)渠道向互聯(lián)網(wǎng)渠道的轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)的商業(yè)模式下，所謂的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵腹?yīng)、生產(chǎn)和銷售之間的流動過程，可以分為內(nèi)部和外部。內(nèi)部供應(yīng)鏈主要針對企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)與協(xié)調(diào)，如銷售與采購的溝通與協(xié)調(diào);外部主要是針對上下游之間的談判與合作，從供應(yīng)商、制造商到最終消費(fèi)者形成了網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，商品流通逐漸轉(zhuǎn)向點(diǎn)對點(diǎn)模式020，大大減少了中間環(huán)節(jié)。基于長尾理論，企業(yè)可以以同樣的成本和費(fèi)用通過互聯(lián)網(wǎng)平臺的連接無限期地接近最終消費(fèi)者群體，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)基于訂單的運(yùn)營模式。因此，蘇寧對于家樂福發(fā)并購可以看成一種傳統(tǒng)模式向互聯(lián)網(wǎng)模式下供應(yīng)鏈的整合。從“自上而下”的傳統(tǒng)渠道向“自下而上”拉動供應(yīng)鏈的互聯(lián)網(wǎng)模式轉(zhuǎn)變。（2）家樂福自身物流建設(shè)的需要家樂福作為一個(gè)以農(nóng)超對接供應(yīng)鏈合作模式為主導(dǎo)的企業(yè)，實(shí)際上已經(jīng)構(gòu)建了一個(gè)以自身品牌產(chǎn)品為主導(dǎo)的供應(yīng)機(jī)制。家樂福實(shí)行是半緊密和緊密型的模式與農(nóng)戶合作方法；半緊密型是在當(dāng)?shù)匕l(fā)現(xiàn)農(nóng)民的高質(zhì)量水平后，與農(nóng)民簽訂購買協(xié)議的合作模式。緊密型以合作農(nóng)戶為經(jīng)紀(jì)人，在農(nóng)戶達(dá)到永輝超市質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后實(shí)行統(tǒng)一配送模式。通過這兩種合作模式，家樂福滿足了向終端消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的生鮮產(chǎn)品的需求，同時(shí)其上游供應(yīng)商的農(nóng)民避開了“市場開發(fā)”和“品牌管理”領(lǐng)域。這種專業(yè)化分工完全符合雙方的利益。家樂福建立了自己的物流配送系統(tǒng)，但與第三方物流相比，還有很長的路要走。此外，永輝超市專注于生鮮產(chǎn)品，但由于生鮮和加工產(chǎn)品在儲存、物流和配送方面有較高的要求，能否很好地管理生鮮產(chǎn)品已成為衡量“農(nóng)業(yè)超市”的核心標(biāo)準(zhǔn)之一。一般來說，良好的供應(yīng)鏈管理是零售超市的核心競爭力之一。當(dāng)從上游供應(yīng)商處采購時(shí)，零售超市不僅要考慮新鮮產(chǎn)品的質(zhì)量，還要考慮物流所需的時(shí)間和運(yùn)輸過程中的損失。由于生鮮和加工產(chǎn)品的特殊性，它具有物流成本高、損耗大的特點(diǎn)，這必然導(dǎo)致大部分高端進(jìn)口生鮮產(chǎn)品的覆蓋面。因此，面對物流的局限性，家樂福需要一個(gè)有效合理的物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來銜接，從而解決第三方物流資源銜接不暢、物流配送混亂等問題。（3）蘇寧專業(yè)化的垂直產(chǎn)業(yè)鏈模式具有強(qiáng)大的垂直供應(yīng)鏈模式:整合的“自我挖掘、自我銷售和自我交付”商業(yè)模式。在前端市場，通過極限購物體驗(yàn)獲得忠誠用戶；在通過在后端創(chuàng)建專業(yè)化京東物流降低“供應(yīng)鏈成本”的同時(shí)，還通過地理信息系統(tǒng)提高了“供應(yīng)鏈效率”。蘇寧現(xiàn)已經(jīng)打造其特有的物流模式:①自建物流，下沉物流覆蓋全范圍，突破第二天的瓶頸;②自建物流和第三方物流相結(jié)合，通過與主要城市的供應(yīng)商簽訂協(xié)議，降低三、四線城市的物流配送成本。雖然蘇寧在物流系統(tǒng)的早期投資成本相對較高，但通過資本投資和建設(shè)，已經(jīng)建立了強(qiáng)大的物流系統(tǒng)和競爭優(yōu)勢。（三）蘇寧并購家樂福020戰(zhàn)略整合分析1、線下家樂福的生鮮優(yōu)勢和門店布局其次，從家樂福的發(fā)展和經(jīng)營特點(diǎn)可以看出，家樂福以生鮮和加工產(chǎn)品為主要經(jīng)營范圍。一般來說，零售超市的生鮮食品相對較低，一般在20%左右，但家樂福的生鮮食品占其營業(yè)收入的高達(dá)40%。這是因?yàn)榧覙犯Ｗ猿闪⒁詠硪恢倍ㄎ挥谏r模式，這使得家樂福不僅能夠充分發(fā)揮傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場在質(zhì)量和價(jià)格上的優(yōu)勢，而且能夠改善傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場的混亂環(huán)境。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2018年全國的生鮮電子商務(wù)交易額達(dá)到1950億元，預(yù)計(jì)未來的增速高達(dá)100%，而蘇寧在2018年的生鮮市場滲透率卻僅有15%左右，這與作為電子商務(wù)平臺領(lǐng)頭羊的體量極為不符。家樂福定位于生鮮產(chǎn)品的差異化，以生鮮和加工產(chǎn)品為核心業(yè)務(wù)，這正是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)難以觸及的生鮮和加工產(chǎn)品。由此可見，蘇寧并購家樂福可以對其資源進(jìn)行互補(bǔ)，家樂?？梢栽诖嘶A(chǔ)上整合其內(nèi)部價(jià)值鏈。2、線上蘇寧平臺的數(shù)據(jù)分析平臺家樂福雖然開展了線上平臺，期望能夠推動線上020的發(fā)展，但是面臨互聯(lián)網(wǎng)的巨頭公司的沖擊，家樂福難以在線上占有一席之地。而蘇寧作為互聯(lián)網(wǎng)的巨頭之一，注冊的用戶已經(jīng)超過4億人。生鮮產(chǎn)品作為人們?nèi)粘Ｉ钪斜夭豢缮俚氖称?，不僅具有消費(fèi)頻率高、不易儲存的特點(diǎn)，而且在蘇寧龐大的黏性顧客面前，也可能成為家樂福的潛在用戶。因此，家樂福必須依靠在線巨頭的幫助來獲取在線資源，建立多渠道銷售模式。通過蘇寧對于家樂福的并購，蘇寧憑借著它自身所擁有的客戶來解決家樂福線上引流的問題。家樂福利用蘇寧平臺在價(jià)值鏈末端進(jìn)行促銷，以彌補(bǔ)其在線短缺。在“互聯(lián)網(wǎng)+”思想的影響下，傳統(tǒng)零售業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型的迫切需要。家樂福通過與蘇寧的協(xié)議達(dá)成了020戰(zhàn)略計(jì)劃，并開始以020模式逐步發(fā)展精品店、美食廣場，營造購物環(huán)境，以提升消費(fèi)者對現(xiàn)有店鋪的體驗(yàn)作為試點(diǎn)。這個(gè)戰(zhàn)略合并的重點(diǎn)是布置精品店、減少門店員工、引入互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展模式，這顯然是家樂福內(nèi)部價(jià)值鏈在蘇寧戰(zhàn)略觀下的體現(xiàn)。3、蘇寧與家樂福物流鏈的整合自家樂福引入戰(zhàn)略投資者蘇寧后，首先，整合采購渠道，以“統(tǒng)一采購、區(qū)域直購”的模式實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，通過蘇寧物流建設(shè)物流配送中心，升級冷鏈物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間外部價(jià)值鏈的整合。新鮮和加工過的產(chǎn)品對于日常生活中的人們來說是必不可少的，但它們的保存時(shí)間短且容易腐爛，所以它們是消費(fèi)者經(jīng)常需要回購的高頻消費(fèi)品。正是生鮮市場的這種高頻特性，使得家樂福首先將自己定位在生鮮市場的差異化上，當(dāng)它形成一定的品牌基礎(chǔ)時(shí)，必然會給家樂福帶來吸引顧客的作用。一般來說，家樂福在客流量增加、規(guī)模擴(kuò)大的情況下，如果想要為更多的顧客提供“物美價(jià)廉”的生鮮產(chǎn)品，就必須有相應(yīng)的倉儲、配送等物流服務(wù)作為支撐。（1）采購渠道家樂福采取統(tǒng)一采購和區(qū)域直接采購的方式來降低采購成本。擁有超過一半的生鮮采購團(tuán)隊(duì)，了解生鮮產(chǎn)品的特性，并提前做好預(yù)算訂貨工作。從上述對于家樂福的運(yùn)行模式分析可以看出，直接采用生產(chǎn)技術(shù)和其他指導(dǎo)農(nóng)民不僅確保新產(chǎn)品的質(zhì)量,而且大大降低了新產(chǎn)品的流通渠道和終端消費(fèi)者獲得優(yōu)惠價(jià)格。在不斷引進(jìn)國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，加強(qiáng)全球直接生產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)其差異化優(yōu)勢。因此，蘇寧希望利用家樂福建立的眾多生產(chǎn)基地，提供物美價(jià)廉的生鮮加工產(chǎn)品，為網(wǎng)上“蘇生鮮”客戶提供新鮮食材。（2）物流配送家樂福自身的供應(yīng)鏈相對薄弱，通過引入和利用蘇寧的物流能力，整合上下游供應(yīng)鏈，加速庫存周轉(zhuǎn)，提高現(xiàn)金流。同時(shí)，蘇寧易購可以借助蘇寧電器自身原有的物流資源，為線上用戶提供不同的配送方式。這對蘇寧來說,既是他本身的一個(gè)優(yōu)點(diǎn),同時(shí)也是一個(gè)硬傷。淘寶作為一個(gè)交易平臺，即使在物流配送環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題那也是商家及物流的問題，不影響自身。但是蘇寧不采用物流外包,自己建造物流基地,首先物流基地的建設(shè)成本就很高，其次一旦物流效果沒有其本身宣傳的那么好,用戶就會把這種對物流的不滿意加入對商品本身的評價(jià)及蘇寧品牌的評價(jià)。在蘇寧公司的發(fā)展歷程中，為了在市場上保持競爭力，蘇寧公司采用020電商模式，保證了蘇寧產(chǎn)品在線上和線下同步銷售，在門店中可以銷售，在移動App和互聯(lián)網(wǎng)等線上也可以銷售。這是因?yàn)樘K寧的配送能力很強(qiáng)，不僅可以保證用戶及時(shí)收到新鮮的產(chǎn)品，還可以有效的減少配送過程中的損失。因此，家樂福借助蘇寧物流系統(tǒng)，有效優(yōu)化了冷鏈和物流系統(tǒng)，降低了物流成本。綜上所述，蘇寧對于家樂福的并購，在內(nèi)部價(jià)值鏈整合的道路上，家樂福利用蘇寧電子平臺進(jìn)行020戰(zhàn)略整合，打通線上線下，吸引線上用戶，強(qiáng)化線上缺陷。同時(shí),商店的擴(kuò)張不僅可以加強(qiáng)自己的品牌的流行,而且作為家庭新鮮的入口現(xiàn)場消費(fèi),提高用戶黏性020模式,帶來更多的利潤。此外，借助蘇寧的技術(shù)和強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析能力，家樂?？梢詫⒆约憾ㄎ辉诟鼫?zhǔn)確的目標(biāo)客戶上，直觀地分析和管理終端客戶的數(shù)據(jù)偏好，優(yōu)化采購和庫存管理。其次，在外部價(jià)值鏈的整合路徑上，整合自身的采購體系，實(shí)現(xiàn)垂直供應(yīng)鏈，有效增加采購規(guī)模，降低采購成本。與此同時(shí)，家樂福依靠蘇寧強(qiáng)大的物流體系，實(shí)現(xiàn)了全國大部分地區(qū)的業(yè)務(wù)覆蓋。顯而易見，永輝超市與京東的合作是互聯(lián)網(wǎng)巨頭與實(shí)體零售行業(yè)的價(jià)值鏈整合，使得社區(qū)型便利店和超市能夠有效解決物流配送問題。二、并購家樂福后的協(xié)同效應(yīng)分析協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)并購后的盈利能力大于并購前企業(yè)盈利能力之和。一般來說，協(xié)同效應(yīng)是一種“搭便車”行為，是影響并購成功的重要經(jīng)濟(jì)效益組成部分。一方面，此次收購將有助于蘇寧打造全場景零售布局，填補(bǔ)蘇寧快消品的不足，拓寬消費(fèi)者進(jìn)入市場的商業(yè)渠道，有效實(shí)現(xiàn)蘇寧與家樂福中國業(yè)務(wù)的直接整合。另一方面，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域加強(qiáng)自有品牌的研發(fā)能力和營銷能力，也起到了極其重要的作用。（一）經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)此次收購將有助于蘇寧對家樂福門店進(jìn)行全面的數(shù)字化改造。蘇寧線下的6000多家蘇寧店可以與家樂福店相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“蘇寧大店+小店”的協(xié)同增效，打造一個(gè)全面的線上和線下超市消費(fèi)模式。此次收購的實(shí)施可以實(shí)現(xiàn)蘇寧樂購快速消費(fèi)品類別的跨越式發(fā)展，極大豐富產(chǎn)品類別。同時(shí)，有效提高公司的全面管理能力，完善最后一公里配送網(wǎng)絡(luò)，有利于降低公司的采購和物流成本，增強(qiáng)企業(yè)并購后的市場競爭力和盈利能力。（二）管理協(xié)同效應(yīng)蘇寧擁有卓越的管理能力，而家樂福在國內(nèi)外供應(yīng)鏈能力和儲運(yùn)管理能力方面擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，關(guān)于這筆交易，雙方達(dá)成了協(xié)議。蘇寧同意繼續(xù)保持家樂福中國現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)構(gòu)成，并確保家樂福中國的人員結(jié)構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)不會發(fā)生重大變化。雙方在人員、物流、倉儲和運(yùn)輸?shù)确矫婀蚕怼＃ㄈ┴?cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)這項(xiàng)交易的完成將對上市公司的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生影響。這筆交易將有助于擴(kuò)大蘇寧的銷售規(guī)模；從現(xiàn)金流來看，家樂福中國的經(jīng)營現(xiàn)金流相對穩(wěn)定，經(jīng)營資本周轉(zhuǎn)率相對良性，可以用于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的良好發(fā)展。從下表可以，產(chǎn)部并購前后的蘇寧在營業(yè)總收入上存在很大的波動，說明兩者孩子互相融合的過程中。表1并購前后蘇寧的營業(yè)收入變化日期營業(yè)總收入營業(yè)總收入增長率2018.12.3124495657——2019.3.16224151-74.592019.6.3013557118117.812019.9.302010086148.27三、蘇寧并購家樂福的啟示和反思（一）明確企業(yè)并購目的橫向并購可以直接擴(kuò)大公司規(guī)模，使收購者獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而在收入和成本等經(jīng)營指標(biāo)上表現(xiàn)出協(xié)同效應(yīng)。對于國內(nèi)大型生鮮超市來說，規(guī)?？梢酝ㄟ^橫向并購來擴(kuò)大，如收購主要競爭對手和較小的生鮮超市。下面主要結(jié)合蘇寧并購案例，從并購目標(biāo)的選擇、并購方式和并購后的業(yè)務(wù)整合三個(gè)方面對國內(nèi)生鮮超市的并購擴(kuò)張進(jìn)行了借鑒。1、并購目標(biāo)的選擇對于收購目標(biāo)的選擇，首先需要考慮被收購門店的地理位置和客流，分析其門店的基本收入指標(biāo)。目標(biāo)的地理位置應(yīng)靠近居民區(qū)，輻射范圍盡可能寬，客流高。然后，結(jié)合商店商品價(jià)格水平和客流量，估算出單個(gè)商店的收入水平和業(yè)績水平等指標(biāo)。同時(shí)，收購方應(yīng)對該地區(qū)生鮮超市的競爭狀況、供應(yīng)商的數(shù)量和分布、目標(biāo)消費(fèi)群體的消費(fèi)水平和習(xí)慣以及附近同行的競爭水平進(jìn)行市場調(diào)研，從市場效率和客流方面分析該地區(qū)生鮮超市的競爭優(yōu)勢，預(yù)測該店收購后該地區(qū)生鮮超市的市場份額。最后，購買者應(yīng)該了解目標(biāo)商店的采購系統(tǒng)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。具有相對完善的采購成本控制體系、供應(yīng)商選擇和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的商店可以成為候選目標(biāo)，生鮮超市業(yè)務(wù)范圍內(nèi)具有相同供應(yīng)商的其他生鮮超市也是很好的收購目標(biāo)。因?yàn)楹喜⒑?，這些店鋪不僅會在收入指標(biāo)上體現(xiàn)業(yè)務(wù)合作，而且由于購買規(guī)模的擴(kuò)大，還會有一定的議價(jià)能力，從而提高毛利。2、并購方式由于國內(nèi)大多數(shù)生鮮超市平均規(guī)模較小，采購規(guī)模還沒有達(dá)到較高水平，縱向并購，尤其是并購供應(yīng)商，沒有足夠的資本實(shí)力。蘇寧通過對家樂福中國發(fā)并購不但增加了店面數(shù)量、擴(kuò)展了市場范圍和市場占有率，更重要的是，如果收購的目標(biāo)是與收購方相同的供應(yīng)商，收購可以直接擴(kuò)大采購規(guī)模，獲得更低的采購成本，獲得業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。3、并購之后的經(jīng)營整合完成合并后，最重要的是整合合并后的店面合并的成敗取決于商店的盈利能力和合并后的潛伏期。重點(diǎn)是被收購商店的采購系統(tǒng)和定價(jià)策略:1.對于在生鮮超市經(jīng)營區(qū)域之內(nèi)的被收購店面的整合。生鮮超市應(yīng)將本店的采購系統(tǒng)納入本地區(qū)其他門店的采購系統(tǒng)，與同一供應(yīng)商簽訂采購合同，繼續(xù)擴(kuò)大現(xiàn)有供應(yīng)商的采購規(guī)模和議價(jià)能力，降低采購成本。2.對于新打開市場中的被收購店面的整合。在新開放市場中，生鮮超市應(yīng)更加注重店內(nèi)合適的本地采購模式，并將經(jīng)驗(yàn)豐富的采購團(tuán)隊(duì)留在原店。3.結(jié)合當(dāng)?shù)厍闆r定價(jià)所購商店的管理團(tuán)隊(duì)熟悉當(dāng)?shù)丨h(huán)境和居民的消費(fèi)水平。由于國內(nèi)生鮮超市最大的競爭對手是傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場，所以在購買具有規(guī)模優(yōu)勢的前提下，價(jià)格可以適當(dāng)降低，這等于或略高于農(nóng)貿(mào)市場的價(jià)格水平。（二）進(jìn)行并購整合以獲得管理協(xié)同根據(jù)管理協(xié)同理論的基本假設(shè)，生鮮超市行業(yè)商店中成熟的管理團(tuán)隊(duì)一般很難劃分為行業(yè)的管理資源。因此，對于剛剛完成收購的生鮮超市所需要的管理整合，應(yīng)注意分區(qū)域管理、優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)買方團(tuán)隊(duì)三個(gè)方面。1、分區(qū)域經(jīng)營生鮮超市之所以劃分區(qū)域，主要是因?yàn)樯r產(chǎn)品具有地域性和季節(jié)性特征，消費(fèi)者因地域文化不同而有不同的消費(fèi)傾向。更重要的是，對于易腐性強(qiáng)的生鮮食品，如果生鮮超市的采購和加工在全國范圍內(nèi)統(tǒng)一管理和配送，到達(dá)貨架上的生鮮食品的質(zhì)量和新鮮度將受到嚴(yán)重影響。因此，對于我國具有一定規(guī)模的跨區(qū)域生鮮連鎖超市，可以從以下兩點(diǎn)借鑒蘇寧的區(qū)域經(jīng)營模式:①在生鮮超市配送中心或超市的輻射范圍內(nèi)，即在已建立的區(qū)域內(nèi)，選擇并購目標(biāo)。②確定收購的目標(biāo)門店后，根據(jù)門店的地理位置、當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣、購買方式、屬于某個(gè)大區(qū)域的配送中心輻射范圍等，明確劃分為某個(gè)區(qū)域進(jìn)行核算和統(tǒng)一管理。2、優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)對于國內(nèi)生鮮超市，所購門店的內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)給予更多的管理空間，并將員工招聘、門店采購決策、門店庫存管理、市場推廣、生鮮產(chǎn)品分類和擺放等決策委托給門店。這可以降低公司總部和門店之間的管理水平，節(jié)約管理成本，有利于形成不易分離的管理資源，有利于生鮮超市向其他新店和新購門店學(xué)習(xí)同地區(qū)的成功管理經(jīng)驗(yàn)。3、買手團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)通過收購其他零售商，蘇寧可以直接獲得在店內(nèi)擁有豐富采購經(jīng)驗(yàn)的買家。它們在整合被收購商店的采購系統(tǒng)和提升毛利方面發(fā)揮著非常重要的作用。國內(nèi)生鮮超市可以通過以下方式培訓(xùn)買家團(tuán)隊(duì):①合并后，新超市應(yīng)該把合并商店的優(yōu)秀買家留在商店里。他們非常了解農(nóng)產(chǎn)品的差異和優(yōu)缺點(diǎn)，擁有大量的信息，能夠根據(jù)當(dāng)?shù)鼐用竦馁徫镄枨罂焖俅_定合適的供應(yīng)商并組織商品供應(yīng)。②為合并店面的買方團(tuán)隊(duì)啟動股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。③制定采購預(yù)算，提取商場儲備資金。對于季度余額，它可以用作買方的績效工資。（三）合理安排資本結(jié)構(gòu)以獲得財(cái)務(wù)協(xié)同1、通過并購獲得更多經(jīng)營現(xiàn)金流償還應(yīng)付賬款國內(nèi)生鮮超市應(yīng)盡最大努力在已建立的配送中心輻射范圍內(nèi)擴(kuò)大并購。一方面，這可以提高配送中心的利用率；另一方面，通過收購可以獲得更多的現(xiàn)金流入，節(jié)約物流成本。由于零售業(yè)的客戶幾乎沒有貢獻(xiàn)，收入是現(xiàn)金收入而不是應(yīng)收賬款，生鮮超市可以通過并購店鋪獲得足夠的現(xiàn)金流入，償還部分供應(yīng)商賬戶和銀行貸款，從而增強(qiáng)公司的內(nèi)部融資能力和資本實(shí)力。3、收購店面現(xiàn)金流量用于項(xiàng)目投資并購的另一個(gè)優(yōu)勢是新鮮超市不必承受雙倍現(xiàn)金支出的壓力。由于被收購商店的快速盈利能力，它們產(chǎn)生的現(xiàn)金流可以用于配送中心的建設(shè)。該公司隨后獲得了足夠的資金繼續(xù)擴(kuò)張，從而形成了資本利用的良性循環(huán)。（四）優(yōu)化籌資方式進(jìn)行并購1、制定現(xiàn)金預(yù)算首先，要確定企業(yè)未來消除并購所需的資本現(xiàn)金支出，如建設(shè)配送中心和購買設(shè)備等固定資產(chǎn)的支出，之后，將考慮并購成本后的總資本支出與銷售預(yù)測中的凈現(xiàn)金流入進(jìn)行比較，以預(yù)測資金缺口。最后，根據(jù)公司現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)，確定融資方案。如果公司的資產(chǎn)負(fù)債率普遍較低，供應(yīng)商的應(yīng)付賬款流動更快，那么就可以考慮債務(wù)融資。2、結(jié)合股權(quán)籌資如果公司已經(jīng)有了大量的貸款和應(yīng)付賬款，并且資產(chǎn)負(fù)債率很高，那么公司應(yīng)該慎重選擇并購的融資方式，當(dāng)償債能力無法達(dá)到通過自身經(jīng)營的凈現(xiàn)金流償還貸款的水平時(shí)，公司可以通過增發(fā)股票來籌集資金，以防止公司因資金短缺或利息負(fù)擔(dān)造成的負(fù)債過多而遭受負(fù)面財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，從而損害股東利益。3、股權(quán)激勵(lì)國內(nèi)生鮮超市可以借鑒蘇寧員工持股計(jì)劃，向門店管理團(tuán)隊(duì)、采購團(tuán)隊(duì)等核心員工發(fā)放一定數(shù)量的股