事業(yè)部制組織結構

實用標準文案事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制組織結構亦稱 M型結構（MultidivisionalStructure ）或多部門結構，有時也稱為產(chǎn)品部式結構或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部， 從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)， 不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分?？偨Y事業(yè)部制組織結構，有以下四大主要特點⑴按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務活動組合起來， 成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門， 即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，可按產(chǎn)品設置若干事業(yè)部；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部；⑵在縱向關系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部之間的關系；⑶在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算；⑷企業(yè)高層和事業(yè)部部，仍然按照職能制結構進行組織設計。精彩文檔實用標準文案事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點是企業(yè)行政首腦可以擺脫日常事務， 集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性， 更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)；各事業(yè)部之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展。 事業(yè)部制組織結構的缺點是公司與事業(yè)部的職能機構重疊， 構成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關系所替代。事業(yè)部制組織結構適用于規(guī)模龐大， 品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式， 近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。企業(yè)組織結構類型1、直線型組織結構 ：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權； 組織中每一個人只能向一位直接上級報告， 即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的圍，有絕對的職權或完全的職權。 優(yōu)點：1、結構比較簡單；2、責任與職權明確。缺點：1、在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；2、部門間協(xié)調差。2、職能型組織結構：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業(yè)務圍可以向下級下達命令和指示， 直接指揮下屬。優(yōu)點：1、管理工作分工較細；2、由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。精彩文檔實用標準文案缺點：1、由于實行多頭領導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責與職權； 2、各職能機構往往從本單位的業(yè)務出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；3、對于環(huán)境發(fā)展變化的適應性差，不夠靈活； 4、強調專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。 現(xiàn)實不存在、直線——參謀型組織結構：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工；把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結構實行高度集權。優(yōu)點：1、各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點；2、每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。缺點：1、下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；2、部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；3、各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調工作量大；4、難以從組織部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；5、整個組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織、直線——職能參謀型組織結構：結合了直線-參謀型組織和職能組織特征、事業(yè)部組織結構：集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算。大型的或跨國的企業(yè)6、矩陣結構：有職能劃分垂直領導系統(tǒng)； 又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結構；優(yōu)點：1、靈活性、適應性強；2、集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。缺點：1、小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差； 2、小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目精彩文檔實用標準文案7、多維立體組織結構： 跨國公司或跨地區(qū)的大公司8、虛擬組織：虛擬組織與傳統(tǒng)的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術、網(wǎng)絡技術及通信技術，與全球企業(yè)進行互補、互利的合作，合作目的達到后，合作關系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮短“從觀念到現(xiàn)金流”的周期。不僅如此，靈活的“虛擬組織”，可避免環(huán)境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。組織結構形式特點適用圍直線型權力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴密，信息交流少。勞動密集，機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。職能型權力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴密。勞動密集，重復勞動的大中型企業(yè)。事業(yè)部型集中決策，分散經(jīng)營，風險多元化，反應靈活，權力適當下放。精彩文檔實用標準文案規(guī)模化企業(yè)經(jīng)營單位，權力科學分配，雙重職能權力與責任明確界定，考核指標多元化。矩陣型加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。集權、分權優(yōu)化組合，員工素質較高，技術復雜的企業(yè)。直線制直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式， 又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。優(yōu)點：結構簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人。 當企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。直線職能制直線職能制是一種以直線制結構為基礎， 在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。精彩文檔實用標準文案特點：a廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權圍對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。適用圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構。事業(yè)部制結構遵循“集中決策 ,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設置相應的職能部門。優(yōu)點：a權力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務中擺脫出來， 集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。b各事業(yè)部主管擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力。c各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動， 實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點：a容易造成機構重疊，管理人員膨脹 b各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。精彩文檔實用標準文案適用圍：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)組織結構(OrganizationalStructure) 是指，對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調合作。 組織結構（organizationalstructure ）是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。 組織結構是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態(tài)結構體系，其本質是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調整而調整。四大結構組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。1、職能結構：是指實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。 2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數(shù) （縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。 3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優(yōu)化。 從組織總體型態(tài)，各部門一、二級結構進行分析。 4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。三個容精彩文檔實用標準文案企業(yè)組織架構包含三個方面的容： 單位、部門和崗位的設置。 企業(yè)組織單位、部門和崗位的設置，不是把一個企業(yè)組織分成幾個部分， 而是企業(yè)作為一個服務于特定目標的組織， 必須由幾個相應的部分構成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割， 而是整體為了達到特定目標， 必須有不同的部分。這種關系不能倒置。 各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定。 這是對各個部分的目標功能作用的界定。如果一定的構成部分，沒有不可或缺的目標功能作用， 就像人的尾巴一樣會萎縮消失。 這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。 單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定。 這就是界定各個部分在發(fā)揮作用時，彼此如何協(xié)調、配合、補充、替代的關系。 這三個問題是緊密聯(lián)系在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經(jīng)解決了后面兩個問題。 但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關系。我們要對組織架構進行規(guī)分析，其重點是第一個問題，后面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。 企業(yè)組織架構設計規(guī)的要求。 對于這個問題，如果沒有一個組織架構設計規(guī)分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業(yè)組織架構設計規(guī)化，也就是要達到企業(yè)部系統(tǒng)功能完備、 子系統(tǒng)功能擔負分配合理、系統(tǒng)功能部門及崗位權責匹配、管理跨度合理四個標準。制度形式1、直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。 它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導， 下屬部門只接受一個上級的指令， 各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。 廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。 直線制組織結構的精彩文檔實用標準文案優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。 2、職能制 職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務圍向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外， 還必須接受上級各職能機構的領導。 職能制的優(yōu)點是能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術比較復雜，管理工作比較精細的特點； 能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用， 減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制， 在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶， 有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時， 下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷， 現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。 3、直線－職能制 直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。 目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類， 一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。 直線領導機構和人員在自己的職精彩文檔實用標準文案責圍有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令， 只能進行業(yè)務指導。 直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下， 充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。 其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差， 職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔； 另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。 4、事業(yè)部制 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。?事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部， 從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)， 不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。 還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。 5、模擬分權制 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。 許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限， 難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。 又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理， 這時就出現(xiàn)了模精彩文檔實用標準文案擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。 需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料， 這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權制的優(yōu)點除了調動各生產(chǎn)單位的積極性外， 就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌， 在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。 6、矩陣制 在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。 矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。 矩陣結構的優(yōu)點是：機動、精彩文檔實用標準文案靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散； 由于這種結構是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專