第7章 跨國公司的組織結(jié)構(gòu)

1第7章跨國公司的組織管理第一節(jié)跨國公司的組織結(jié)構(gòu)概述第二節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇第三節(jié)跨國公司的管理控制2第一節(jié)跨國公司的組織結(jié)構(gòu)概述一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式跨國公司組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。3跨國公司的組織結(jié)構(gòu)既涉及公司內(nèi)部職能部門之間、崗位之間和員工之間的相互關(guān)系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。4二跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變1.出口部階段在以出口方式為主的初期階段，通常建立一個(gè)出口部門來負(fù)責(zé)開拓國際市場，并逐步在海外建立自己的銷售、服務(wù)和倉儲(chǔ)機(jī)構(gòu)。2．母子結(jié)構(gòu)階段當(dāng)企業(yè)在外銷市場上遇到激烈的競爭，受到關(guān)稅壁壘和各種非關(guān)稅壁壘的限制，并且當(dāng)企業(yè)的國際業(yè)務(wù)從單一的出口轉(zhuǎn)為包括出口、許可證貿(mào)易和國外生產(chǎn)等綜合性業(yè)務(wù)是，僅僅設(shè)立出口部難以解決沖突，城市企業(yè)在國外設(shè)立子公司。

53．國際部階段隨著跨國經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，海外子公司不斷增加，有必要設(shè)立獨(dú)立的國際業(yè)務(wù)部來專門負(fù)責(zé)處理海外的經(jīng)營業(yè)務(wù)。64.跨國性（全球性）組織結(jié)構(gòu)階段

當(dāng)跨國經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大到一定程度時(shí)，海外子公司的數(shù)量和分布區(qū)域進(jìn)一步增加，而企業(yè)內(nèi)部的其他部門也都會(huì)不同程度地介入國際業(yè)務(wù)，需要建立跨國性組織來管理和協(xié)調(diào)國際經(jīng)營活動(dòng)。

一般演變過程：出口部→母子結(jié)構(gòu)階段→國際部→地區(qū)劃分的組織結(jié)構(gòu)→產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)→地區(qū)劃分和產(chǎn)品劃分相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。7第二節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式1.出口部階段憑借出口方式進(jìn)入外國市場初期，委托貿(mào)易公司代理出口業(yè)務(wù)產(chǎn)品出口量擴(kuò)大，設(shè)立一個(gè)出口部門專門負(fù)責(zé)出口業(yè)務(wù)在出口地區(qū)生產(chǎn)增加，海外子公司地位增強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整8總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部出口部出口部組織結(jié)構(gòu)圖9出口部組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)由一個(gè)部門來統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有出口業(yè)務(wù)，如產(chǎn)品銷售、促銷、運(yùn)輸、投關(guān)納稅等，可以集中專門人才進(jìn)行出口管理，提高工作效率有利于海外銷售通常有專人負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，深入銷售市場進(jìn)行促銷；出口部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立可以使企業(yè)主動(dòng)去開拓海外市場，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷路；同時(shí)有專門人員對(duì)海外銷售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，可以提高出口工作的效率，迅速積累國際市場經(jīng)驗(yàn)，為以后更進(jìn)一步的國際化經(jīng)營打好基礎(chǔ)。10出口部組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)出口部門權(quán)力有限，橫向協(xié)調(diào)困難公司仍以母國市場經(jīng)營為主出口與本國市場銷售常會(huì)因?yàn)闋帄Z企業(yè)有限資源而發(fā)生沖突難以開展非出口的其他國際經(jīng)營活動(dòng)

112.母、子公司結(jié)構(gòu)

企業(yè)在國外設(shè)立了自主權(quán)很高的子公司，子公司才形成了跨國公司最初級(jí)的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)被稱為母子結(jié)構(gòu)，也被稱為自治子公司結(jié)構(gòu)。

董事會(huì)

總經(jīng)理

研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)理

生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理

銷售部銷售部經(jīng)理

人事部人事部經(jīng)理

財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)國外子公司

國外子司公經(jīng)理ab123.國際部隨著跨國公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，海外子公司的數(shù)目增加，母公司的高層管理者開始關(guān)心海外事業(yè)，并認(rèn)為有必要對(duì)海外業(yè)務(wù)進(jìn)行直接控制。分權(quán)式海外子公司組織結(jié)構(gòu)已無法適應(yīng)企業(yè)的海外經(jīng)營，因而許多跨國公司開始采用國際部組織結(jié)構(gòu)。13董事會(huì)CEO總部職能機(jī)構(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場、研究與開發(fā)副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部A副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部B副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部C副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部D副總經(jīng)理國際業(yè)務(wù)部141）適用條件：①企業(yè)出口業(yè)務(wù)量小，產(chǎn)品品種較少，產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模不大；②國外市場地理集中，國外業(yè)務(wù)的好壞對(duì)企業(yè)影響不大152）國際業(yè)務(wù)部形式的優(yōu)點(diǎn)①集中國際業(yè)務(wù)②有利于形成統(tǒng)一的國際市場觀念，制定必要的策略③有關(guān)國外業(yè)務(wù)，統(tǒng)一由一個(gè)機(jī)構(gòu)指揮④有利于正確處理國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)的關(guān)系163）國際業(yè)務(wù)部形式存在的問題①潛在的渠道梗塞:國內(nèi)產(chǎn)品部與國際部的矛盾②內(nèi)、外銷之爭可能影響出口③限制了整個(gè)公司管理才能的發(fā)揮:國際部輕視各產(chǎn)品部172.全球職能組織結(jié)構(gòu)

全球職能結(jié)構(gòu)就是按照企業(yè)各項(xiàng)職能來劃分的組織結(jié)構(gòu)，一般分設(shè)生產(chǎn)制造、市場營銷、財(cái)務(wù)和研究開發(fā)等部門。在這種組織結(jié)構(gòu)下，母公司總部確定全球目標(biāo)和戰(zhàn)略，由各副總經(jīng)理控制的職能部門分別主持本職能部門的國內(nèi)外一切事務(wù)。

182.全球職能組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：董事會(huì)CEO總部職能機(jī)構(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場、研究與開發(fā)副總經(jīng)理工程技術(shù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理市場營銷副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理采購19適用：采用這種組織結(jié)構(gòu)的大多是產(chǎn)品市場的地區(qū)范圍較窄、產(chǎn)品線有限、產(chǎn)品需求比較穩(wěn)定且屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，這種結(jié)構(gòu)在歐洲企業(yè)中較為流行202）全球職能組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)①業(yè)務(wù)機(jī)能專業(yè)化,有利于增加在全球范圍內(nèi)的競爭能力②強(qiáng)調(diào)集中控制,不會(huì)出現(xiàn)人員重疊的現(xiàn)象③成本和利潤集中在上層,不會(huì)導(dǎo)致各利潤中心彼此沖突的情況213）全球職能組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)①不利于相互之間信息交流與溝通:在一個(gè)地區(qū)的職能部門間發(fā)生矛盾無法解決,只能交到上一層部門去解決②因?yàn)椴煌毮懿块T之間的協(xié)調(diào)問題而拖延時(shí)間③很難展開多種經(jīng)營:除非職能部門的經(jīng)理具有每一種產(chǎn)品的知識(shí)223.全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)定義：地區(qū)組織結(jié)構(gòu)就是按照地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)來組織全球經(jīng)營活動(dòng)。將整個(gè)公司業(yè)務(wù)分成若干個(gè)地區(qū)，每個(gè)地區(qū)對(duì)公司總裁負(fù)責(zé)。在政策許可范圍內(nèi)，地區(qū)組織對(duì)地區(qū)內(nèi)所有活動(dòng)有充分的管理權(quán)和控制權(quán)。地區(qū)的選擇標(biāo)準(zhǔn)是同一地區(qū)內(nèi)具有相似的市場需求。23董事會(huì)CEO歐洲區(qū)北美區(qū)拉美區(qū)遠(yuǎn)東區(qū)非洲區(qū)甲國乙國丙國計(jì)劃人事研究發(fā)展生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C1.地區(qū)-職能式結(jié)構(gòu)2.地區(qū)-產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)甲國附屬機(jī)構(gòu)乙國附屬機(jī)構(gòu)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)241)適用條件：①產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各地區(qū)及地區(qū)內(nèi)各東道國對(duì)產(chǎn)品要求的差異性較大，因而對(duì)產(chǎn)品的適應(yīng)性要求較高；②東道國的關(guān)稅、定額或其他關(guān)稅壁壘較高，設(shè)在東道國的子公司的生產(chǎn)經(jīng)營以滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨鬄橹?；③跨國?jīng)營活動(dòng)的區(qū)域較為分散。2）全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)①實(shí)現(xiàn)了地區(qū)性分散化②有利于適應(yīng)不同市場的需要③有利于地區(qū)內(nèi)職能機(jī)構(gòu)的相互配合，使其有效地行使權(quán)力。25

3）全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)①容易重視地區(qū)業(yè)績，忽視公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)②往往忽略產(chǎn)品改進(jìn)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓及地區(qū)間的技術(shù)協(xié)作③各個(gè)地區(qū)同類人員重疊，地區(qū)總部缺乏真正懂得國際業(yè)務(wù)的人264.全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)

跨國公司根據(jù)產(chǎn)品種類和服務(wù)的特點(diǎn)，在全球范圍內(nèi)設(shè)立若干個(gè)產(chǎn)品部來分管每大類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，每個(gè)產(chǎn)品部的負(fù)責(zé)人由公司總部相應(yīng)的副總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)某類產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過程。

27董事會(huì)CEO總部職能機(jī)構(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場、研究與開發(fā)副總經(jīng)理產(chǎn)品部A副總經(jīng)理產(chǎn)品部B副總經(jīng)理產(chǎn)品部C副總經(jīng)理產(chǎn)品部D副總經(jīng)理產(chǎn)品部E281)適用條件：①存在產(chǎn)品的全球性市場，產(chǎn)品不需要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整；②產(chǎn)品品種較多，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，可進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)；③東道國國內(nèi)的進(jìn)口壁壘較低，運(yùn)輸成本較低，在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一組織產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售2）優(yōu)點(diǎn)：①強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和技術(shù)②加強(qiáng)統(tǒng)一管理③最大限度地縮小國內(nèi)和國外的業(yè)務(wù)差別293）缺點(diǎn)①削弱了有國外業(yè)務(wù)知識(shí)和專長人員的職責(zé)：削弱了地區(qū)經(jīng)理的作用②不利于中央層的集中統(tǒng)一：對(duì)各自為政的各個(gè)產(chǎn)品部很難形成統(tǒng)一的決策③機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊：不同的產(chǎn)品部在一個(gè)國家機(jī)構(gòu)④地區(qū)性功能被削弱了：不同產(chǎn)品部可能會(huì)同時(shí)在國外某一地區(qū)開展業(yè)務(wù)但無法溝通30英荷殼牌石油公司1995年組織結(jié)構(gòu)改革英荷殼牌石油公司1994年利潤已達(dá)創(chuàng)記錄的40億英鎊。為取得更大的收益，殼牌石油公司在1995年初對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革。重組后的殼牌石油公司按勘探開采、石油產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭五大主要業(yè)務(wù)建立五大產(chǎn)品集團(tuán)，負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重要經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策，由殼牌石油公司在全世界120個(gè)國家和地區(qū)的子公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施，并按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)產(chǎn)品集團(tuán)匯報(bào)工作。由于其產(chǎn)品的全球性優(yōu)勢(shì)，殼牌石油公司的改革措施為公司取得了可觀的經(jīng)濟(jì)收益。315.矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)形式下，每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit，簡稱SBU）的經(jīng)理必須向兩個(gè)不同的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，兩個(gè)矩陣部門共同指揮下屬，最后由高層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)這種雙重結(jié)構(gòu)。

最常見的矩陣結(jié)構(gòu)是如產(chǎn)品-地區(qū)矩陣32董事會(huì)CEO參謀產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU332）優(yōu)點(diǎn)：有利于應(yīng)付復(fù)雜的國際業(yè)務(wù)環(huán)境使各公司根據(jù)自身情況，選擇適合于本身不同成分的組合343）弱點(diǎn)接受雙重主管的雇員容易感到沮喪和迷惑，即不符合常規(guī)的命令統(tǒng)一性的組織原則子公司經(jīng)理人員會(huì)頻繁地參加會(huì)議，時(shí)間消耗大產(chǎn)品經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理容易導(dǎo)致權(quán)力沖突，公司總部面臨維持權(quán)力平衡的雙重壓力大部分矩陣組織是不穩(wěn)定的如：產(chǎn)品-地區(qū)矩陣最后往往會(huì)發(fā)展成全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的單一型組織結(jié)構(gòu)。356.混合組織結(jié)構(gòu)很少有跨國公司采用純粹的職能、業(yè)務(wù)部或矩陣等結(jié)構(gòu)。當(dāng)公司規(guī)模龐大，產(chǎn)品線眾多時(shí)或處于不同行業(yè)時(shí)，由于不同業(yè)務(wù)有其不同的需求、供給和競爭形態(tài)，因而必須為適應(yīng)不同業(yè)務(wù)需要而采取不同的組織結(jié)構(gòu)。這樣，整個(gè)公司就形成了幾種組織結(jié)構(gòu)的組合。

混合組織結(jié)構(gòu)指的是幾種不同組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的組合，但這并不意味著混合組織結(jié)構(gòu)毫無規(guī)律可循。36董事會(huì)財(cái)務(wù)研發(fā)產(chǎn)品B地區(qū)A產(chǎn)品A混合組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、市場、人事地區(qū)B37通用電氣公司

通用電氣公司采用的是混合組織結(jié)構(gòu)。在每個(gè)產(chǎn)品部門下采取了職能式的組織結(jié)構(gòu)，其中生產(chǎn)部門又采取了地區(qū)化的組織結(jié)構(gòu)；為了配合主體結(jié)構(gòu)的有效實(shí)施，通用電氣又在不同地區(qū)設(shè)置了區(qū)域性職能部門，溝通與協(xié)調(diào)同一地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部之間的關(guān)系，其本身并未有真正的權(quán)力，只負(fù)責(zé)地區(qū)內(nèi)公關(guān)、招聘等輔助性的活動(dòng)。由此可見，通用電氣融合了產(chǎn)品、地區(qū)、職能等組織結(jié)構(gòu)于一身，屬于一種典型的混合組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)既保證了其產(chǎn)品的全球效率，同時(shí)又兼顧了特殊地區(qū)的差異需求，為其全球戰(zhàn)略的有效實(shí)施提供了組織保證。38通用電氣混合組織結(jié)構(gòu)圖39混合組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)可以根據(jù)企業(yè)的特殊需要，靈活地調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)，彌補(bǔ)單項(xiàng)結(jié)構(gòu)造成的經(jīng)營管理上的不足；可以多方位地開拓海外市場，使公司的資源得以充分利用。40

全球混合結(jié)構(gòu)可兼顧全球地區(qū)、全球產(chǎn)品以及全球職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，充分避免其弱點(diǎn)，所以越來越受到當(dāng)今跨國公司的青睞。41混合組織結(jié)構(gòu)的不足之處

組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，部門之間差異過大，當(dāng)設(shè)置不當(dāng)時(shí)，容易引起指揮失調(diào)、經(jīng)營效率低等問題。427.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

在這種組織結(jié)構(gòu)中，組織決策模式由單一決策中心向多決策中心發(fā)展，把決策權(quán)置于決策技術(shù)和決策質(zhì)量最優(yōu)的地方，而不考慮與總公司距離的遠(yuǎn)近。同時(shí)倡導(dǎo)業(yè)務(wù)部門之間有直接聯(lián)系以減少協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和難度。在公司內(nèi)部只保留能創(chuàng)造附加價(jià)值的崗位，盡量減少中間層次。43案例：菲利普公司的組織結(jié)構(gòu)

菲利普在全球60多個(gè)國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，在全球60多個(gè)國家的業(yè)務(wù)單位中，有些是大型公司，有些則僅僅是業(yè)務(wù)代辦處，或可能僅僅是研發(fā)或市場營銷部門的一個(gè)分部；一些公司可能受菲利普公司的直接控制，一些公司可能享有充分的自主決策權(quán)。通過網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，菲利普控制著眾多的分公司與合作企業(yè)的運(yùn)作和經(jīng)營。44案例：耐克公司——?jiǎng)討B(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的典范20世紀(jì)70年代初，世界著名運(yùn)動(dòng)鞋制造商耐克公司還只是一家銷售日本運(yùn)動(dòng)鞋的小進(jìn)口商?？偛梅茽枴つ涂艘庾R(shí)到，鞋類生產(chǎn)已是成熟的、低附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)，主要價(jià)值體現(xiàn)在式樣和銷售上。所以他決意突破現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式，開創(chuàng)一條全新的經(jīng)營之路。45首先，他將所有人力、物力、財(cái)力集中起來全部投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場營銷這兩塊價(jià)值含量最高的環(huán)節(jié)上，使公司形成了強(qiáng)大的設(shè)計(jì)和營銷部門，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營銷成為公司競爭的兩件最有力的武器。在生產(chǎn)上，耐克采取了一種外包的網(wǎng)絡(luò)化策略，即所有產(chǎn)品都外包給其他的生產(chǎn)廠家加工制造，自己不生產(chǎn)一只鞋子。耐克公司以生產(chǎn)許可證和合同生產(chǎn)的形式，將運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)制作轉(zhuǎn)移給全球50個(gè)不同的企業(yè)生產(chǎn)，這些企業(yè)大都集中在東亞及東南來地區(qū)，這些代工企業(yè)構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的不同部分。46這種模式充分實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用，使耐克公司的經(jīng)營業(yè)績蒸蒸日上；由此成長為一家聞名全球的大型體育用品公司。47跨國公司組織結(jié)構(gòu)演變圖等級(jí)制結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)多維網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)48二、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇（一）跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇的原則分工與協(xié)調(diào)平衡原則有效控制與溝通原則戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)原則精干高效原則49分工與協(xié)調(diào)平衡原則

任何有組織的活動(dòng)，不論是復(fù)雜還是簡單，都涉及兩個(gè)相對(duì)立的問題。一是通過分工將企業(yè)活動(dòng)分成許多獨(dú)立的作業(yè)任務(wù)，二是將這些作業(yè)任務(wù)協(xié)調(diào)起來為整個(gè)公司的目標(biāo)服務(wù)。組織結(jié)構(gòu)就是將其勞動(dòng)分解成相互獨(dú)立的任務(wù)，進(jìn)而在這些任務(wù)之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。50有效控制與溝通原則

控制的有效性與溝通的有效性。51戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)原則

19世紀(jì)60年代，錢德勒（Chandler）深入研究了美國100多家公司的發(fā)展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略的思想，即有效的組織遵循“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的原則。由此，企業(yè)必須首先制定出國際經(jīng)營戰(zhàn)略，然后在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確定能有效實(shí)施這一戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。52新聞報(bào)道：寶馬破格提升中國區(qū)級(jí)別2004年,就在國內(nèi)車市一片黯然之際，寶馬集團(tuán)卻突然將中國區(qū)升格為與德、美等銷售大國并列的地區(qū)總部。自2004年11月1日起，寶馬集團(tuán)為大中華區(qū)市場成立了一個(gè)獨(dú)立的部門，負(fù)責(zé)包括中國大陸、香港、澳門和臺(tái)灣的業(yè)務(wù)。這就意味著寶馬大中華區(qū)從原來的隸屬亞太、非洲區(qū)升格為一個(gè)地區(qū)總部級(jí)的業(yè)務(wù)部門，成為與德國、歐洲、美國和亞太區(qū)平行的五大區(qū)域市場之一。從此，中國市場將與美國、歐洲、亞太區(qū)平起平坐。楊鈞，北京晨報(bào)，2004-11-953精干高效原則

精干要求在保證滿足完成企業(yè)經(jīng)營管理任務(wù)需要的前提下，使企業(yè)管理幅度以及管理人員數(shù)目降到最低限度。高效要根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)，選擇管理效率最高、經(jīng)濟(jì)效益最大的組織結(jié)構(gòu)形式。54案例：微軟全球組織架構(gòu)調(diào)整原7大事業(yè)部“瘦身”為3個(gè)

縱橫PC時(shí)代近30年的微軟，正日益感受到以Google為首的新興企業(yè)的威脅，那些新公司們企圖在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆微軟的統(tǒng)治。微軟的改革已經(jīng)開始，2005年9月22日，微軟啟動(dòng)自2002年以來規(guī)模最大的一次重組，原來的七個(gè)事業(yè)部被壓縮合并成三個(gè)，分別是“微軟平臺(tái)產(chǎn)品和服務(wù)事業(yè)部”、“微軟商業(yè)事業(yè)部”、“微軟娛樂和設(shè)備事業(yè)部”。

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李開復(fù)曾抱怨巨型企業(yè)難免會(huì)有“官僚作風(fēng)，運(yùn)轉(zhuǎn)相對(duì)緩慢”。而微軟首席執(zhí)行官鮑爾默22日聲稱，這次重組將加快微軟的決策和執(zhí)行速度，并促進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)向網(wǎng)絡(luò)銷售模式轉(zhuǎn)型。美國證券分析機(jī)構(gòu)在歡呼微軟的變革，對(duì)微軟股票的評(píng)級(jí)變?yōu)椤按罅抠I入”，他們認(rèn)為“微軟的新公司結(jié)構(gòu)還有助于減少官僚作風(fēng)”。北京晨報(bào)，2005年9月23日56（二）組織結(jié)構(gòu)選擇的決定因素

跨國公司在確定最滿意的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，必須回答三個(gè)問題：

①公司是否應(yīng)該把結(jié)構(gòu)分成國內(nèi)部分和國際部分？是否能利用國內(nèi)部門而有效經(jīng)營，還是需要建立國際部門來完成戰(zhàn)略任務(wù)？②公司應(yīng)采用何種組織結(jié)構(gòu)：按產(chǎn)品、地區(qū)、職能、矩陣劃分還是采取混合的組織結(jié)構(gòu)？③如何把不同部門最有效地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)必要的協(xié)調(diào)與合作？57在確定跨國公司的組織結(jié)構(gòu)時(shí)的主要考慮因素跨國經(jīng)營的程度企業(yè)從事國際經(jīng)營的歷史與經(jīng)驗(yàn)跨國公司的戰(zhàn)略跨國公司所處行業(yè)的特點(diǎn)跨國公司管理人員的能力58全球戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略

母國中心戰(zhàn)略本土適應(yīng)壓力高低成本壓力大小分散區(qū)位集中區(qū)位跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)59實(shí)行母國中心（國際）戰(zhàn)略的跨國公司：出口部實(shí)行本土化（多國）戰(zhàn)略的跨國公司（即多國公司）：地區(qū)組織結(jié)構(gòu)實(shí)行全球戰(zhàn)略的跨國公司：產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)實(shí)行跨國戰(zhàn)略的跨國公司：混合組織結(jié)構(gòu)或矩陣組織結(jié)構(gòu)60企業(yè)的跨國經(jīng)營程度國外銷售額占銷售總額的百分比國外生產(chǎn)多樣性，即跨國經(jīng)營產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)國際職能組織結(jié)構(gòu)國外銷售占銷售總額的百分比跨國經(jīng)營的產(chǎn)品品種數(shù)量O61

管理人員的經(jīng)營思想、業(yè)務(wù)素質(zhì)以及適應(yīng)變化的能力等，對(duì)組織結(jié)構(gòu)形式的選擇也具有重要的影響。

管理人員的能力62聯(lián)合利華組織結(jié)構(gòu)63聯(lián)合利華全球性戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)上，注重地區(qū)調(diào)適，努力迎合不同國家消費(fèi)者的口味和偏好。競爭環(huán)境變化90年代早期，高成本和產(chǎn)品引入速度下降帶來競爭的劣勢(shì)。90年代中后期，注重產(chǎn)品開發(fā)和地區(qū)調(diào)適相平衡。2005年2月，廢除聯(lián)席董事長結(jié)構(gòu)，將原來全球的14個(gè)營運(yùn)區(qū)域整合為3個(gè)，11個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)被取消，集團(tuán)CEO掌握管理大權(quán)。競爭環(huán)境變化多國戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略64聯(lián)合利華集團(tuán)總部A國營運(yùn)公司B國營運(yùn)公司C國營運(yùn)公司生產(chǎn)營銷銷售生產(chǎn)營銷銷售生產(chǎn)營銷銷售1、多國戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)

該組織結(jié)構(gòu)允許各國家和地區(qū)的管理人員按其特定情況生產(chǎn)有針對(duì)性的產(chǎn)品，以及開展?fàn)I銷和銷售活動(dòng)。在一段很長的時(shí)期內(nèi)，這種戰(zhàn)略和組織構(gòu)結(jié)構(gòu)很適合聯(lián)合利華，促使它成為一家顯赫的消費(fèi)產(chǎn)品企業(yè)。

65聯(lián)合利華集團(tuán)總部地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品F產(chǎn)品G產(chǎn)品H產(chǎn)品I研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)2、全球戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)營銷和銷售

聯(lián)合利華尋求在營銷和銷售上的地區(qū)調(diào)適、集中制造和產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)相平衡，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)并實(shí)施在整個(gè)地區(qū)同時(shí)將產(chǎn)品投放市場的戰(zhàn)略。

66聯(lián)合利華集團(tuán)CEO歐洲區(qū)總裁非洲區(qū)總裁亞非區(qū)總裁食品業(yè)務(wù)總裁家庭及個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)HR總監(jiān)3、跨國戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，以前的管理組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)內(nèi)部管理和外部管理的需要，2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任將全球三大業(yè)務(wù)整合，進(jìn)行統(tǒng)一的人事管理、辦公以及財(cái)務(wù)運(yùn)營。所以采用了上述的混合式組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)有：靈活性強(qiáng)，易于公司內(nèi)部進(jìn)行全方位的資源配置，有利于集中資源優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化重點(diǎn)。但是也由于其組織結(jié)構(gòu)非規(guī)范化，使得企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理成本較高，而且企業(yè)運(yùn)行中可能會(huì)發(fā)生經(jīng)營脫節(jié)和目標(biāo)沖突。

67聯(lián)合利華的中國戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)聯(lián)合利華在中國的“本土化”戰(zhàn)略地區(qū)方面三大業(yè)務(wù)的總部均在中國，根據(jù)產(chǎn)品和成本安排其他支持性部門產(chǎn)品方面產(chǎn)品更加貼近中國消費(fèi)者習(xí)慣，例如在冰淇淋中加入紅豆職能方面以研發(fā)為例，2007年2月在上海成立了全球第六個(gè)研發(fā)中心，投入1.66億美元，在此工作的中國科研人員達(dá)150人68聯(lián)合利華中國總部地區(qū)產(chǎn)品職能上海合肥北京家庭個(gè)人護(hù)理食品冰淇淋管理采購生產(chǎn)研發(fā)2、聯(lián)合利華在中國的混合型組織結(jié)構(gòu)

聯(lián)