宏達公司銷售體系設計(工業(yè)品銷售)

宏達公司銷售管理體系設計分析框架

首先，簡要介紹宏達公司的基本情況和其經營產品。其次，對公司2003年的銷售情況進行詳細分析。并通過應用SWOT、波特五力模型和BCG矩陣分析工具，分析報業(yè)領域的經營環(huán)境、競爭結構和競爭對手能力、公司各業(yè)務單元產品的發(fā)展趨勢。在此基礎上,提出公司2004年的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略以及各業(yè)務單元的銷售目標。最后，在2004年經營戰(zhàn)略和銷售目標指導下,通過對銷售組織結構、銷售團隊建設、銷售團隊績效評估和薪酬體系幾方面的設計，構建一套完整的銷售管理體系。目錄宏達公司基本情況簡介報業(yè)發(fā)展軌跡公司及其產品介紹業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和銷售目標報業(yè)領域發(fā)展分析確定業(yè)務發(fā)展策略和銷售目標銷售管理體系設計組織結構的確定銷售隊伍的建設銷售隊伍的績效評估薪酬體系的建立一、宏達公司基本情況簡介1-1報業(yè)發(fā)展軌跡:--改革開放20多年來，報紙的種數迅速增長。1983年全國公開出版的有正式刊號的報紙792種，其中日報168種；1996年，報紙達到最多的2163種，日報658種.13年間，報紙種數增加1.7倍，日報種數增加近3倍。2002年，報紙種數為2137種。

--報業(yè)發(fā)展的重要標志:報紙生產流程和經營模式的革命。1987年，宏達報紙編排系統開始在《經濟日報》應用，標志著中國報業(yè)印刷業(yè)“告別鉛與火”的開始1994年，宏達新聞采編系統開始在《深圳晚報》應用,標志著報社開始告別紙與筆報社隨后引進的廣告管理系統、網站內容管理系統，都標志著報社發(fā)展從手工時代走向了計算機時代報業(yè)從國家扶植的“報紙事業(yè)”發(fā)展到以社會活動為基礎的“報紙行業(yè)”，現在正在向經營活動為基礎的“報紙產業(yè)”轉變。報業(yè)業(yè)務是宏達公司的主營業(yè)務.宏達公司的產品報業(yè)發(fā)展提供了重要的技術保障,同時報業(yè)產業(yè)的快速發(fā)展也為宏達公司的快速成長提供了市場基礎。

1-2宏達公司及其產品線電子出版業(yè)務是宏達公司的核心業(yè)務.主要面向報社、出版社等新聞出版行業(yè)提供先進的軟件產品、技術和解決方案，推動新聞出版行業(yè)數字化、網絡化進程。宏達作為全球最大的中文電子出版系統生產商，主要產品占據海內外中文報業(yè)、出版業(yè)、印刷業(yè)80%以上的市場分額。宏達公司擁有豐富的媒體領域產品線。根據報社的日常工作流程和模式，宏達把業(yè)務分為三類產品線,七個產品:生產方向的產品，稱之為數字資產管理系統(DAM:dataassetmanagement)，所屬產品包括：宏達新聞采編系統、宏達圖片資產管理系統、宏達報業(yè)信息倉儲系統；客戶和經營方向的產品，稱之為客戶資源管理系統(CRM:CustomerResourceManagement)，所屬產品包括：宏達廣告管理系統、宏達報業(yè)客戶關系管理系統；報社日常辦公和整體經營方向的產品，稱之為報社信息平臺系統(EIP:EnterpriseInformationPlatform)，所屬產品包括：宏達網站內容服務系統、宏達企業(yè)信息平臺（EIP）系統。宏達新聞采編系統5.0供報社等單位編輯部門使用，使記者、編輯、編輯部主任、總編輯在電腦網絡系統上完成寫稿、改稿、組版、校對、傳送、簽發(fā)的全過程，并能對稿件進行多項統計管理工作，為報社提供一個完整的采編管理流程，全面實現編采過程的計算機網絡化和自動化，使編輯部工作“告別筆和紙”。1993年底研發(fā)成功，開始供國內報社用于報紙的生產和管理。多年來不斷發(fā)展和完善，推出更加適合報社使用、功能更加強大的采編系統。到2003年12月底，宏達的新聞采編用戶超過320家。市場占有率超過80%宏達圖片資產管理系統3.0包括圖片資產管理、采編接口、圖片交易、圖片分發(fā)和圖片制作客戶端幾個模塊，實現圖片入庫、管理和查詢、制作、數據轉儲等環(huán)節(jié)的統一管理。同時，還提供對圖片庫的分類和查詢功能。該系統與圖片制作軟件（如Photoshop）緊密集成，使圖片的選用和制作一體化。系統自動保留圖片的選用、制作等操作記錄，以方便查詢。1998年1月發(fā)布第一版軟件，2000年3月發(fā)布第二版，由于軟件的易用性不強，致使銷售量一直不好。2002年10月第三版發(fā)布，解決了軟件產品本身的不足，使銷售走上快速發(fā)展之路。宏達信息倉儲系統3.0為滿足報社資料存儲和查詢的需要而設計完成。該系統可以自動從采編系統中收集并保存各種生產加工信息、見報資料等數據，為報社有效的內容管理提供了堅實的基礎。并解決報社資料存儲和查詢困難的問題。1996年發(fā)布，經歷了1999年和2002年兩次大規(guī)模的升級，現在系統功能更加完善、運行更加穩(wěn)定，已經擁有100多家成功用戶。宏達客戶關系管理系統1.0宏達媒體客戶關系管理系統（MediaCRM）將客戶關系管理思想與媒體的行業(yè)應用特點結合，應用于媒體。MediaCRM以媒體客戶為中心，以接觸中心（包含呼叫中心）為統一服務平臺，完成新聞線索、咨詢服務、投訴建議、廣告預訂、報刊訂閱、市場調查、增值服務等業(yè)務流程，以滿足客戶日益變化的需求，實現報社和客戶的互動。與媒體內部采編、廣告、發(fā)行等業(yè)務流程緊密銜接，實現信息資源共享，協同工作，提高市場響應速度，全面了解客戶。從不同角度、深度定量分析客戶行為和業(yè)務數據。宏達廣告管理系統3.0。包含日常業(yè)務、生產管理、經營管理三個層次內容：日常工作流程部分，包括廣告代理公司/廣告客戶的檔案管理、業(yè)務訂單處理、財務流程處理等廣告部門日常業(yè)務操作與處理，通過數據庫對日常業(yè)務數據進行存儲，并提供快捷的查詢功能。生產工作流程部分，包括報紙廣告版面的調度、廣告創(chuàng)意制作、廣告版面組版等廣告生產制作的流程處理。經營管理部分，實現報社廣告部門的整體管理，包括員工管理、報刊管理、價格管理，實現了統計、查詢功能。1993年開始研制報社廣告管理的電腦化系統，現擁有80多家海內外用戶。宏達報社信息平臺1.0宏達EIP是面向辦公與管理的報業(yè)信息平臺，為報社內部人員提供了統一的信息渠道。員工根據個人的需要和所賦權限，從這個統一的渠道獲取各種信息，支持自己的業(yè)務決策。應用考核管理系統，實現高效、透明、公正的考核管理；報社管理者可獲得生產經營數據的相關分析，支持決策。2002年發(fā)布，經過2003年的推廣，目前已擁有近30家用戶。宏達網站內容管理系統3.0系統以網站內容的組織管理為主，實現了電子新聞的采編管理，提供了一個包括信息采集、加工、制作發(fā)布的整個網站新聞制作過程的工作平臺，并實現了整個流程的管理。系統提供了一個簡潔集成的操作界面，用戶能夠靈活制作模板、方便地組織網站內容，完成稿件源組織、稿件選用、編輯、傳送、簽發(fā)等一系列網站新聞的制作流程，并提供了相應的權限管理，保證在第一時間將新聞在站點上發(fā)布。從操作系統、數據結構、程序實現到操作界面都經過精心設計，使系統能更好地支持迅速發(fā)展的Internet市場的需要。二、業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和銷售目標課題:2004年公司在報業(yè)領域的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？應該制定什么樣的銷售目標？公司2003年經營狀況分析:報業(yè)領域產品銷售分析報業(yè)領域經營環(huán)境分析--SWOT分析行業(yè)競爭環(huán)境分析--波特5力分析對自有產品發(fā)展的分析—BCG業(yè)務組合矩陣分析

2-1宏達公司2003年銷售情況宏達公司于2002年開始把宏達自有軟件產品分別按DAM、CRM、EIP三個方向分類以適應報社的需求。經過兩年的發(fā)展，銷售毛利從2002年的2,283萬元增長到2003年的3,507萬元，毛利增長了54%。詳細數據參見表1。2003年全年，宏達公司銷售額（即在報業(yè)行業(yè)的銷售額）:9,568.72萬元人民幣。其中銷售毛利為3,507萬元，完成全年銷售毛利目標的129%。其中DAM方向毛利2442萬元，完成任務的149%；CRM方向毛利432萬元，完成任務的108%；EIP方向毛利633萬元，完成任務的93%。詳細數據參見表2。2-2報業(yè)經營環(huán)境分析—SWOT分析內部分析——優(yōu)勢分析對市場的控制能力很強：宏達從1974年開始致力于漢字印刷領域，從1993年第一代采編系統問世，一直為報社提供產品，現在采編系統的市場占有率超過80%，而采編系統排版軟件的占有率更高達95%以上。唯一能夠提供報社完整解決方案：宏達可以提供報社的整套解決方案，滿足報社的各種需要。功能特點更貼近報社的需求，產品性能可靠。具有規(guī)模經濟效應：由于有80%以上的市場占有率，一方面可以攤薄開發(fā)成本，一方面可以產生從眾效應，使新客戶更易接受宏達產品。擁有先進的技術資源：宏達背靠全國六個國家實驗室之一的宏達研究院，可以提供最先進的技術支持保障。具有很高創(chuàng)新能力：宏達研究院一直跟蹤前沿技術發(fā)展，具有很高創(chuàng)新能力，能滿足報社的最新需求。良好的企業(yè)商譽：宏達有20多年的漢字出版行業(yè)經營歷史，塑造了非常好的商譽。與競爭對手的產品差異化程度高：是產品的技術領導者，與競爭對手的產品存在較大差異性。2,內部分析——劣勢分析開發(fā)人員流動過大：造成開發(fā)的延續(xù)性不強，一些產品缺乏樣板客戶。公司運營機構臃腫：職能部門繁多，管理成本高。項目實施管理不善：項目實施周期長，應收賬款控制不好，呆賬壞賬嚴重。新產品開發(fā)缺乏動力：長期的高市場占有率導致變革思想缺乏，新產品開發(fā)缺乏動力。售后服務質量不佳：用戶數量大，售后服務壓力大，服務質量達不到用戶需求。產品對低端用戶適用性不足：產品大多為高端用戶設計，功能繁多，價格高，不適合中小報社功能少、價格低的需求。3,外部分析——機會分析新政策帶來新機會：2003年國家出臺新政策，只支持三報一刊（人民日報、各省省報、各市市報、求是），其他報社公家將不再支持。許多小報無法支撐，只能與其他報社合并。有些報社為了生存必須擴張和引進先進技術，于是產生新的和更大的需求。報社技術改造經費充足：報社每年都有一定的技術改造經費，于是產生新的需求，帶來新的產品開發(fā)機會。報社多元化發(fā)展機會：為增加競爭力，報社已不能只靠報紙，還需要發(fā)展新的媒體，比如因特網。4,外部分析——威脅分析新的市場進入者：最近幾年行業(yè)出現了新進入者，如華光、蒙泰、啟旋等市場競爭程度加?。河捎诤赀_長期處于壟斷地位，其他競爭對手，常采用一些非正常競爭手段，造成市場競爭程度急速加劇。比如，不計成本的超低價格，上層路線等。消費者和供給方議價能力加強：隨著競爭對手的增加，消費者討價還價的手段也逐漸增強。替代品出現：競爭對手的產品雖然從性能到質量都不如宏達的產品，但是滿足中小型報社的簡單需求，還是可以應付的。公司經營戰(zhàn)略制定:

根據TOWS矩陣（threats-opportunities-weaknesses-strengthsmatrix）制定宏達公司的經營戰(zhàn)略宏達公司的經營戰(zhàn)略2-3行業(yè)競爭環(huán)境分析—波特五力模型現有行業(yè)競爭對手分析在報業(yè)領域宏達的競爭對手主要有11家，分別為：清華紫光、華光、啟旋、蒙泰、快威、TRS、天極、大漢、首信、PHOTOCOME。主要競爭者都不能提供報業(yè)領域所需的全部產品，見表4競爭對手的競爭實力及其對宏達公司的影響分析見表5。表4企業(yè)銷售產品情況表表5競爭對手競爭能力分析表表5競爭對手競爭能力分析表表5競爭對手競爭能力分析表潛在的進入者分析

--宏達采編產品的市場占有率一直保持在80%以上,該領域已形成較高的進入壁壘,競爭者也是來一撥走一撥.但在網站市場，由于進入壁壘低,宏達遇到了強有力的競爭，大漢和TRS兩家企業(yè)占有近40%的市場。

--對宏達來說,最大的潛在進入者是來自網站解決方案提供商。

--而這些潛在進入者最大可能是政府網站建設提供商.除了TRS和大漢以外，天極信息發(fā)展有限公司和首信兩家企業(yè)將是報業(yè)的最大的潛在進入者，表6是對這兩家企業(yè)進行的分析。根據對行業(yè)內競爭對手分析和潛在進入者分析，宏達公司應該采用的競爭策略是：提高進入壁壘阻止?jié)撛谶M入者和新近進入者。具體的策略有以下三條:---開發(fā)出更貼近報社應用的產品以提高產品的差異化程度，來提高進入壁壘。

---設法提高報業(yè)領域的轉換成本，比如設計具有連貫性的產品，使報社需要采購的產品與報社現有產品能緊密集成。

---需要保持和提高顧客忠誠度。替代品的威脅分析報紙首要的任務就是發(fā)布信息，隨著技術的發(fā)展，信息傳遞的方法也隨之豐富，比如：Internet、手機短信等，其發(fā)布速度更快，信息獲取更加個性化，是報紙新增的最大替代品。但是,這些替代品都需要一套信息采集系統支持，而這個信息采集系統與報業(yè)現有的采編系統非常相近，根據以上分析,宏達應該采取的競爭策略是：

---利用宏達產品的核心技術（信息采集流程設計），擴展應用系統，增加網站發(fā)布、短信發(fā)布系統的開發(fā)

---深化報紙出版應用的開發(fā)，發(fā)掘替代品不具備的功能，使之與替代品形成差異。買方砍價實力分析隨著競爭對手的增加，報社購買系統時增加了砍價的砝碼，針對這種現象，應該采取的策略：

---提高產品差異化程度，減少自身產品與競爭對手產品的同質性；

---提高報社的轉換成本，加強與宏達其它產品的有效集成（比如采編系統與排版系統集成做到產品之間的信息共享），使報社的轉換成本增加；

---提高服務質量。因為報社系統的售后服務是報社最關心的。

---采取價格歧視政策，為那些低盈利報社提供功能簡單、服務方便、價格便宜的產品。供應商砍價實力宏達公司在與報社合作的時候，往往會以兩種身份出現：

----一種是產品提供商的身份，這樣報社只需要從宏達購買應用軟件，而從其他企業(yè)直接購買配套產品（比如：服務器、PC機、系統軟件等產品），此時，宏達只是提供自主開發(fā)的產品，無需供應商，所以，不存在供應商砍價實力問題；

----另一種身份是系統建設的集成商。此時宏達除了提供自有產品之外，還需要完成整個系統的集成工作，其中包括提供各種第三方軟硬件設備，此時，第三方產品提供商就成為了宏達的供應商。為了降低供應商的砍價實力，應該采取以下策略：

----在系統解決方案設計時，盡量考慮多種產品組合，保證同時有兩個或兩個以上的產品供應商存在；

----針對一些重要產品供應商，簽署長期合同以保證供應商不會倒戈而向其他競爭對手供貨2-4業(yè)務單元發(fā)展分析—BCG矩陣宏達的拳頭產品是采編系統，其每年銷售毛利都在千萬元以上，03年達到近1800萬元。但中國的報社數量有限，且具有實力的大型報業(yè)集團都已普遍應用了采編系統。而采編系統的生命周期已經達到成熟期。宏達為了長期發(fā)展，積極尋求新的業(yè)務領域，即開發(fā)新的拳頭產品。目前宏達公司開發(fā)了多個產品系列，形成三大產品系列、7個產品(表7所示).宏達運用BCG（市場增長率—市場占有率）矩陣分析各個產品單元的發(fā)展狀況，以制定整合的業(yè)務(產品)發(fā)展策略(圖3)。BCG矩陣分析工具市場增長率＝（當年市場銷售額－上年市場銷售額）÷上年市場銷售額×100%相對市場份額＝經營業(yè)務的絕對市場占有率÷主要競爭對手的絕對市場占有率×100%市場增長率表示每項經營業(yè)務所在市場的相對吸引力相對市場占有率反映企業(yè)業(yè)務組合中各項業(yè)務在各自市場上的競爭能力表7各產品（SBU）的BCG矩陣相關參數表圖3各產品（SBU）的BCG矩陣圖表8各產品（SBU）的生命周期表金牛業(yè)務：采編、存儲和網站業(yè)務宏達的新聞采編和數據存儲業(yè)務開始較早，已基本進入成熟期，有很高的市場占有率，屬于比較標準的金牛業(yè)務；網站業(yè)務從圖上看在金牛業(yè)務區(qū)域，但這主要是由于受到前幾年網絡泡沫破滅的影響，這一兩年此業(yè)務已開始復蘇，在今后幾年將會有快速發(fā)展，所以應該可以認為此業(yè)務會變?yōu)槊餍菢I(yè)務。因為金牛業(yè)務是宏達業(yè)務的基礎，其大的現金流是宏達發(fā)展其他業(yè)務的堅強后盾，所以公司采取的戰(zhàn)略應該是維持型戰(zhàn)略，有效地利用這些業(yè)務提供的過剩資源發(fā)展其他業(yè)務。明星業(yè)務：EIP、圖片、廣告明星業(yè)務是企業(yè)業(yè)務組合中具有最佳長期發(fā)展機會和獲利能力的業(yè)務，代表企業(yè)的前景，所以宏達公司應該對于明星業(yè)務采取發(fā)展性戰(zhàn)略，以擴大其市場占有率，支持其進一步發(fā)展。問號業(yè)務：CRM宏達CRM系統面臨的市場增長率較高，故有可能成為為企業(yè)做貢獻的業(yè)務，但現在市場占有率較低，獲利能力不明確，現金創(chuàng)造力較低。為了擴大業(yè)務的市場占有率，需要進一步的資金投入，從而使其發(fā)展成明星業(yè)務。瘦狗業(yè)務從圖3中可以看到，宏達公司目前還沒有瘦狗業(yè)務，在此不做進一步的分析。

-----宏達的業(yè)務組合中，采編業(yè)務（包括存儲業(yè)務）獲利量大、市場占有率高，并且圓圈大，屬于金牛業(yè)務，保證了宏達整體正?；顒雍桶l(fā)展對現金的需求量；EIP、圖片廣告和網站業(yè)務等明星業(yè)務，是未來可以為宏達提供大量現金的業(yè)務；CRM業(yè)務是宏達未來的潛在機會。

-----圖4描述了宏達的業(yè)務組合移動路線，宏達的財物資源流動方向是：金牛業(yè)務—問號業(yè)務—明星業(yè)務，即以金牛業(yè)務提供資源支持問號業(yè)務向明星業(yè)務轉移，當明星業(yè)務隨著市場自然發(fā)展規(guī)律轉變?yōu)榻鹋I(yè)務后，又成為新的現金流業(yè)務。2-5確定宏達公司發(fā)展戰(zhàn)略總體經營戰(zhàn)略：提供更加完整的解決方案；加強各業(yè)務單元間聯系，提高客戶轉換成本；大力推出新產品；增強產品差異化；進行市場細分，采取不同銷售策略；加強項目管理，降低實施成本；搶占競爭對手原有市場；尋找新的業(yè)務增長點。競爭戰(zhàn)略：采取差異化戰(zhàn)略，產品差異化和市場差異化結合；加強各業(yè)務間聯系，提高客戶轉換成本；保持和提高客戶忠誠度。業(yè)務(產品)組合戰(zhàn)略：繼續(xù)保持金牛業(yè)務產品銷售勢頭，大力推動明星業(yè)務產品銷售，提高問號業(yè)務產品市場份額；尋找現有產品或技術在其他領域的應用機會。2-6確定業(yè)務單元的銷售目標產品銷售目標總體目標：保持2003年良好的銷售勢頭.各個產品線的具體目標:--2003年采編系統銷售增加幅度較大,市場基本飽和,且銷售增加的原因具有偶然因素,故2004年的銷售目標是維持在03年的實際銷售與03年計劃水平之間,為銷售毛利1560萬元

--保證存儲系統、廣告系統、網站系統的穩(wěn)定增長，比2003年實際銷售增長10%,銷售毛利目標分別為225、350、295萬元

--促進圖片系統、EIP系統銷售走入正軌。2002年才開始銷售，2003年的銷售增長率不能準確反映期望增長水平。銷售目標是比03年實際銷售增加20%,銷售毛利目標分別為205、255萬元

--不使CRM系統銷售掉隊。因CRM系統市場發(fā)展情況還不明朗，宏達的市場占有率還不高。04年市場占有率達到50%,銷售毛利目標120萬元

--在其它領域尋找新的業(yè)務增長點。市場覆蓋目標

--維持并力爭提高采編產品的市場占有率。利用良好的客戶關系，大力爭奪其它產品的市場。客戶關系維護目標

--通過嚴格的客戶關系管理機制、優(yōu)秀的項目管理和良好的售后服務水平，獲得更高的客戶滿意度。三、銷售管理體系設計銷售組織結構的確定銷售隊伍建設銷售隊伍的績效評估薪酬體系的設計3-1銷售組織結構的確定為實現既定的銷售目標，需要一個高效的銷售組織體系的支持。2003年的銷售隊伍雖然很好地完成了銷售任務，但還存在一些不足，主要表現為:銷售隊伍不包括售后服務人員，這使得整個銷售過程不完整；對項目實施的控制不夠理想；銷售人員抱怨自己簽的銷售合同不能體現在其當年的業(yè)績考評中；各崗位人員不十分清楚自己的具體工作內容3-1-1業(yè)務流程分析宏達公司的客戶主要是各個報社，產品銷售模式基本相同，如圖5所示.根據圖5，宏達產品的銷售過程包括7個環(huán)節(jié)尋找新客戶維護客戶關系提供解決方案、項目招投標文檔簽訂項目合同項目實施收款系統維護圖5銷售流程圖尋找新客戶：報業(yè)領域基本都是老客戶，只有新成立的報社才是新客戶。在這個環(huán)節(jié)中，銷售人員主要的工作是通過各種途徑尋找新客戶，并通過電話、上門拜訪等手段建立客戶關系，在內部客戶關系管理系統上進行新客戶登記。維護客戶關系：在此環(huán)節(jié)中，銷售人員的工作包括：繼續(xù)維護客戶關系；了解客戶的新需求，并對客戶的需求進行必要引導；向客戶介紹產品，引導客戶把資金投向相關業(yè)務改造；了解客戶資金情況，以進行產品銷售；幫助客戶總結需求，規(guī)劃項目規(guī)模；甚至幫助客戶撰寫可行性報告、招標書；對客戶的現有宏達產品進行日常維護，等等。提供解決方案、項目招投標文檔：銷售人員根據客戶的需求制作整體解決方案，并進行講解、溝通；如果客戶需要進行招標，則積極與客戶溝通、組織制作投標文件，進行投標。4,簽訂項目合同：當客戶接受了宏達提供的解決方案準備購買，或者宏達中標，銷售過程將進入本環(huán)節(jié)，銷售人員將與客戶進行商務談判，而最終簽訂項目合同。5,項目實施：在簽署項目合同之后，銷售過程進入項目實施環(huán)節(jié)。主要工作是開始項目實施，包括：需求調研、軟件開發(fā)、系統安裝調試、人員培訓、項目試運行和系統保駕、項目驗收、結項等工作。收款：在項目結項以后，銷售人員將向客戶收取項目余款。系統維護：在項目結項和收款以后，公司根據合同向客戶提供各種維護工作，并進入客戶維護環(huán)節(jié)，繼續(xù)新一輪的銷售過程。3-1-2工作類型分析

根據對整個銷售過程的分析，銷售活動可以分解合并為成8個工作類型：銷售工作：貫穿銷售過程始終，與客戶一直保持著最緊密的聯系，是客戶與公司之間的溝通橋梁。主要工作包括：維護客戶關系、了解客戶需求并行公司反饋信息、向客戶銷售產品、組織提交解決方案和投標書、進行商務談判、簽訂合同、協助合同實施、收款、協調客戶與公司的各種關系，等等。產品推廣工作：主要發(fā)生在產品銷售之前，把宏達產品介紹給客戶，使客戶對產品有詳細了解，并引導其產生對產品的需求愿望；為客戶制作解決方案和投標技術文檔。解決方案技術支持：客戶產生需求后，為客戶提供各種技術咨詢，在整體解決方案的制作過程中，提供與自有產品配套使用的其他第三方產品的集成方案。項目管理工作：始于項目開始進行商務談判時，直到該項目驗收時結束。主要工作是：項目實施計劃的確定、確認客戶的詳細需求、協調公司各種資源完成項目實施、控制項目實施計劃成本、維護并提高客戶滿意度、組織項目驗收，等等。售后服務工作：在項目合同簽訂以后，按照項目實施計劃的安排，進行項目實施。工作內容包括，系統安裝調試、用戶培訓、保證系統穩(wěn)定運行、系統正式運行后進行系統維護，等等。軟件開發(fā)工作：當項目合同中出現現有產品不能滿足的客戶需求時，進行軟件開發(fā)工作。工作內容包括：根據客戶需求設計需求說明書、進行軟件開發(fā)、軟件測試、根據項目需要進行現場開發(fā)和調試等。產品規(guī)劃工作：從不同客戶的不同需求中總結歸納出產品需求的變化和擴展，規(guī)劃產品的發(fā)展方向、確定產品的開發(fā)戰(zhàn)略，調整、改善現有產品功能，并引進新技術、新產品。其他工作：另外，在整個銷售過程中，還存在一些銷售輔助工作。這些工作有：財務工作、商務工作、信用評估、法律工作等等。3-1-3組織結構設計銷售組織結構的基本類型有四種：區(qū)域結構型組織、職能結構型組織、產品結構型組織、顧客結構型組織。在實際設計中，根據產品的差異性和市場上客戶（渠道）的差異性的不同選擇銷售組織形式，見表9。宏達公司在報業(yè)領域銷售的產品的差異性很大，而客戶的差異性不是很大（客戶都是報社）。所以，最終選用右上角的銷售組織類型——區(qū)域型與產品型混合的(圖6)。銷售組織的類型銷售組織設計決策時必須考慮的重要因素市場地理覆蓋性細分市場的復雜程度產品線合的復雜程度銷售任務的特點和需要的技能與知識

表9

銷售組織形式對照表

產品

品種、產品差異

市場

小

大

小

區(qū)域型組織

區(qū)域型、產品型或兩者混合

客

戶(渠道)差

異

大

區(qū)域型、顧客型組織

區(qū)域型組織、區(qū)域型與顧客型混合的組織、產品型與顧客型混合

圖6部門組織結構圖表10崗位、職位對照表根據不同的工作類型以及對組織類型的選擇，設計工作崗位和與其對應的工作職位3-1-4銷售崗位人員配置在確定銷售組織結構之后，繼而確定各個崗位的人員配備,即銷售隊伍的規(guī)模。銷售隊伍的規(guī)模取決于訪問客戶和潛在客戶的推銷努力的總量。銷售隊伍主要由以下三個部門組成;故分析確定以下三個部門的規(guī)模區(qū)域銷售隊伍規(guī)模的確定產品推廣隊伍規(guī)模的確定技術支持隊伍規(guī)模的確定(1)區(qū)域銷售隊伍規(guī)模的確定銷售區(qū)域分為七個區(qū)域，每個區(qū)域設置一個銷售總監(jiān)，負責所屬區(qū)域的銷售管理工作。根據宏達現在和潛在的用戶分布情況確定銷售經理數量。根據以往經驗，一名銷售經理在一個省內能夠負責的報社數量一般在20至30家，表11對公司現有用戶和潛在用戶的分布情況做了統計。2004年的銷售目標中，除了完成銷售毛利指標以外，還要滿足市場占有率的增長和提高客戶滿意度的要求。在銷售經理的配置時，保證銷售經理能盡可能覆蓋本區(qū)域所有已有和潛在用戶，并確保足夠的用戶接觸率，以達到提高客戶滿意度的基本要求。表11現有和潛在用戶分布表為用戶數在10至30家的省份(自治區(qū)、直轄市)配備一名銷售經理。其中，陜西、四川、甘肅三省的銷售經理還要協助寧夏、西藏、青海的銷售，將增配一名銷售經理；(23+3)北京配備5名銷售經理；上海配備2名；廣東配備2名（兼顧海南銷售）。由于在江西市場宏達開發(fā)的不夠，特別為江西單獨配備一名銷售經理。全國的銷售經理數量為36名。(2)產品推廣隊伍規(guī)模的確定根據銷售組織結構的規(guī)劃，產品推廣平臺分為三個產品線，每個產品線設置一名產品總監(jiān)，負責產品線各個產品推廣管理。產品推廣經理數量的確定，根據工作負荷情況確定。表12對不同產品在銷售過程中產品推廣經理需要投入的時間進行了分析。表12產品推廣經理需要投入的時間情況分析表通過表12可以看出，每種產品用于向用戶直接推廣的時間投入均在180天以內（每人全年的工作時間約為250天），所以，每種產品只需要配備一名產品推廣經理。(3)技術支持隊伍規(guī)模確定根據銷售組織結構的規(guī)劃，設置技術總監(jiān)和服務總監(jiān)各一名，分別負責售前技術支持和售后服務支持工作。售前工程師數量根據售前工程師對不同項目的支持時間確定。從以上對銷售經理數量(36人)的分析可知，全年估計需要支持的項目有245個，根據項目規(guī)模大小，需要售前工程師支持的時間需求參見表13。表13售前工程師項目支持時間的分析表售前工程師需要投入的總時間為1,750天，考慮到售前工程師需要進行技術培訓，經測算,每個工程師一年可以投入項目支持的時間為200天比較合適。通過計算（1750/200=8.75）可知，售前工程師需要配備9名(每個銷售區(qū)域1名，總部2名)。表14售后工程師項目支持時間的分析表售后工程師數量，根據其對每種產品實施所需投入的時間來確定。根據測算,各種產品銷售情況及需要投入時間參見表14.計算得出總投入時間為4,165天，售后工程師需要進行技術培訓，預計每人每年可投入項目實施的時間為200天。通過計算（4165/200=20.825）可知，售后工程師需要配備21名(每個銷售區(qū)域1名，總部14名)。3-1-5銷售任務分配產品銷售目標2003年的任務指標，只有項目結項后根據實際收款情況計算的毛利，而宏達產品從銷售到項目驗收之間的時間一般很長，故僅從結項毛利并不能充分反映整個銷售組織的工作效率。因此，2004年的銷售任務從銷售毛利和結項毛利兩個方面制定和分配。銷售毛利任務將比結項毛利任務有所提高。鑒于銷售組織結構是區(qū)域型與產品型混合的組織類型，因此任務也從區(qū)域和產品兩個方向進行分配，具體分配結果如表15和表16所示。表15區(qū)域銷售任務分配表表16產品銷售任務分配表銷售任務分配市場覆蓋目標根據2004年的銷售目標，在設計銷售任務時，需要考慮市場覆蓋率的問題。但市場覆蓋率不易量化，所以在市場覆蓋方面將不下達具體任務，僅在業(yè)務考評時做適當考慮?？蛻絷P系維護目標出于與市場覆蓋同樣的考慮，在客戶關系維護方面也不下達具體任務，僅在業(yè)務考評時做適當考慮。3-1-6崗位責任書的設計與發(fā)放銷售任務分配之后，為使各工作崗位的員工明確自己的具體工作內容和相應責任義務，為各個崗位設計明確的崗位責任書。銷售人員的道德準則-----當銷售人員服務于他們的顧客時，他們同時服務于他們的雇主和社會。所以，作為銷售人員（包括售前售后人員）需要擁有一套完整的道德準則——無論對顧客、企業(yè)還是競爭對手。對顧客：維持與顧客和潛在顧客的忠誠和完美的關系；正確地描述產品或服務，從而使顧客或潛在顧客的決策與購買者和推銷者雙方的利益原則保持一致；當顧客與公司的產品或服務發(fā)生聯系時，應保證信息確切以利于顧客實現他們的目標。對企業(yè)：只為了合法的商業(yè)目的利用供員工使用的資源；尊重和保護公司委托給員工專有的和機密的信息。對競爭者：只通過合法的和道德的方法獲取競爭性信息；只以一種誠實的和真實的方式描述競爭者及其產品和服務，該方式反映的是可能或已經被證實的準確信息。各類銷售人員的崗位責任銷售副總經理區(qū)域銷售總監(jiān)銷售經理產品總監(jiān)產品推廣經理技術支持總監(jiān)售前工程師技術服務總監(jiān)售后工程師項目經理銷售副總經理：在公司總體戰(zhàn)略指導下，負責制定公司的產品、市場、銷售等營銷戰(zhàn)略；產品銷售負責完成公司下達的銷售收入、考核毛利、考核純利等經營指標，控制應收、庫存等經營風險；積極促進圖片系統、EIP系統等新產品銷售走入正軌；負責控制公司的銷售費用；市場覆蓋推動新產品的開發(fā)，負責新產品的推廣，樹立并做好樣板工程；負責保持整個報業(yè)領域市場占有率的穩(wěn)定增長；客戶關系維護負責與相關的廠商、行業(yè)協會、政府部門、戰(zhàn)略性客戶、新聞媒體保持良好的合作關系；負責提高整體報業(yè)領域用戶的滿意度；其他職責負責制定公司年度/月度銷售計劃、預算并組織實施；負責公司銷售隊伍建設，提升人員能力。區(qū)域銷售總監(jiān)：針對區(qū)域的具體特點，結合公司的總體市場規(guī)劃，負責制定區(qū)域市場計劃并組織實施。產品銷售負責完成公司下達的銷售收入、考核毛利、考核純利等經營指標，控制應收等經營風險；負責控制區(qū)域的經營費用；市場覆蓋密切關注區(qū)域市場、競爭對手及客戶動態(tài)的變化，及時反饋各類信息，負責制定區(qū)域的銷售策略并組織實施；負責保持所轄區(qū)域市場占有率的穩(wěn)步增長，維持采編的市場份額并爭取增長，穩(wěn)步提高圖片、存儲、廣告、網站、EIP的市場份額，快速提高CRM的市場占有率；客戶關系維護負責完成客戶管理工作，建立完整的客戶資料，并把資料上傳至總部以建立全國的完整客戶信息庫；負責提高所轄區(qū)域用戶滿意度；其他職責負責區(qū)域的隊伍建設，提升銷售人員的能力。銷售經理：在區(qū)域銷售總監(jiān)的領導下開拓區(qū)域市場，進行產品推廣，執(zhí)行市場計劃。產品銷售銷售產品，完成部門下達的銷售任務，主要工作包括項目招投標準備工作、配合售前工程師和產品推廣經理完成方案書的制作、把握客戶需求、確定投標價格、與項目經理合作進行商務談判、簽訂項目合同、配合項目經理、售后工程師完成項目實施工作，等等；催收應收賬款；傳遞產品信息，引導客戶需求導向；安排和協助產品推廣經理進行產品介紹和演示；市場覆蓋尋找新的目標客戶，進行客戶走訪，維護新老客戶關系；維持原有用戶的忠誠度，尋找奪取競爭對手用戶的機會；負責保持所轄區(qū)域市場占有率的穩(wěn)步增長，維持采編的市場份額并爭取增長，穩(wěn)步提高圖片、存儲、廣告、網站、EIP的市場份額，快速提高CRM的市場占有率；客戶關系維護提高用戶滿意度；協調售后工程師定期或不定期地上門維護，以解除客戶的后顧之憂，與顧客建立感情，使之成為公司的忠誠客戶；其他職責搜集市場信息，包括客戶需求變化信息和滿意度信息、競爭對手信息、當地行業(yè)信息等等，并及時匯報給總部和上級領導。產品總監(jiān)：負責制定所屬產品線的總體市場規(guī)劃及宣傳推廣計劃并組織實施；及時跟蹤市場變化并調整產品策略。產品銷售負責審核產品的價格政策；負責提供銷售工具，負責組織產品培訓；負責完成公司下達的銷售收入、考核毛利等經營指標，控制產品庫存等經營風險；市場覆蓋負責保持所轄產品線市場占有率的穩(wěn)步增長，確保各產品按部門市場增長目標發(fā)展；協助市場部門進行產品的市場宣傳和推廣；客戶關系維護負責提高所轄產品線相關用戶的滿意度；參與戰(zhàn)略性客戶、重點客戶、樣板客戶的售前支持工作；其他職責負責產品經理的隊伍建設，提升產品經理的能力；匯總各地客戶新的需求和需求變化，為新產品開發(fā)提供依據，配合軟件開發(fā)部的產品開發(fā)過程；負責新產品的產品化、商品化和市場開拓工作。產品推廣經理：負責制定所屬產品、解決方案的總體市場規(guī)劃及宣傳推廣計劃并組織實施；及時跟蹤市場變化并調整產品策略。產品銷售負責制定產品的價格政策；負責產品的市場定位、產品線的規(guī)劃；

熟悉所負責的產品，深入了解產品功能特點，熟練掌握產品的使用，能為客戶進行演示和講解；對銷售人員進行銷售培訓、講解；配合區(qū)域銷售經理向客戶介紹產品，引導客戶需求，向客戶傳遞產品信息，制作技術方案書；負責撰寫技術白皮書、產品介紹、銷售手冊、培訓手冊；市場覆蓋負責保持所轄產品市場占有率的穩(wěn)步增長；協助市場部門進行產品的市場宣傳和推廣；深入了解相關業(yè)務方向的發(fā)展情況，包括客戶需求情況、競爭對手產品特點及銷售策略等；客戶關系維護負責提高所轄產品相關用戶的滿意度；參與戰(zhàn)略性客戶、重點客戶、樣板客戶的售前支持工作；其他職責搜集相關產品信息，協助產品總監(jiān)配合開發(fā)部完成新產品開發(fā)工作；配合產品總監(jiān)工作。技術支持總監(jiān)：根據世界領先技術的發(fā)展情況，制定整體解決方案，為公司產品銷售提供技術支持保證。產品銷售負責維護合作伙伴關系和開發(fā)新的合作伙伴；負責設計整體解決方案以符合技術發(fā)展需要；協調和安排售前工程師的工作；市場覆蓋為部門保持整個報業(yè)領域市場占有率的穩(wěn)定增長提供技術保障；協助市場部門進行市場宣傳和推廣；客戶關系維護為部門提高報業(yè)相關用戶的滿意度提供技術支持保障；參與戰(zhàn)略性客戶、重點客戶、樣板客戶的售前支持工作；其他職責負責跟蹤世界領先技術的進展情況；負責售前工程師的隊伍建設，提升售前工程師的能力。售前工程師：為部門進行產品推廣工作提供必要的技術支持。產品銷售配合銷售經理為客戶提供售前技術支持工作；負責搭建解決方案的技術框架，并熟悉解決方案中的各個技術細節(jié)；協助銷售經理制作技術方案書；市場覆蓋為部門保持整個報業(yè)領域市場占有率的穩(wěn)定增長提供技術保障；協助市場部門進行市場宣傳和推廣；客戶關系維護為部門提高報業(yè)相關用戶的滿意度提供技術支持保障；參與各種客戶的售前支持工作；其他職責掌握新技術，應用新技術；完成技術支持總監(jiān)安排的其他工作。技術服務總監(jiān)：根據公司產品銷售的情況，安排售后工程師按時完成項目實施。產品銷售負責與項目經理協調，合理安排服務資源，并協調和安排售后工程師的工作和技術培訓；市場覆蓋為部門保持整個報業(yè)領域市場占有率的穩(wěn)定增長提供技術保障；協助市場部門進行市場宣傳和推廣；客戶關系維護為部門提高報業(yè)相關用戶的滿意度提供技術支持保障；參與戰(zhàn)略性客戶、重點客戶、樣板客戶的售前支持工作；其他職責負責售后服務隊伍的建設，提升售后工程師的能力；掌握各種新技術的實施方案。售后工程師：根據技術服務總監(jiān)的安排，負責項目售后實施工作，完成系統安裝調試、為用戶進行技術和應用的培訓。產品銷售按計劃完成項目售后實施工作，完成系統安裝調試、為用戶進行技術和應用的培訓；協助項目經理完成項目驗收工作；市場覆蓋為部門保持整個報業(yè)領域市場占有率的穩(wěn)定增長提供技術保障；協助市場部門進行市場宣傳和推廣；客戶關系維護為部門提高報業(yè)相關用戶的滿意度提供技術支持保障；負責系統驗收以后，配合銷售經理，定期或不定期地上門維護，以解除客戶的后顧之憂；其他職責掌握各種應用到項目中的新技術的實施；完成技術服務總監(jiān)安排的其他工作。項目經理：由于項目繁多，但工作簡單，故不單獨設置項目經理位置，而是根據項目實際情況安排銷售經理或售后工程師兼任，并單獨進行考核，分為高級項目經理和項目經理。具體責任如下：與銷售經理配合，與顧客進行合同的商務談判；按照項目實施要求，合理制定項目實施計劃；按照項目實施計劃，迅速和合理地組織項目實施團隊；協同客戶資源和供應商、分包商資源，管理項目實施團隊，管理和按進度推進項目實施；進行項目成本管理和質量控制，保證項目按期驗收；解決實施過程中出現的管理和技術難點；在項目實施期內維護客戶關系，以提高客戶滿意度；對項目結果負責。表22（高級）項目經理崗位責任書3,崗位責任書的發(fā)放崗位責任書的發(fā)放手續(xù)如下：在公司需要確定崗位人員時，需要與相關員工進行溝通，在保證任職員員工充分了解該崗位的責任并表示愿意接受此崗位時，由員工與公司共同在該崗位的崗位責任書上簽字蓋章，之后由公司發(fā)出崗位任命書。以上崗位除了項目經理和高級項目經理的責任書需要在項目出現以后簽署，其它崗位一般在2004年1月1日前簽署，生效日為2004年1月1日至2004年12月31日，當需要在年中臨時更換人員時可隨時簽署。3.2銷售隊伍的建設通過合理的人員招聘與甄選和有效的培訓來完成銷售隊伍建設。

3-2-1人員的招聘與甄選宏達多年來一直在為報業(yè)領域提供產品和服務，已擁有了一支過硬的銷售隊伍，但由于近幾年的業(yè)務發(fā)展和人員流動，現空出幾個位置有待生力軍的加入。比如：江西、內蒙、湖北的銷售經理，售前、售后工程師等職位都還有空缺。在進行人員招聘與甄選時，除要求應聘人員能夠完成前面描述的各個職位責任以外，還需要應聘者具有以下4個方面的素質：品德、能力、心理、和知識素質

(1)品德素質?

--正值正派：只有為人處事正直正派者，才能給人以信任感，使人感到親切和值得信賴；?

--誠實守信：不誠實守信的銷售人員及難以與人共事，也不能獲得客戶信任，同時還會敗壞公司聲譽，這就決定了在市場上不可能有其立足之地；?

--遵紀守法：做到遵紀守法，既可以合法經營，依法保護集體、個人的利益，也可以避免因不懂法而無意中給公司造成的損失；?

--勤奮敬業(yè)：只有勤奮敬業(yè)，才可以得到上級、同事、客戶的尊重和歡迎，也才是一個有價值的員工；?

--來去清楚：一方面，員工離職時必須和公司把工作交接清楚，不給公司造成困難和損失，另一方面，員工到職時須將以前的工作經歷向公司說清楚，不給公司帶來隱患；?

--保守企業(yè)秘密：無論在崗、下崗還是退休，決不可泄漏、出賣公司的商業(yè)秘密。

(2)能力素質?

--敏銳地觀察能力：善于從蛛絲馬跡中體會出客戶的感覺；能不斷發(fā)現客戶的新需求；能及時觀察到市場信息；?

--嚴謹的思維能力：銷售工作隊銷售人員在思維的廣度、深度、批判性、獨創(chuàng)性和靈活性等方面具有較高的要求；?

--良好的社交能力：要善于建立和發(fā)展正當、良好的人際關系，在各種場合都做到讓人喜愛、受人歡迎；?

--機敏的應變能力：在銷售過程中難免會出現一些意想不到的事情，若缺乏應變能力，一旦有了意外情況發(fā)生，則勢必功虧一簣，反之，則能反敗為勝；?

--創(chuàng)新的開創(chuàng)能力：缺乏創(chuàng)新精神，墨守成規(guī)，因循守舊，不可能成為合格的銷售人員；?

--良好的語言表達能力：即使同樣的意思，若說法不同，則可能會有不同的效果；?

--超強的自律能力：在遇到任何情況時，都能很好地控制自己的情緒，沉著應付，決不能耍星子；?

--良好的營銷專業(yè)技能：只有具有與其職位相關的專業(yè)能力，比如談判技巧、市場調查和預測等，才能成為一個一流的職業(yè)人才。

(3)心理素質?

--強烈的事業(yè)心：只有事業(yè)心強烈，才會把工作當成追求，而不只是當作“任務”、“差事”，人才會有責任感、榮譽感和成就感，才會最高效率地完成本職工作；?

--充足的自信心：銷售人員必須對自己、企業(yè)、企業(yè)的產品和服務要有信心；?

--意志堅定：銷售工作很復雜，完成任務與克服困難總是聯系在一起的，因此，具有堅定的意志是銷售人才心理品質的一個重要方面；

--寬宏大度：寬宏大度者，有更高的人際間的心理相容水平，自然有更多的機會去影響別人。

(4)知識素質合格的銷售人員應具備多方面的專業(yè)知識，一般有以下幾個方面組成：?

--營銷理論知識；?

--營銷技能知識；?

--企業(yè)以及經營知識；?

--產品以及技術知識；?

--客戶管理知識；?

--法律知識；?

--財務知識；?

--經濟學知識；?

--行業(yè)知識；?

--WTO相關知識；?

--電子商務知識；

--社會學、禮儀知識

3-2-2人員的培訓建立一套完善的人員培訓機制，做到通過培訓提高員工的自信心，培養(yǎng)其獨立性；提高員工的創(chuàng)造力；改善銷售技巧；延長員工的使用期；改善與顧客的關系。培訓要求規(guī)定員工必須通過相應培訓并通過考核才能獲得上崗證。培訓形式考慮到公司業(yè)務安排的需要，培訓形式將以脫產培訓、半脫產培訓和在職培訓相結合的形式進行培訓時間安排每年給予員工一定的時間進行培訓，根據員工不同崗位的需求和需要培訓的內容的不同做出不同的安排。每位員工每年都會有固定培訓時間和靈活培訓時間：固定培訓時間主要指公司統一安排的崗位培訓和專業(yè)技能培訓（此為脫產培訓）；靈活時間主要是公司和每位員工共同設計以提升員工特殊專業(yè)技能和自身價值的特殊培訓(此為半脫產培訓或在職培訓)，此部分由員工自行計劃培訓時間并必須得到公司同意。另外，公司將安排一些培訓內容，并放在公司內部網上，供員工平時學習（此為在職培訓）。培訓費用由公司統一安排的脫產培訓和公司提供的公司網上培訓的費用由公司統一安排。另外，每位員工根據職位的不同，每年都有一定的培訓費用用于員工自行安排的培訓（培訓內容和時間必須獲得公司認可）。培訓內容基本培訓,崗位培訓,高級培訓3-2-3培訓內容基本培訓：銷售組織中任何職位的成員都應具有基本的銷售技能，要求每位員工進行基本銷售培訓，具體內容包括：企業(yè)知識的培訓：公司歷史與成就；在行業(yè)中的現有地位；部門的銷售策略；行業(yè)政策，等等。產品知識的培訓：產品的名稱和基本功能；產品的基本應用范圍；客戶應用產品的部門；產品的基本發(fā)展方向，等等。銷售技巧的培訓：如何進行市場分析與調查；如何注意儀表和態(tài)度；如何爭取客戶好感；如何應對反對意見，等等。銷售態(tài)度的培訓：對公司方針及經營者的態(tài)度、對上司、前輩的態(tài)度、對同僚的態(tài)度、對客戶的態(tài)度、對工作的態(tài)度，等等。崗位培訓：員工在通過基本培訓以后，將根據自身的職位進行相關的崗位培訓，培訓內容由人力資源部根據要求設置，具體培訓科目：銷售技能培訓；銷售管理培訓；產品推廣培訓；產品管理培訓；技術知識培訓；技術管理培訓；技術實施培訓；實施管理培訓；基本項目管理培訓；高級項目管理培訓。要獲得崗位上崗證，必須通過以上相應的崗位培訓。具體內容見表17。高級培訓：主要指員工在工作中不定期進行的自給計劃的培訓。此部分包括公司通過內部網絡提供的培訓和員工在工作地點參加的本地培訓。表17各職位上崗培訓課程表3.3銷售隊伍的績效評估對員工進行績效考評的意義：考評是完成銷售目標的有力保障考評是給予公平報酬的依據考評是發(fā)掘人才的有效手段考評有利于加強對銷售活動的管理員工的個人績效考評包括主觀考評和客觀考評兩個方面。其中，客觀考評一般是定量考評，主觀考評一般為定性考評。在兩類考評標準中，定量考評標準能夠有效地考評員工的業(yè)績結果，定性考評標準則主要用于考核員工的主要工作活動和工作態(tài)度。公司從職務標準和職能條件兩方面，以兩種尺度——客觀考評和主觀考評——考評員工的個人業(yè)績。并圍繞部門銷售目標設定考評尺度?？陀^考評以銷售利潤指標為主；主觀考評主要考評市場占有率和用戶滿意度量方面的銷售目標完成情況，同時考評員工日常工作技能和態(tài)度。3-3-1客觀考評確定考評指標產出指標簽訂合同毛利(銷售毛利)：直接反映公司產品銷售情況，表現持續(xù)發(fā)展情況；合同驗收后的結項毛利：產品銷售存在一個比較長的周期（從簽訂合同到項目驗收），在實施過程中實際發(fā)生的成本可能與預計毛利存在很大差別，所以實際結項毛利情況是公司實際業(yè)績的體現；應收賬款回收情況：應收賬款風險直接影響合同預計利潤和項目實際利潤之間的差別，所以應收賬款的回收情況是銷售業(yè)績的又一重要指標。投入指標銷售費用：主要包括客戶交際費用、員工交通費用、通訊費用、差旅費用等等。外購商品的成本：項目實施工程中，外購商品所花費的成本。過程指標：前面提到的產出和投入指標都是結果指標，是通過結果考評的指標，而過程指標是指在銷售過程中的考評參數?？蛻舭菰L次數：在一定時間內對目標客戶拜訪的次數。指標量化合同毛利(銷售毛利)的量化指銷售經理簽訂合同后，預計的項目毛利。所屬部分合同預計毛利＝相關合同額－相關預計設備成本－相關項目實施的預計人工費用（由項目經理測算）回款毛利的確認回款數量的計算是項目驗收完畢后，由財務計算出實際收回的貨款扣除實際發(fā)生的設備成本和實施費用之后的利潤，相關結項毛利＝相關合同額－相關實際設備成本－相關項目實施的實際人工費用（由財務部門實際核算）應收賬款的管理在項目通過驗收后，合同款項中還沒有收回的款項轉入應收賬款賬戶。銷售活動中產生的應收賬款的回收情況需要有效控制，所以應收賬款暫不作為銷售利潤計算，直到應收賬款收回以后再記入銷售利潤。因此，對以上結項毛利做如下修正：相關修正結項毛利＝相關結項毛利－(相關考評區(qū)域應收賬款期末值－相關考評區(qū)域應收賬款期初值)

銷售費用指標銷售費用主要發(fā)生在日常客戶維護和項目跟進兩部分，費用發(fā)生比較隨機，所以進行評價的費用指標以大區(qū)（或產品線）為單位進行統計，主要由以下費用組成：銷售人員的工資、獎金、福利交通費、通訊費用、差旅等費用；維護客戶關系交際費用以及用于區(qū)域（或產品）促銷活動的費用（公司平臺固定費用不包括在內）。費用指標通過兩個參數進行分析：區(qū)域累計銷售純利、累計費用使用率。區(qū)域（或產品線）累計結項純利＝區(qū)域（或產品線）累計修正結項毛利－區(qū)域（或產品線）累計銷售費用區(qū)域（或產品線）累計費用使用率＝區(qū)域（或產品線）累計銷售費用÷區(qū)域（或產品線）累計預算銷售費用客戶拜訪次數指標對不同客戶需要拜訪的頻率不同，所以，在量化這一指標前，先將目標用戶進行分類。根據客戶規(guī)模和需求的緊迫性進行分類如下：重點客戶：各地區(qū)的政府大報（比如，中央級報社、省報、省會市報、或同等規(guī)模的報社），或者是近期內有明確系統建設需求的次一級報社。較重點客戶：各地區(qū)的中型報社（比如，大型行業(yè)報社、大城市日報社、大型都市報社、或同等規(guī)模的報社），或者是近期內有明確系統建設需求的次一級報社。一般客戶：各地區(qū)的中小型報社（比如，一般行業(yè)報社、普通城市日報社、大型縣報社、或同等規(guī)模的報社），或者是近期內有明確系統建設需求的次一級報社。邊緣客戶：各地區(qū)的小型報社（比如，普通縣報、企業(yè)報和其他以上不包括的報社）。根據報業(yè)領域銷售經驗，銷售經理比較合理的基本拜訪次數如下：每月重點客戶2次；較重點客戶1次；一般客戶0.5次；邊緣客戶0.25次。區(qū)域銷售總監(jiān)、產品總監(jiān)、產品推廣經理等職位人員所面向的客戶較廣，無法一一拜訪，需要以拜訪的各級客戶數量考評。其基本拜訪次數如下：每月重點客戶4家；較重點客戶2家；一般客戶1家（拜訪客戶級別可向下計算，比如拜訪了重點客戶6家，可以計為重點客戶4家；較重點客戶2家）。其他崗位不需要進行此項考評。月客戶拜訪率＝各級客戶拜訪總次數統計÷所轄范圍需拜訪客戶總次數標準（大于20，記為20）各指標的比重在進行銷售人員評估時，以上指標是進行評估的數據依據，上面出現的各指標之間的關系通過指標權重體現。由于不同崗位對上面各指標所負的責任不同，所以數據之間的關系也不同，在設計評估體系時，將采用不同的指標比重進行評估。確定評估模型在確定各評估指標并進行量化之后，建立各個崗位的評估模型。首先定義一些參數及其計算公式：累計銷售毛利完成率＝累計銷售毛利÷累計預算(計劃)銷售毛利累計結項毛利完成率＝累計修正結項毛利÷累計預算修正結項毛利累計純利完成率＝累計結項純利÷累計預算結項毛利對銷售經理（總監(jiān)）評價時，需要考慮不同產品的銷售難度和銷售策略，所以在計算銷售毛利時加入權重系數。具體系數為：采編為0.8；EIP、圖片、CRM為1.5；其他產品為1。在考評銷售經理（總監(jiān)）時，上式修正為以下公式：累計銷售毛利完成率＝權重系數×累計銷售毛利÷累計預算銷售毛利各個崗位的評估模型參見表18。表18各崗位客觀考評模型表考評數據獲取考評模型中各個結果指標數據的獲取均通過財務統計數據；過程指標（客戶拜訪率）數據的獲取需要做如下規(guī)定：首先，需要各個崗位人員及時填寫出差報告。（客戶拜訪次數的主要數據來源）；其次，各級領導根據下級人員的出差報告確定當月客戶級別變化情況，并通知運營部門和下級人員（客戶拜訪次數標準確定的依據）；最后，由運營部門根據開始確定的客戶級別及每月各崗位領導的修改，和員工的出差報告計算出考評結果，并報相關領導確認。3-3-2主觀考評主觀考評主要考評在客觀考評中反映不出的、無法定量衡量的績效評估因素。主要有市場拓展、用戶滿意度、工作技能和態(tài)度等方面。具體表現在以下5個方面：1,銷售成果：除銷售額（量）之外的其他成果，比如，新增客戶數，爭取競爭對手原有客戶情況等。2,工作知識：企業(yè)政策、產品知識、銷售技巧、管理水平等。3,日常工作管理：銷售訪問計劃、費用控制、產品推廣計劃、客戶需求引導計劃、項目實施計劃、市場活動計劃，等等。4,客戶和企業(yè)關系：對與客戶、同事以及公司關系的處理。5,個人特點：工作態(tài)度、個性、能力等。主觀考評不同部門或崗位，在做主觀考評時對以上5項內容的側重點不同，每項的具體內容也不同，所以對不同的崗位設計不同的考評模式。在設計主觀考評模型時，采用評分法，對以上考評內容分別評分，并通過加權處理獲得考評分數。表23至表31是根據不同崗位設計的員工評估表，由相關崗位直接主管填寫，評分標準是：

0（極差）、1（比較差）、2（一般）、

3（合格）、4（較好）、5（極好）?？偡謽藴蕿椋寒敻黜椩u分均為3分時，加權得分的總分為100分。3.4薪酬體系的建立3-4-1薪酬體系設計原則公平性原則：薪酬體系應制定在客觀現實的水平上，使銷售人員感到所獲得的報酬公平合理，企業(yè)的銷售成本也不致過大。保證報酬與員工自身能力相稱，并維持合理的生活水準，同時與公司其他員工報酬相稱，無任何歧視之嫌。激勵性原則：薪酬體系必須產生強烈的激勵作用，促成銷售人員取得最佳銷售業(yè)績，又能引導他們盡可能地努力工作。靈活性原則：薪酬體系的建立應能滿足各種銷售工作的需要，又能比較靈活地加以運用，應能對各種與銷售相關的因素進行綜合評估，引導銷售人員對客戶興趣的注意。穩(wěn)定性原則：良好的薪酬體系應能夠使銷售人員每月有穩(wěn)定的收入，不致于影響其生活?？刂菩栽瓌t：薪酬體系應體現銷售人員的工作傾向性，應能對銷售人員的努力指引方向，使銷售人員發(fā)揮潛能，提高其工作效率。實現公司對銷售人員的有效控制。3-4-2薪酬體系設計設計的薪酬體系由兩部分組成：財務性體系和非財務性體系。財務性體系主要指的是薪金部分（也稱工資體系結構）；非財務體系包括晉升、成就感、個人發(fā)展機會、認可和工作安全等。一,財務性體系設計財務性體系包括工資和福利兩部分。其中，福利部分由公司統一安排，本部分不進行設計?，F在的工資體系類型主要有以下幾類：純薪水制度、純傭金制度、薪水加傭金制度、薪水加獎金制度、薪水加傭金再加獎金制度。純薪水制度缺乏彈性，對銷售人員的激勵作用不大；純傭金制度使銷售人員收入波動較大，使其缺乏安全感。所以，此兩種類型不合適。而后三種類型，能保證銷售人員既有穩(wěn)定收入，又可獲得與銷售額和工作表現相關的獎金或傭金。鑒于報業(yè)產品銷售主要是團隊銷售，而不是某個人的貢獻，所以傭金制度不易反映出各類銷售人員的勞動貢獻。所以，采用薪水加獎金類型構造公司的工資體系結構。并針對不同的崗位采用不同的考核標準和薪水、獎金比例。保證銷售人員基本收入的工資（稱之為基薪）按月發(fā)放，獎金部分分為月考核獎金和年度獎金兩部分。具體的薪酬結構圖如圖7所示。圖7薪酬體系之財務性體系結構圖(1)月工資考核體系設計由圖7可看出，月工資部分由三部分組成：基薪(A1)、主觀考評獎金(A2)、客觀考評獎金(A3)。定級工資（A=A1+A2+A3）是由公司根據不同崗位的具體要求統一設計的，是根據崗位給出的一個工資級別，對每位員工對應一個工資數值。保證員工在正常工作的前提下能拿到其定級工資的水平(A)，但根據不同的崗位，考慮到其工作對銷售業(yè)績的直接關系不同，以上三部分工資的比例會有所不同，基本公式如下：月工資數＝a×定級工資＋b×主觀考評值／100×定級工資＋c×客觀考評值×定級工資＝(a＋b×主觀考評值／100＋c×客觀考評值)×定級工資a,b,c—基薪、主觀考評獎金、客觀考評獎金比例系數，有：a+b+c=1；上式中比例系數根據人員崗位不同而不同，具體比列見表19。表19各崗位薪金比例系數分配表從表19中可以看出，銷售總監(jiān)（經理）對銷售指標負有較大的責任，其次是產品總監(jiān)（推廣經理），而技術支持人員基本不用直接為銷售額負責，而更多的工作是完成本職工作。工資考核和發(fā)放的幾點說明：銷售額指標的計算有滯后，所以上式客觀考評以前一個月的考評值為準。上式客觀考評以累計完成率為依據，為了保證工資的穩(wěn)定性，客觀考評獎金部分采用暫時封頂政策，即每次客觀考評獎金發(fā)放不超過標準值的50%，超出部分計入個人賬戶，每半年統一核算，多退少補（每年7月和次年2月工資體現）。(2)年度獎勵設計年度獎勵是指除了按月發(fā)放的月工資以外不定期發(fā)放的額外獎勵部分，主要有以下幾種獎勵。項目管理獎勵針對每一個項目，為該項目的項目經理發(fā)放的專項獎金。銷售組織結構內不專設項目經理的職位，每個項目的項目經理根據實際情況由部門不同崗位人員兼任，所以針對項目管理工作的報酬以項目管理獎勵的形式單獨發(fā)放。其考核以項目管理主觀考評結果為依據，獎金的計算方法如下：項目管理獎金＝獎金提取系數×所屬部分合同預計毛利×項目管理主觀考評得分／100項目管理獎勵說明:根據項目管理的難易程度分為普通項目和高級項目：普通項目的項目經理由獲得項目經理資格人員兼任，高級項目的項目經理必須由獲得高級項目經理資格的人員兼任。項目等級和項目經理的確認：普通項目由區(qū)域銷售總監(jiān)確認等級，提出項目經理候選人，與其直接上級領導協商確認；高級項目由區(qū)域銷售總監(jiān)申請，由銷售副總經理確認，高級項目經理人選由銷售總監(jiān)與銷售副總經理協商確認。獎金提取系數：普通項目為2%；高級項目為3%；此部分獎金在結項后第二個月