《A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)存在的問題及對策研究》11000字

第1章緒論1.1研究背景企業(yè)文化在企業(yè)競爭中至關(guān)重要，不可忽視，與企業(yè)的生存和未來的長遠(yuǎn)發(fā)展息息相關(guān)。隨著全球化趨勢加強(qiáng)，信息的傳播越來越迅速和便利，疫情造成的影響深入全國乃至世界各個行業(yè)。后疫情時代，生產(chǎn)供給加快恢復(fù)，市場需求逐漸復(fù)蘇，市場信心也越來越強(qiáng)。優(yōu)秀的企業(yè)文化在全國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇態(tài)勢下將發(fā)揮著越來越重要的作用，能使企業(yè)彎道超車，實現(xiàn)優(yōu)勢突圍。隨著企業(yè)越來越集約化、科技化，其對于旗下招聘的員工素質(zhì)要求也越來越高，相應(yīng)的員工的自我價值實現(xiàn)及個性化需求也越來越突出，需要企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中充分發(fā)揮“推進(jìn)器”、團(tuán)隊合作黏合劑的作用。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其愈來愈復(fù)雜的人員結(jié)構(gòu)也會帶來一些突出問題，需要優(yōu)秀的企業(yè)文化發(fā)揮其潤滑劑作用，根據(jù)企業(yè)實際情況及需求，統(tǒng)一員工的思想，使其更加積極主動，提升創(chuàng)造力，與企業(yè)休戚與共，方便企業(yè)內(nèi)部管理。1.2研究意義優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠保障企業(yè)的長遠(yuǎn)未來。企業(yè)需要充分發(fā)揮自身文化的積極影響，通過挖掘文化潛力來提高自身管理水平。本文通過梳理A集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀，總結(jié)A集團(tuán)發(fā)展過程中好的經(jīng)驗，以幫助更多管理者認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性以及在企業(yè)發(fā)展中優(yōu)秀的企業(yè)文化起到的不可替代的作用。同時，本文通過對A集團(tuán)現(xiàn)有的問題及其產(chǎn)生的內(nèi)在原因進(jìn)行剖析，總結(jié)當(dāng)前企業(yè)文化的建設(shè)現(xiàn)狀，根據(jù)自身所學(xué)知識對A集團(tuán)存在問題提出優(yōu)化策略，以期豐富企業(yè)文化發(fā)展的相關(guān)理論應(yīng)用研究，并為國內(nèi)另外的同類型企業(yè)文化建設(shè)提供可借鑒的相關(guān)案例。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀企業(yè)文化理論于上世紀(jì)70年代末在西方國家產(chǎn)生并流行起來。由于二戰(zhàn)后的日本盡管是戰(zhàn)敗國的身份，但其經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展迅速，這讓世界其他各國都無比震驚。因此，其他各國重點(diǎn)研究日本企業(yè)的管理方法。而經(jīng)濟(jì)同樣發(fā)展迅速的美國就自然與日本放在一起進(jìn)行比較，漸漸形成一股日美比較管理學(xué)的趨勢。自1981起后的3年里，相繼出現(xiàn)了四部與企業(yè)文化相關(guān)的專著，揭開了企業(yè)文化研究的序幕。1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀上世紀(jì)八十年代，自企業(yè)文化在我國傳播開來，便受到了中國業(yè)界和學(xué)界的廣泛關(guān)注。企業(yè)文化的優(yōu)良與先進(jìn)與否，也關(guān)系著其在綜合考核中的最終結(jié)果。目前，企業(yè)文化在學(xué)界和業(yè)界都有了較為可觀的成果，尤其是近些年來有關(guān)的研究和探討更加地深入。實證方面的研究包括企業(yè)環(huán)境經(jīng)營、企業(yè)內(nèi)部控制、企業(yè)文化與會計信息質(zhì)量、企業(yè)行為等方面，問題及相關(guān)策略研究涉及宏觀、中觀、微觀層面。盡管相關(guān)研究已有很多，但微觀層面立足于汽車行業(yè)某一集團(tuán)的實證研究依然較少，亟待補(bǔ)充完善。1.4主要研究內(nèi)容和研究方法1.4.1研究內(nèi)容研究以“A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)問題及策略研究”為題，總結(jié)了A集團(tuán)企業(yè)文化存在的問題并深入分析了其背后的根本原因，提出相應(yīng)的提升措施，共分為五個章節(jié)：第一章：緒論。交代研究背景、意義以及研究方法，梳理研究思路。第二章：在前人研究的基礎(chǔ)上歸納企業(yè)文化的定義、企業(yè)文化的功能和企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)，并總結(jié)研究的目的。第三章：探討A集團(tuán)企業(yè)文化的建設(shè)現(xiàn)狀。第四章：分析A集團(tuán)企業(yè)文化存在的問題。第五章：提出A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)化策略。1.4.2研究方法首先，研究采用文獻(xiàn)研究方法，在歸納總結(jié)國內(nèi)外文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上，對企業(yè)文化的定義、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的功能等相關(guān)研究成果進(jìn)行回顧和分析，確定了研究的理論依據(jù)，為后續(xù)的實證研究提供理論依據(jù)。其次，本文運(yùn)用了問卷調(diào)查法，研究選擇了科學(xué)的量表，在不改變量表科學(xué)度的基礎(chǔ)上根據(jù)研究主題進(jìn)行了改動，最終得到研究的問卷。并以A集團(tuán)員工為調(diào)查對象，在問卷星平臺進(jìn)行線上發(fā)放和回收，對問卷調(diào)查收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對當(dāng)前A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀進(jìn)行了解，總結(jié)了A集團(tuán)企業(yè)文化存在的問題并深入分析了其背后的根本原因，在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。第2章企業(yè)文化的概念及相關(guān)理論2.1企業(yè)文化的定義文化在人類發(fā)展過程中起到非常重要的作用。文化無時不在無處不在，由人創(chuàng)造又反過來創(chuàng)造著人，具體表現(xiàn)為文化既能影響人的心理又能影響人的環(huán)境，既豐富人又制約人。在當(dāng)今高度發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)中，文化對于經(jīng)濟(jì)的影響不容小覷，而相當(dāng)于是整個企業(yè)脊梁的企業(yè)文化則對整個企業(yè)都產(chǎn)生著至關(guān)重要的影響。廣義上可以認(rèn)為企業(yè)文化是一種特殊的文化，包含了企業(yè)所有的精神與物質(zhì)財富，具有企業(yè)獨(dú)特性，能代表一個企業(yè)統(tǒng)一的精氣神和價值觀，為企業(yè)的發(fā)展注入靈魂和生氣。狹義上主要是將企業(yè)的精神文化作為企業(yè)文化來看待，要求其具有企業(yè)獨(dú)特性。此概念更重視“人”這一要素，以期能夠通過無形的文化力量，即通過制定行為準(zhǔn)則或統(tǒng)一價值觀念來營造歸屬感，讓員工能夠更加積極主動，充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力量。正如《Z理論》寫到的那樣：“公司文化是由傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成的代表的是公司的價值觀?！彼粏T工不斷發(fā)展壯大，一代又一代地流傳下來，是每個企業(yè)都客觀存在的。2.2企業(yè)文化的功能優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為企業(yè)的未來藍(lán)圖添磚加瓦。以下是企業(yè)文化的五個基本功能：【11】2.2.1導(dǎo)向作用企業(yè)文化引導(dǎo)著員工的價值觀念，影響著員工的實際行為。員工只有認(rèn)同企業(yè)文化，才會在其中長久地工作下去。而此時，企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價值觀念整合在一起后，又進(jìn)行提煉的結(jié)果。因此，企業(yè)文化具有號召力，能夠讓所有員工目標(biāo)一致，使大家心往一處想，勁往一處使。企業(yè)文化對員工的價值觀和行為起到重要作用，關(guān)系到公司進(jìn)步與長遠(yuǎn)發(fā)展。一旦公司形成了科學(xué)先進(jìn)的企業(yè)文化理念并能夠很好地吸收內(nèi)化，其員工的價值觀念與思維方式也會出現(xiàn)巨大轉(zhuǎn)變，從而產(chǎn)生出奇制勝的創(chuàng)新想法、優(yōu)化現(xiàn)有的制度和管理模式，以實現(xiàn)進(jìn)一步的引領(lǐng)作用。2.2.2凝聚作用企業(yè)文化能夠團(tuán)結(jié)員工力量，好的企業(yè)文化是能夠給予員工充分尊重，真正做到以人為本，在內(nèi)部形成良好的氛圍，有利于企業(yè)穩(wěn)定。企業(yè)文化在其中起著黏合劑作用，能夠在企業(yè)內(nèi)部形成命運(yùn)共同體，以企業(yè)發(fā)展作為個人發(fā)展的長線端點(diǎn)，個人與企業(yè)共進(jìn)步。企業(yè)文化賦予企業(yè)以獨(dú)特的文化氛感，能夠在特殊時刻激發(fā)員工歸屬感，讓企業(yè)更加具備凝聚力。2.2.3約束作用企業(yè)文化具有普適性，對于企業(yè)內(nèi)所有人而言，它是一種無形的價值觀與行為規(guī)范，能讓所有人都感受到一股無形的約束力。企業(yè)文化表明了企業(yè)在日常經(jīng)營與運(yùn)作時能做和不能做的事實，是一種“軟約束”。企業(yè)員工受企業(yè)文化影響，由于已經(jīng)在潛意識中認(rèn)同并接納了這種文化，因而能夠在工作時進(jìn)行自我約束和自我管理，成為一種自身行為標(biāo)準(zhǔn)，可以提高企業(yè)自身免疫能力，提升企業(yè)管理效度。2.2.4激勵作用優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激勵員工更加努力，激發(fā)個人潛能，使其認(rèn)為個人目標(biāo)與公司目標(biāo)、個人價值與公司價值一致，并通過公司提供給他們的條件及空間，更加積極主動地工作，提高任務(wù)完成質(zhì)量，努力實現(xiàn)自我價值。另外，除了激勵員工更加積極主動地工作，企業(yè)文化在保護(hù)其基本權(quán)益基礎(chǔ)上促其創(chuàng)新，讓企業(yè)充分活血，擁有光明未來。2.2.5輻射作用企業(yè)文化與企業(yè)對外塑造的形象、品牌給人帶來的第一形象、公眾產(chǎn)生的輿論以及公眾對企業(yè)所表現(xiàn)的態(tài)度息息相關(guān)。企業(yè)文化對內(nèi)作用于企業(yè)內(nèi)部管理，對外能夠借助媒體及公開活動等樹立企業(yè)形象，潛移默化塑造社會對其認(rèn)知，向社會輻射。企業(yè)文化關(guān)系著企業(yè)對外形象，也是一種社會財富。企業(yè)文化中的部分優(yōu)秀元素對整個社會風(fēng)氣甚至能起到積極的促進(jìn)作用。2.3企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)企業(yè)文化結(jié)構(gòu)劃分方法多種多樣，目前學(xué)界與業(yè)界較為認(rèn)可“四層次結(jié)構(gòu)理論”，即企業(yè)文化一般由物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層組成，這四部分相互聯(lián)系相互作用。2.3.1企業(yè)文化的物質(zhì)層企業(yè)文化的物質(zhì)層，位于企業(yè)文化的最外側(cè)，是其中最顯性的部分，也叫作企業(yè)的物質(zhì)文化。它的主要研究對象是物質(zhì)形態(tài)，包括企業(yè)的名稱、標(biāo)識、產(chǎn)品與服務(wù)，以及企業(yè)環(huán)境等。2.3.2企業(yè)文化的行為層企業(yè)文化的行為層，位于企業(yè)文化物質(zhì)層的里面一層，較為靠近表面，也叫作企業(yè)的行為文化。行為文化是一種活動文化，源自組織成員生產(chǎn)經(jīng)營與日常學(xué)習(xí)娛樂活動，如企業(yè)的生產(chǎn)生活與日常經(jīng)營、對外宣傳與人際交往、休閑娛樂與體育活動中的文化內(nèi)容，能夠反映企業(yè)與員工的整體精神面貌，較為明顯地反映出企業(yè)的價值取向。2.3.3企業(yè)文化的制度層企業(yè)文化的制度層，屬于中間的過渡層，也叫作企業(yè)的制度文化。企業(yè)的制度文化包括企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)體制和企業(yè)組織機(jī)構(gòu)三方面。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與生產(chǎn)、經(jīng)營、管理是否匹配及其匹配度對企業(yè)現(xiàn)今和長遠(yuǎn)的發(fā)展有很大的影響；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)制度統(tǒng)稱為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，是企業(yè)制度文化的中樞部分；企業(yè)管理制度具有強(qiáng)制性，引導(dǎo)、約束員工日常行為。2.3.4企業(yè)文化的精神層作為四個層次中的最深層，企業(yè)文化的精神層是整個企業(yè)文化的重心，又稱為企業(yè)的精神文化。企業(yè)的精神文化受很多因素的影響，主要包括經(jīng)營宗旨、價值觀念、道德行為、精神使命等，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。第3章A集團(tuán)企業(yè)文化的建設(shè)現(xiàn)狀3.1A集團(tuán)企業(yè)概況A集團(tuán)，國內(nèi)A股市場最大的汽車上市公司，其對于產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢之深刻洞察助其逐步脫離傳統(tǒng)單一制造型企業(yè)，加快向綜合供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，滿足消費(fèi)者需求，提供綜合性的移動出行服務(wù)與產(chǎn)品。2020年8月，A集團(tuán)以上年度1220.714億美元的合并銷售收入，在《財富》雜志世界500強(qiáng)中排名第52位，已經(jīng)連續(xù)7年進(jìn)入百強(qiáng)名單，在此次上榜的全球汽車企業(yè)中名列第7。目前，A集團(tuán)主要業(yè)務(wù)如表3-1：表3-1A集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊及具體內(nèi)容3.2A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)過程在經(jīng)過不斷地學(xué)習(xí)、研討、修改、完善，A集團(tuán)于2000年12月正式確立了SAIC價值觀，也是A集團(tuán)的核心價值觀，即：滿足用戶需求（S）、提高創(chuàng)新能力（A）、集成全球資源（I）和崇尚人本管理（C），此舉巧妙結(jié)合了A集團(tuán)的名稱、A集團(tuán)的價值取向以及未來發(fā)展的方向。A集團(tuán)的董事長當(dāng)時采用這種形式的主要目的是希望把公司的價值理念融入到名稱之中，讓“SAIC”不僅能代表A集團(tuán)，還能代表A集團(tuán)最核心之價值觀。2001年初，A集團(tuán)自上而下全面展開了以“滿足用戶需求”為第一理念、以用戶滿意工程為生命工程的宣傳實踐活動，并通過大量培訓(xùn)及宣發(fā)，讓思想輿論氛圍更加活躍良好。經(jīng)過不懈的努力，用戶滿意工程成效顯著取得了令人欣慰的效果。除此之外，A集團(tuán)還創(chuàng)建了全面創(chuàng)新工程、人本管理工程、全球經(jīng)營工程平臺。全面創(chuàng)新工程地“創(chuàng)新”指技術(shù)、管理、機(jī)制三方面地創(chuàng)新，重視質(zhì)量，精益求精，并有意愿創(chuàng)造新的自主品牌，深化國有企業(yè)體制改革。全球經(jīng)營工程既要“引進(jìn)”優(yōu)秀經(jīng)驗，又要“走出”自己的獨(dú)特道路。引入4S合作理念，讓產(chǎn)品、資源、融資走出去，這樣的引進(jìn)與走出能夠很好地提升自身的國際競爭力。人本管理工程則致力于為企業(yè)培養(yǎng)一批又一批優(yōu)秀人才，保證企業(yè)的人才素質(zhì)，為企業(yè)不斷加入新的活力。3.3A集團(tuán)企業(yè)文化發(fā)展現(xiàn)狀打開A集團(tuán)的企業(yè)文化網(wǎng)頁，映入眼簾是八個大字——“愛上汽車暢行天下”。自2015年確立后，A集團(tuán)的愿景一直是“傾力打造富有創(chuàng)新精神的世界著名汽車公司，引領(lǐng)未來汽車生活”。A集團(tuán)的使命是“堅持市場導(dǎo)向，依靠優(yōu)秀的員工隊伍，持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，為各相關(guān)方創(chuàng)造價值”。A集團(tuán)對員工的要求則是需要他們“德才兼?zhèn)洹?，“德”就是要求員工遵守法律道德、綜合素質(zhì)能力強(qiáng)，“才”就是要求員工專業(yè)技術(shù)能力過硬。在精神文化建設(shè)方面，其價值觀是“誠信、責(zé)任、合作、創(chuàng)新、進(jìn)取、夢想”，但是在精神文化上最多的是學(xué)習(xí)黨建文化方面的知識和社會主義核心價值觀，涉及企業(yè)自身特有文化的學(xué)習(xí)交流基本沒有。在制度文化建設(shè)方面，A集團(tuán)主要結(jié)合黨建工作和生產(chǎn)管理活動，對生產(chǎn)、崗位、人事、會議等系列制度逐步進(jìn)行完善。但隨著集團(tuán)的發(fā)展壯大，制度也僅是根據(jù)崗位和工作內(nèi)容來制定，未能形成系統(tǒng)，難以及時調(diào)整和更新，略顯生硬。在物質(zhì)文化建設(shè)方面，集團(tuán)旗下大部分公司結(jié)合實際，逐漸為員工增設(shè)午休室、食堂、運(yùn)動健身等備項基礎(chǔ)設(shè)施，而個別企業(yè)特別是原老舊企業(yè)在改制后仍是舊廠房，工作環(huán)境沒有得到改善。A集團(tuán)下一步目標(biāo)是繼續(xù)深入跟進(jìn)“新四化”戰(zhàn)略，爭當(dāng)企業(yè)文化一流、國際競爭力和影響力一流的先進(jìn)汽車企業(yè)。但是經(jīng)過對A集團(tuán)各方面文化的分析，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司對重組后企業(yè)文化的發(fā)展和建設(shè)還需要從長計議。第4章A集團(tuán)企業(yè)文化存在的問題分析4.1問卷調(diào)查目的針對本研究所需要探討的問題制定了A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)情況調(diào)查問卷，希望通過對A集團(tuán)成員的問卷調(diào)查以及歸類、匯總、分析問卷數(shù)據(jù)，全面客觀地了解A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀、問題和原因，能夠據(jù)此提出更加具有針對性的建議。4.2問卷調(diào)查對象及程序根據(jù)前文所言的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)分層，本次調(diào)查從4個維度展開探討，以期找出A集團(tuán)企業(yè)文化的不足和原因，以提出針對性建議促進(jìn)其改進(jìn)和完善。4.3問卷調(diào)查結(jié)果分析此次調(diào)查面向A集團(tuán)員工，總共分發(fā)下去300份問卷，最終收回286份，有效問卷回收率95%。表4-1參與者基本信息情況一覽表通過對問卷回收后的統(tǒng)計分析得出，參與調(diào)查者中女性占39%，男性占61%，符合公司男女比例；從年齡上看31-40歲（54%）是企業(yè)的中堅力量，占比最大；從學(xué)歷上看本科占比最大（53%），從工作年限上看6-10年占比最多（36%），工作單位以集團(tuán)所屬企業(yè)為主（69%），職位層級中基層管理人員占比最大（48%），其次是基層員工（41%）。4.4A集團(tuán)企業(yè)文化存在的問題4.4.1企業(yè)文化建設(shè)一致性不足表4-2企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)文化促進(jìn)作用調(diào)查表問題調(diào)查數(shù)據(jù)集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)發(fā)展起到了促進(jìn)作用完全不同意基本不同意不確定基本同意完全同意人數(shù)06810610011占比024%37%35%4%在對文化一致性問題的調(diào)査上，有61%的被調(diào)査者不確定或不同意集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)發(fā)展起到了促進(jìn)作用，這是企業(yè)精神和價值理念未能夠深入人、企業(yè)文化建設(shè)一致性不足的表現(xiàn)。重組后的A集團(tuán)未能夠?qū)ξ幕M(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃與整合，企業(yè)文化建設(shè)的一致性不足。作為國有企業(yè)，A集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)仍然存在著一致性不足的問題，即尚未能和其思想政治目標(biāo)一致起來，未能夠?qū)彆r度勢地立足廣闊大背景來進(jìn)行剖析。這就造成了一個突出現(xiàn)象，即企業(yè)管理的觀念與方式不能夠很好地契合社會大文化變革的要求。A集團(tuán)的企業(yè)文化，更加具有活絡(luò)的創(chuàng)造性思維，并非是一成不變的，而是要能夠根據(jù)時機(jī)，做出相應(yīng)的反映。這一方面能夠讓其破除困局，開拓新路，有利于進(jìn)一步對于市場的開拓，但另一方面，員工的個性化要素過多，容易對其內(nèi)部控制產(chǎn)生不利影響。作為大型地方國企，A集團(tuán)代理問題嚴(yán)重，公司在治理方面存在著典型的國有企業(yè)普遍會存在的缺陷，其內(nèi)部控制對于高層管理人員的約束力不足。管理層對于權(quán)力的把控及不希望受到束縛會使他們有時不顧方式爭取政績，而提升了企業(yè)的風(fēng)險。4.4.2企業(yè)文化建設(shè)適應(yīng)性不足表4-3集團(tuán)規(guī)章制度執(zhí)行情況調(diào)查表問題調(diào)查數(shù)據(jù)集團(tuán)的規(guī)章制度能被嚴(yán)格執(zhí)行完全不同意基本不同意不確定基本同意完全同意人數(shù)0451187845占比016%41%27%16%調(diào)査數(shù)據(jù)中顯示的有60%的被調(diào)査者不確定或不同意”集團(tuán)的規(guī)章制度能被嚴(yán)格執(zhí)行，這說明了A集團(tuán)現(xiàn)有的崗位要求和規(guī)章制度并非都能起到對員工的規(guī)范作用。企業(yè)文化建設(shè)的適應(yīng)性不足主要體現(xiàn)在其相關(guān)制度規(guī)范上，如工作流程過時且脫離實際、相關(guān)制度及崗位要求不能與時俱進(jìn)等。作為國有企業(yè)，A集團(tuán)雖然一直強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，但受既有陳舊文化影響而制定的各種非正式制度及受利益至上與權(quán)力本位思想影響的實際行為依然阻礙其治理改革的深化。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力一手獨(dú)大、不能被制衡，易使決策機(jī)制不能充分發(fā)揮實用。另外，其對于市場風(fēng)險的評估與管控也并不完善，例如A集團(tuán)對于旗下汽車品牌危機(jī)的營銷與處理就體現(xiàn)出其在重大戰(zhàn)略風(fēng)險上反應(yīng)遲鈍，未能有效管理風(fēng)險。同時，A集團(tuán)的兼并與重組等企業(yè)活動，沖擊著原本的企業(yè)文化，并潛移默化地影響著員工的價值觀念與工作行為等。4.4.3企業(yè)文化建設(shè)相容性不足表4-4企業(yè)文化建設(shè)情況調(diào)查表問題調(diào)查數(shù)據(jù)集團(tuán)的企業(yè)文化具有獨(dú)特性完全不同意基本不同意不確定基本同意完全同意人數(shù)06810610011占比014%28%41%17%在對文化建設(shè)相容性問題的調(diào)査上，有58%的被調(diào)査者同意集團(tuán)的企業(yè)文化具有獨(dú)特性，這說明企業(yè)在發(fā)展過程中文化特色比較鮮明。企業(yè)文化由于受多方面因素的影響，如國家和民族長久積淀的文化以及自身從建立初到現(xiàn)狀的發(fā)展歷程，具有獨(dú)特性，即不同企業(yè)之間的價值取向以及行為方式都能看出明顯區(qū)別。尤其是企業(yè)跨國并購時，企業(yè)文化間的個性因素會更加顯現(xiàn)，在文化交流的同時不可避免地會出現(xiàn)摩擦與碰撞。A集團(tuán)收購韓國SL汽車，曾在國內(nèi)引起很大轟動。A集團(tuán)于并購的過程之中，盡管認(rèn)識到了兩個國家的文化相似性與差異性，但因其沒有把差異性放在一個比較重要的位置，導(dǎo)致了A集團(tuán)于整合管理時雖付諸努力但收效不大。正是這種民族文化上的差異讓韓國企業(yè)被并購時對A集團(tuán)有較重的排斥心理，也讓A集團(tuán)在企業(yè)文化的融合方面，遇到了重重困難。4.5A集團(tuán)企業(yè)文化存在問題的原因分析4.5.1對企業(yè)文化重視不足企業(yè)文化建設(shè)的需要上級管理層高度重視與員工發(fā)自內(nèi)心的真正認(rèn)同。A集團(tuán)對企業(yè)文化認(rèn)識不到位，在構(gòu)建之初未能正確認(rèn)識到構(gòu)建企業(yè)文化的重點(diǎn)所在，使得其文化工作與正常運(yùn)營存在一定割裂，文化活動的開展趨于形式化，讓部分企業(yè)文化浮于表面，難以按照預(yù)計發(fā)揮實效。領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化重視不足。同時，企業(yè)上下的信息系統(tǒng)未能得到充分重視，盡管A集團(tuán)信息化程度能夠稱得上是走在國內(nèi)前列，但其財務(wù)數(shù)據(jù)被篡改、商業(yè)機(jī)密泄露、資料被刪除等也體現(xiàn)其信息系統(tǒng)沒有很好地實現(xiàn)上下游兼容，對外的信息處理的能力還需要強(qiáng)化。4.5.2企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)缺乏人本性人是企業(yè)中最重要的基礎(chǔ)力量，因此堅持“以人為本”是企業(yè)發(fā)展需高度重視的重要理念。保證員工全方位發(fā)展與進(jìn)步、增強(qiáng)員工作創(chuàng)新性，對構(gòu)建高水平、專業(yè)性隊伍、建設(shè)良好企業(yè)文化非常關(guān)鍵。對于A集團(tuán)這種大企業(yè)而言，員工團(tuán)結(jié)與相互進(jìn)步，對企業(yè)來說意味著發(fā)展的長遠(yuǎn)性。盡管A集團(tuán)一直強(qiáng)調(diào)對“人”的關(guān)懷、對人才的重視，但由于國內(nèi)汽車行業(yè)普遍存在主機(jī)廠數(shù)量多的現(xiàn)象，導(dǎo)致公司內(nèi)人員多，冗員嚴(yán)重。疫情防控期間沒有退出機(jī)制的降薪帶來人才同質(zhì)化，使得中層領(lǐng)導(dǎo)面臨著員工離職的壓力。4.5.3應(yīng)對文化沖突缺乏經(jīng)驗一方面，年輕管理者的大膽新穎和老企業(yè)的保守經(jīng)營形成鮮明對比，導(dǎo)致目標(biāo)不一致、行動不同步，組織決策效率低，難以迅速順利地完成任務(wù)。另一方面，員工在不同規(guī)則和行事作風(fēng)下容易產(chǎn)生抵觸心理，在工作和業(yè)務(wù)上對決策產(chǎn)生質(zhì)疑，導(dǎo)致政策貫徹效果不理想，工作開展困難，降低了員工參與經(jīng)驗管理的熱情。不同文化之間的碰撞與摩擦、相互間難以兼容現(xiàn)象對企業(yè)日常工作中的對接溝通與業(yè)務(wù)往來起到了很大的阻礙作用，A集團(tuán)在并購重組后出現(xiàn)的企業(yè)文化融合難現(xiàn)象，反映了A集團(tuán)缺乏應(yīng)對文化沖突的準(zhǔn)備，進(jìn)而導(dǎo)致不同國家間文化難以真正融合，人際關(guān)系相互排斥，合作意識低。第5章A集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)化策略5.1統(tǒng)一文化價值理念精神文化作為企業(yè)文化的核心層，有利于凝聚企業(yè)上下成員共識、團(tuán)結(jié)集體全部力量。一方面，A集團(tuán)作為國有企業(yè)，浸潤在中華五千年傳統(tǒng)文明熏養(yǎng)下，影響頗深。依托傳統(tǒng)，形成企業(yè)自身的獨(dú)特文化，也就不可避免地帶有中國傳統(tǒng)文化基因與精神內(nèi)核。對于中國傳統(tǒng)文化，企業(yè)不能一味地吸收學(xué)習(xí)，而應(yīng)該學(xué)習(xí)它優(yōu)秀的地方，拋棄其有所不足之處。例如，儒家學(xué)說主張性善論和德智，強(qiáng)調(diào)倫理道德與人的自律意識，法家學(xué)說則主張性惡論，需要用制度去約束人。而至于企業(yè)，其應(yīng)該學(xué)習(xí)儒家學(xué)說中的柔性，思想，用較為柔軟的方式來歸束員工，提升員工自律和自控的能力，同時吸收法家核心思量，通過制定“硬”制度的方式讓員工自覺施行。不過二者的思想需要有主次之分，在中國的文化體系中占據(jù)主導(dǎo)地位的還是儒家思想，因此企業(yè)管理中還是更多地施用柔性管理，強(qiáng)調(diào)以人為本。另一方面，企業(yè)文化價值觀雖然深受國家民族文化影響，并與其發(fā)展歷程息息相關(guān)，但除了其本身具有的穩(wěn)定性和特殊性，其在實踐過程中是可塑而非一成不變的。在并購尤其是海外并購過程之中，A集團(tuán)與被并購的一方，首先就需要撫平自身的優(yōu)人一等的想法與不信任感，能夠彼此尊重、理解與信任。隨進(jìn)程推進(jìn)，兩方也就更加了解彼此。并購方應(yīng)該重視員工意見，傾聽他們的心聲，讓他們有問題有意見能夠有處可說。雙方全員參與，充分員工的主動性和創(chuàng)造性，上層與基層之間形成良性互動，讓企業(yè)文化價值觀建設(shè)的讓雙方都能夠滿意，既符合二者企業(yè)文化特點(diǎn)，又能得到員工真心的肯定與遵循。5.2整合制度文化規(guī)章制度在建設(shè)企業(yè)文化過程中承擔(dān)支撐作用，能夠維持企業(yè)常規(guī)運(yùn)行，因而不可或缺。建設(shè)企業(yè)制度不僅是制定、執(zhí)行和完善的過程，也是統(tǒng)一企業(yè)管理思想與員工行為方式習(xí)慣的過程，有利于推動企業(yè)的管理，因而對企業(yè)制度的建設(shè)與強(qiáng)化，是企業(yè)管理與企業(yè)文化雙管齊下、促進(jìn)企業(yè)成長的最好抓手。如果說企業(yè)的精神文化是一個企業(yè)的柔性部分，那么制度文化則是企業(yè)的剛性部分，包括一系列具體的規(guī)范、條文和辦法。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫纫?guī)章能夠?qū)T工起到較強(qiáng)的約束作用，使其對于遵守企業(yè)價值觀有更加深刻的認(rèn)識，將個人欲望限制在企業(yè)規(guī)章制度之中，從而能夠貫徹落實企業(yè)文化，保障企業(yè)能夠向著健康穩(wěn)定的方向發(fā)展。A集團(tuán)由于組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜、名下有種多子公司和合資公司，集團(tuán)命令自上而下的準(zhǔn)確傳達(dá)較為困難，所以需要優(yōu)化與完善A集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)內(nèi)部控制效度，通過扁平化組織結(jié)構(gòu)縮短指揮鏈，通過增加平級部門、減少管理層級以在一定程度上降低管理層專權(quán)的風(fēng)險。A集團(tuán)在整合制度文化方面須分析總結(jié)當(dāng)前企業(yè)的實際情況，突出企業(yè)特色，在整體把控的基礎(chǔ)上，建立合理的管控體系與科學(xué)的制度保障，在保證與物質(zhì)層、行為層、精神層相一致的前提下，體現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。5.3整合行為文化企業(yè)行為文化，反映企業(yè)全體成員處事方式和行為態(tài)度，對該方面的整合有利于實現(xiàn)短期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)化管理運(yùn)營模式，提升企業(yè)績效。設(shè)計、制定企業(yè)行為規(guī)范，既要約束員工行為，又要同時提高員工積極主動性和創(chuàng)造能力，因此其設(shè)計需要充分重視員工的人本性。對于企業(yè)行為文化的規(guī)范要結(jié)合中國國情，立足企業(yè)實際情況，拒絕簡單模仿與照搬，可以充分借鑒國外優(yōu)秀經(jīng)驗，但要破除外崇洋媚外的觀念，根據(jù)中國“人”的特點(diǎn)，滿足他們在工作中的實際需要。行為規(guī)范的具體細(xì)則和要求須符合A集團(tuán)員工的整體素質(zhì)，便于理解、接受與執(zhí)行。在一套大的宏觀行為準(zhǔn)則下，還需要針對不同層級的企業(yè)人員形成不同的行為約束，讓高層管理人員在建設(shè)企業(yè)文化過程中，甘當(dāng)主心骨和帶頭人，以實際行動引領(lǐng)員工工作；充分發(fā)揮中層及基層管理人員的起承作用，使其在對企業(yè)文化含義充分理解的基礎(chǔ)上能夠準(zhǔn)確傳播給下級人員，貫徹企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展全過程；充分調(diào)動基層員工主體性，引導(dǎo)其積極思考與實踐，加強(qiáng)他們對于企業(yè)文化的理解與認(rèn)同。5.4整合物質(zhì)文化對于企業(yè)的未來來說，企業(yè)所擁有的物質(zhì)資料與企業(yè)的文化，就相當(dāng)于是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和上層建筑。企業(yè)物質(zhì)基礎(chǔ)的建設(shè)，如同為企業(yè)文化打造地基，維持著企業(yè)文化的生存與發(fā)展，起到動力支持作用。良好的物質(zhì)條件能夠有效保證員工工作環(huán)境和生活水平，這也是重視人本的體現(xiàn)與發(fā)展關(guān)鍵。企業(yè)文化建設(shè)離不開物資支持。A集團(tuán)需要依據(jù)自身發(fā)展需要，以及實際的綜合情況，對于硬件設(shè)施合理來擴(kuò)充資金投放比例，豐富員工的物質(zhì)文化和精神文化生活，如為員工們提供圖書館、實踐培訓(xùn)基地、文化運(yùn)動場所、休息場所等，保證員工在生活住宿、休閑娛樂、學(xué)習(xí)提升方面的客觀物質(zhì)條件與配套服務(wù)設(shè)施建設(shè)。同時，專項資金?？顚Ｓ?，方便企業(yè)在舉辦文化活動、實現(xiàn)文化宣傳時能夠有重組合理的預(yù)算，統(tǒng)籌調(diào)度，全面落實下去。A集團(tuán)可以拿出一定比例的規(guī)定收入，固定為企業(yè)文化建設(shè)的常規(guī)支出，并在綜合評估后撥出一部分給新增公司作為文化建設(shè)支出，在總結(jié)規(guī)律的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化企業(yè)的支出結(jié)構(gòu)，而對于投入產(chǎn)出比高且宣傳效果較好的渠道可加大投入。第6章結(jié)束語隨著我國社會轉(zhuǎn)型以及宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，A集團(tuán)的內(nèi)部與外部環(huán)境變化，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。A集團(tuán)同時面臨著市場競爭與企業(yè)文化建設(shè)的雙重壓力，這對于任何企業(yè)來說都是不小的挑戰(zhàn)。本文基于企業(yè)文化的相關(guān)理論，運(yùn)用問卷調(diào)查法，了解A集團(tuán)目前在企業(yè)文化建設(shè)方面的現(xiàn)實情況，根據(jù)問卷結(jié)果，剖析了A集團(tuán)企業(yè)文化當(dāng)前存在的問題，且深入分析了其背后可能的誘因，之后在此基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的“四層次理論”，分別從企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的四個層面，提出了相應(yīng)提升措施，以期對A集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)實踐帶來具有一定積極的參考價值與現(xiàn)實指導(dǎo)意義。由