醫(yī)藥企業(yè)競爭力

醫(yī)藥企業(yè)競爭力重塑醫(yī)藥企業(yè)競爭力第一講未來中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的競爭趨勢（上）、戶、.前言在每一個(gè)歷史階段，都存在著一些讓企業(yè)快速發(fā)展壯大的機(jī)遇。企業(yè)抓住了這些機(jī)遇，采取了正確的模式，就能夠快速的成長。沒有抓住機(jī)遇，或者當(dāng)期在困難當(dāng)中，沒有掌握新方法的企業(yè)，將被淘汰或者落后于其它企業(yè)。中國醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展分幾個(gè)階段，每個(gè)階段有一些明顯的表現(xiàn)，也有時(shí)代和行業(yè)的特征。大概可以歸納成幾個(gè)階段：（一）第一個(gè)階段，二十世紀(jì)80年代中期之前：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)這個(gè)階段醫(yī)藥行業(yè)處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)階段，也就是企業(yè)完全是一個(gè)生產(chǎn)單位，企業(yè)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，對營銷理念不太重視甚至沒有，廠長和總經(jīng)理并不關(guān)注市場銷售，只關(guān)注生產(chǎn)計(jì)劃怎么完成，關(guān)注他們的產(chǎn)品是否能夠滿足上級部門的計(jì)劃要求。在那個(gè)年代，涌現(xiàn)了一大批優(yōu)秀的企業(yè)，較著名的就是醫(yī)藥行業(yè)的四大家族（華藥、魯抗、石藥、哈藥），這幾個(gè)企業(yè)都是生產(chǎn)抗生素的。當(dāng)時(shí)屬于產(chǎn)品短缺時(shí)期，滿足了產(chǎn)品的供應(yīng)，滿足了產(chǎn)品短缺的問題，就能夠解決企業(yè)的發(fā)展問題。當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品短缺到什么程度？只要是能夠拿到生產(chǎn)計(jì)劃，拿到產(chǎn)品的供應(yīng)指標(biāo)，醫(yī)院和醫(yī)藥公司反過來求醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，求生產(chǎn)廠家。所以，這個(gè)階段的成功，應(yīng)該說是產(chǎn)品短缺滿足產(chǎn)品供應(yīng)的成功。經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)非常明顯，是產(chǎn)銷分離，統(tǒng)購包銷，是一個(gè)閉合式的功能體系。（二）第二個(gè)階段，二十世紀(jì)80年代中后期-90年代中期：轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)到了二十世紀(jì) 80年代中后期到90年代中期，中國的醫(yī)藥行業(yè)發(fā)生了一個(gè)很明顯的轉(zhuǎn)型，在這個(gè)階段內(nèi)有幾個(gè)特點(diǎn)：.合資企業(yè)的進(jìn)入改革開放之后，醫(yī)藥行業(yè)的開放一直走在前沿。當(dāng)時(shí)的很多廣告，都是合資企業(yè)投放的，包括中美史克、西安楊森等。合資企業(yè)的進(jìn)入，實(shí)際是給中國醫(yī)藥行業(yè)帶來了一股春風(fēng)，也引入了一種新的模式，因此這批企業(yè)成長比較快。當(dāng)時(shí)使用的辦法，多數(shù)是通過學(xué)術(shù)來推廣他們的產(chǎn)品，這明顯超出了國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的傳統(tǒng)做法。國有企業(yè)的改制有一批中小國有企業(yè)紛紛改制。國有企業(yè)不缺人才，也不缺管理，但是缺乏有效的機(jī)制。所以，改制后的國有企業(yè)迸發(fā)出活力，像當(dāng)時(shí)的石家莊神威藥業(yè)就是改制過來的企業(yè)。企業(yè)改制的變化，帶來了觀念的變化，因此這批企業(yè)在80年代中期到90年代中期能夠快速成長。民營企業(yè)的崛起有一批民營企業(yè)在這個(gè)階段內(nèi)得到了快速成長的機(jī)會，像石家莊的以嶺制藥就是一個(gè)民營企業(yè)。創(chuàng)始人吳以嶺是一位著名的心血管治療專家，同時(shí)也是一位重癥肌無力的治療專家。在這個(gè)階段里，他們通過研發(fā)產(chǎn)品，通過自己的科研優(yōu)勢，獲得了一個(gè)很好的發(fā)展機(jī)會。還有西安的趙步長，成立了步長集團(tuán)，這都是很著名的例子。所以，在這個(gè)階段內(nèi)，一批民營企業(yè)抓住了歷史機(jī)遇，用一個(gè)很靈活的機(jī)制，用一個(gè)很好的產(chǎn)品，用一個(gè)超前的思想觀念，領(lǐng)先了一大步。（三）二十世紀(jì) 90年代中后期：自由競爭的市場經(jīng)濟(jì)二十世紀(jì)90年代中后期這個(gè)階段內(nèi)，醫(yī)藥企業(yè)的競爭，進(jìn)入了一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)的自由競爭階段，叫八仙過海各顯其能。醫(yī)藥監(jiān)管力量比較薄弱，或者部分地區(qū)還出現(xiàn)一些空白，所以競爭手段會多樣化，有搞學(xué)術(shù)成果推廣成功的，有搞承包成功的，也有做招商代理成功的，每一種營銷手段和每一種發(fā)展模式，都在這個(gè)階段獲得了很大的成長，培育了一大批的職業(yè)經(jīng)理人，培育了一大批的企業(yè)家。自由市場經(jīng)濟(jì)競爭階段，實(shí)際也是企業(yè)發(fā)展或者社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度的必然結(jié)果。抓住了機(jī)會就成功，沒有抓住機(jī)會，就受到之后的生存挑戰(zhàn)。在這個(gè)階段內(nèi)，誕生了很多的方法和模式，有掛金模式，有（00T）型模式，有遞升（）模式，（左右）模式等等很多。（四）2000年－2007年，政策主導(dǎo)的市場經(jīng)濟(jì)這段時(shí)間，國家的政策導(dǎo)向主導(dǎo)醫(yī)藥發(fā)展的態(tài)勢非常明顯，包括產(chǎn)品能不能進(jìn)社保目錄， 是不是能夠中標(biāo)，價(jià)格能否單獨(dú)定價(jià)……，除了企業(yè)自身能力的要求之外，還有的就是是否能夠與國家政策發(fā)展相吻合。在這個(gè)階段，企業(yè)如果能夠既適應(yīng)外部環(huán)境，又適應(yīng)內(nèi)部能力的成長，就能獲得很好的生存機(jī)會。不重視政府事務(wù)，不重視研究國家政策的企業(yè)，在這個(gè)階段，發(fā)展受到了阻力和障礙。2007年以后：價(jià)值回歸的市場經(jīng)濟(jì)2007年之后，尤其是十七大召開之后，黨中央明確地把醫(yī)改問題寫入了十七大的報(bào)告里，達(dá)到了空前的重視。醫(yī)藥要分開，管辦要分開，要正式分開，盈利性醫(yī)院要和非營利性醫(yī)院分開。這意味著什么？這意味著醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展從自由的市場競爭階段，轉(zhuǎn)向由政府主導(dǎo)的健康服務(wù)的市場競爭階段。這里面既有企業(yè)競爭的市場行為，更有國家主導(dǎo)的健康服務(wù)。所以，這個(gè)階段是一個(gè)價(jià)值回歸的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段。大家通過歷史的回顧我們可以看到，在每一個(gè)階段，抓住了當(dāng)期醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展特征，抓住了當(dāng)期的市場機(jī)會，都會成就一個(gè)企業(yè)。但是，每一個(gè)階段的發(fā)展變化是很快的， 如果我們一味地還是用過去的經(jīng)驗(yàn)來復(fù)制未來， 如果我們還是一直想用某一種方式來解決未來企業(yè)的競爭問題，這是行不通的。因此，必須站在全行業(yè)歷史的和發(fā)展的眼光來看問題。我們研究歷史的目的是什么呢？是為了研究每一個(gè)階段，在這個(gè)階段內(nèi)成功的要素是什么？我們過去曾經(jīng)成功過，但這種成功的要素能否支撐企業(yè)未來的成功，這是研究競爭力的一個(gè)關(guān)鍵。現(xiàn)在，醫(yī)改的初步方案已經(jīng)出臺，正在進(jìn)行論證。這會給中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)帶來巨大的變化，將會出現(xiàn)很多新的市場機(jī)會。機(jī)會在哪里？在農(nóng)村，新農(nóng)合。國家政府為新農(nóng)合投錢，每一個(gè)農(nóng)民要補(bǔ)貼80元，如果有 7.3億農(nóng)民，其市場潛力就是624個(gè)億。城鎮(zhèn)社區(qū)醫(yī)療也要補(bǔ)貼，按500元算的話，也是 1200億。這將會給醫(yī)藥企業(yè)帶來巨大的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也帶來挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)就是，你的產(chǎn)品能否達(dá)到國家藥品的要求。國家藥品的要求是什么？安全的、有效的、合理的、方便的、及時(shí)的。達(dá)到了國家藥品的生產(chǎn)要求和管理要求，是不是能進(jìn)目錄呢？能不能進(jìn)基本醫(yī)療用藥目錄，能不能進(jìn)新農(nóng)合目錄？社保目錄能不能進(jìn)入？因?yàn)椋M(jìn)目錄就意味著取得了競爭資格，進(jìn)目錄就意味著能報(bào)冊。所以，進(jìn)目錄是一個(gè)門檻。那么，進(jìn)入目錄之后，產(chǎn)品能不能配送？能不能有效地到達(dá)終端？如果能到達(dá)，那么這個(gè)產(chǎn)品是能夠覆蓋的。所以，在未來價(jià)值回歸的市場競爭階段，企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)和抓住新的機(jī)遇是非常關(guān)鍵的問題。醫(yī)藥市場競爭很激烈，但醫(yī)藥市場一直存在著巨大的商機(jī)。在任何的歷史條件下，市場總要淘汰一批沒有能力的企業(yè)。無論多么嚴(yán)峻的市場形勢，也總能發(fā)展出一批真正能夠適應(yīng)市場、適合發(fā)展模式的企業(yè)。所以，未來醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，機(jī)會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于危險(xiǎn)。機(jī)會留給哪些企業(yè)呢？現(xiàn)在國家政策做了很多調(diào)整，政策調(diào)整對那些規(guī)范的企業(yè)有利，對有競爭能力、有特色的企業(yè)有利。如果企業(yè)都在低水平里重復(fù)地競爭，對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展沒有好處。經(jīng)過幾輪的整頓之后，現(xiàn)在的醫(yī)藥企業(yè)正在復(fù)蘇，有一批企業(yè)正在快速地成長。據(jù)了解，2007年底，一批企業(yè)的銷售增長超過 60%，甚至還有的達(dá)到 100%的增長。為什么呢？因?yàn)槭袌龈偁幐?guī)范了，他們的競爭力得到了體現(xiàn)。但同時(shí)也要看到， 環(huán)境還在變化， 給企業(yè)帶來了新的壓力。競爭不會減弱，只會加強(qiáng)。在這種競爭中怎么樣脫穎而出？這是對企業(yè)自身能力一個(gè)極大考驗(yàn)。當(dāng)前中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的競爭變化當(dāng)前醫(yī)藥企業(yè)競爭大致可歸納為六大特點(diǎn)：第一特點(diǎn)是，從戰(zhàn)術(shù)競爭轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略競爭；第二特點(diǎn)是，從局部市場競爭轉(zhuǎn)為整體競爭；第三特點(diǎn)是， 從一個(gè)簡單的產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)變成企業(yè)之間的競爭；第四特點(diǎn)是， 從銷售競爭轉(zhuǎn)為市場控制力的競爭；第五特點(diǎn)要， 從規(guī)模競爭轉(zhuǎn)變成盈利能力的競爭；第六特點(diǎn)是， 從單個(gè)的環(huán)節(jié)的競爭轉(zhuǎn)變成整個(gè)鏈條的競爭。在醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段的時(shí)候，對企業(yè)的競爭能力要求得更高了。市場的變化，促使企業(yè)不得不去關(guān)注自己在整個(gè)行業(yè)當(dāng)中的位置以及競爭手段?！景咐慨?dāng)中藥企業(yè)競爭非常激烈的時(shí)候，有一些企業(yè)根據(jù)自身的產(chǎn)品特點(diǎn)，以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了一個(gè)戰(zhàn)略競爭的策略。中提取的有效成分做成一個(gè)單體藥物。它既不同于同仁堂、達(dá)仁堂的傳統(tǒng)藥物，也不同于天士力提出的現(xiàn)代中藥的藥物，他們把它定位在現(xiàn)代植物藥，要做現(xiàn)代植物藥航空母艦。如果說作為中藥競爭的話，它的競爭優(yōu)勢可能不比同仁堂強(qiáng)，如果當(dāng)作現(xiàn)代中藥，可能與天士力還有一定差距。但是作為植物藥，它非常有特點(diǎn)和特色。在提出了這個(gè)戰(zhàn)略性的競爭目標(biāo)之后，企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、品牌宣傳以及資源配置，都向著這個(gè)目標(biāo)去努力。在這個(gè)方向的指導(dǎo)下，企業(yè)得到了長足的發(fā)展，培育出了許多超過億元的大品牌產(chǎn)品。還有一些企業(yè)在戰(zhàn)略上比較迷茫，不能夠很專注地做自己非常擅長和有特點(diǎn)的領(lǐng)域。不是有所為有所不為，而是什么都做。事實(shí)證明，這類企業(yè)的發(fā)展也碰到很大的障礙，例如有一些企業(yè)，他們看到商業(yè)企業(yè)有很大的機(jī)會，就去收購商業(yè)。實(shí)際上，工業(yè)企業(yè)的管理模式和商業(yè)企業(yè)存在著很大的區(qū)別，無論是在盈利模式、人才需求、運(yùn)作方式上都存在很大的區(qū)別。如果在這個(gè)時(shí)期，它的戰(zhàn)略不清晰，只要有機(jī)會的事情都去做，就很有可能把獲得的資源變成一種包袱。戰(zhàn)略不清楚的問題在哪里？也許是我們獲得資源的能力比較強(qiáng)，但是經(jīng)營資源的能力比較差。在這種情況下，有了好的資源，就一定能夠成功嗎？不一定。【案例】天士力是一家很出名的企業(yè)，是由一家醫(yī)院的制劑室發(fā)展起來的小型企業(yè)，做的產(chǎn)品只有一個(gè)：復(fù)方丹參滴丸。但是，天士力在做產(chǎn)品競爭的時(shí)候，更多地采用了戰(zhàn)略競爭的手法。它首先運(yùn)用了品牌戰(zhàn)略來宣傳“中藥現(xiàn)代化”的理念，通過這個(gè)理念，把天士力打造成一個(gè)中藥現(xiàn)代化的龍頭企業(yè)，這就區(qū)別于一般傳統(tǒng)中藥企業(yè)的丸丹膏散。同時(shí)，他們把產(chǎn)品在美國FDA申報(bào)臨床。這樣的一個(gè)舉措，既開創(chuàng)了一個(gè)國際化的很好道路，又達(dá)到了一個(gè)墻外開花墻內(nèi)紅的局面。天士力復(fù)方丹參滴丸在美國申報(bào) FDA被受理了，從而提高了其在國內(nèi)企業(yè)的營銷形象。與此同時(shí)，天士力又有了自己中藥種植的GAP基地，做了資源一體化的戰(zhàn)略，既能夠保證藥材是道地藥材，又能夠保證產(chǎn)品是有科技含量的系列產(chǎn)品。這就不是一個(gè)簡單的產(chǎn)品上的競爭概念，它是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略競爭的概念。最后，通過上市，天士力達(dá)到了一個(gè)新的發(fā)展高度，成為了一個(gè)公眾公司很多大的企業(yè)很早就開始戰(zhàn)略構(gòu)思，在戰(zhàn)略實(shí)施上做了充分的準(zhǔn)備，正在逐步按照戰(zhàn)略目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)。反觀一些中小企業(yè)，由于生存的壓力，或者由于戰(zhàn)略的缺失，過多地關(guān)注了短期行為。關(guān)注于學(xué)某一招，模仿一下，結(jié)果變成了既不是自己的，也不是他人的，并帶來了很大問題。很多企業(yè)非常關(guān)注銷售業(yè)績的成長，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)如果沒有足夠的銷售規(guī)模，沒有快速成長，就沒有競爭力。企業(yè)要想強(qiáng)大，首先得快速發(fā)展，還得具有一定的規(guī)模。但是這個(gè)銷售增長如果沒有建立在市場的基礎(chǔ)上，就是不牢固的，例如靠短期降價(jià)獲得的銷售成長、靠促銷來獲得銷售成長，或者是靠抓住一個(gè)短期機(jī)會獲得的銷售成長。那么，這樣的銷售成長表現(xiàn)的是什么？是有銷售規(guī)模但是沒有市場控制力。有一些外資企業(yè)，他們在中國銷售的前幾年可能增長并不快，甚至還有些虧損，但他們獲得了廣大的客戶資源和強(qiáng)有力的市場占有。當(dāng)行業(yè)機(jī)會比較好的時(shí)候，可能體現(xiàn)不明顯，但是當(dāng)行業(yè)發(fā)展碰到困難，沒有市場份額、沒有客戶資源，也就意味著沒有長遠(yuǎn)的發(fā)展基礎(chǔ)。一旦有了市場變化，原有的銷售規(guī)模就會大幅度地下降。國內(nèi)企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)的是銷售快速，每年增長多少。外資企業(yè)更多地是強(qiáng)調(diào)開發(fā)了多少客戶，市場份額占了多大，競爭地位提高了多少。這兩者只是不同階段采用的不同方式而已，本質(zhì)上一個(gè)是在做銷售，一個(gè)是在做營銷。營銷是可以長期地?fù)碛惺袌?，是可以持續(xù)發(fā)展的。這六個(gè)競爭態(tài)勢實(shí)際上已經(jīng)給醫(yī)藥企業(yè)敲了警鐘，靠“一招鮮”的時(shí)代已經(jīng)過去?？磕骋粋€(gè)辦法抓機(jī)會、膽子大、搏膽子的機(jī)會說越來越少，或者說成本代價(jià)很高，而靠企業(yè)總體競爭的時(shí)代已經(jīng)來臨?！咀詸z1-1】當(dāng)前醫(yī)藥企業(yè)競爭存在的六大特點(diǎn)是什么?見參考答案1-1第二講未來中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的競爭趨勢（下）未來中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的競爭趨勢基于現(xiàn)在的競爭情況，未來的競爭會是什么樣的趨勢呢？（一）基于差異化、前瞻性的戰(zhàn)略競爭如果產(chǎn)品同質(zhì)化、營銷手段同質(zhì)化，但是戰(zhàn)略能夠差異化，能夠前瞻領(lǐng)先的話，是可以領(lǐng)先對手一步的。甚至在戰(zhàn)略差異領(lǐng)先的情況下，執(zhí)行力不是很到位，也能取得不錯(cuò)的成績。這就是“擇于事而不擇于人”，講的就是戰(zhàn)略領(lǐng)先的道理。所以，一件事情，如果大部分人能做得很好，那說明戰(zhàn)略對了。如果一件工作只有個(gè)別人能做好，大部分人做不好或做不成，可能是戰(zhàn)略出了問題。那么，戰(zhàn)略領(lǐng)先，就可以保證企業(yè)能夠超前一步。（二）基于效率提高的運(yùn)營管理競爭企業(yè)戰(zhàn)略很明確，很清楚，應(yīng)該往哪做往哪打，但是效率跟不上去，怎么辦？實(shí)際上，在企業(yè)競爭中，怎么把戰(zhàn)略變成執(zhí)行力，需要有運(yùn)營管理的環(huán)節(jié)。運(yùn)營管理保障制度與流程，確保戰(zhàn)略的實(shí)施，這才能夠提高效率。如果企業(yè)沒有效率，即使做的事情再對，也有可能達(dá)不到目標(biāo)。有很多醫(yī)藥企業(yè)的老板曾感慨地說：我們是戰(zhàn)略上的長腿，執(zhí)行上的短腿。執(zhí)行力從哪來？要看有沒有運(yùn)營管理？要看有沒有制度流程的監(jiān)控？如果都沒有，執(zhí)行力不會憑空而來，戰(zhàn)略不能落地。所以，當(dāng)戰(zhàn)略屈從的時(shí)候，當(dāng)方法、方向、路徑都一樣的時(shí)候，比的就是效率，大的企業(yè)不一定能打過小的企業(yè)，但是快的企業(yè)一定能打敗慢的企業(yè)。因此說，大小不是問題，能否快速發(fā)展，能不能在當(dāng)期內(nèi)把企業(yè)核心能力發(fā)揮到極至，并且能夠超過競爭對手，這是企業(yè)家目前應(yīng)該思考的問題。我們已經(jīng)從做大做強(qiáng)的想法回歸到比較理性的想法，就領(lǐng)先別人一步。領(lǐng)先一小步就可以，但要持續(xù)領(lǐng)先，運(yùn)營管理要規(guī)范。（三）基于細(xì)分市場的產(chǎn)品競爭現(xiàn)在的很多企業(yè)，產(chǎn)品很多，但是沒有幾個(gè)能做得很大。企業(yè)要么一品獨(dú)大，就一個(gè)產(chǎn)品能做好，要么一品不大，就是一個(gè)產(chǎn)品也沒做大。這種情況說明一個(gè)問題，說明企業(yè)的產(chǎn)品在細(xì)分市場上沒有優(yōu)勢。那么，我們可以做專業(yè)化的企業(yè)，也可以做諸多功能的普藥企業(yè)。在新的歷史階段，普藥還是大有機(jī)會，還可能迎來井噴。但是，如果沒有很好的大品牌產(chǎn)品，沒有銷售過億的產(chǎn)品，企業(yè)就無法創(chuàng)造大的產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌，企業(yè)在細(xì)分市場里就沒有優(yōu)勢。企業(yè)的競爭，從高層來說是戰(zhàn)略競爭，從基層來說就是細(xì)分市場的產(chǎn)品競爭。最直接的就是產(chǎn)品競爭，看哪些競爭更加充分，看哪些產(chǎn)品在細(xì)分市場更有優(yōu)勢。【案例】很多感冒藥都在做廣告，它們的廣告詞背后都是在做不同的細(xì)分市場，有不同的定位。白加黑，白天吃白片不磕睡，晚上吃黑片睡得香，能解決白天很好地工作的問題，也能解決晚上很好地休息的問題；感康，抗病毒治感冒，治療病毒性感冒；康必得，中西藥結(jié)合療效好，在中西藥結(jié)合這方面比較有特色；快克，醫(yī)療感冒，快速起效；銀得非，治感冒，快起效。再看鈣制劑：武漢健民做龍牡壯骨沖劑，包裝上是一個(gè)孫悟空的圖像，一看就是兒童補(bǔ)鈣，再加上請蔣雯麗來做廣告，一個(gè)很親和的母親的形象，多種鈣元能調(diào)理脾胃，三管齊下不簡單，這是在占領(lǐng)什么市場？是兒童補(bǔ)鈣市場里要做老大。哈爾濱鈣中鈣呢？除了在兒童市場用藍(lán)瓶來區(qū)隔以外，在老年市場區(qū)隔廣告里請了老演員李丁，一邊上樓拎著菜筐一邊說，高鈣片就是好啊，一片頂五片，那意味著要在老年細(xì)分市場里要做成 N0.1。所以，細(xì)分市場的競爭，實(shí)際是企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)，也是產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)具體體現(xiàn)。（四）基于快速市場反應(yīng)的銷售隊(duì)伍競爭銷售隊(duì)伍現(xiàn)在成了醫(yī)藥企業(yè)能打勝仗的一張王牌，誰擁有強(qiáng)執(zhí)行力的銷售隊(duì)伍，就能夠把一般的產(chǎn)品賣出去。很多企業(yè)沒有戰(zhàn)略，像有些發(fā)展型的中小型企業(yè)，戰(zhàn)略有時(shí)候是模糊的。模糊的戰(zhàn)略，清晰的戰(zhàn)術(shù)，也能成功，靠什么成功？方向大致對，但是方法很得當(dāng)，執(zhí)行很快速，它也成功了。有些企業(yè)剛開始的時(shí)候很小，像唐山的太陽石藥業(yè)，最近卻幾年發(fā)展很快。它的銷售隊(duì)伍可以說建立得很完善，市場反應(yīng)也很快，在廣告的支持配合下，成長了。黑龍江的葵花藥業(yè)主要生產(chǎn)兩個(gè)產(chǎn)品：胃康寧和護(hù)肝片，銷售都超過了3個(gè)億。但擁有同樣產(chǎn)品的企業(yè)有上百家并不成功。所以，產(chǎn)品很重要，銷售隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力也很重要。未來的競爭趨勢：戰(zhàn)略競爭，運(yùn)營管理競爭，產(chǎn)品競爭，銷售隊(duì)伍競爭?！景咐亢Ｕ帢I(yè)是較早地提出了發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，而且非常清晰。它們的戰(zhàn)略是什么呢？一方面是國際化，一方面是創(chuàng)新，特色創(chuàng)新。它有幾個(gè)特點(diǎn)：第一個(gè)特點(diǎn)是國際化，選好出口產(chǎn)品，其中有 26個(gè)產(chǎn)品是國內(nèi)獨(dú)家出口，有四個(gè)產(chǎn)品的出口量占同品規(guī)出口的50-70%。它的原料藥供應(yīng)在中國是前列。第二就是強(qiáng)化國際注冊工作。從1989年開始，它就在世界上許多國家進(jìn)行國際注冊，而且開展國際認(rèn)證，至今通過了歐盟的COS認(rèn)證、澳大利亞的TGA認(rèn)證、美國FDA的認(rèn)證。所以，國際化也不是停留在口頭上的，有戰(zhàn)略就得有落實(shí)。再有就是領(lǐng)先一步的研發(fā)平臺。海正的研發(fā)做得很好，很注重創(chuàng)新。首先是花錢買魚，就是購買成果，研究成果為我所享；然后是借池養(yǎng)魚，合作開發(fā)，與其他研究所合作，共同開發(fā)出項(xiàng)目；再有就是放水養(yǎng)魚，也就是聯(lián)合攻關(guān)；還有就是筑池養(yǎng)魚，即自主創(chuàng)新。第四是注重客戶的深度合作。在國外設(shè)立信息機(jī)構(gòu)，有的客戶將未來三年甚至五年的發(fā)展規(guī)劃提前告訴海正。為了實(shí)現(xiàn)國際化策略，他們還引進(jìn)了很多國際化的高端人才。在這方面，應(yīng)該說海正是中國醫(yī)藥企業(yè)的一個(gè)典范。當(dāng)然，海正也有問題，國內(nèi)營銷做得不理想，一直沒解決好這個(gè)問題。除了海正以外，還有華海，號稱中國的普利之父，就是各類普利藥的原料。另外，還有興華制藥，生產(chǎn)的安乃近原料出口全世界，生產(chǎn)的咖啡因?yàn)榭煽诳蓸泛桶偈驴蓸诽峁┰?。這說明，戰(zhàn)略很重要，總體對行業(yè)的思考也很重要。在這個(gè)情況下，能不能差異化，走上與眾不同的一條路，取決于企業(yè)是否有戰(zhàn)略眼光。所謂機(jī)會從來都是存在的，缺乏的只是發(fā)現(xiàn)機(jī)會的眼光和實(shí)現(xiàn)機(jī)會的能力。未來中國醫(yī)藥市場的競爭格局化那么，未來中國醫(yī)藥市場的競爭格局會是一個(gè)什么態(tài)勢呢？.產(chǎn)業(yè)集中度將迅速提高未來將是專業(yè)化企業(yè)和巨型企業(yè)并存的時(shí)代。企業(yè)就是兩類：很大和很專業(yè)?，F(xiàn)在正是洗牌階段，中小企業(yè)要么死掉，要么被并購成為巨型企業(yè)的一員。.低成本競爭常態(tài)化、長期化低成本是未來醫(yī)藥企業(yè)所要重視的一個(gè)重要方面?，F(xiàn)在的招標(biāo)降價(jià)，以及很多國家措施都是在壓低成本。成本是一個(gè)非常重要的運(yùn)用手段，這種成本領(lǐng)先是常態(tài)化、長期化存在的。在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，就看誰的產(chǎn)品更具有價(jià)格優(yōu)勢。.國內(nèi)競爭國際化制藥企業(yè)是最早引入國際競爭的企業(yè)，這個(gè)行業(yè)的競爭非常充分，世界上前 100 位甚至200位的制藥公司，在中國都有合資廠。所以，制藥工業(yè)很早就引入國際競爭的經(jīng)驗(yàn)， 制藥行業(yè)的營銷人員到其他領(lǐng)域去都干得很好， 但同時(shí)他們也給人手段太靈活，不好管理的感覺。.打造企業(yè)核心能力，適應(yīng)未來競爭，成為主旋律企業(yè)必須要培育自己的核心能力，短期內(nèi)把銷售提升作為首要需求，但長期依靠核心競爭力的競爭將成為主旋律。所以，要好好地思考一下，我們的核心競爭力在哪兒？是品牌。品牌的內(nèi)涵是什么？是產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量客戶知道嗎？是網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)為你所用嗎？你能控制得了嗎？.品牌化、規(guī)?；I(yè)化將成為未來的發(fā)展的方向。.從市場導(dǎo)向的研發(fā)能力和快速反應(yīng)的營銷能力將會成為主要手段。現(xiàn)在，這些競爭趨勢都在進(jìn)行。國外醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展歷程給我們帶來了很大的啟示，可以讓我們了解這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律。美國醫(yī)藥企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過與中國醫(yī)藥企業(yè)類似的發(fā)展過程，如圖2-1:1990 2000圖2-11842年—2000年美國制藥公司總數(shù)美國醫(yī)藥企業(yè)最高峰的時(shí)候，工業(yè)企業(yè)也達(dá)到了3000多家，我們現(xiàn)在是6000家。現(xiàn)在美國的醫(yī)藥企業(yè)只有幾百家，這是經(jīng)過了十幾年的發(fā)展過程，優(yōu)勝劣汰的結(jié)果。這并非就是說中國的企業(yè)太多了，而是因?yàn)樵谑袌鼋?jīng)濟(jì)發(fā)展初期，特殊情況下的一個(gè)歷史表現(xiàn)。這是在經(jīng)過一段時(shí)間對藥品研發(fā)的管理，市場秩序的整頓，對不良反應(yīng)的監(jiān)控，企業(yè)的競爭能力的提升，逐步淘汰了大部分落后的企業(yè)。美國醫(yī)藥企業(yè)的數(shù)量在歷史上的變化給我們的啟示是什么？優(yōu)勝劣汰，適者生存?，F(xiàn)在不是能不能生存的問題，是怎樣生存的問題。有競爭力，你就能存在。如果沒有，將被淘汰。這很殘酷，但又是必然。強(qiáng)的不一定能生存，但是沒有自己的核心能力就肯定不能生存。適合未來中國醫(yī)藥市場的企業(yè)現(xiàn)在必須深刻地思考，未來我們還能生存嗎？未來哪些醫(yī)藥企業(yè)能夠生存呢？有六類企業(yè)可以生存：（一）穩(wěn)健成長的合資企業(yè)合資企業(yè)為什么能成長？因?yàn)楹腺Y企業(yè)具有三大優(yōu)勢：營銷成本比較低合資企業(yè)雇傭員工可能工資都會給得比較高，幾千甚至幾萬，但是他們的供貨價(jià)格很高，促銷費(fèi)用卻不像國內(nèi)企業(yè)那么高。另外，他們的營銷成本控制得比較嚴(yán)格。真正發(fā)大財(cái)、賺大錢的合資企業(yè)的人很少，因?yàn)楹腺Y企業(yè)采取的是高工資低獎金，更多的錢投放到市場上的辦法。而國內(nèi)企業(yè)更多的采取是斷價(jià)銷售，也就是底下承包，剩下的都是銷售人員的。這樣一來，合資企業(yè)的優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了，它的營銷成本控制得比較合理，它賺取了利潤之后，可以把更多的利潤投到市場上發(fā)展自己的產(chǎn)品，去更有力度的參與競爭，打好市場基礎(chǔ)。第二個(gè)優(yōu)勢，合資企業(yè)的營銷模式符合未來的競爭優(yōu)勢。合資企業(yè)的營銷模式就兩個(gè)，一個(gè)是學(xué)術(shù)支持，一個(gè)是專業(yè)化推廣。學(xué)術(shù)支持即每一個(gè)產(chǎn)品都會以很系統(tǒng)的醫(yī)學(xué)資料、臨床驗(yàn)證來支持。專業(yè)化推廣即不但醫(yī)藥代表專業(yè)化，商務(wù)隊(duì)伍也專業(yè)化，整個(gè)公司的管理人員都專業(yè)化。所以，合資公司用一專業(yè)化加學(xué)術(shù)推廣的方式，形成了一個(gè)很獨(dú)特的模式。第三個(gè)優(yōu)勢，合資企業(yè)的執(zhí)行力比較強(qiáng)。提出一個(gè)策略之后，在短期內(nèi)就能夠驗(yàn)證這個(gè)策略是對還是不對。在一年內(nèi)新產(chǎn)品要做的幾個(gè)營銷步驟就要打下去，而國內(nèi)很多企業(yè)做不到，他們無法判斷到底是策略錯(cuò)了，還是執(zhí)行力不行。國內(nèi)很多企業(yè)沒有策略，或者只是用費(fèi)用在解決銷售問題。這樣的特點(diǎn)，使得合資企業(yè)在現(xiàn)在的市場調(diào)控當(dāng)中，發(fā)展得越來越快，日子越來越好過。（二）具有綜合實(shí)力的大型醫(yī)藥企業(yè)大型醫(yī)藥企業(yè)具有綜合實(shí)力，現(xiàn)在國家的采購政策對他們有利。普藥、新農(nóng)合基本用藥目錄、城鎮(zhèn)社區(qū)醫(yī)療，都需要大量的普藥。大型醫(yī)藥企業(yè)有很好的管理基礎(chǔ)，有很好的生存能力，這一類企業(yè)缺乏機(jī)制，一旦機(jī)制轉(zhuǎn)變了，中小企業(yè)掰手腕是掰不過它的。如果市場規(guī)范了，政策在向規(guī)范的方向去主導(dǎo)，大企業(yè)的機(jī)會就來了。他們可以做政府營銷，可以進(jìn)行大客戶營銷，可以做集體談判，可以跟單個(gè)醫(yī)院簽訂大的合同。再加上這些企業(yè)具有很強(qiáng)的財(cái)務(wù)實(shí)力，像華北制藥，是個(gè)上市公司，興華制藥，是個(gè)上市公司，武（抗）制藥，是個(gè)上市公司。這此企業(yè)，曾經(jīng)一度碰到過困難，但是現(xiàn)在都有了很大的轉(zhuǎn)變，資金對他們不是太大的問題。（三）專業(yè)化發(fā)展的中小型企業(yè)這類企業(yè)的特點(diǎn)是規(guī)模不大，很專業(yè)。他們專注在某一個(gè)領(lǐng)域里，而且做得不錯(cuò)。如錦州奧鴻藥業(yè)，企業(yè)發(fā)展非?？欤?007年的銷售比 2006年整整翻了一番，它就專注于生化藥，而且在這個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中做成了 NO.1,具有很強(qiáng)的競爭實(shí)力。產(chǎn)品領(lǐng)先，理念領(lǐng)先，而且產(chǎn)品還在后續(xù)不斷升級。做眼科藥的企業(yè)，像正大福瑞達(dá)，它做的潤舒、潤潔在中國不但擁有很好的品牌形象，還有很好的銷售規(guī)模。另外，做眼藥的珍視明，也是專業(yè)的企業(yè)。（四）具有國際化能力的特色醫(yī)藥企業(yè)廣東的企業(yè)出口德國頭孢原料、昆明制藥生產(chǎn)的青蒿素在國際市場就取得了很大的成績，不但把原料供應(yīng)給諾華，而且還銷售自己的制劑。在制劑營銷這方面，昆明制藥做得最好，它的蒿甲醚珍被世界衛(wèi)生組織聯(lián)合國兒童基金會做了政府采購，而且還有商業(yè)銷售，給公司創(chuàng)造了很好的利潤。究竟怎么國際化，用什么國際化？歐美市場是目標(biāo)，但國際市場也可以從東南亞、亞非拉開始。具有國際化能力的企業(yè)，可以在企業(yè)發(fā)展過程中另辟蹊徑，兩條腿走路。具有卓越管理能力和執(zhí)行力的民營企民營企業(yè)抓市場機(jī)會的能力很強(qiáng)，執(zhí)行力也很強(qiáng)，但是會碰到什么問題？最開始的時(shí)候，思路集中在老板的腦海里，戰(zhàn)略就是老板的想法，所以運(yùn)作很快。但是企業(yè)發(fā)展到了一定程度后就出現(xiàn)問題：第一個(gè)，親緣問題，過去創(chuàng)業(yè)的時(shí)候用的都是親戚。第二個(gè)，地緣問題，都是老鄉(xiāng)。第三個(gè)，管理問題，缺乏管理。在這樣的情況下，民營企業(yè)發(fā)展到一定階段，就受到很大的阻力。如果把這個(gè)問題解決了，二次創(chuàng)業(yè)會非常的迅速，會取得很大的成績。像天士力就是民營控股的股份制企業(yè)，上市公司，石家莊神威也是民營控股的上市公司。公司上市不僅僅是獲得資金，更重要的是把企業(yè)的管理水平提高到了一個(gè)非常規(guī)范和有水平的高度。民營企業(yè)一旦過了管理關(guān)，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題得到解決，發(fā)展會越來越快。（六）具有資本整合能力和管理輸出能力的行業(yè)外新進(jìn)入企業(yè)認(rèn)為醫(yī)藥行業(yè)比較難，是相對而言，還有多少醫(yī)藥行業(yè)之外的老板想進(jìn)到行業(yè)里來？李嘉誠現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)來了，做和記黃埔；華潤也進(jìn)來了，是遠(yuǎn)大集團(tuán)；聯(lián)想入股了石家莊制藥集團(tuán)和江蘇先聲藥業(yè)。機(jī)會是很多的，這一類的企業(yè)有資本，進(jìn)到行業(yè)里來，不是靠簡單的醫(yī)藥企業(yè)自身來發(fā)展，要靠快速地啟動這樣的產(chǎn)業(yè)，它們會給這些企業(yè)輸出資本，會給它提供很好的基礎(chǔ)，同時(shí)戰(zhàn)略一旦明確，把醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)作為集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展支柱產(chǎn)業(yè)的話，就會對這個(gè)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行很系統(tǒng)的規(guī)劃，讓它快速生長。問題是，現(xiàn)在他們還在試水，在了解這個(gè)產(chǎn)業(yè)的規(guī)律，還在吸引這個(gè)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀管理人才，還在不斷地為這個(gè)產(chǎn)業(yè)配置資源。例如方正集團(tuán)最近除了做醫(yī)藥企業(yè)的收購，還建立了北京的國際醫(yī)院，要做成一流醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)群。這類企業(yè)一旦在醫(yī)藥行業(yè)扎下根，在行業(yè)內(nèi)獲得更高的認(rèn)識，他們就很可能發(fā)展得比行業(yè)內(nèi)的企業(yè)還要快。因?yàn)樗麄冇心芰Γ瑳]有顧忌，有實(shí)力，也有資源。所以，每一個(gè)企業(yè)都有自身的特點(diǎn)，企業(yè)要發(fā)展，要解決兩個(gè)問題，一個(gè)是外部的協(xié)調(diào)性問題，一個(gè)是內(nèi)部的一致性問題。既了解環(huán)境的變化，了解產(chǎn)業(yè)的變化，也了解企業(yè)的變化，這個(gè)企業(yè)就能長盛不衰。【自檢2-1】未來哪些醫(yī)藥企業(yè)能夠生存？見參考答案2-1第三講醫(yī)藥企業(yè)的成長障礙在哪里（上）每一個(gè)歷史階段，都有當(dāng)期歷史階段成功的一個(gè)主要因素，例如：在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)階段，成功的主要因素是產(chǎn)品權(quán)，是產(chǎn)品供應(yīng)機(jī)制。在改革開放初期，合資企業(yè)剛進(jìn)入中國，成功的要素主要表現(xiàn)在營銷模式創(chuàng)新，例如學(xué)術(shù)化推廣、OTCy式、打廣告。到了自由競爭階段，在監(jiān)管比較空白的階段內(nèi)，主要的成功要素是什么呢？處方藥采取了掛金的方式。一些沒有營銷能力的企業(yè)采取了招商代理的方式，借助了社會資源。2007年之后，企業(yè)主要的成功要素是什么呢？那就是，一定要把營銷的政府事務(wù)放在一個(gè)非常重要的地位上來看待。同時(shí)，要全面打造企業(yè)的競爭力，確保產(chǎn)品能夠進(jìn)入到各類的目錄當(dāng)中，爭取到新計(jì)劃。醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展受阻的問題分析那么，醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展受阻的問題出在哪里呢？（一）外部環(huán)境因?yàn)?，現(xiàn)在市場環(huán)境還在變化，很多政策缺乏連續(xù)性，也缺乏科學(xué)性。大家對招標(biāo)很有意見，認(rèn)為招標(biāo)沒有解決醫(yī)藥行業(yè)的根本問題，也沒有解決看病難、看病貴的問題。但是，目前招標(biāo)還是在搞。不管是掛網(wǎng)招標(biāo)，還是議標(biāo)，都沒有改變醫(yī)院作為主導(dǎo)和強(qiáng)勢地位的局面。因此，醫(yī)藥企業(yè)無論再降多少次價(jià)，再參加多少次招標(biāo)，實(shí)際利潤并不是很高。這都是因?yàn)楸画h(huán)境所左右，但是這些政策暫時(shí)還不會取消。所以，我們既不能不關(guān)注環(huán)境，又不能過度地關(guān)注環(huán)境。建議每個(gè)企業(yè)要有專門的部門研究行業(yè)、國家政策以及競爭對手的變化。外部的競爭對手在逐步的強(qiáng)大，但是有的時(shí)候，我們很少關(guān)注競爭對手，或者關(guān)注的時(shí)候也僅是關(guān)注表面。開始時(shí)看不到誰在跟你競爭，等看到了誰是競爭者的時(shí)候，就看不起人家，老大心態(tài)很嚴(yán)重。等到看得起競爭對手的時(shí)候，就看不懂，說：“他們是怎么做？我們得學(xué)一學(xué)?！笨吹枚院螅謱W(xué)不會。看到別人搞第三終端，搞招商，做得很像，但是沒把學(xué)到精髓，所以就學(xué)不會。學(xué)得會以后又追不上。所以，對外部環(huán)境的變化，我們既需要關(guān)注競爭對手，也需要關(guān)注國家政策，更重要的還要關(guān)注這個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，以及在你所處領(lǐng)域當(dāng)中的競爭狀況。許多醫(yī)藥企業(yè)總是比其他企業(yè)慢一拍的原因是什么？太過注重銷售的行為，不注重市場的研究。沒有深入地研究市場變化，沒有深入地研究客戶的需求?，F(xiàn)在的客戶需求是什么呢？例如，拿產(chǎn)品做招商代理，廠家想把產(chǎn)品交給代理商，讓代理商用他的資源來做銷售?？墒谴砩淌窍Ｍ玫胶玫漠a(chǎn)品的同時(shí)，拿到很好的招商策略，用廠家的資源來支持代理商企業(yè)在前期的市場開拓。這個(gè)需求對接嗎？張瑞敏曾經(jīng)有一句名言說，市場不變的法則就是一直在變。這種變化使得醫(yī)藥企業(yè)的角色比較復(fù)雜，既要做好營銷，把產(chǎn)品銷售好，又要提供比較好的產(chǎn)品，同時(shí)還要作為一個(gè)政府事務(wù)的觀眾。在這一點(diǎn)上）大的企業(yè)和外資企業(yè)做得很好，他們成立的政府事務(wù)部，不但總體安排協(xié)調(diào)國家的政府事務(wù)，還指導(dǎo)各個(gè)地區(qū)的銷售經(jīng)理和人員怎樣去開展政府工作，能確保產(chǎn)品能夠中標(biāo)，能夠進(jìn)目錄，能夠取得資格。在未來的醫(yī)藥企業(yè)競爭當(dāng)中，關(guān)注外部環(huán)境變化和政府事務(wù)能力的強(qiáng)弱也是體現(xiàn)競爭力的一個(gè)重大表現(xiàn)。（二）內(nèi)部問題孫子兵法說：“不可勝在己可勝在敵。”就是說打不贏仗，取得不了競爭的勝利，關(guān)鍵問題是你自己不行，競爭力有問題。而可勝在敵是什么呢？只有自己的能力修煉到一定程度，當(dāng)敵方出現(xiàn)破綻的時(shí)候，你才能擊退他。企業(yè)的內(nèi)部差距很大，有很多種表現(xiàn)：過多關(guān)注外部變化，忽略自身能力的培養(yǎng)這主要體現(xiàn)在第一代醫(yī)藥企業(yè)的創(chuàng)始人的身上，他們非常習(xí)慣用抓機(jī)會的辦法去解決長遠(yuǎn)的問題，因?yàn)檫^去曾經(jīng)成功過。過去曾經(jīng)抓住過某些機(jī)遇，也借助國家政策獲得了發(fā)展的機(jī)會，因此還希望用這種辦法去繼續(xù)復(fù)制。自身能力培養(yǎng)停留在嘴上，也知道我們的能力不行，但是真正落實(shí)到實(shí)踐當(dāng)中，并沒有很堅(jiān)決的行動。看到一些企業(yè)有專業(yè)化的推廣隊(duì)伍，有很強(qiáng)大的終端控制。這時(shí)，有的企業(yè)就開始想，我們也要建終端，也要成立幾支隊(duì)伍?？墒顷?duì)伍真的建好后，公司成本上來了，管理跟不上了，就會回到老路上。所以，好多老總在問：到底是分隊(duì)伍好，還是合在一起好？其實(shí)分與合都只是一個(gè)手段問題，本質(zhì)上是需要培育自己的能力。培育什么能力？是整合渠道學(xué)習(xí)競爭的能力。未來醫(yī)藥市場的競爭一定是這樣的局面：產(chǎn)能不會缺，產(chǎn)品不會缺。但一定缺一樣?xùn)|西，就是網(wǎng)絡(luò)和營銷能力。如果我們忽視了這個(gè)能力的培養(yǎng)和建設(shè)，未來的發(fā)展就缺乏了動力，每年就會受到這個(gè)問題的困擾。由于能力上不去，方法簡單，所以業(yè)績不理想，就會很痛苦。能力上不去在本質(zhì)上是思想沒有改變，還希望借助政策去達(dá)到快速發(fā)展的目標(biāo)。在各個(gè)國家，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)都有一個(gè)共同特點(diǎn)，它是受政策影響很強(qiáng)的一個(gè)產(chǎn)業(yè)。但是在抓政策的同時(shí)，一定要把自身能力培養(yǎng)起來。至少我們在關(guān)注政策的同時(shí)，不應(yīng)該忽略自身的能力培養(yǎng)。很少關(guān)注政策，缺乏快速應(yīng)變能力有一些企業(yè)就是悶頭閉門造車，不跟外部交流，也不向優(yōu)秀的企業(yè)家去學(xué)習(xí)。甚至當(dāng)別的企業(yè)借助一些專業(yè)化的力量來幫助做方案的時(shí)候，大家還覺得想不通。這個(gè)思想表現(xiàn)在：我還不如你嗎？我干了這么多年還不如你了解我們的企業(yè)嗎？對外部的變化只看到皮毛，反應(yīng)能力也比較弱。這樣的一種情況，使得企業(yè)在醫(yī)藥行業(yè)當(dāng)中發(fā)展落伍了。很多企業(yè)就“死”在產(chǎn)品沒進(jìn)社保藥品庫這件事情，大家認(rèn)同嗎？大家都知道社保的事情很重要，但是卻都在研究銷售的事，使得產(chǎn)品不能進(jìn)到社保去，所以不能報(bào)銷，不能報(bào)銷這個(gè)產(chǎn)品就不能約束采購，患者也不開。再如不太關(guān)注招標(biāo)的政策，或者雖然關(guān)注了，也是表面關(guān)注。雖然成立一個(gè)部門，做了一些招標(biāo)資料，但是并沒有對招標(biāo)政策和招標(biāo)這件事給予足夠的人力和財(cái)力的支持，最后沒有中標(biāo)。沒有中標(biāo)的結(jié)果就沒有銷售，也沒有人會來找你。更可笑的是，還有一些企業(yè)在招標(biāo)統(tǒng)一管理過程當(dāng)中，根本沒有關(guān)注到國家一盤棋的概念。 雖然我們現(xiàn)在國家的政策是有一些問題不連續(xù)， 也存在著各自為政的現(xiàn)象， 但是也有一點(diǎn)會相互借鑒，那就是招標(biāo)只考慮中標(biāo)這一件事情。其結(jié)果是各企業(yè)把價(jià)格壓得很低，帶來的結(jié)果是在全國其他市場的中標(biāo)，就會按照最低價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就把價(jià)格拉下來了。使一個(gè)本來可以有很好銷售價(jià)格的產(chǎn)品，變成了沒有價(jià)格優(yōu)勢的產(chǎn)品。盲目模仿他人，忽略自身的特色培育最明顯的是體現(xiàn)在 OTC上。外資企業(yè)做OTC一般都是高舉高打，在廣告的配合下，利用專業(yè)隊(duì)伍來進(jìn)行推廣。國內(nèi)的企業(yè)一看，外資企業(yè)的OTC像楊森的達(dá)克寧、史克的康泰克賣得這么好，我們得學(xué)習(xí)。再加上外資企業(yè)出來一批職業(yè)經(jīng)理，理論上講得很動人，案例講得也很豐富精彩，國內(nèi)老板一聽非常動心，那就干吧。結(jié)果是盲目模仿外資企業(yè)，投入了大量的廣告費(fèi)用，但結(jié)果是企業(yè)除了花費(fèi)大量的廣告費(fèi)之外，銷售業(yè)績不但沒有增長，還造成虧損。為什么？因?yàn)榄h(huán)境發(fā)生改變了。廣告只是空中呼吶，如果不解決渠道疏通的問題，不解決地面終端的問題，這個(gè)廣告沒有用。所以很多老板很苦惱。為什么？合資企業(yè)實(shí)力很強(qiáng)，短期虧損承受得了，它是一個(gè)長期戰(zhàn)略。另外，每月三、四千塊錢聘的人和花五、六百塊錢聘的人執(zhí)行力能一樣嗎？所以，實(shí)事求是，具體問題具體分析，走一條特色之路，才能真正適用于企業(yè)。有的企業(yè)在模仿別人，看到別人建第三終端，就如此辦理；看到其他人搞會議營銷，就搞會議營銷。但是它沒有看到，會議營銷如果沒有市場維護(hù)和客戶的持續(xù)拜訪，會議營銷就是短期促銷的結(jié)果，不會有增量。怎么樣能夠長期培育呢？必須得建立自己的特色，自己的系統(tǒng)。模仿是最快捷的一種方式，但是忽略了特點(diǎn)的模仿，最后就會變得四不像。企業(yè)有過失敗的經(jīng)驗(yàn)之后，沒有探索出一條新的思路，就會有病亂投醫(yī)。就會有這樣的現(xiàn)象：老板到處聽課，到處培訓(xùn)。培訓(xùn)是一個(gè)很好的方式，可以改變?nèi)说挠^念，也可以得到很多的經(jīng)驗(yàn)和方法，但是如果把自己變成一個(gè)學(xué)習(xí)專業(yè)戶，而忽略了自身能力的培養(yǎng)，也不會帶來更好的結(jié)果。用過去的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制未來，不能適應(yīng)市場、不能適合企業(yè)很多人認(rèn)為現(xiàn)在競爭太殘酷了，其實(shí)這是醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)階段之后發(fā)展的一個(gè)必然結(jié)果。如果不適應(yīng)市場，不按照市場的要求去做，企業(yè)就不能適應(yīng)。適應(yīng)市場包括什么呢？包括產(chǎn)品要有競爭力，銷售隊(duì)伍要能適應(yīng)市場競爭，銷售方法要跟市場競爭吻合。而且，適應(yīng)了市場還得適合企業(yè)，這兩者是不能分割的。適應(yīng)市場是前提，適應(yīng)企業(yè)是基礎(chǔ)。我們需要有這樣的資源和能力去適合市場競爭，去適合新模式的推廣。什么模式是最好的模式？沒有模式就是最好的模式。就是模式在不斷改變，不斷地創(chuàng)新。很多模式都是人創(chuàng)造出來的，都是努力實(shí)踐得來的。魚和熊掌兼得，短期目標(biāo)和長期目標(biāo)矛盾從開始目標(biāo)的設(shè)置和解決問題的思路就出了問題。醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展受阻的癥結(jié) （一）（一）癥結(jié)的六個(gè)方面這些問題的癥結(jié)主要有六方面：缺乏規(guī)劃：“抓機(jī)會”代替“定戰(zhàn)略”戰(zhàn)略是把一個(gè)公司的最終目標(biāo)、資源能力以及短中長期要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)都結(jié)合起來的一個(gè)方法。戰(zhàn)略可以比較簡單，簡單到一個(gè)年度的進(jìn)行計(jì)劃，也可以簡單到幾個(gè)方向。但是它是一個(gè)一攬子的規(guī)劃，包括了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要什么資源？需要哪些能力？需要什么樣的專業(yè)人才？在什么樣的地區(qū)去實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長？有一些企業(yè)把業(yè)務(wù)規(guī)劃得非常好，例如說種子業(yè)務(wù)是哪些？三年要培育到什么樣的銷售額度？現(xiàn)在的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是哪些？基礎(chǔ)業(yè)務(wù)應(yīng)該在年度銷售計(jì)劃當(dāng)中怎么體現(xiàn)？未來的成長業(yè)務(wù)是在什么地方？一般業(yè)務(wù)是放棄還是簡單投入去執(zhí)行？這個(gè)規(guī)劃一旦明確了之后，行動是按照規(guī)劃來做的。所以，我們公司的理念是策略領(lǐng)先、行動支撐，就是首先要明確一個(gè)策略。有的企業(yè)現(xiàn)實(shí)的情況是這樣的：做計(jì)劃拍腦袋。明年要增長多少？翻一番。今年是5千萬，明年一個(gè)億。這一個(gè)億從哪兒來？怎么規(guī)劃出來？不知道。做考核，憑感覺，因?yàn)闆]有規(guī)劃，也沒有相關(guān)的制度。用人憑感情，沒有規(guī)劃，誰對我忠誠我就用他，因?yàn)槿狈σ?guī)范。這就使得很多步驟都是零亂的，沒有套路。其實(shí)老板們都很痛苦，企業(yè)家都很困惑，他能看到很多機(jī)會，但是實(shí)現(xiàn)不了，因?yàn)闆]有規(guī)劃所以就變得有想法缺辦法，有策略缺落實(shí)。缺乏管理：“工作要求”代替“目標(biāo)管理”管理是什么？提要求。要求你今天做到什么程度，要求你要做一個(gè)計(jì)劃。但是要求想要達(dá)到的話，必須得有目標(biāo)管理中的一套辦法，那叫什么呢？叫結(jié)果導(dǎo)向過程控制，得有控制點(diǎn)。例如一個(gè)年度計(jì)劃要去實(shí)現(xiàn)，一個(gè)策略要去實(shí)現(xiàn)，中間控制點(diǎn)需要用目標(biāo)管理的方法去做。責(zé)任人是誰？什么時(shí)間達(dá)到？誰參與誰執(zhí)行？誰檢查？檢查過程發(fā)現(xiàn)了問題，怎么改進(jìn)？沒有這個(gè)，工作要求就會變得很空洞。缺乏控制：“政策管理”代替“營銷管理”“政策管理”代替“營銷管理”，這個(gè)問題最普遍。銷售人員銷售就是三板斧，第一降價(jià)，第二讓利，第三促銷。這三板斧公司給得也很簡單，第一銷售政策，第二個(gè)提成制度。一旦遇到正規(guī)軍的時(shí)候，這幾招不管用了，就開始抱怨。銷售管理是什么？計(jì)劃控制的過程，綜合管理、計(jì)劃管理、營銷策劃、銷售隊(duì)伍的激勵等等綜合方面。做銷售管理要解決很多問題：要解決愿意買的問題，就是客戶覺得你的產(chǎn)品好，有賣點(diǎn)，你的銷售政策好，他能獲利，或者能得到一個(gè)好的效果；要解決愿意賣的問題，銷售人員愿意賣，他覺得有支持、有資源、有策略、有管理，公司有品牌，所以他會按照公司的策略去做，做不到還可以改進(jìn)；要解決買得到的問題，怎么才能買得到？渠道要廣泛覆蓋，中間要牢牢控制……這些都是銷售管理的內(nèi)容。企業(yè)做不到的結(jié)果就是連連徘徊，甚至還要降低。辦法又簡單了，又是降價(jià)。降價(jià)是最沒有辦法的辦法，可以短期內(nèi)去用一用，因?yàn)閿U(kuò)張市場，但長期用這種辦法絕對不是好辦法。為什么要頻繁的使用這個(gè)辦法？就是因?yàn)闆]有整體的銷售管理。所以，如果一個(gè)公司的銷售管理就是用政策管理的時(shí)候，它是失控的。銷售市場控制在銷售人員手里，公司無能為力。缺乏執(zhí)行：“書面計(jì)劃”代替“策略執(zhí)行”做了很多計(jì)劃，市場部做了很多，銷售人員做了很多，就是落實(shí)不下去，全部變成了紙上的文章，變成了一個(gè)書面的方案。所以，當(dāng)有策略的時(shí)候，能執(zhí)行到位最好，但沒有策略的時(shí)候，一定強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。沒有執(zhí)行，結(jié)果從哪里來？有很多企業(yè)，看起來沒有太多的策略，但就是執(zhí)行到位?！景咐磕臣夜镜膱?zhí)行力很強(qiáng)，今年的目標(biāo)很簡單，就是要開發(fā) 200家醫(yī)院客戶，每一家醫(yī)院找 10名醫(yī)生，就叫211策略。200家醫(yī)院，10名醫(yī)生，每一個(gè)醫(yī)生要開 10盒產(chǎn)品。每一個(gè)指標(biāo)都很簡單，真正去落實(shí)到位，這個(gè)策略就體現(xiàn)了。還有些企業(yè)反復(fù)討論，反復(fù)研究，就是不去干。剛開始是不接受變革的思想，不接受策略。接著是接受了策略，又不接受方法。最后是接受了方法又不接受執(zhí)行，這能有結(jié)果嗎？缺乏人才：“業(yè)務(wù)骨干”代替“領(lǐng)軍人物”企業(yè)最缺什么樣的人才？最缺什么樣的管理者？他們最缺的就是懂管理、懂業(yè)務(wù)、專業(yè)化的管理人才，就像操盤手?，F(xiàn)在的管理人員，大部分是業(yè)務(wù)人員出身，一討論問題就是幾個(gè)點(diǎn)，幾個(gè)回扣率，一聽就像地區(qū)經(jīng)理甚至銷售代表在討論問題。如果銷售總監(jiān)對業(yè)務(wù)的了解還站在一個(gè)政策層面，不是站在管理層面，既不能體會董事會的戰(zhàn)略要求，也不能體現(xiàn)銷售管理者對下屬的一個(gè)綜合性領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)業(yè)績能上去嗎？所以，企業(yè)需要專業(yè)的人。這類人具有以下特征：非常了解醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展變化規(guī)律，思想有前瞻性，看法有穿透力，銷售人員提的問題，他比銷售人員還清楚，這是起碼的要求。有系統(tǒng)的解決方案，不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，能夠看到問題之間的變化和聯(lián)系。會管理，能夠運(yùn)用管理思想去影響公司的上級，帶領(lǐng)好下級。這樣的管理者是一個(gè)操盤手，非常缺乏，但是企業(yè)非常需要。如果找到了這樣的人才，就找到了解決問題的方法。所以，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)困惑怎么辦？去找人才，這是最重要的選擇，也是最重要的任務(wù)。找到了專業(yè)化的人才，這個(gè)問題就解決了。找到了這樣的人，就能夠把隊(duì)伍帶好。但是找人才是有代價(jià)的，是有成本的，要舍得出這個(gè)成本。我們不能把“人才是資本”的概念掛在嘴上，而一到實(shí)際當(dāng)中就把他當(dāng)作成本。“行就給他降降工資，甚至想法讓他拿不到?！坝麑⑷≈?，必將予之”，要想獲得很好的一個(gè)人才，你必須給予一定的條件。當(dāng)然激勵和約束并存，操盤手式的管理人才是企業(yè)最需要的。企業(yè)家不能做那么細(xì)致的工作，老板可以是一個(gè)通才，他可以什么都懂，營銷、財(cái)務(wù)、管理都懂，但是具體的事情還是需要專才來做。那我們需要怎么辦呢？提高，企業(yè)內(nèi)自己培養(yǎng)和外部引進(jìn)結(jié)合，既要做到內(nèi)部的人要成長，又要做到外部引進(jìn)的人能夠融入到企業(yè)當(dāng)中快速發(fā)展。所以，要做到崗位職業(yè)化、職業(yè)市場化，每個(gè)崗位都是職業(yè)經(jīng)理，他不但在企業(yè)內(nèi)部有價(jià)值，他也能夠在企業(yè)外部有價(jià)值。這樣的專業(yè)人才，這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才，如果沒有，趕快去找。找不到，就自己培養(yǎng)。這個(gè)問題不解決，就談不上自身發(fā)展。缺乏方法：“簡單手段”代替“組合策略”現(xiàn)代醫(yī)藥競爭到什么階段了？現(xiàn)在醫(yī)藥競爭已經(jīng)進(jìn)入了充分競爭階段。產(chǎn)品競爭，渠道競爭，銷售手段競爭，已經(jīng)完全同質(zhì)化，你有的我也有。如果單純用價(jià)格競爭手段能解決嗎？不行，很多企業(yè)的發(fā)展過程已經(jīng)論證了這個(gè)觀點(diǎn)。當(dāng)銷售人員說我們價(jià)格高的時(shí)候，把價(jià)格降下來，但銷售額沒有太大的增長。沒過幾天就發(fā)現(xiàn)，銷售短期的增長又回落了。為什么一些產(chǎn)品，價(jià)格比較高，仍然能夠保持一個(gè)很好的市場？因?yàn)樗欣喂痰木W(wǎng)絡(luò)，有品牌效應(yīng)，更主要的是它有忠誠的客戶。這個(gè)綜合競爭體現(xiàn)在諸多方面：【案例】海爾在做產(chǎn)品競爭的時(shí)候，除了確保產(chǎn)品的質(zhì)量，確保低成本和服務(wù)以外，它還用什么競爭？用理念競爭。海爾的產(chǎn)品上都貼了一個(gè)商標(biāo)，上面都有兩個(gè)小孩的圖像，那兩個(gè)小孩是有名字的，一個(gè)叫真誠，一個(gè)叫永遠(yuǎn)，意思是真誠到永遠(yuǎn)。只要買了我的產(chǎn)品，我就跟你是一體的，我就是你很好的合作伙伴。醫(yī)藥行業(yè)的競爭也是如此，很多企業(yè)在做企業(yè)品牌形象，樹立整個(gè)企業(yè)的概念。石家莊制藥集團(tuán)就提出“做好藥，為中國”，它做什么？用企業(yè)品牌來帶動它的產(chǎn)品?，F(xiàn)在很多企業(yè)采用了比較有效的競爭手段，例如品牌競爭的手段。在醫(yī)藥行業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)：沒有大品牌的產(chǎn)品，就沒有大品牌的企業(yè)。不管企業(yè)有多大，沒有突出的產(chǎn)品，大家就不了解你。但是產(chǎn)品品牌做大之后，它就用產(chǎn)品來帶動企業(yè)品牌，企業(yè)品牌反之再帶動產(chǎn)品。在招標(biāo)，進(jìn)社保，進(jìn)目錄，專家評審的時(shí)候，它就起了作用，這就是品牌企業(yè)把產(chǎn)品與品牌相結(jié)合的例子。還有產(chǎn)品的組合策略競爭。企業(yè)的產(chǎn)品很多，在一個(gè)產(chǎn)品線上，有一些產(chǎn)品讓它盈利，把它高定價(jià)高促銷。有一些產(chǎn)品，就是讓它持平，充分的去占據(jù)市場，甚至犧牲一點(diǎn)利益。企業(yè)與客戶的合作，也是在不同的層面有進(jìn)有退，有取有舍。這個(gè)組合策略還體現(xiàn)在渠道上，例如普藥銷售策略是廣覆蓋，找的代理商要有實(shí)力，能夠替它囤貨，能夠壓得起資金，能夠調(diào)撥。新藥就應(yīng)該找比較專注的、比較有能力的代理商去解決。再例如招商，招商是要找局部市場，有自己的促銷網(wǎng)絡(luò)，本人做過終端宣傳推廣等等。現(xiàn)在的競爭不是靠一個(gè)點(diǎn)，是靠組合競爭策略。未來的競爭對手已經(jīng)發(fā)生了巨大的改變，不再是靠一招鮮成功，而是綜合實(shí)力都比較強(qiáng)，管理水平都比較超群。【自檢3-1】醫(yī)藥企業(yè)出現(xiàn)問題的主要癥結(jié)有哪幾方面？見參考答案3-1第四講醫(yī)藥企業(yè)的成長障礙（下）醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展受阻的癥結(jié)（二）（二）思想層面的問題思想上的問題停留在企業(yè)家的層面，企業(yè)的效率不好，經(jīng)營不好，這是一個(gè)表象，本質(zhì)上是這個(gè)企業(yè)的綜合管理和戰(zhàn)略出了問題。以下這三個(gè)問題比較突出：企業(yè)家的思想代替了企業(yè)能力企業(yè)家首先是夢想家，想法很多，變化很多,很多事情容易朝令夕改企業(yè)家是完美主義者，做任何事都希望完美，希望能夠別人做到的，我也能做到。我能做到的，下屬為什么做不到？企業(yè)家工作很執(zhí)著，甚至偏執(zhí)狂，做一件事情可以不遺余力地去做，很堅(jiān)定地去做。在這些個(gè)性條件下，企業(yè)家的思維是超前的，是跑得很快的。但問題是什么？企業(yè)家的思想超前，企業(yè)的能力跟不上。所以，一般企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)之間的差距是什么？不是企業(yè)家跟企業(yè)家的差距，而是企業(yè)家的思想能跟企業(yè)家的能力結(jié)合得好的能力。換句話，不是一個(gè)人在競爭，是一個(gè)整體在競爭。企業(yè)家的個(gè)性代替了企業(yè)文化在外資企業(yè)里，新人一進(jìn)到公司，就要接受從企業(yè)文化開始的培訓(xùn)，之后接受從銷售技能到營銷管理的培訓(xùn)。所以，無論誰走誰來都是如此，不會影響企業(yè)的問題。企業(yè)要想二次創(chuàng)業(yè)，再次發(fā)展，需要有經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營文化。原來那套類似土八路的做法，現(xiàn)在去教育素質(zhì)比較高的人，人家可能就不一定接受。企業(yè)需要把它提升到一個(gè)高度，把企業(yè)家的個(gè)性變成企業(yè)文化，用這樣的方式去影響人。真正對人們的行為產(chǎn)生作用的應(yīng)該是思想，思想認(rèn)同了，那才叫真正的認(rèn)同。這需要通過有穿透力的企業(yè)文化，需要有很明確、有高度的經(jīng)營哲學(xué)給員工建立一個(gè)新的起點(diǎn)。要有夢想，而且這個(gè)夢想是可以落到實(shí)際的。企業(yè)的構(gòu)想不能代替企業(yè)戰(zhàn)略什么是構(gòu)想？如果問企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？他說企業(yè)的目標(biāo)是今年一個(gè)億，明年兩個(gè)億，后年三個(gè)億，這是一個(gè)構(gòu)想。構(gòu)想沒有措施，就不是戰(zhàn)略。只有可以落地的戰(zhàn)略才是可以實(shí)施的，才是可以實(shí)行的。當(dāng)公司發(fā)展到某個(gè)階段的時(shí)候，我們要從上到下進(jìn)行系統(tǒng)地思考。如何把公司的戰(zhàn)略制訂清楚，能夠深入人心地貫徹下去。要解決的問題很多，我們要解決“短期能達(dá)到，中期能領(lǐng)先，長期能發(fā)展”的目標(biāo)。要解決問題，首先抓住機(jī)會，然后考慮風(fēng)險(xiǎn)問題，同時(shí)首先考慮激勵，再考慮約束的問題。企業(yè)競爭力的培養(yǎng)不僅僅是簡單的幾個(gè)指標(biāo)，還有很多軟指標(biāo)，這是真正的硬能力，是企業(yè)的生產(chǎn)力。所以，要把企業(yè)家思想提高上去，然后把企業(yè)的思想和企業(yè)家的思想相結(jié)合，把企業(yè)的經(jīng)營思路變成一套系統(tǒng)的方案，經(jīng)營下去。醫(yī)藥企業(yè)失敗的基本問題解析很多醫(yī)藥企業(yè)失敗了，他們的問題很多，歸結(jié)起來有以下幾個(gè)問題：（一）原來行業(yè)內(nèi)的企業(yè)面臨的問題戰(zhàn)略缺失管理失控用人不當(dāng)營銷落后產(chǎn)品缺乏競爭力這些問題涵蓋了戰(zhàn)略管理運(yùn)營的綜合問題，不簡單是哪一方面的問題。但是我們解決問題要有先后次序，有輕有重。對于小企業(yè)來說，核心要解決什么問題？銷售是第一核心要素，快速解決營銷發(fā)展，快速成長是小企業(yè)最核心的目標(biāo)。對于中等企業(yè)來講，就是要解決管理中的矛盾。前幾年機(jī)會比較多，市場成長比較快，忽略企業(yè)內(nèi)部矛盾的解決，累計(jì)到一定程度，這些矛盾就會集中爆發(fā)。如果不解決好這些矛盾，再次成長就會受到障礙。大企業(yè)就要防范好風(fēng)險(xiǎn)，找到新的機(jī)會，能夠成長好。外行業(yè)資本注入鮮見成功的原因現(xiàn)在，很多行業(yè)外的企業(yè)也進(jìn)入到醫(yī)藥行業(yè)里來了。出于對醫(yī)藥企業(yè)有很好的期望，很多企業(yè)攜帶著資本和能力進(jìn)來了，但是發(fā)展得并不快速，他們的問題是什么？缺乏認(rèn)知醫(yī)藥行業(yè)是一個(gè)比較特殊的領(lǐng)域，大家用原來行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來認(rèn)知這個(gè)行業(yè)就會有偏差。另外，對這個(gè)行業(yè)政策法規(guī)的要求并不是很了解，或者說，他們對醫(yī)藥企業(yè)的認(rèn)知正在逐步加強(qiáng)，但還需要系統(tǒng)性地了解。定位不清楚進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)之后，到底應(yīng)該把自己定位在什么位子呢？很多企業(yè)，尤其是大的企業(yè)提出要做醫(yī)藥行業(yè)的老大，幾年之內(nèi)要做到上千億。一旦把自己定位到了老大之后，就開始了盲目的收購。收了很多工業(yè)企業(yè)，又收了很多的商業(yè)企業(yè)，由于資源分散，重點(diǎn)不突出，就使得當(dāng)初的資源，現(xiàn)在變成了包袱。收購過來之后，又面臨新的問題：缺乏專業(yè)化的管理人才，缺乏營銷的管理人才，缺乏專業(yè)的財(cái)務(wù)人才等等，使得發(fā)展一度受到困惑和影響。簡單整合進(jìn)到行業(yè)里來之后，馬上把原有的幾個(gè)企業(yè)營銷整合到一個(gè)平臺上來，或者把企業(yè)的部門合并起來。其實(shí)，企業(yè)的整合這需要分層、分階段、分層次來進(jìn)行。為什么很多醫(yī)藥企業(yè)會把一個(gè)公司的銷售部門分成幾個(gè)部門呢？目的是使專業(yè)化的產(chǎn)品能夠得到更好的銷售，先發(fā)展然后再整合。合久必分，分久必合是一個(gè)過程，當(dāng)專業(yè)化的產(chǎn)品發(fā)展起來之后，就把它整合到一個(gè)平臺上來，這樣資源的浪費(fèi)是最小的。但如果銷售能力還沒有得到很好的發(fā)揮，又把其他的產(chǎn)品裝進(jìn)去了，結(jié)果只能是每一個(gè)產(chǎn)品都賣不好。那么，還存在著一個(gè)渠道整合、品牌整合問題。行業(yè)外的資本進(jìn)入到醫(yī)藥行業(yè)，給醫(yī)藥行業(yè)帶來很好的發(fā)展機(jī)遇，促成了醫(yī)藥行業(yè)的快速發(fā)展，也提供了很好的經(jīng)驗(yàn)。案例分享石家莊制藥集團(tuán)原來是國有體制，是通過多個(gè)企業(yè)聯(lián)合整合起來的國有企業(yè)。1997年，石藥集團(tuán)聯(lián)合了中國醫(yī)藥工業(yè)實(shí)力50強(qiáng)第4位的河北制藥、第 15位的石家莊第一制藥，以及石家莊第二制藥集團(tuán)、石家莊醫(yī)藥股份，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合成立了這樣的一個(gè)公司。當(dāng)時(shí)規(guī)模還不是很大，組成了集團(tuán)之后，他們在理念和觀念上做了一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變。石藥集團(tuán)的蔡董事長，提出兩個(gè)新的理念，叫研發(fā)縱向到點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)縱向到底。這恰恰符合了醫(yī)藥行業(yè)最需要的兩個(gè)綜合要素：一個(gè)是要把研發(fā)作為市場導(dǎo)向，要研究高水平的產(chǎn)品，研制領(lǐng)先的產(chǎn)品；一個(gè)是建立營銷網(wǎng)絡(luò)。在這種理念的基礎(chǔ)上，他們提出了戰(zhàn)略創(chuàng)新，或者戰(zhàn)略創(chuàng)新引導(dǎo)了整個(gè)公司的系統(tǒng)變革。首先體現(xiàn)在營銷措施上，石藥集團(tuán)曾經(jīng)一度在電視上廣告打得非常多，現(xiàn)在歐逸品牌已經(jīng)成為一個(gè)單獨(dú)的歐逸藥業(yè)。當(dāng)時(shí)已經(jīng)有了品牌領(lǐng)先、組合策略營銷的思路和概念。當(dāng)品牌、子品牌創(chuàng)造出來之后，緊接著就做石藥集團(tuán)品牌的宣傳，就是“做好藥，為中國”的品牌宣傳。另外，三藥集團(tuán)大批地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，而且引進(jìn)的都是企業(yè)所急需的特殊人才和高端人才，付出了很高的成本。這種引進(jìn)不是簡單的外部引進(jìn)，而是內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)互相結(jié)合，使外部的職業(yè)經(jīng)理融入企業(yè)，內(nèi)部的人快速成長。在這個(gè)階段，石藥集團(tuán)吸引了一大批國內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)、有水平的管理人才加盟和加入。營銷管理上的改革創(chuàng)新，主要是基層營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，這是石藥很早就做的工作。再有就是做全球化戰(zhàn)略，原料的出口和產(chǎn)品的出口。石藥集團(tuán)還在成本降低和規(guī)模領(lǐng)先上做了大量的文章。石藥集團(tuán)在內(nèi)蒙建了一個(gè)很大規(guī)模的藥廠，在成本控制上采取了很多有效的辦法。在規(guī)模加上品牌效益出來之后，它的競爭優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。企業(yè)做普藥產(chǎn)品，最主要的競爭優(yōu)勢就是成本加品牌，這兩點(diǎn)做到，自然它的優(yōu)勢就得到了體現(xiàn)。在組織創(chuàng)新上，企業(yè)做了職能調(diào)整，做了資產(chǎn)整合和文化整合。石藥在改革的過程當(dāng)中，在變化的過程當(dāng)中，做了全方位整改，銷售業(yè)績也得到了很大的提升。有一組數(shù)據(jù)可以看到，從 2000年到2004年，石藥集團(tuán)的銷售規(guī)模從 10億增長到20億，年復(fù)合增長率是 25%，年利潤復(fù)合增長率是 32%。向優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)，不意味著否認(rèn)自己，而是要把他們的長處拿來借鑒，進(jìn)行深入的研究，學(xué)習(xí)他們的優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)才能夠真正的得到成長。【自檢4-1】行業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)所面臨的問題有幾方面?見參考答案4-1第五講醫(yī)藥企業(yè)成功需要提升哪些競爭力（上）引言醫(yī)藥企業(yè)成功需要什么樣的競爭能力？這個(gè)問題需要從兩個(gè)方面來闡述。第一方面，由于市場環(huán)境的變化，從單純的有好企業(yè)、好的產(chǎn)品就能成功，轉(zhuǎn)變成有好企業(yè)才能成功的趨勢。第二方面，醫(yī)藥企業(yè)成功需要的能力體現(xiàn)在哪里？

產(chǎn)品領(lǐng)先能力的價(jià)值市場領(lǐng)先L3L1第一階段：機(jī)會競爭20世紀(jì)80年代產(chǎn)品領(lǐng)先能力的價(jià)值市場領(lǐng)先L3L1第一階段：機(jī)會競爭20世紀(jì)80年代第二階段：銷售競爭20世紀(jì)90年代第三階段：全面競爭21世紀(jì)時(shí)間圖5-1各階段企業(yè)領(lǐng)先能力體現(xiàn)從時(shí)間的維度回顧一下，在20世紀(jì)的80年代，機(jī)會比較多，擁有一個(gè)好的產(chǎn)品很重要。在那個(gè)階段，誰擁有好的產(chǎn)品，就能夠做到產(chǎn)品領(lǐng)先。這個(gè)階段屬于產(chǎn)品領(lǐng)先階段。之后，大量的醫(yī)藥企業(yè)成立，大量的產(chǎn)品報(bào)批。這屬于產(chǎn)品過剩階段，很多產(chǎn)品都是在進(jìn)行低水平的重復(fù)。在這個(gè)階段內(nèi)，取勝的能力是市場領(lǐng)先，這時(shí)就看誰的營銷做得更好；當(dāng)市場領(lǐng)先也受到挑戰(zhàn)，就要比一比，誰能夠在戰(zhàn)略和運(yùn)營上進(jìn)一步領(lǐng)先。所以，從機(jī)會競爭，到銷售競爭，到全面競爭，這是醫(yī)藥競爭發(fā)展的一個(gè)態(tài)勢。企業(yè)從產(chǎn)品領(lǐng)先階段，發(fā)展到市場領(lǐng)先階段，再進(jìn)入到運(yùn)營領(lǐng)先階段。產(chǎn)品卓越的時(shí)候，我們一定要爭取到產(chǎn)品卓越；當(dāng)產(chǎn)品卓越受到挑戰(zhàn)，我們要做到市場卓越；當(dāng)市場卓越受到挑戰(zhàn)，我們一定要做到執(zhí)行卓越。同質(zhì)化競爭的差異，最主要體現(xiàn)在執(zhí)行力的不同。隨著時(shí)間的推移，未來的競爭，應(yīng)該說是企業(yè)對企業(yè)的競爭，而且是好企業(yè)對好企業(yè)的競爭。從好產(chǎn)品競爭到好企業(yè)競爭什么樣是好企業(yè)呢？改革開放初期，擁有一個(gè)好的產(chǎn)品，就能打造一個(gè)好企業(yè)。像成都恩威的潔爾陰，那是很早出來的產(chǎn)品，現(xiàn)在可能沒有婦炎潔、花紅片賣的好，但當(dāng)時(shí)它是很紅火的。第二個(gè)階段，當(dāng)大家都有產(chǎn)品了，就靠營銷手段競爭，好產(chǎn)品加上好的營銷，這才是好企業(yè)。像處方藥上的營銷典型體現(xiàn)在學(xué)術(shù)支持和專業(yè)化推廣，也就是當(dāng)時(shí)最有效的營銷模式。在全國各主要城市開推廣會，然后在醫(yī)院里再開推廣會，在科室里再開推廣會，提供一系列的學(xué)術(shù)支持，這個(gè)處方藥就做得很好了。有了好的營銷手段，再加上產(chǎn)品，這個(gè)好企業(yè)就成功了。當(dāng)期成功的企業(yè)，后來過了一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)光有好產(chǎn)品和好的營銷不行。廣告打了不少，但產(chǎn)品賣的很少，就是其他的沒有跟上，廣告不是取勝的唯一手段