績(jī)效管理的理論方法與工具

績(jī)效考核的工具與應(yīng)用重慶人力資源俱樂部天人跨越2006310109-9271-HAYGLemaire自我介紹論壇名字：天人跨越社會(huì)實(shí)名：虞東聯(lián)系方式/p>

fox1993@21主要經(jīng)歷：從軍讀書做學(xué)問，自由職業(yè)定終身2研討會(huì)主題績(jī)效考核中的人性分析實(shí)施有效績(jī)效考核的必備前提績(jī)效考核的工具與應(yīng)用（實(shí)際考核案例再現(xiàn)）3主題一：績(jī)效考核中的人性分析一組調(diào)查數(shù)據(jù)：87.2%的員工只關(guān)心自己的利益69.5%的員工持不合作態(tài)度79%的企業(yè)中有90%以上的員工持不同的價(jià)值觀93%的員工孝于父母忠于家庭，14%的員工忠于企業(yè)86%的企業(yè)老板講“禮”不講“理”99%的企業(yè)倡導(dǎo)“做事先做人”而不是“重做事”59%的企業(yè)老總對(duì)“刁蠻之徒”束手無(wú)策本數(shù)據(jù)引自《2004中國(guó)企業(yè)文化發(fā)展報(bào)告》487.2%的員工只關(guān)心自己的利益孫中山的嘆息：中國(guó)人如一盤散沙！中國(guó)人與猶太人的兩個(gè)極端員工關(guān)心度：自我、父母、妻子、兒女、兄弟、親友中國(guó)人可以不要國(guó)，但決不能不要家中國(guó)有書《增廣賢文》569.5%的員工持不合作態(tài)度“好話說盡，壞事做絕”：處世“肥水不流外人田”、“打仗新兄弟，上陣父子兵”：利益“三個(gè)和尚沒水吃”：合作“君子不患寡，而患不均”：分配中國(guó)人“先君子后小人”與西方的“先小人后君子”：契約“寧可玉碎，不為瓦全”：雙贏“寧贈(zèng)友邦，不予家奴”：?jiǎn)T工679%的企業(yè)中有90%以上的員工持有不同價(jià)值觀中國(guó)是一個(gè)雜教國(guó)家中國(guó)人能包容一切，一切外來的東西，都能被同化中國(guó)人什么都相信，什么都不信100個(gè)人有101個(gè)想法你說你的，我做我的793%的員工孝父母忠家庭，14%的員工忠于企業(yè)孝是真孝，忠是偽忠寧為太平犬，不做亂世民此處不留爺，自有留爺處天下興亡，匹夫有責(zé)；企業(yè)生死，與我何干實(shí)惠第一886%的企業(yè)老板講“禮”不講“理”禮，請(qǐng)客送禮、禮物人情，人情的物化理，道理、規(guī)章、公德、法律、契約、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則老板經(jīng)常立規(guī)矩，卻第一個(gè)破壞規(guī)矩、不守規(guī)矩企業(yè)的業(yè)務(wù)來自于“禮”，卻要你用“理”來考核發(fā)財(cái)?shù)谝?99%的企業(yè)倡導(dǎo)“做事先做人”而不是“重做事”“做人”的前提：不誠(chéng)實(shí)、不正直、沒品質(zhì)、無(wú)能力“做人”的過程：講禮數(shù)、講面子、懂規(guī)矩、說假話老板認(rèn)為：?jiǎn)T工只要“人”做好了，“事”也就做好了！公司上下都在“做人”，“事”誰(shuí)來做呢？“做人”與“做事”本不矛盾穩(wěn)定第一1059%的企業(yè)老總對(duì)“刁蠻之徒”束手無(wú)策總有幾個(gè)“刁蠻之徒”讓老總們吃不香、睡不著講“理”的“刁蠻之徒”與無(wú)賴的“刁蠻之徒”都是不講“理”惹的禍平衡第一11主題二：實(shí)施有效績(jī)效考核的必備前提人力資源管理的基本邏輯績(jī)效管理體系與企業(yè)人力資源系統(tǒng)的關(guān)系有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)實(shí)施有效績(jī)效考核的必備前提12以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo)人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評(píng)價(jià)職位設(shè)置...功能定位與職責(zé)界定實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵(lì)人才戰(zhàn)略目標(biāo)各項(xiàng)管理目標(biāo)使命與追求成為一個(gè)什么樣的企業(yè)組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質(zhì)模型核心技能...核心人才與素質(zhì)人力資源管理的基本邏輯戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關(guān)系

13績(jī)效管理體系與人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控14有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績(jī)效管理首先是管理，涵蓋管理的所有職能：包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，這個(gè)過程由員工和他的直接主管之間達(dá)成協(xié)議來保證績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，更加重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過程，通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，達(dá)成結(jié)果的過程。15實(shí)施有效績(jī)效考核的必備前提有一套行之有效的目標(biāo)管理體系有一套科學(xué)合理的預(yù)算管理體系完成了人力資源管理系統(tǒng)基礎(chǔ)配套建設(shè)并對(duì)各有下屬人員進(jìn)行了系統(tǒng)的考核培訓(xùn)16實(shí)施有效績(jī)效考核的必備前提有一套行之有效的目標(biāo)管理體系公司3－5年的發(fā)展規(guī)劃公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在各系統(tǒng)、部門、崗位的分解指標(biāo)半年度、季度、月度、周的工作計(jì)劃業(yè)績(jī)合同及業(yè)績(jī)合同管理辦法評(píng)估目標(biāo)達(dá)成的可操作的系統(tǒng)文件17崗位KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解目標(biāo)體系框架圖分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進(jìn)部門KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解分解KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解改進(jìn)X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)18實(shí)施有效績(jī)效考核的必備前提有一套科學(xué)合理的預(yù)算管理體系實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所需各種資源的合理配置社會(huì)資源的獲取與配置政府資源的獲取與配置人力資源的獲取與配置財(cái)務(wù)資源的獲取與配置市場(chǎng)資源的獲取與配置。。。。。。19實(shí)施有效績(jī)效考核的必備前提完成了人力資源管理系統(tǒng)基礎(chǔ)配套建設(shè)基于公司戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)的合理與優(yōu)化基于公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的各部門的職能界定基于部門職能要求的崗位設(shè)置與職位分析基于職位分析及崗位價(jià)值評(píng)估的任職資格標(biāo)準(zhǔn)基于任職資格的員工素質(zhì)模型基于員工素質(zhì)模型的人力資源進(jìn)出機(jī)制與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)基于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的薪酬福利體系基于公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理政策與管理制度其他相應(yīng)的人力資源管理工具20實(shí)施有效績(jī)效考核的必備前提并對(duì)各有下屬人員進(jìn)行了系統(tǒng)的考核技能培訓(xùn)關(guān)于考核目的、考核組織、考核流程、考核層級(jí)、考核對(duì)象、考核工具、考核時(shí)間、考核內(nèi)容、考核方式、考核指標(biāo)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重關(guān)系、考核責(zé)任、績(jī)效分析、績(jī)效面談、考核結(jié)果應(yīng)用等有關(guān)績(jī)效考核的事項(xiàng)對(duì)所有參與的考核者、被考核者進(jìn)行告知性的培訓(xùn)突出重點(diǎn)是考核者，尤其是考核標(biāo)準(zhǔn)的掌握21主題三：績(jī)效考核的工具與應(yīng)用（實(shí)際考核案例再現(xiàn)）考核案例重慶安欣實(shí)業(yè)公司人力資源部按董事會(huì)的要求及年度工作計(jì)劃的安排，于2006年1月4日，發(fā)出《關(guān)于開展2005年度全面績(jī)效考核評(píng)估的通知》，并制定了經(jīng)公司總裁批準(zhǔn)的《2005年度績(jī)效考核工作實(shí)施計(jì)劃書》。22主題三：績(jī)效考核的工具與應(yīng)用（實(shí)際考核案例再現(xiàn)）基本情況5個(gè)職能部門，包括：綜合管理部、財(cái)務(wù)資源部、人力資源部、質(zhì)量技術(shù)部、項(xiàng)目經(jīng)理部5個(gè)獨(dú)立核算的事業(yè)部，包括：工業(yè)工程事業(yè)部、建筑工程事業(yè)部、成套設(shè)備事業(yè)部、市政交通事業(yè)部、國(guó)際工程事業(yè)部5個(gè)全資子公司，包括：工程監(jiān)理公司、工程安裝公司、環(huán)保設(shè)備公司、安欣圖文公司、物業(yè)管理公司1個(gè)專業(yè)專家委員會(huì)總員工數(shù)：2，816人23主題三：績(jī)效考核的工具與應(yīng)用（實(shí)際考核案例再現(xiàn)）人力資源部績(jī)效考核工作流程制定2005年度績(jī)效考核工作計(jì)劃并下發(fā)向各部門、事業(yè)部、子公司收集匯總各項(xiàng)公司經(jīng)營(yíng)的年度數(shù)據(jù)并在培訓(xùn)會(huì)上公布制定2005年度績(jī)效考核實(shí)施方案確定年度考核各項(xiàng)指標(biāo)、權(quán)重及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）績(jī)效考核方案實(shí)施前相關(guān)人員培訓(xùn)績(jī)效考核實(shí)施的組織與指導(dǎo)績(jī)效考核結(jié)果的收集、匯總與審核，形成年度績(jī)效考核報(bào)告下發(fā)經(jīng)審核的年度績(jī)效考核報(bào)告指導(dǎo)相關(guān)人員做好績(jī)效面談、協(xié)助制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃指導(dǎo)、審核下屬事業(yè)部、子公司核算效益工資和制定分配方案完成公司管理本部員工效益工資的核算和分配方案。。。。。。24主題三：績(jī)效考核的工具與應(yīng)用（實(shí)際考核案例再現(xiàn)）績(jī)效考核工具一：公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)名稱人員需求達(dá)成率指標(biāo)定義一定時(shí)期內(nèi)各部門于編制內(nèi)提出人員增補(bǔ)需求的完成狀況設(shè)立目的顯示人力資源部門對(duì)各單位服務(wù)的績(jī)效計(jì)算公式人員需求達(dá)成率＝報(bào)到人數(shù)÷需求人數(shù)×100%相關(guān)說明報(bào)到員工滿足用人需求規(guī)格；人員是否錄用由需求單位面試決定數(shù)據(jù)收集人力資源部數(shù)據(jù)來源人員需求清單數(shù)據(jù)核對(duì)各部門統(tǒng)計(jì)周期1次/每季度統(tǒng)計(jì)方式數(shù)據(jù)人力資源部績(jī)效考核指標(biāo)（舉例一）25主題三：績(jī)效考核的工具與應(yīng)用（實(shí)際考核案例再現(xiàn)）績(jī)效考核工具一：公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)庫(kù)人力資源部績(jī)效考核指標(biāo)（舉例二）指標(biāo)名稱培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率指標(biāo)定義指在一定時(shí)期內(nèi)培訓(xùn)計(jì)劃的執(zhí)行狀況設(shè)立目的考察員工受培訓(xùn)及人才培養(yǎng)的執(zhí)行計(jì)算公式培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率＝培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行總時(shí)數(shù)÷培訓(xùn)計(jì)劃總時(shí)數(shù)×100%相關(guān)說明培訓(xùn)指對(duì)員工進(jìn)行有關(guān)公司文化、專業(yè)技能等方面正式有組織的培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃總時(shí)數(shù)＝Σ計(jì)劃課時(shí)數(shù)×計(jì)劃人數(shù)培訓(xùn)課程要以滿足各單位的培訓(xùn)需求為原則數(shù)據(jù)收集人力資源部數(shù)據(jù)來源培訓(xùn)通知或記錄數(shù)據(jù)核對(duì)各部門統(tǒng)計(jì)周期1次/每季度統(tǒng)計(jì)方式數(shù)據(jù)26主題三：績(jī)效考核的工具與應(yīng)用（實(shí)際考核案例再現(xiàn)）績(jī)效考核工具一：公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)庫(kù)舉例：2004年某咨詢公司給某制造業(yè)企業(yè)制定的偏重于理論的KPI指標(biāo)體系某制造業(yè)企業(yè)KPI指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)一套科學(xué)實(shí)用的KPI指標(biāo)體系這一實(shí)踐性極強(qiáng)的技術(shù)性問題，的確難倒了一大批從業(yè)不久HR們，也一直為難著高校里的教授和研究者們。因?yàn)閷W(xué)校里教的和企業(yè)里的實(shí)際情況有很大的差距。27KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的三種來源企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)（1）基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)來源28股東價(jià)值創(chuàng)造銷售利潤(rùn)率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動(dòng)力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期總裁/總經(jīng)理公司/事業(yè)部各職能部門部門和團(tuán)隊(duì)（2）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－來源于價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的三種來源29價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈上下節(jié)點(diǎn)間的關(guān)系價(jià)值鏈經(jīng)濟(jì)效益價(jià)值鏈創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力

要點(diǎn)：能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)情況，而不僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)（或部門）的運(yùn)營(yíng)情況。重視對(duì)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，而不僅僅是對(duì)靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的考核衡量。能反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略(3)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－來源于價(jià)值鏈流程的指標(biāo)KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的三種來源30重慶安欣實(shí)業(yè)公司高管人員能力指標(biāo)31重慶安欣實(shí)業(yè)公司中層人員能力指標(biāo)32重慶安欣實(shí)業(yè)公司基層人員能力指標(biāo)適用范圍所有普通員工指標(biāo)名稱權(quán)重子指標(biāo)權(quán)重信息來源考核周期考核者基礎(chǔ)及專業(yè)技能20%計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力5%直接上級(jí)一年直接上級(jí)崗位專業(yè)技能15%人際交往能力10%關(guān)系建立3%直接上級(jí)一年直接上級(jí)團(tuán)隊(duì)合作7%影響力10%說服能力4%直接上級(jí)一年直接上級(jí)應(yīng)變能力3%影響能力3%計(jì)劃和執(zhí)行能力20%計(jì)劃準(zhǔn)確性5%直接上級(jí)一年直接上級(jí)工作效率10%計(jì)劃和組織能力5%判斷和解決問題的能力25%創(chuàng)新能力10%直接上級(jí)一年直接上級(jí)解決問題能力15%溝通能力15%口頭溝通能力5%上級(jí)同事一年直接上級(jí)傾聽能力5%書面溝通能力5%33能力指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定能力指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

高層：高層管理人員能力指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)中層：中層管理人員能力指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)基層：基層操作人員能力指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)34重慶安欣實(shí)業(yè)公司高管人員態(tài)度指標(biāo)適用范圍所有高層管理人員指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重信息來源考核周期考核者參與決策前是否充分準(zhǔn)備20％直接上級(jí)一年直接上級(jí)是否愿意承擔(dān)責(zé)任20％直接上級(jí)一年直接上級(jí)是否關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展20％直接上級(jí)一年直接上級(jí)是否注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作20％其他高管一年其他高管是否關(guān)心員工成長(zhǎng)20％直接下級(jí)一年直接下級(jí)35重慶安欣實(shí)業(yè)公司中層人員態(tài)度指標(biāo)適用范圍所有中層干部指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重信息來源考核周期考核者是否能認(rèn)真完成任務(wù)25％直接上級(jí)一年直接上級(jí)是否愿意承擔(dān)責(zé)任25％直接上級(jí)一年直接上級(jí)是否團(tuán)結(jié)下屬20％直接下級(jí)一年直接下級(jí)是否客觀公正20％直接下級(jí)一年直接下級(jí)是否要求自己以身作則10％直接下級(jí)一年直接下級(jí)36重慶安欣實(shí)業(yè)公司基層人員態(tài)度指標(biāo)適用范圍所有普通員工指標(biāo)名稱指標(biāo)權(quán)重信息來源考核周期考核者是否能認(rèn)真完成任務(wù)25％直接上級(jí)一年直接上級(jí)是否愿意承擔(dān)責(zé)任25％直接上級(jí)一年直接上級(jí)是否能夠遵守領(lǐng)導(dǎo)指示20％直接上級(jí)一年直接上級(jí)是否主動(dòng)及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作20％直接上級(jí)一年直接上級(jí)出勤率10％人力資源部一年直接上級(jí)37態(tài)度指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定態(tài)度指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

高層：高層管理人員態(tài)度指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)中層：中層管理人員態(tài)度指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)基層：基層操作人員態(tài)度指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)38重慶安欣實(shí)業(yè)公司員工業(yè)績(jī)指標(biāo)（總經(jīng)理）由于所處崗位的不同，相應(yīng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)和要求也有很大的不同考核指標(biāo)指標(biāo)類別指標(biāo)項(xiàng)考評(píng)上報(bào)內(nèi)容考評(píng)方法考評(píng)主體業(yè)績(jī)績(jī)效100%任務(wù)績(jī)效80%銷售收入10%保證公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否達(dá)到董事會(huì)下達(dá)的銷售收入指標(biāo)董事會(huì)利潤(rùn)額10%滿足股東盈利性要求是否達(dá)到董事會(huì)下達(dá)年度利潤(rùn)指標(biāo)(否決性指標(biāo))董事會(huì)市場(chǎng)占有率10%保證長(zhǎng)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)是否達(dá)到董事會(huì)下達(dá)的市場(chǎng)占有率的指標(biāo)董事會(huì)應(yīng)收賬款10%保證合理的現(xiàn)金流量，防止財(cái)務(wù)危機(jī)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=銷售收入/當(dāng)年平均應(yīng)收賬款：大于次董事會(huì)重要任務(wù)完成率10%董事會(huì)下達(dá)的其他任務(wù)，如上市等任務(wù)目標(biāo)與完成情況對(duì)比董事會(huì)管理績(jī)效20%預(yù)算控制4%保證公司預(yù)算的計(jì)劃性不超過董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算董事會(huì)關(guān)鍵人員流失率3%合格證公司人才的穩(wěn)定性大學(xué)以上學(xué)歷人員、中級(jí)以上職稱人員、主管職務(wù)以上人員流失率低于%董事會(huì)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率3%提高生產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)效率勞動(dòng)生產(chǎn)率=（銷售收入/全員人數(shù))較上年提高%董事會(huì)39重慶安欣實(shí)業(yè)公司員工業(yè)績(jī)指標(biāo)（生產(chǎn)副總經(jīng)理）由于所處崗位的不同，相應(yīng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)和要求也有很大的不同考核指標(biāo)類別指標(biāo)項(xiàng)考評(píng)目的/內(nèi)容考評(píng)方法考評(píng)主體績(jī)效任務(wù)績(jī)效采購(gòu)及時(shí)率10及時(shí)供貨，滿足生產(chǎn)需要采購(gòu)及時(shí)率=按時(shí)交貨的總值/計(jì)劃采購(gòu)的總值×100％不低于％總經(jīng)理產(chǎn)品供貨及時(shí)率10及時(shí)供貨，提高客戶滿意度產(chǎn)品供貨及時(shí)率=按時(shí)交貨的總值/計(jì)劃交貨的總值×100％不低于％(否決性指標(biāo))總經(jīng)理產(chǎn)品合格率10保證產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品合格產(chǎn)品數(shù)量/交付客戶的產(chǎn)品總量×100％不低于％總經(jīng)理廢品率10降低生產(chǎn)過程中的原材料浪費(fèi)廢品率=(生產(chǎn)投入—生產(chǎn)產(chǎn)出)/生產(chǎn)投入×100％不低于％總經(jīng)理半成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)10降低材料、半成品庫(kù)存成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/(材料/半成品/平均庫(kù)存)不高于天總經(jīng)理重要任務(wù)完成情況20公司下達(dá)的工藝改造等重大活動(dòng)期初確定里程碑(包括截止時(shí)間、階段性成果、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn))期末檢查是否按期完成總經(jīng)理預(yù)算制定、執(zhí)行控制費(fèi)用，降低成本是否按預(yù)算制度來使用資金，是否有超預(yù)算的情況總經(jīng)理全廠有無(wú)重大安全事故3保證生產(chǎn)過程中的安全期初確定死亡、重傷、輕傷事故指標(biāo)，年終考核確定設(shè)備事故的損失金額，年終考核(否決性指標(biāo))總經(jīng)理管理績(jī)效關(guān)鍵人員流失率3保證公司人才穩(wěn)定性大學(xué)以上學(xué)歷人員、中級(jí)以上職稱人員、主管職務(wù)以上人員流失率低于％總經(jīng)理下屬行為管理4嚴(yán)格管理下屬情況所管轄部門出勤率、違規(guī)事件數(shù)量總經(jīng)理預(yù)算控制情況4控制費(fèi)用，降低成本是否按預(yù)算制度來使用資金，是否有超預(yù)算的情況總經(jīng)理40重慶安欣實(shí)業(yè)公司員工業(yè)績(jī)指標(biāo)（營(yíng)銷部經(jīng)理）由于所處崗位的不同，相應(yīng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)和要求也有很大的不同考核指標(biāo)指標(biāo)類別指標(biāo)項(xiàng)考評(píng)目的/內(nèi)容考評(píng)方法考評(píng)主體績(jī)效任務(wù)績(jī)效季60％年50％銷售收入25％，15％保證公司年低銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否達(dá)到預(yù)定銷售收入指標(biāo)的(否決性指標(biāo))總經(jīng)理市場(chǎng)占有率0.5％保證長(zhǎng)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)是否完成市場(chǎng)占有率指標(biāo)總經(jīng)理應(yīng)收賬款0.10％保持合理的現(xiàn)金流量，防止財(cái)務(wù)危機(jī)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=銷售收入/當(dāng)年平均應(yīng)收賬款：次總經(jīng)理客戶滿意度15％，5％保證公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)行由于營(yíng)銷人員服務(wù)原因的客戶投訴次數(shù)總經(jīng)理預(yù)生產(chǎn)需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性5％，10％保證滿足市場(chǎng)需求，降低庫(kù)存成本供貨及時(shí)率不低于％成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)天婁不超過天總經(jīng)理重要任務(wù)完成情況15％，10％公司下達(dá)的工藝改造等重大活動(dòng)期初確定里程碑(包括截止時(shí)間、階段性成果、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn))期末檢查是否按期完成總經(jīng)理管理績(jī)效季40％年50％預(yù)算控制情況4％控制費(fèi)用，降低成本是否按預(yù)算制度來使用資金，是否有超預(yù)算的情況總經(jīng)理下屬行為管理4％嚴(yán)格管理下屬情況所管轄部門出勤率、違規(guī)事件數(shù)量總經(jīng)理關(guān)鍵人員流失率3％保證公司的人才穩(wěn)定性大學(xué)以上學(xué)歷人員、中級(jí)以上職稱人員、主管職務(wù)以上人員流失率低于％總經(jīng)理部門合作滿意度促進(jìn)部門配合，保證公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)行相關(guān)部門評(píng)價(jià)總經(jīng)理其他部門41重慶安欣實(shí)業(yè)公司員工業(yè)績(jī)指標(biāo)（質(zhì)量管理部經(jīng)理）由于所處崗位的不同，相應(yīng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)和要求也有很大的不同考核指標(biāo)指標(biāo)類別指標(biāo)項(xiàng)考評(píng)目的/內(nèi)容考評(píng)方法考評(píng)主體績(jī)效任務(wù)績(jī)效季60％年50％ISO9000認(rèn)證通過情況0％,10％確保公司通過ISO9000認(rèn)證和年檢以其實(shí)確定的認(rèn)證里程碑或是否通過年檢來評(píng)價(jià)(否決性指標(biāo))主管副總經(jīng)理年檢不合格項(xiàng)0％,5％質(zhì)量體系的完善質(zhì)量認(rèn)證機(jī)構(gòu)年檢報(bào)告中不合格項(xiàng)不超過項(xiàng)主管副總經(jīng)理質(zhì)量培訓(xùn)情況5％,10％加強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)、提高質(zhì)量水平質(zhì)量培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)效果主管副總經(jīng)理質(zhì)量檔案管理完整性10％,5％加強(qiáng)質(zhì)量檔案管理所有定型工藝圖紙、質(zhì)量記錄、工藝標(biāo)準(zhǔn)資料保存的完整性主管副總經(jīng)理開箱合格率25％,10％保證產(chǎn)品質(zhì)量開箱合格產(chǎn)品數(shù)量/交付客戶的產(chǎn)品總量×100％不低于％主管副總經(jīng)理重要任務(wù)完成情況15％，10％公司下達(dá)的工藝改造等重大活動(dòng)期初確定里程碑(包括截止時(shí)間、階段性成果、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn))期末檢查是否按期完成主管副總經(jīng)理管理績(jī)效季10％年10％預(yù)算控制情況4％控制費(fèi)用，降低成本是否按預(yù)算制度來使用資金，是否有超預(yù)算的情況主管副總經(jīng)理下屬行為管理3％嚴(yán)格管理下屬情況所管轄部門出勤率、違規(guī)事件數(shù)量副總經(jīng)理關(guān)鍵人員流失率3％保證公司的人才穩(wěn)定性大學(xué)以上學(xué)歷人員、中級(jí)以上職稱人員、主管職務(wù)以上人員流失率低于％主管副總經(jīng)理部門合作滿意度促進(jìn)部門配合，保證公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)行相關(guān)部門評(píng)價(jià)總經(jīng)理其他部門42重慶安欣實(shí)業(yè)公司員工業(yè)績(jī)指標(biāo)（質(zhì)檢主管）由于所處崗位的不同，相應(yīng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)和要求也有很大的不同考核指標(biāo)考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)說明權(quán)重計(jì)算方式信息來源考核目的一般質(zhì)量投訴率半年大貨：年銷售額5‰以內(nèi)見說明表15%設(shè)訴率<5%。得100分5‰<設(shè)訴率<6‰。得80分6‰<設(shè)訴率<7‰得60分7‰<設(shè)訴率<8‰得40分8‰<設(shè)訴率<9‰得20分設(shè)訴率>9‰得0分銷售部統(tǒng)計(jì)退貨數(shù)通過投訴了解質(zhì)檢工作完成質(zhì)量全檢：年銷售額2‰以內(nèi)見說明表10%設(shè)訴率<2%。得100分2‰<設(shè)訴率<3‰。得70分3‰<設(shè)訴率<4‰得40分設(shè)訴率>4‰得0分銷售部統(tǒng)計(jì)退貨數(shù)大批投訴半年零次見說明表5%零次：100分大于零次：0分銷售部統(tǒng)計(jì)退貨數(shù)通過投訴了解質(zhì)檢工作完成質(zhì)量工廠評(píng)估半年100分見說明表20%見指標(biāo)評(píng)分表本崗位提交報(bào)告加強(qiáng)對(duì)工廠的質(zhì)量控制成品檢驗(yàn)半年100分見說明表30%見指標(biāo)評(píng)分表本崗位提交報(bào)告保質(zhì)保量完成質(zhì)檢工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)修訂半年100分見說明表20%見指標(biāo)評(píng)分表本崗位提交報(bào)告不斷修訂完善標(biāo)準(zhǔn)，從而指導(dǎo)工廠生產(chǎn)合格的產(chǎn)品43主題三：績(jī)效考核的工具與應(yīng)用（實(shí)際考核案例再現(xiàn)）績(jī)效考核工具二：建立各項(xiàng)考核指標(biāo)間的勾稽關(guān)系44主題三：績(jī)效考核的工具與應(yīng)用（實(shí)際考核案例再現(xiàn)）績(jī)效考核工具三：年度績(jī)效考核報(bào)告舉例：重慶安欣公司員工績(jī)效考核報(bào)告員工績(jī)效考核情況匯總45各個(gè)崗位與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作業(yè)績(jī)訂立的正式書面協(xié)議定義公司各崗位的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重參照歷史業(yè)績(jī)及未來策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績(jī)需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施使管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績(jī)達(dá)成的嚴(yán)肅性業(yè)績(jī)合同是目的業(yè)績(jī)合同的定義及目的46明確公司中每個(gè)部門如何創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理透明度，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督和及時(shí)反饋制定明確的目標(biāo)和評(píng)估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的貢獻(xiàn)。將個(gè)人對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的作法制度化建立有效的激勵(lì)機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致激勵(lì)集體業(yè)績(jī)明確個(gè)人責(zé)任業(yè)績(jī)合同的作用47先期決策業(yè)績(jī)合同需覆蓋的人員范圍業(yè)績(jī)考核內(nèi)容需采用的組成部分目標(biāo)值的設(shè)置方式設(shè)計(jì)決策制定KPI的主要依據(jù)權(quán)重分配原則實(shí)施決策業(yè)績(jī)合同應(yīng)用方法設(shè)計(jì)和實(shí)施業(yè)績(jī)合同的主要決策481。受約人、發(fā)約人基本信息：2。本職位關(guān)鍵職責(zé)描述：作為設(shè)定業(yè)績(jī)考核內(nèi)容的依據(jù)針對(duì)本考核期的主要任務(wù)3。一般性指標(biāo)經(jīng)理為30%，員工為20%4。數(shù)據(jù)類指標(biāo)：數(shù)據(jù)類指標(biāo)補(bǔ)充說明5。項(xiàng)目類目標(biāo)：6。權(quán)重：界定業(yè)績(jī)考核內(nèi)容中各部分的相對(duì)重要性7。目標(biāo)業(yè)績(jī)合同的主要內(nèi)容498。特殊罰分因素：不可犯的錯(cuò)誤，可能扣除全部得分9。額外加分因素銷售類、研發(fā)類一般沒有最多10%發(fā)約人的上級(jí)審批可能有人力部綜合平衡10。實(shí)際結(jié)果11。評(píng)分：百分制自評(píng)終評(píng)三方簽字業(yè)績(jī)合同的主要內(nèi)容50結(jié)合公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，選擇可衡量的具體代表性的關(guān)鍵考核指標(biāo)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃崗位工作職責(zé)描述關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)辭典人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認(rèn)同針對(duì)受約人工作性質(zhì)，設(shè)定工作目標(biāo)考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的補(bǔ)充公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃崗位工作職責(zé)描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認(rèn)同檢查經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到承擔(dān)或進(jìn)一步分解檢查同級(jí)別員工的標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃崗位工作職責(zé)描述人力資源部執(zhí)行理解目標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果組織機(jī)構(gòu)圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助崗位工作職責(zé)界定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)選擇工作目標(biāo)完成效果設(shè)定分配權(quán)重檢查內(nèi)部一致性根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權(quán)重公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃崗位工作職責(zé)描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認(rèn)同關(guān)鍵目標(biāo)所需信息參與人

業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同設(shè)計(jì)流程51

目標(biāo)：通過業(yè)績(jī)合同建立科學(xué)的管理機(jī)制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致設(shè)計(jì)原則

以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)以崗位職責(zé)為