采購實戰(zhàn)技能

-杜寧第一頁，共七十三頁。

首先感謝公司一直以來對我的關(guān)愛并給了我一個非難得的成長自我的平臺，也謝謝所有人對我一直的包容、支持和教育?，F(xiàn)在與大家一起分享，如果能對大家有所幫助我感到非常榮幸！同時感謝所有與杜寧談判過的所有人是你們給予了我經(jīng)驗積累的機會，是你們豐富了經(jīng)驗中的精彩內(nèi)容！

-杜寧第二頁，共七十三頁。無論做什么都要先從做人開始！-做采購是一樣的duning第三頁，共七十三頁。名人名言

采購人員不是在為公司討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應(yīng)該為顧客爭取最低的價錢。

-山姆·沃爾頓，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人

在一個公司里，采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費用。

-杰克·韋爾奇，通用電氣前任CEOduning第四頁，共七十三頁。采購的核心價值:-采購的發(fā)展歷程，就是從傳統(tǒng)采購逐步走向戰(zhàn)略采購。-從傳統(tǒng)采購逐步走向戰(zhàn)略采購是采購發(fā)展的趨勢，因此要把握戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵特征，一個采購組織是否具備戰(zhàn)略采購的思想，判斷依據(jù)也是基于這些關(guān)鍵特征。-從傳統(tǒng)采購發(fā)展到戰(zhàn)略采購時，采購的核心價值也發(fā)生了革命性的變化，采購不再追求單一的價值實現(xiàn)，采購核心價值的內(nèi)容已經(jīng)越來越豐富。采購的核心價值你能想到哪些？duning第五頁，共七十三頁。采購的核心價值包括以下六個方面:1.影響成本結(jié)構(gòu)（物料成本占成本的比重往往最大，在降低成本時重點是追求更低的采購成本，尋找降低整體成本的方法）2.影響交付周期與產(chǎn)品上市（產(chǎn)品的交付與上市離不開采購的配合，競爭不再是公司與公司之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭）3.影響靈活性（公司的競爭能力之一是能快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，采購物料的準時交貨與物料庫存的控制都將影響公司的快速反應(yīng)能力）duning第六頁，共七十三頁。4.影響質(zhì)量（物料質(zhì)量不合格或者不穩(wěn)定，將直接造成產(chǎn)品質(zhì)量不良或者不穩(wěn)定，這樣會導(dǎo)致成本的提高和市場份額的丟失）5.影響盈利（公司最大的成本來自于采購物料和服務(wù)，采購成本控制的效果直接決定了公司的盈利水平）6.影響供應(yīng)商關(guān)系（采購還將影響供應(yīng)商關(guān)系，進而影響到公司業(yè)務(wù)的正常運作。因此，采購需要推動供應(yīng)商改善以滿足公司需求，監(jiān)控供應(yīng)商日常運作，保持在技術(shù)、質(zhì)量、價格、交付、速度和創(chuàng)新方面的優(yōu)勢，不斷增加及保持公司價值，致力于采購作業(yè)的持續(xù)改善，尋找理解溝通的平臺，發(fā)展長期有效的協(xié)作關(guān)系，建立雙贏的供應(yīng)鏈關(guān)系）duning第七頁，共七十三頁。傳統(tǒng)采購的四大誤區(qū):誤區(qū)一：采購就是殺價，越低越好，所以應(yīng)重于談判的技巧誤區(qū)二：采購就是收禮和應(yīng)酬，不吃白不吃，不拿白不拿誤區(qū)三：采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員，以防腐敗誤區(qū)四：采購控制就是急催交貨，慢慢付款，玩經(jīng)濟魔方duning第八頁，共七十三頁。戰(zhàn)略采購的四個關(guān)鍵特征:1.從關(guān)注單價到更多的關(guān)注總成本（本質(zhì)就是生命周期）2.供應(yīng)商數(shù)目由多到少甚至單一（單一而不是唯一）3.與供應(yīng)商的關(guān)系由短期交易到長期合作（在企業(yè)有需要的時候，供應(yīng)商可以挺身而出）4.采購部門的角色由被動執(zhí)行到主動參與（如：早期參與產(chǎn)品研發(fā)和日常業(yè)務(wù)需求）duning第九頁，共七十三頁。管理供應(yīng)商不能像唐僧管徒:一.政策不能代替管理

作為管理其核心是圍繞目標制定計劃、圍繞計劃來實施、根據(jù)實施來調(diào)整計劃和目標。（例：唐僧沒有給悟空設(shè)立目標，幾年到哪里？定期評審嗎？每周開例會嗎？總結(jié)了嗎？那些地方要改進？等等都沒有，西天取經(jīng)是走到哪里算哪里）二.淘汰不能代替管理

唐僧動不動就把悟空逐出師門，跟我們一些公司管理供應(yīng)商何其相像，淘汰不是供應(yīng)商管理的全部。淘汰本身要花費大量精力，這樣可能就會一邊淘汰劣質(zhì)供應(yīng)商一邊新產(chǎn)品就落到了劣質(zhì)供應(yīng)商手中，這樣就會陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的惡性循環(huán)。另外悟空是個戰(zhàn)略供應(yīng)商，他可以沒有你，但你不能沒有他。duning第十頁，共七十三頁。管理供應(yīng)商不能像唐僧管徒:三.戰(zhàn)略供應(yīng)商更需要管理“價格高、交期長、靈活度差”

題表面上是戰(zhàn)略供應(yīng)商不聽話，其實更多的是因為我們沒有戰(zhàn)略供應(yīng)商管理，大多情況下我們總是拿對付小供應(yīng)商的辦法來對付戰(zhàn)略供應(yīng)商，想讓戰(zhàn)略供應(yīng)商服服帖帖，不見效就淘汰供應(yīng)商的念頭，注定就麻煩不斷了。戰(zhàn)略供應(yīng)商難管，很多公司有各種理由，例如：供應(yīng)商規(guī)模太大、由客戶指定等等。其實這些都是借口。供應(yīng)商管理就如國家外交，策略得當(dāng)彈丸之地如新加坡、以色列等依然能夠叱咤國際政治舞臺；相反，有些巨無霸國家卻從來聽不到他們的聲音，還是他們的戰(zhàn)略、管理不當(dāng)有關(guān)系。只要遵循一定的原則、采取一定的方法，戰(zhàn)略供應(yīng)商當(dāng)然是可以管理的，就如在調(diào)皮的孩子總能管一樣。案例分享duning第十一頁，共七十三頁。集中采購不是鐵板一塊也不是萬能藥集中采購和分散采購這是每個公司或多或少都會遇到的難題。一是集中采購的度，即一類物料，到底是全部歸總部集中采購，還是適當(dāng)授權(quán)，靈活處理。集中與靈活，總部與分布，需要一段時間的磨合和總結(jié)，不能期望一蹴而就。即使是模式定下來之后，隨著采購額、供應(yīng)商、合作方式、公司戰(zhàn)略的變化等，也要及時調(diào)整集中與靈活的比例。“合久必分，分久必合”，就是這個道理。duning第十二頁，共七十三頁。集中采購不是鐵板一塊也不是萬能藥從何入手：

集中采購如同雷區(qū)。雷區(qū)難過并不是難在排雷本身，而是難在我們面對的是一片盲區(qū)。很多集中采購項目，往往只為了節(jié)省成本，再不堪了解現(xiàn)狀下貿(mào)然出擊，忽視了子公司、用戶部門的正當(dāng)需求，結(jié)果事倍功半。

所以，如果不知從何下手，就應(yīng)該先去想想現(xiàn)有模式存在的合理性在哪里，了解子公司、用戶部門究竟需要什么。在知道各個部門需求的前提下，切記只合理化自己部門的目標，而忽視其他部門的正當(dāng)需求。把所有問題、需求列出來，然后權(quán)衡集中采購能否解決更多的問題，能否給公司帶來更大的價值，再決定要不要全面改革。要知道，不一定非要對任何東西都集中采購，有時候，維持現(xiàn)狀是最好的選擇。duning第十三頁，共七十三頁。集中采購不是鐵板一塊也不是萬能藥集中采購：解決誰的問題集中采購以價格、交期為導(dǎo)向沒有錯。但是，一定要認識到解決一些問題的時候，往往會產(chǎn)生另一些問題。要衡量的是整條供應(yīng)鏈，從研發(fā)設(shè)計、物料采購、訂單處理，到制造生產(chǎn)、物流運輸，再到批發(fā)經(jīng)營、終端零售，怎樣做整個公司的利益才能最大化。采購的錯誤，往往是從單純的價格出發(fā)，只見樹木不見森林，沒法顧及設(shè)計、生產(chǎn)等用戶部門的合理需求，導(dǎo)致集中采購進展不順利也就不足為奇了。這也是為什么集中采購不是萬能藥。

歸根到底，得搞清集中采購要解決哪個部門的問題。采購從本質(zhì)上講是支持部門。如果為最大化支持部門的目標，犧牲了主導(dǎo)部門，例如設(shè)計、生產(chǎn)、銷售的目標，集中采購也就變成了無本之木。舉個極端的例子，一個公司只設(shè)計一種產(chǎn)品，該產(chǎn)品只有一個型號，該型號只有一個零件，外帶一個供應(yīng)商，采購是最集中不過了，但這樣的產(chǎn)品賣不掉，再集中又有什么意義呢？

duning第十四頁，共七十三頁。集中采購不是鐵板一塊也不是萬能藥集中采購為什么集中不起來

矯枉過正，集采的過程中屢屢出現(xiàn)集中過度的現(xiàn)象，反倒達不到集中的目的。比如有的公司把分公司的采購權(quán)集中起來，總公司的采購在干，親力親為；分公司的采購在看，不但不幫忙，而且變成了內(nèi)部客戶，站到了集中采購的對立面。結(jié)果集采部深陷具體事務(wù)操作，無暇在系統(tǒng)、流程和政策等影響全局的問題上有所作為；而分公司熟悉業(yè)務(wù)、熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅膬?yōu)勢也用不上。

這里的關(guān)鍵是什么需要集中，什么需要放權(quán)。

集中采購是把分公司、分部層面設(shè)法完成的任務(wù)，集中到總公司層面，更經(jīng)濟、更有效地完成。集采不是為集采而集采，而是要以經(jīng)濟效益為根本。

duning第十五頁，共七十三頁。討價還價不是談判的全部很多人分不清談判和討價還價，誤把后者當(dāng)前者。討價還價就如老太太買菜，人家要一塊，她還八毛，只在價格上做文章，沒法影響到成本；而真正的談判呢，則更多地涉及成本，通過影響成本來影響價格。討價還價后問題并沒有被解決，其目的是把問題變成對方的問題；真正的談判呢，則更多地涉及共同解決問題。討價還價是沒有解決問題的能力，或者沒有解決問題之心態(tài)時的手段，對付簡單的問題尚可，但在采購和供應(yīng)鏈管理中，我們遇到的問題往往很復(fù)雜，簡單的討價還價沒法解決問題，需要借助談判，尤其是在雙方相互依賴度較高、長期合作關(guān)系重要的情況下。小采購沒有談判，只有討價還價；一方面，他們?nèi)狈φ勁械募记?；另一方面，他們?nèi)狈νㄟ^談判來協(xié)作、共同解決問題的心態(tài)。

duning第十六頁，共七十三頁。討價還價不是談判的全部這個培訓(xùn)不是教你怎樣去迫使供應(yīng)商就范，而是鼓勵通過談判，尋找雙贏的解決方案，即你贏我輸、我贏你輸之外的第三種解決方案。雙贏與其說是一種解決方案，不如說是一種理念。在一個重視長遠關(guān)系的環(huán)境里，公司間的理性選擇還是向雙贏方向發(fā)展。例如你想在價格上做文章，供應(yīng)商確實沒有什么可降，但他們大都很樂意和你共同尋找可省錢的地方，例如簡化生產(chǎn)工藝、簡化供應(yīng)鏈、降低某些過高的規(guī)格要求等，通過降低成本來降低價格?？偨Y(jié)起來，就是在設(shè)計上推行價值工程/價值分析、在生產(chǎn)上推行精益生產(chǎn)、在質(zhì)量上推行六西格瑪管理，即前面談到的三階段供應(yīng)鏈降本。這些方法論，除了談判降價，其根本都是奔著解決問題而去的，而不是簡單地對供應(yīng)商說“給我降價x%，怎么降是你的事”。

duning第十七頁，共七十三頁。討價還價不是談判的全部在這里，

談判是最根本的工具，不光是跟供應(yīng)商談，更多的是跟內(nèi)部客戶談。這不但需要談判技巧，而且需要通過談判解決問題的這種心態(tài)。很多人習(xí)慣上依賴市場競爭而不是談判來解決問題。討價還價就是例子。其基本假定是存在相對充分的市場競爭，我們有備選，就如老太太買菜：你要一塊，我還八毛；你不賣我，我就從你旁邊的攤位上買。在這種心態(tài)的驅(qū)使下，人們習(xí)慣性的尋找第二個供貨源，導(dǎo)入競爭。一品兩點、甚至一品多點成了有些公司的政策，就是為系統(tǒng)地制造競爭，為討價還價創(chuàng)造條件。但是，當(dāng)這種做法成為我們工具箱里的唯一工具的時候，如果競爭不是很充分，我們就抓瞎。在很多行業(yè)，特別是多品種、小批量的行業(yè)，復(fù)雜度高，技術(shù)和質(zhì)量要求高，可選供應(yīng)商并不多。即使是市場競爭很充分，在特定的時段、特定的環(huán)境下，都可能存在短期的、局部的不充分競爭。就拿機械加工件來說，可選的供應(yīng)商可多了；但如果你的量很大的話，短期內(nèi)你很難找到具備足夠產(chǎn)能的備選供應(yīng)商，所以短期內(nèi)，你還是鎖定在一個供應(yīng)商身上，如果你不想冒著生產(chǎn)線斷料風(fēng)險的話。

duning第十八頁，共七十三頁。討價還價不是談判的全部習(xí)慣于依賴市場競爭討價還價的人，一旦面臨獨家供貨就手足無措：人家是獨家供應(yīng)商，占盡優(yōu)勢，我們還能談判到什么呢？我們當(dāng)然有很多辦法來應(yīng)對，這里不予細表；我這里想說的是，其實我們天生都是談判高手，是對付“獨家供應(yīng)商”的高手：我們的一生都是在跟“獨家供應(yīng)商”。太太讓先生干什么，先生不愿意，作為太太，她總有辦法，而且是和平、協(xié)作的辦法，讓先生做她想做的事兒。這主要是通過談判的方式，而不是通過導(dǎo)入“市場競爭”，比如再找一個先生的方式來迫其就范。再比如我們的孩子大多都是獨子，也是典型的“獨家供應(yīng)商”，雖說獨子難管，但我們總有辦法讓他們做我們認為正確的事，這也是個談判的過程，而不是通過導(dǎo)入競爭或淘汰的方法—這都是討價還價的常用手段。

所以說，我們?nèi)钡牟皇钦勁械哪芰蚣记?；我們所缺的其實是心態(tài)，即通過談判來共同解決問題的心態(tài)。與談判相比，討價還價是捷徑，讓我們輕而易舉獲得的同時，也讓我們變懶變低能，從而失去了很多真正解決問題的機會。

duning第十九頁，共七十三頁。不提“談判技巧”不提談判，不是因為世界大同了，不需要談判。不是都說現(xiàn)在講供應(yīng)鏈嗎，大家是伙伴關(guān)系，都一家人了，還談什么判？是一家人不意味著沒有談判。相反最多的談判是發(fā)生在一家人身上，有孩子的朋友想必有同感。越是一家人，就越不應(yīng)該推行單邊行為，所以就越應(yīng)該談判。談判取代戰(zhàn)爭，是人類文明的重大標志。最近200多年來，講英語的國家如美國、英國、澳大利亞、加拿大、新西蘭之間再也沒有發(fā)生過戰(zhàn)爭，并不是說他們沒有利益沖突：英國的衰落和美國的崛起，傳統(tǒng)方式注定是戰(zhàn)爭解決；而是因為他們采取了談判手段。在管理學(xué)上，現(xiàn)代管理一大特點就是由命令式管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎勁?、協(xié)商式管理。

duning第二十頁，共七十三頁。不提“談判技巧”不提談判，是不屑于提市面上的“談判技巧”。光靠那些所謂的“談判技巧”，能解決的問題有限。供應(yīng)鏈上的實際問題，例如開發(fā)出一流的產(chǎn)品、把成本做下來、把質(zhì)量做上去，可以從三個層次來解決。以成本控制為例：第一個層次是通過談判來降低采購價格，這大致影響10%上下。你用完所有的“談判技巧”，機關(guān)算盡，也就是讓供應(yīng)商一分不賺而已。有些老板擔(dān)心供應(yīng)商賺太多，其實如果供應(yīng)商不賺錢，他們才該更擔(dān)心才是。第二個層次是通過優(yōu)化生產(chǎn)流程來降低生產(chǎn)成本、采用電子商務(wù)來降低交易成本。這大致影響20%的總成本，光靠談判沒法得到，需要技術(shù)層面的解決方案，例如推廣精益生產(chǎn)，需要生產(chǎn)工程師來協(xié)助;開發(fā)電子商務(wù)系統(tǒng)，離不開IT的支持。那剩下70%呢？這就得從研發(fā)設(shè)計上找答案。這也是降本的第三個層次，即通過價值工程和價值分析來降低設(shè)計決定的成本。產(chǎn)品百分之七八十的成本是有設(shè)計決定的，例如用什么材料、采用盛銘規(guī)格、達到什么質(zhì)量標準。這些都得由設(shè)計人員來解決，光靠張嘴可不行。

duning第二十一頁，共七十三頁。不提“談判技巧”當(dāng)然你可以說，降低的三個層次都離不開談判技巧，因為有人的地方就有談判。但是，談判與所謂的“談判技巧”是兩回事，你可不能讓所謂的“談判技巧”成為你唯一的一把錘子。市面上的“談判技巧”讓你玩空手套白狼、利潤轉(zhuǎn)移的游戲偶爾為之尚可，重復(fù)多了效用就大打折扣。而這些“談判技巧”對于說服內(nèi)部部門，比如讓工程師幫助簡化供應(yīng)商的生產(chǎn)流程、讓設(shè)計人員簡化設(shè)計和適當(dāng)降低技術(shù)規(guī)格，效果幾乎為零。也就是說，所謂的“談判技巧”不是解決90%的成本問題的最佳工具。

duning第二十二頁，共七十三頁。不提“談判技巧”真正的談判高手并不依賴技巧，而是依靠人格魅力、尋求雙贏的心態(tài)和解決問題的能力。這對解決內(nèi)部矛盾尤為重要。他們相信除了你贏我輸、我贏你輸外，一定有第三條路，即雙贏。他們是一流的領(lǐng)袖，是妥協(xié)的高手，也是尋找第三條路的高手。所以，談判不光是技巧，更多的是領(lǐng)袖的境界和解決問題的能力。技巧是形而下的，境界和能力是形而上的。形而下的“談判技巧”只能對付些低層的人和事。突破形而下，上升到形而上，需要在提高領(lǐng)導(dǎo)能力上下功夫。武林高手手中無劍，心中無劍，他們的境界已經(jīng)超越手段和工具。一流的談判者也是。高手奔無形而棄有形，十年磨一劍，提高自身修養(yǎng)和解決問題的能力；蕓蕓眾生正好相反，寄希望于那些談判技巧速成班，欲速則不達。

duning第二十三頁，共七十三頁。采購組織的分工方式一產(chǎn)品型

即按照所采購物品的種類來分工二功能型

即按照采購的流程來分工三項目型

項目型分工往往服務(wù)于項目型的產(chǎn)品，比如大型成套設(shè)備生產(chǎn)工程項目等通常采取項目型分工，一個項目結(jié)束后，采購人員進行重組，再進入下一個項目duning第二十四頁，共七十三頁。采購員必備的財務(wù)知識采購是一門技術(shù)活，掌握所有的采購技術(shù)，最終都是為了降低采購成本，進而增加企業(yè)的經(jīng)營利潤。為此，采購人員必須掌握相關(guān)的財務(wù)知識，樹立“一切為了利潤”的財務(wù)思維。不可不懂的利潤表財務(wù)上有三張最基本的綜合報表-利潤表、資產(chǎn)負債表與現(xiàn)金流量表，俗稱“財務(wù)三大報表”，專業(yè)采購人士都應(yīng)該學(xué)會看“財務(wù)三大報表”，尤其是利潤表。duning第二十五頁，共七十三頁。利潤表并不復(fù)雜典型的利潤表是三段式結(jié)構(gòu)是做減法的過程1.銷售收入-成本=毛利這里的銷售收入是指凈銷售收入，也就是總銷售收入減去各種銷售折讓。這里的成本是指賣出去東西的成本價，所以通常叫做銷售成本，它的本質(zhì)是生產(chǎn)成本。簡單來講：生產(chǎn)成本=料+工+費其中，“料”指的是材料成本，這里的材料是指直接材料，即構(gòu)成產(chǎn)品的直接物料支出，包括原料、輔料與包裝材料。

“工”指的是人工成本，這里的人工是指直接人士，也就是生產(chǎn)部門在現(xiàn)場直接從事生產(chǎn)活動的一線員工和一線生產(chǎn)管理人員的工資福利支出。一線經(jīng)理人員包括班組長、生產(chǎn)主管、車間主任等，但不包括生產(chǎn)部門經(jīng)理。部門經(jīng)理屬于管理層，他們的工資福利算在“管理費用”里。

“費”指的是制造費用，它主要包括：廠房機器設(shè)備倉庫員工宿舍等固定資產(chǎn)的折舊費，工廠用水電氣等能源費用，質(zhì)量檢驗與質(zhì)量保障費用，設(shè)備維護與維修以及零配件消耗費用，工廠員工的衣食住行以及辦公等行政費用，安全健康與環(huán)保費用，低值易耗品的支出，以及其他一些相關(guān)費用。

毛利除以銷售收入叫做毛利率，從采購的角度來看，必須掌握所采購產(chǎn)品的毛利率，了解供應(yīng)商的盈利空間，才可以在價格談判中爭取主動duning第二十六頁，共七十三頁。2.毛利-三大費用=營業(yè)利潤三大費用指的是銷售費用、管理費用與財務(wù)費用，通稱“費用”

銷售費用是指市場銷售部門員工的工資福利支出，各種市場活動包括新產(chǎn)品開發(fā)、廣告、促銷、參加展會、市場調(diào)查的費用，產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的運輸、再包裝、保險等物流費用，市場銷售活動產(chǎn)生的差旅費用、應(yīng)酬費用等。

管理費用是指部門經(jīng)理及以上管理人員的工資福利支出，人力資源行政財務(wù)等管理部門員工的工資福利支出，以及各種管理活動包括管理部門辦公、出差、招聘、培訓(xùn)、顧問、審計等費用。

財務(wù)費用是指財務(wù)部門與銀行、稅務(wù)、外匯管理等相關(guān)部門發(fā)生的往來費用，比如存款與貸款利息差等。毛利減去這三大費用就是企業(yè)的營業(yè)利潤duning第二十七頁，共七十三頁。3.營業(yè)利潤-稅收=純利潤

這里的稅收是指企業(yè)所得稅，按照稅法規(guī)定的適用稅率征收，計稅基準是營業(yè)利潤。營業(yè)利潤減去稅收就是純利潤。純利潤為正代表賺錢，為負代表虧錢。

一般來講，在制作利潤表的時候，不僅要反映當(dāng)期的實際經(jīng)營成果，往往還要與當(dāng)期的預(yù)算值進行比較，以便找出差距，及時制定對策確保目標實現(xiàn)。同時還要進行同比與環(huán)比：同比是指與去年同期值進行比較，環(huán)比是指與上期值比較。年內(nèi)至當(dāng)期的累計表現(xiàn)采取相同的方法進行比較。

從上述的利潤表中可見，企業(yè)經(jīng)營的目標就是追求純利潤為正，而且要大。為實現(xiàn)這一目標，通常要做四件事：首先是開源，加強市場銷售工作，把生意做大，使銷售收入變大；第二是降低成本，從而增加毛利；第三是削減三大費用，從而增加營業(yè)利潤；最后要加強資金管理與稅收籌劃，減少利息與稅收支出，從而增加利潤。

降低成本、削減三大費用、加強資金管理與稅收籌劃這三件事合起來，就是全面成本控制的內(nèi)容。降低成本將是最重要的任務(wù)，尤其是降低采購成本。duning第二十八頁，共七十三頁。-利潤增加的兩種途徑在價格成本與利潤的關(guān)系中，有兩種不同的思考方法。傳統(tǒng)的方法是：

銷售價格=成本+利潤而新的方法是：

利潤=銷售價格-成本

以上兩種方法有什么區(qū)別呢？duning第二十九頁，共七十三頁。-利潤增加的兩種途徑

傳統(tǒng)的方法代表了計劃經(jīng)濟的思維。在計劃經(jīng)濟時代，定價權(quán)掌握在公司或者說政府手里，在成本的基礎(chǔ)上加上目標利潤就可以確定價格了。如果目標利潤是相對確定的，成本高就把價格定高一點，成本低就把價格定低一點，沒有什么成本的壓力。

下面的公式之所以叫做新的思考方法，可以從兩個角度理解：第一，將利潤放在最前面，代表了市場經(jīng)濟下企業(yè)的經(jīng)營目標是以追求利潤，而不是簡單的規(guī)模增長；第二，要實現(xiàn)利潤目標，必須兩條腿走路——開源和節(jié)流，這就是利潤增加的兩種途徑。

因此，要追求利潤，降低成本就成為了更為重要的選擇，尤其是降低采購成本。duning第三十頁，共七十三頁。-降低成本對利潤增長的貢獻更大

既然價格是相對確定的，為什么同一個行業(yè)里企業(yè)之間生存與發(fā)展的狀態(tài)相差甚遠呢？關(guān)鍵就在成本不同。

事實上，節(jié)流也就是降低成本，遠遠比提高銷售收入對利潤的貢獻大得多。因為降低成本基本上不花錢，花錢太多去降低成本本身就說明沒有找對方法，而提高銷售收入?yún)s要花不少錢。要打廣告搞促銷參加展會請客吃飯等，本意是為了增加銷售，但又常常事與愿違，效果沒達到。這樣的例子實在太多，甚至有時候花的錢比增加的銷售收入還要多。duning第三十一頁，共七十三頁。-降低成本與提高銷售對利潤貢獻的對比例表：（比如增加銷售收入50%，降低成本20%）從上表中可以看出，開源很重要，節(jié)流的重點將是采購成本duning當(dāng)前狀況增加銷售削減費用降低成本銷售收入100

000150000100000100000成本-80000-120000-80000-64000毛利20000300002000036000三大費用-6000-6000-3000-6000營業(yè)利潤14000240001700030000利潤增加（%）71.4%21.4%114.2%第三十二頁，共七十三頁。-重點關(guān)注總成本關(guān)注貫穿整個“生命周期”的整體成本是其核心理念在采購時不僅要關(guān)注單價，更要關(guān)注總成本，并以總成本最低為追求的目標。總成本的本質(zhì)是生命周期成本，它究竟包括哪些部分？duning2.運輸成本總擁有成本10.處置成本9.售后成本8.維護成本7.運行成本6.交易成本5.質(zhì)量成本4.倉儲成本1.購買成本3.檢驗成本第三十三頁，共七十三頁。-如何處理壟斷供應(yīng)在進行成本分析時，總會遇到供應(yīng)商處于壟斷地位，采購方居于劣勢的情況。如何應(yīng)對這種壟斷供應(yīng)，業(yè)界廣泛應(yīng)用的方法可歸納如下：1.聯(lián)合采購2.扶植小的供應(yīng)商3.實施更大范圍甚至全球采購打破壟斷局面4.假以時日耐心尋找替代品，進行價值分析5.視占供應(yīng)商業(yè)務(wù)量大小而靈活交涉6.要求非價格方面的讓步，如送貨保修付款期等7.長遠規(guī)劃供應(yīng)體系，打破壟斷8.通過靈活的市場行為打破壟斷9.開誠布公地“概述利益”，即拿未來的增長換取現(xiàn)實的回報

duning第三十四頁，共七十三頁。-供應(yīng)商輔導(dǎo)供應(yīng)商管理發(fā)展到今天，有一句話已經(jīng)得到廣泛認同，那就是：停止抱怨你的供應(yīng)商！抱怨是沒有用的！供應(yīng)商并不會因為你的抱怨而改變什么。供應(yīng)商表現(xiàn)不好，你抱怨，甚至處以罰款，結(jié)果雙方都不開心。下一次供應(yīng)商還會犯同樣的錯誤。

停止抱怨你的供應(yīng)商，就是要求你主動幫助供應(yīng)商去改善。如果你認為供應(yīng)商做的不好，或者你認為有更好的做法，你就不能只對供應(yīng)商提要求，還必須與其一起去找方法。

duning第三十五頁，共七十三頁。

名人名言對待質(zhì)量的觀點：

已檢驗出有缺陷的東西并把它們?nèi)拥魹槟康臑闀r已晚，沒有效率而且成本很高。質(zhì)量不是來自于檢驗而是來源于過程的改進。——戴明博士

（世界著名的質(zhì)量管理專家，最早提出了PDCA循環(huán)的概念）

質(zhì)量意味著對于規(guī)范或要求的符合，合格即質(zhì)量?！藙谒贡龋闳毕葜福?/p>

對顧客來說，質(zhì)量就是適用性，就是產(chǎn)品使用過程中滿足顧客要求的程度，而不是“符合規(guī)范”。最終用戶很少知道“規(guī)范”是什么，質(zhì)量對他而言就是產(chǎn)品交貨時和使用中“適用性”。——朱蘭

質(zhì)量三部曲（質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進）

質(zhì)量是指一組固有特性滿足要求的程度?！狪SO9000:2000的質(zhì)量定義

duning第三十六頁，共七十三頁。質(zhì)量的概念

在中國，99.9%的正確率意味著什么？1.每天北京機場有一次飛機著陸是不安全的。2.每年發(fā)生兩萬起藥物處方錯誤。3.每天發(fā)生50起新生嬰兒掉在地上的事件。4.每小時發(fā)生兩萬起支票賬戶的錯誤。5.每年一個人出現(xiàn)3.2萬次心跳異常。從這些例子我們可以看到，99.9%還遠遠不夠，在質(zhì)量上的追求還應(yīng)該更高，否則一片混亂。

duning第三十七頁，共七十三頁。

采購中的質(zhì)量改善

-公司要生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，離不開供應(yīng)商的配合，采購中的質(zhì)量改善顯得日益重要。要改善采購中的質(zhì)量表現(xiàn)，首先要明確采購標準，供應(yīng)商參與設(shè)計有利于對標準達成共識；-其次要嚴格進行供應(yīng)商的資格認證，把好入門關(guān)；-在日常采購作業(yè)中，做好檢驗與試驗，逐步推動關(guān)口前移實施免檢，并與供應(yīng)商共同致力于質(zhì)量的持續(xù)改善。

duning第三十八頁，共七十三頁。

供應(yīng)鏈開發(fā)的五個階段供應(yīng)商的管理是采購活動中的重要內(nèi)容。采購活動離開了供應(yīng)商的配合就是獨角戲，難以唱得精彩，為此就必須發(fā)展與供應(yīng)商的良好關(guān)系。從采購方與供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變過程來看，供應(yīng)鏈開發(fā)大致經(jīng)歷了五個階段：傳統(tǒng)做法、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)聯(lián)盟、戰(zhàn)略聯(lián)盟以及世界級水平。第一階段

是“傳統(tǒng)做法”，采購方與供應(yīng)商是敵對關(guān)系，采購過程中價格是決定因素，也開始對供應(yīng)商進行正規(guī)認證。但總體來看，雙方的關(guān)系是短期的，供應(yīng)商極其容易發(fā)生轉(zhuǎn)換。此時采購方的企業(yè)文化是：供應(yīng)商是可以犧牲掉的。第二階段

是“供應(yīng)鏈管理”，采購方與供應(yīng)商是長久關(guān)系，采購過程中質(zhì)量是決定因素，注重減少供應(yīng)商數(shù)量，以獲得規(guī)模效應(yīng)。此時采購方的企業(yè)文化是：與供應(yīng)商一起改進質(zhì)量、成本和交貨期。

duning第三十九頁，共七十三頁。

供應(yīng)鏈開發(fā)的五個階段

第三階段是“生產(chǎn)聯(lián)盟”，采購方與供應(yīng)商關(guān)系緊密，采購過程中時間是決定因素，關(guān)注關(guān)鍵工藝能力，嘗試一同開發(fā)項目。此時采購方的企業(yè)文化是：部分生產(chǎn)開始在供應(yīng)商處進行。

第四階段是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，采購方與供應(yīng)商業(yè)務(wù)及流程一體化，雙方有一致的戰(zhàn)略與政策，普遍采取電子商務(wù)，共享電子信息流。此時采購方的企業(yè)文化是：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴。

第五階段是“世界級水平”，起點到終點鏈接精益企業(yè)，電子化精益實戰(zhàn)成為標準操作。世界級水平的企業(yè)追求動態(tài)供應(yīng)鏈的創(chuàng)新以贏得競爭力。此時采購方的企業(yè)文化是：在整個價值鏈上不斷完善。

duning第四十頁，共七十三頁。供應(yīng)商經(jīng)典的“四分法”

高

采購金額

低

低

供應(yīng)風(fēng)險高

duning杠桿型杠桿作用最大化（減少供應(yīng)商數(shù)目）戰(zhàn)略型合作伙伴（扶持優(yōu)秀的供應(yīng)商重點針對戰(zhàn)略型）一般型精簡內(nèi)部流程（減少供應(yīng)商數(shù)目）瓶頸型降低風(fēng)險（開發(fā)有潛力的新供應(yīng)商）第四十一頁，共七十三頁。供應(yīng)商的選擇與認可1.多因素比較選擇供應(yīng)商-供應(yīng)商的開發(fā)與認可需要進行多因素比較之后再做出選擇。從供應(yīng)商管理的里程碑來看，大致可以分為三因素理論、六因素理論以及七因素理論三個階段。供應(yīng)商選擇的三、六、七因素理論-三因素：質(zhì)量、價格、交貨期-六因素：質(zhì)量、價格、交貨期、創(chuàng)新、技術(shù)、服務(wù)-七因素：質(zhì)量、價格、交貨期、創(chuàng)新、技術(shù)、服務(wù)、社會責(zé)任

duning第四十二頁，共七十三頁。供應(yīng)商的選擇與認可質(zhì)量方面要求供應(yīng)商符合或超出質(zhì)量目標，這包括：產(chǎn)品規(guī)格、圖紙、技術(shù)指標、工藝線路等；以及送樣檢查、考察產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性等等。

價格方面要求供應(yīng)商具備價格優(yōu)勢，這需要進行供應(yīng)商三方價格比較，并且進行價格結(jié)構(gòu)分析與價格趨勢分析。

交貨方面要求供應(yīng)商具有簡潔、快速、順暢、安全的物流系統(tǒng)，能夠確?？焖贉蕰r交貨。

創(chuàng)新是指供應(yīng)商管理系統(tǒng)的創(chuàng)新與信息系統(tǒng)的創(chuàng)新，是為了確保雙方管理理念與系統(tǒng)一致，以便進行對等交易。希望供應(yīng)商也能不斷導(dǎo)入新的管理系統(tǒng)，以確保雙方的經(jīng)營理念與管理水平保持一致；簡單來說，希望大家能講同一種“語言”，以保持暢通的溝通，實現(xiàn)長期合作。

技術(shù)是指供應(yīng)商產(chǎn)品開發(fā)與配套的能力。公司在發(fā)展過程中，產(chǎn)品不斷地更新?lián)Q代，供應(yīng)商必須能夠持續(xù)配套，這就需要考察供應(yīng)商的技術(shù)儲備、技術(shù)平臺、技術(shù)、人才與技術(shù)支持。

服務(wù)是指供應(yīng)商對客戶需求的影響速度，完善的售后服務(wù)（保修、預(yù)警通知、投訴處理）以及增值服務(wù)等。

duning第四十三頁，共七十三頁。建立供應(yīng)商選擇模板哪些供應(yīng)商從哪幾個因素去選擇？又以什么指標去衡量呢？

duning主因素衡量指標質(zhì)量來料檢驗合格率、讓步接收率、拒收率、質(zhì)量改善等價格價格下降比率、運輸方式、庫存方式等交貨期準時交貨率、交貨周期、短缺等創(chuàng)新管理系統(tǒng)的數(shù)量與效率、信息系統(tǒng)的發(fā)展階段等技術(shù)技術(shù)儲備與升級、技術(shù)人才數(shù)量與結(jié)構(gòu)、技術(shù)支持等服務(wù)反應(yīng)速度預(yù)警通知（短缺或延遲等）、增值服務(wù)等社會責(zé)任社會責(zé)任體系、員工加班率、員工流失率、員工滿意度等第四十四頁，共七十三頁。供應(yīng)商選擇模板質(zhì)量：來料檢驗合格率、讓步接收率、拒收率、質(zhì)量改善價格：價格下降比率、運輸方式、庫存方式交貨：準時交貨率、交貨周期創(chuàng)新：管理系統(tǒng)、信息系統(tǒng)技術(shù)：技術(shù)儲備、技術(shù)人才、技術(shù)支持服務(wù)：反應(yīng)速度、預(yù)警通知、增值服務(wù)社會責(zé)任：CSR體系、員工加班率、員工流失率供應(yīng)商的分類：杠桿供應(yīng)商、瓶頸供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商

duning第四十五頁，共七十三頁。供應(yīng)商的評估與激勵供應(yīng)商管理發(fā)展到今天，有一句話已經(jīng)得到廣泛認同，那就是：停止抱怨你的供應(yīng)商！抱怨是沒有用的！供應(yīng)商并不會因為你的抱怨而改變什么。供應(yīng)商表現(xiàn)不好，你去抱怨，甚至處以罰款，結(jié)果雙方都不開心；下一次供應(yīng)商還會犯同樣的錯誤，甚至不歡而散。停止抱怨你的供應(yīng)商，就是要求你主動幫助供應(yīng)商去改善。如果你認為它做的不好，或者你認為有更好的做法，就不能只對供應(yīng)商提要求，還必須與它一起去找方法。供應(yīng)商做得好，要鼓勵它做得更好；它做得更好，要推動它走向卓越。而如果它做得不好，就幫助它去改善。

供應(yīng)商的激勵方式包括精神激勵與物質(zhì)激勵。

精神激勵：評優(yōu)秀供應(yīng)商最佳供應(yīng)商

物質(zhì)激勵：1.提高采購份額2.簽定長期合同3.推動產(chǎn)品免檢4.納入培訓(xùn)與改善計劃

duning第四十六頁，共七十三頁。心得體會一：-企業(yè)文化與談判相結(jié)合能成就采購更高的境界！

duning第四十七頁，共七十三頁。心得體會二：-錢不是萬能的有錢買不到的東西有很多有錢買東西排隊的有很多有錢買東西看對方心情的有很多......一定要了解實際情況花錢要掌握時機，要花在刀刃上duning第四十八頁，共七十三頁。心得體會三：-對每一場談判要有信心要相信自己，其實思路有時就在談判中突然來了！duning第四十九頁，共七十三頁。心得體會四：-勝敗乃兵家常事、沒有常勝將軍

不是每一場談判你都會贏只要你能做到“謙卑”善于總結(jié)自己及他人的失敗經(jīng)驗，談判的道路上會越走越遠、越走越高！duning第五十頁，共七十三頁。心得體會五：-談判要敢于去談不斷通過改變自己的心態(tài)來控制說話的語氣、語速、音量，這是成功談判者必備的基本條件。duning第五十一頁，共七十三頁。心得體會六：-要經(jīng)常給領(lǐng)導(dǎo)出選擇題、不要總出問答題這樣會快速的提升自己，真正了解到什么是“成長”該怎么“成長”duning第五十二頁，共七十三頁。心得體會七：-領(lǐng)導(dǎo)不是萬能的領(lǐng)導(dǎo)也是人，不要什么事都指望“領(lǐng)導(dǎo)”，你就催當(dāng)沒有“領(lǐng)導(dǎo)”！duning第五十三頁，共七十三頁。心得體會八：-不要為了什么而去干什么不要為了談價格而去談價格不要為了開發(fā)而開發(fā)不要為了付款而付款不要為了處罰而去處罰......duning第五十四頁，共七十三頁。心得體會九：-不要做“乖孩子”不做“傳話筒”不做“跟單員”不做“催款員”你一定要能夠駕馭供應(yīng)商duning第五十五頁，共七十三頁。心得體會十：-要學(xué)會“觸動”你的每一場溝通、談判一定要給對方留下印象！要留下深刻的印象！無論好與壞你必須要“觸動”對方

duning第五十六頁，共七十三頁。心得體會十一：-不要隨便敲領(lǐng)導(dǎo)的門！不要隨便麻煩你的領(lǐng)導(dǎo)！在此之前你有沒自己動腦，即使你驚動了領(lǐng)導(dǎo)也要從內(nèi)心里有很強烈的“愧疚”感！

duning第五十七頁，共七十三頁。心得體會十二：-千萬不要把你的談判對象當(dāng)作“敵人”因為這樣你很容易走向極端深入險境！一定要做到“靜”

duning第五十八頁，共七十三頁。心得體會十三：-談判的方法、技巧沒有對與錯，只有適合和不適合

duning第五十九頁，共七十三頁。心得體會十四：-每一場談判的結(jié)束不