事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱 M型結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure ）或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。 事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部， 從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)， 不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。總結(jié)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，有以下四大主要特點(diǎn)⑴按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)， 成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門， 即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場(chǎng)不同，還可按顧客（市場(chǎng)）成立事業(yè)部；⑵在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系；⑶在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算；⑷企業(yè)高層和事業(yè)部部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)行政首腦可以擺脫日常事務(wù)， 集中精力考慮全局問(wèn)題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性， 更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)；各事業(yè)部之間比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊， 構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模龐大， 品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式， 近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型1、直線型組織結(jié)構(gòu) ：組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)； 組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告， 即“一個(gè)人，一個(gè)頭”；管理者在其管轄的圍，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。 優(yōu)點(diǎn)：1、結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單；2、責(zé)任與職權(quán)明確。缺點(diǎn)：1、在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的；2、部門間協(xié)調(diào)差。2、職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來(lái)代替直線型的全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)圍可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示， 直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)：1、管理工作分工較細(xì)；2、由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)行自己的職責(zé)。精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案缺點(diǎn)：1、由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬(wàn)管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)； 2、各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；3、對(duì)于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活； 4、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者。 現(xiàn)實(shí)不存在、直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來(lái)劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工；把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：1、各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)；2、每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點(diǎn)：1、下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；2、部門之間互通情報(bào)少，不能集思廣益地作出決策；3、各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；4、難以從組織部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；5、整個(gè)組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織、直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特征、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：集中政策、分散經(jīng)營(yíng)；獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算。大型的或跨國(guó)的企業(yè)6、矩陣結(jié)構(gòu)：有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)； 又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)；優(yōu)點(diǎn)：1、靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；2、集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來(lái)，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。缺點(diǎn)：1、小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性較差； 2、小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)意見(jiàn)不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無(wú)所適從。臨時(shí)性項(xiàng)目精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案7、多維立體組織結(jié)構(gòu)： 跨國(guó)公司或跨地區(qū)的大公司8、虛擬組織：虛擬組織與傳統(tǒng)的實(shí)體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)，與全球企業(yè)進(jìn)行互補(bǔ)、互利的合作，合作目的達(dá)到后，合作關(guān)系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮短“從觀念到現(xiàn)金流”的周期。不僅如此，靈活的“虛擬組織”，可避免環(huán)境的劇烈變動(dòng)給組織帶來(lái)的沖擊。組織結(jié)構(gòu)形式特點(diǎn)適用圍直線型權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴(yán)密，信息交流少。勞動(dòng)密集，機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。職能型權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴(yán)密。勞動(dòng)密集，重復(fù)勞動(dòng)的大中型企業(yè)。事業(yè)部型集中決策，分散經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)多元化，反應(yīng)靈活，權(quán)力適當(dāng)下放。精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案規(guī)模化企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位，權(quán)力科學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定，考核指標(biāo)多元化。矩陣型加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。直線制直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式， 又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人。 當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。適用圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)， 在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案特點(diǎn)：a廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)圍對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。職能管理部門是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。適用圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策 ,分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。優(yōu)點(diǎn)：a權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來(lái)， 集中精力考慮重大戰(zhàn)略問(wèn)題。b各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。c各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)：a容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹 b各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案適用圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(OrganizationalStructure) 是指，對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。 組織結(jié)構(gòu)（organizationalstructure ）是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。 組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。四大結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個(gè)方面。1、職能結(jié)構(gòu)：是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過(guò)細(xì)、職能錯(cuò)位、職能弱化等方面。 2、層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù) （縱向結(jié)構(gòu)）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。 3、部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。 從組織總體型態(tài)，各部門一、二級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。 4、職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對(duì)等。三個(gè)容精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案企業(yè)組織架構(gòu)包含三個(gè)方面的容： 單位、部門和崗位的設(shè)置。 企業(yè)組織單位、部門和崗位的設(shè)置，不是把一個(gè)企業(yè)組織分成幾個(gè)部分， 而是企業(yè)作為一個(gè)服務(wù)于特定目標(biāo)的組織， 必須由幾個(gè)相應(yīng)的部分構(gòu)成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進(jìn)行分割， 而是整體為了達(dá)到特定目標(biāo)， 必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。 各個(gè)單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定。 這是對(duì)各個(gè)部分的目標(biāo)功能作用的界定。如果一定的構(gòu)成部分，沒(méi)有不可或缺的目標(biāo)功能作用， 就像人的尾巴一樣會(huì)萎縮消失。 這種界定就是一種分工，但卻是一種有機(jī)體部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。 單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定。 這就是界定各個(gè)部分在發(fā)揮作用時(shí)，彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補(bǔ)充、替代的關(guān)系。 這三個(gè)問(wèn)題是緊密聯(lián)系在一起的，在解決第一個(gè)問(wèn)題的同時(shí)，實(shí)際上就已經(jīng)解決了后面兩個(gè)問(wèn)題。 但作為一大項(xiàng)工作，三者存在一種彼此承接的關(guān)系。我們要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行規(guī)分析，其重點(diǎn)是第一個(gè)問(wèn)題，后面兩個(gè)問(wèn)題是對(duì)第一個(gè)問(wèn)題的進(jìn)一步展開。 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)的要求。 對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，如果沒(méi)有一個(gè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)分析工具，就會(huì)陷入眾說(shuō)紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)化，也就是要達(dá)到企業(yè)部系統(tǒng)功能完備、 子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配合理、系統(tǒng)功能部門及崗位權(quán)責(zé)匹配、管理跨度合理四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。制度形式1、直線制 直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。 它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)， 下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令， 各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。 廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。 直線制組織結(jié)構(gòu)的精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。 2、職能制 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)圍向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外， 還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。 職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)； 能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用， 減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制， 在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶， 有過(guò)大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)， 下級(jí)就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷， 現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。 3、直線－職能制 直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。 目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類， 一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。 直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案責(zé)圍有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令， 只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下， 充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。 其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差， 職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)； 另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。 4、事業(yè)部制 事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。?事業(yè)部制是分級(jí)管理 、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部， 從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)， 不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。 還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。 5、模擬分權(quán)制 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。 許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限， 難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。 又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理， 這時(shí)就出現(xiàn)了模精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。 需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來(lái)的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料， 這當(dāng)中無(wú)需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，也就是說(shuō)這些生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，這也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外， 就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌， 在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。 6、矩陣制 在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。 矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散； 由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專