2023年MBA面試必備商務常識之領導的藝術

MBA面試必備商務常識之領導的藝術領導是管理工作過程中的一項重要又具有獨特性的職能，領導工作具有人與人互動的性質(zhì)。領導者通過指揮、協(xié)調(diào)、激勵等一系列活動，促使組織員工更有效地實現(xiàn)組織目的。

為什么組織需要領導的協(xié)調(diào)呢？

管理活動是圍繞組織的目的展開的，而組織的目的需要通過許多人的集體活動才干實現(xiàn)。即使組織制定了目的，但由于組織中的成員對目的的理解、對技術的掌握和對客觀情況的結(jié)識因他們個人知識、能力、信念等方面的差異而有所不同，人們在思想結(jié)識上發(fā)生分歧、在行動上出現(xiàn)偏離目的的現(xiàn)象都是不可避免的，因此，需要領導者來協(xié)調(diào)人們的關系和活動，使組織成員步調(diào)一致地朝著共同的目的前進。

組織中的領導如何進行指揮？

在組織的集體活動中，領導者不是站在組織成員的后面去推動、去督促，而是作為帶頭人來引導他們前進，鼓舞人們?nèi)^力實現(xiàn)組織的目的。拿破侖?波拿巴曾說過：“只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵?！蔽覈灿兴渍Z言道：“干部，干部，先走一步?！边@些都說明，領導者只有站在群眾的前面，用自己的行動帶領人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目的而努力，才干真正起到指揮的作用。

領導與管理的區(qū)別

從定義來看，領導與管理有不少相似之處，都是在組織中開展活動，其活動的方向是為了實現(xiàn)組織的目的等等。但是，兩者也有明顯的差別。從本質(zhì)上講，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權利的基礎上對下屬發(fā)號施令的行為。領導卻更多的是靠自身魅力而形成的影響力，引導下屬為實現(xiàn)目的而努力的過程。

兩者的差異重要在于其作用的基礎不同。因此，在組織中，當一個人僅僅運用職權的合法性采用強制手段命令下屬工作時，他充其量只是管理者，而不是領導者。只有當他在行使法定職權的同時，更多地依靠自身的權力和影響力指揮并引導下屬時，才也許既是管理者，同時又是領導者。顯然，卓越的領導能力是成為有效的管理者的重要條件之一。

領導者權力的構(gòu)成

簡樸地說，權力是一個人所具有的施加于別人的控制力。權利的構(gòu)成重要有兩個方向：

1)、來自于職位的權力

這種權力是由上級和組織所賦予的，并有法律、制度文明規(guī)定，故稱為制度權。制度權不依任職者的變動而變動。有：強制權，指可施加扣發(fā)工資或獎金、批評、降職乃至開除等處罰性措施的權力，所以也稱作處罰權或處罰權。獎勵權，指提供獎金、提薪、表揚、升職和其他任何令人愉悅的東西的權力，通稱獎勵權。法定權，指組織內(nèi)各管理職位所固定的法定的、正式的權力。

2)、來自于領導者個人的權力

這種權力不是由領導者在組織中的職位產(chǎn)生的，而是領導者由于自身的某些特殊條件才具有的。有：個人影響權，也叫模范權，個人感召權，這是與個人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關的權力。專長權，指具有某些專門知識，特殊技能或知識。一個人以其知識和經(jīng)驗使你不得不尊重他，你就會在一些問題上服從于他的判斷和決定。

3)、管理啟示：

一個優(yōu)秀的、成功的領導者要重要兩點：一是正式的權力和非正式的權力不可或缺。二是要重視發(fā)揮、哺育自己的個人影響權和專長權。因此，可以這么說，領導的本質(zhì)就是被領導者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。

而作為領導者就是要想方設法來滿足追隨者的規(guī)定、意愿和需要。領導方式的基本類型

現(xiàn)實中的領導行為會表現(xiàn)出各種不同的方式或風格。那么，究竟具有哪些領導方式，哪一種的效果更好？1)基于權力運用的領導風格類型：

在管理實踐中，不同的領導者或同一領導者在不同的工作情境下傾向于采用某種特定的領導風格，這往往是與他們對權力的運用方式不同有關。下面介紹此方面相關聯(lián)的兩位學者的研究。

(1).勒溫理論

專制式：亦稱專權式，獨裁式。從字面上就可理解把握這種領導方式的本質(zhì)：獨自裁決，一個人說了算。這類領導者是由個人獨自做出決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并規(guī)定下屬不容置疑地遵從其命令。

民主式：即協(xié)商、共同行使權力。在民主式領導風格下，領導者在采用行動方案或作出決策之前會積極聽取下級意見，或者吸取下級人員參與決策制定。

放任式：很少用權，下屬高度自主獨立。放任式領導者的重要特點是很少運用其權力影響下屬，而給下級以高度的獨立性，以致達成放任自流和行為主線不受約束的限度。

注意：專制式、民主式、放任式三種領導方式并無絕對的優(yōu)劣之分，他們各自有其合用的情況、環(huán)境，如專制式領導，有助于保證命令的統(tǒng)一，決策迅速。在關鍵時刻，特別是沒有時間允許你征求下屬意見時，“該出手時就出手”(如消防隊長在救火現(xiàn)場能不能召開民主會，由大家討論救火方案)。

(2)、利克特的四種領導方式

利克特是美國密歇根大學的管理學專家，他和同事以幾百個組織機構(gòu)作為研究對象，發(fā)現(xiàn)了各種各樣的領導方式可以作歸納，大體可有四個基本模式，即專制-權威式、開明-權威式、協(xié)商式、群體參與式。

專制權威式：采用這種領導方式的領導者非常專制，決策權僅僅限于最高層，對下屬很少信任，激勵也重要是采用處罰的方法，溝通采用自上而下的方式。

開明權威式：采用這種領導方式的領導者對下屬有一定的信任和信心，采用獎賞和處罰并用的激勵方法，有一定限度的自下而上的溝通，也向下屬授予一定的決策權，但自己仍牢牢掌握著控制權。

協(xié)商式：這種方式的領導者對下屬抱有相稱大但并不完全的信任，重要采用獎賞方式來進行激勵，溝通方式是上下雙向的，在制定總體決策和重要政策的同時，允許下屬部門對具體問題做出決策，并在某些情況下進行協(xié)商。

群體參與式：采用這種方式的領導者對下屬在一切事務上都抱有充足的信心與責任，積極采納下屬的意見，更多地從事上下級之間以及同級之間的溝通，鼓勵各級組織做出決策。

第四模式最有效，高出10%-40%的生產(chǎn)效率，調(diào)動內(nèi)在動機，單純依靠獎懲分明的領導方式看來已通過時，民主參與管理這在西方歐美的公司中已經(jīng)相稱普遍了。這是基于權力如何使用的角度來劃分的兩類領導方式。

(2)基于態(tài)度和行為傾向的領導風格分類

從領導者關心的角度來分，即是關心任務還是關心人員來劃分領導者風格。

關心任務式：以任務為中心(或關心任務式)的領導風格.這種類型的領導者最為關心工作任務的完畢,他們總是把工作任務放在首位,而對人際關系卻不甚關心,有時為了完畢任務甚至不惜損害與上下左右的關系.這類領導者也許運用自己法定的決策制定權和進行獎賞或處罰的權力，命令下屬去做某項工作并指揮他們做好這項工作，同時還也許密切注視和掌握下屬工作的進程及其工作中的表現(xiàn)。因此，以工作任務為中心的領導者往往在實際領導行為中表現(xiàn)為是前述的專制式。這種領導風格通?？梢詭磔^高的工作效率，但會減少組織成員的滿意度和影響群體團結(jié)。

關心人員式：這一類型的領導者把重要精力放在下屬身上，關注的是他們的感情和互相之間的人際關系，以及員工個人的成長和發(fā)展。其領導的權力多是建立在個人的專長和模范表率作用的基礎上。這類領導者與其說是通過對下屬行動的指示命令，還不如說是通過指向(指明努力的方向)來使下屬人員完畢預期的目的。他們尊重、體諒、關心和支持其下屬，通過建立良好的人際關系去推動工作任務的完畢。這種領導風格可以提高組織成員的滿意限度，并加強群體的團結(jié)，但對工作效率的作用并不總是成正比的。換句話說，領導者表現(xiàn)出關心體諒下屬未必就能保證工作效率會自然地得到提高。領導生命周期理論情景領導理論是一個得到廣泛推崇的領導模型，這是一個重視下屬的權變理論，常被用來作為重要的培訓手段而應用。

“成熟度”作為影響領導方式有效性的權變因素，在這里指的是下屬對自己直接行為負責任的能力和意愿。它涉及兩項要素：

i.工作成熟度，即一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗完畢自己的工作任務而不需別人的協(xié)助或指導。

ii.心理成熟度，一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部鼓勵，他們重要靠自身內(nèi)在動機激勵。

情景領導模型與菲德勒的模型劃分同樣，同樣使用了兩個領導維度：任務取向和關系取向，從而組合成以下四種具體的領導方式：

命令式(高工作、低關系)：合用于下屬成熟度低的情況。即下屬既不樂意也無能力執(zhí)行某任務，因此，他們既不能勝任工作又不能勝任。對這種成熟度低的下屬，領導者可以采用單向溝通形式，責令下屬執(zhí)行工作任務。

說服式(高工作、高關系)：合用于下屬較不成熟的情況。即下屬樂意從事必要的工作任務、并擔負起工作責任，但目前尚缺少足夠的技能。這時，領導者應同時提供指導性的行為與支持性的行為。說服下屬接受他所決定的工作任務和工作方法，同時從心理上增強他們的工作意愿和熱情。

參與式(高關系、低工作)：合用于下屬比較成熟的情況。下屬的工作能力強但工作意愿比較低。這時，領導者應當通過雙向溝通和悉心傾聽的方式與下屬進行充足的信息交流，支持下屬按自己的想法發(fā)揮其工作能力，而不給予過多的指示和約束。領導者的重要角色是提供便利條件與溝通。

授權型(低工作、低關系)：合用于下屬高度成熟的情況。下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承擔工作責任，這時，領導者可賦予下屬自主決策和行動的權力，領導者只起監(jiān)督的作用。

可見，當下屬的成熟度水平不斷提高時，領導者不僅可以逐漸減少對活動的控制，還可以逐漸減少關系行為：第一階段(M1)下屬需要得到明確而具體的指導。第二階段(M2)，領導者需要采用高任務—高關系行為，高任務行為可以填補下屬能力的缺陷；高關系行為則試圖在心理上使下屬領略領導者的意圖。第三階段(M3)，領導者運用激勵原理，采用支持性、非指導性的參與風格可獲得良好結(jié)果。第四階段(M4)，領導者務須做太多的事情，由于下屬即樂意又有能力擔負責任。影響領導有效性的環(huán)境因素

(1)領導者與下屬之間的關系

簡樸地說就是領導者得到被領導者擁護和支持的限度。(下屬愛戴、信任你的限度，樂于追隨你的限度)

(2)任務結(jié)構(gòu)

指的是下屬從事的工作或任務的明確性。張三你這個工作應當完畢到哪種限度，哪些任務是你要負責的，清清楚楚，這樣的任務結(jié)構(gòu)叫做高度結(jié)構(gòu)化的，作用就是工作的質(zhì)量比較容易控制，也能確切地安排下屬的工作。

(3)職位權力

指一個組織賦予領導者正式職位所擁有的權力，以及權力是否明確、充足。菲德勒認為一個有了明確和相稱大職位權力的領導者與沒有這種權力的領導者相比，前者更容易懂得下屬的追隨。

人的行為基本模式

領導者要調(diào)動全體組織成員的積極性、積極性和充足發(fā)揮其發(fā)明性，實現(xiàn)組織的目的，以自身的模范行為影響人們的行為，一方面必須對人們的基本行為模式有所了解。必須知道人們在什么時候會做什么事，為什么會做這事。

通俗地說，激勵就是調(diào)動人的工作積極性，使其把潛在的能力充足地發(fā)揮出來；從組織的角度來說，管理者激勵下屬，就是要激發(fā)和鼓勵下屬朝著組織所盼望的目的表現(xiàn)出積極積極的、符合規(guī)定的工作行為。行為動機的形成有兩個條件：一是人的內(nèi)在需要和愿望；二是外部提供的誘因和刺激。所以，管理者在激勵員工過程中，一方面要提供這種誘因或刺激，從而在一定限度上影響個人的需要和動機，最終使其產(chǎn)生所盼望的行為。同時，所提供的誘因是否具有吸引力，是決定激勵方案有效性的前提，這規(guī)定管理者借助有關各種需要之內(nèi)容和性質(zhì)的研究成果，回答組織內(nèi)員工努力工作的因素和因素，從而在對動機有清楚的理解基礎上，制定本組織的激勵方案。

另一方面，真正切實有效的激勵，規(guī)定管理者了解動機是如何轉(zhuǎn)化為其實現(xiàn)目的的特定行為、以及該行為對其個人需要的滿足狀況又是如何影響他的后續(xù)行為。這種現(xiàn)象表白，有效的管理者不僅要了解員工在組織中工作的動機是如何形成和得到激發(fā)的，更需要了解其動機向特定行為轉(zhuǎn)化過程中的各方面心理因素及相應的激勵措施和對策。需要層次理論

這個理論由美國著名的人本主義哲學家、心理學家馬斯洛1943年第一次提出的，這個理論是應用最普遍、最重要的激勵理論之一。

心理學家馬斯洛提出的需要層次理論，涉及如下幾個基本觀點：

(1)人的需要分為五個層次，即生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現(xiàn)的需要。

(2)未滿足的需要影響人的行為，已滿足的需要不起激勵作用。

(3)五種需要并非并列，而是由低到高依次排列成一個階梯，當?shù)蛯哟蔚男枰@得滿足以后，下一級需要就會占據(jù)主導地位，成為驅(qū)動其行為的重要動力。在較低層次的需要未獲得滿足以前，較高層次的需要不會成為人們的主導需要。

(4)人的行為是由主導需要決定的。對于具體的人來說，并不是在任何條件下都同時具有這五種需要且保持它們間的同等的需要強度。這樣，對人的行為方向起決定作用的就是這個人在這一時期的主導需要。

對該理論的評價：

1.馬斯洛的需要層次理論提出后得到了普遍的重視。該理論簡樸明了，易于理解，也符合人類動機形成的基本規(guī)律。就像俗語“人往高出走，水往低處流”說的，人類具有不斷追求更高層次需要的愿望。

2.對需要層次理論的批評意見是，有人認為人的需要并不一定像需要層次理論描述的那樣規(guī)范，諸如人的職業(yè)、家庭背景、成長經(jīng)歷等都會對人的需要產(chǎn)生影響。也有人認為，人的需要的發(fā)展順序是相稱復雜的，不會出現(xiàn)如此明顯的層次階梯。在管理工作實踐中，在精神心理學價研究成果基礎上建立起來的需要層次理論還缺少實證的基礎，還沒有取得支持該理論的驗證性的資料。

雙因素理論

雙因素理論是美國學者赫茨伯格在大量調(diào)查研究的基礎上，于1959年提出的一種激勵理論。赫茨伯格的雙因素理論中把公司中影響人們行為的因素提成兩大類：一類叫保健因素：只能消除不滿，但不具有激勵作用。

導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是有本質(zhì)差別的。管理者消除了工作中令員工不滿意的因素只能維持沒有不滿的“保健”狀態(tài)，而不會對員工產(chǎn)生積極的激勵作用，換句話說，這些因素只能安撫職工而不能激勵職工。真正影響激勵人的行為的因素即“激勵”因素，不是那些與人們的不滿情緒有關的因素，如公司政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護等。這類因素解決得不好會引發(fā)對工作不滿情緒的產(chǎn)生，解決得好可防止或消除這種不滿，但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀的作用。因此，赫茲伯格認為這些只是“保健”因素而已。

另一個叫激勵因素：能使人們產(chǎn)生滿意感的因素?？梢源偈谷藗冊诠ぷ髦挟a(chǎn)生滿意感的那一類因素，即赫茲伯格所稱的“激勵”因素，并不是與工作的環(huán)境條件相關聯(lián)的，而是與工作自身所具有的內(nèi)在激勵感聯(lián)系在一起的。保健因素往往與工作環(huán)境或外在因素有關。如公司政策、工作條件、工資水平、有無保障等。激勵因素往往與工作自身的特點和工作內(nèi)容有關。如工作有無挑戰(zhàn)性、有無成就感、是否得到晉升等。

盼望理論

美國心理學家弗魯姆提出的盼望理論認為，人們在預期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達成組織設立的目的。

用公式可表達為：激勵力=效價?盼望值

激勵力是指一個人所受激勵的限度；效價指個人主觀做出的對某一預期成果或目的的吸引力(效用)的估價；盼望值是指個人經(jīng)主觀認知估計出的通過其努力達成預期成果或目的的概率。盼望理論說明，促使人們?nèi)プ瞿臣碌募盍Υ笮⊥瑫r取決于效價和盼望值這兩個因素，且只有在效價和盼望值都較高的情況下，員工的激勵力才會高。

公平理論

公平理論重要研究相對報酬對人們的工作積極性的影響。公平理論認為，一個人在自己因工作或做出成績而取得報酬后，并不會僅關心所得到報酬的絕對量，并且還會通過自己相對于投入的報酬水平與相關別人的比較來鑒定其所獲報酬是否公平或公正。

公平理論基于對人性的結(jié)識而推斷，在許多情況下，個人往往會過高地估計自己的投入、與別人的收入，而過低地估計自己的收入與別人的投入。當員工感覺到不公平時，他們通常會采用以下做法：歪曲自己的付出和別人的所得；采用某種行為使得別人的付出或所得發(fā)生變化；采用某種行為改變自己的付出或所得；選擇此外一個參照對象進行比較；辭去他們現(xiàn)有的工作。

公平理論的觀點對組織內(nèi)報酬的分派提供了以下建議：員工的積極性不僅受其絕對收入的影響，并且受其相對收入的影響。一旦員工感覺到不公平，他們會采用行動糾正這種情景，其結(jié)果也許會減少或提高生產(chǎn)率，改善或減少產(chǎn)出質(zhì)量，缺勤率或自動離職率提高或減少。

強化理論

美國心理學家斯金納提出的強化理論認為，人的行為是對其所獲刺激的一種反映，因而人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物。

強化理論認為行為是其結(jié)果的函數(shù)。即，假如刺激對他有利，他的行為就有也許反復出現(xiàn)；若刺激對他不利，則他的行為就也許減弱，甚至消失。因此，管理人員就可以通過強化的手段，營造一種有助于組織目的實現(xiàn)的環(huán)境和氛圍，以使組織成員的行為符合組織的目的。

強化的具體方式有四種：正強化，就是獎勵那些符合組織目的的行為，以便使這些行為得以進一步的加強、反復出現(xiàn)。處罰，當員工出現(xiàn)一些不符合組織目的的行為時，采用處罰的辦法，可以約束這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。處罰是力圖使所不希望的行為逐漸削弱，甚至完全消失。負強化，負強化強調(diào)的是一種事前的規(guī)避。俗語“殺雞儆猴”形象說明了兩者的聯(lián)系與區(qū)別。對出現(xiàn)了違規(guī)行為的“雞”加以處罰，意欲違規(guī)的“猴”會從中深刻地意識到組織規(guī)定的存在，從而加強對自己行為的約束。忽視，就是對已出現(xiàn)的不符合規(guī)定的行為進行“冷解決”，達成“無為而治”的效果。

強化理論認為，管理者影響和改變員工的行為應將重點放在積極的強化而不是簡樸的處罰上，處罰雖然在表面上會產(chǎn)生較快的效果，但其作用通常僅是暫時的，并且對員工的心理易產(chǎn)生不良的副作用。負強化和忽視對員工行為的影響作用也不應當輕視。

當代激勵理論的綜合

各種激勵理論都各有不同的側(cè)重點和應用價值。事實上，在對的的激勵工作中，更需要的是各種理論的綜合運用和融會貫通。信息溝通的過程

(1)形成思想。信息發(fā)送者發(fā)出信息是由于由于某種因素希望接受者了解某些事，因此，自己一方面需要明確要進行溝通的信息內(nèi)容。

(2)編碼，即將信息內(nèi)容表達為某種或某些特定的符號，如語言、文字、手勢等。要發(fā)送的信息只有通過編碼，才干得以傳遞。

(3)通過某種渠道把信息傳遞給對方，如交談、打電話、寫信、寫報告等。重要或復雜的信息通常需要運用多種渠道進行傳遞，如將績效評估結(jié)果告訴員工時，管理者會在面談之后再提供一份總結(jié)信。

(4)接受，涉及接受、譯碼、理解等環(huán)節(jié)。接受者對收到的信息進行進行譯碼后才可以了解和研究所收到信息的內(nèi)容和意義。這個譯碼過程關系到接受者是否能對的理解發(fā)送者所傳遞的信息，譯碼錯誤，信息就會被誤解。

(5)反饋。接受者把所收到的或所理解的信息再返送到發(fā)送者那里，供發(fā)送者核查并在必要時做出訂正。一般而言，發(fā)送者和接受者對信息的理解和接受限度受到專業(yè)水平、工作經(jīng)驗及環(huán)境等多種因素的影響，對同一信息，不同的人會有不同的見解。為了核查和糾正也許發(fā)生的某些偏差，就要借助于反饋。具有反饋渠道的信息溝通，被稱為雙向溝通，而不具有反饋渠道的信息溝通則稱為單向溝通溝通的作用

肖伯納說：你有一個蘋果，我有一個蘋果，彼此互換，則各人手里還是一個蘋果。你有一種思想，我有一種思想，那么兩人則擁有兩種思想。因此，人與人之間溝通的作用是顯而易見的。有學者認為“促進公司內(nèi)部的人際溝通，可以提高公司的競爭力?！?/p>

良好的溝通可促使有關的想法、意見、情報、消息等得到交流、互換和共享，從而達成雙方互相的了解與信任。那么，溝通的作用有哪些呢？總結(jié)歸納如下：

(1)協(xié)調(diào)各成員、各要素，使組織成為一個有機整體的凝聚劑。

(2)是領導者激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本途徑

(3)是公司與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。

信息溝通障礙

成功的信息溝通，應是通過傳遞之后被接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致。有效的溝通就不僅是信息的傳遞，更是對信息的完整、準確的理解。所有對理解導致了干擾和影響的障礙因素統(tǒng)稱作“噪音”。

分析溝通過程中信息失真的“噪音”，可以從溝通過程中的三個基本方面進行判斷(也叫三個環(huán)節(jié))即發(fā)送者問題、接受者問題和傳遞渠道的問題。

發(fā)送者問題---編碼問題，有效的溝通一方面規(guī)定信息發(fā)送者能將中心的想法以合適的語言加以編碼，使之成為可傳遞的信息。具體說來，有五個因素限制著信息發(fā)送者生成高質(zhì)量的編碼信息：技能，編碼者必須具有良好的口頭或書面表達的能力以及邏輯推理能力。知識，任何人都無法傳遞自己不知道的東西。態(tài)度，信息發(fā)送者的態(tài)度會影響其編碼行為。社會—文化系統(tǒng)，社會—文化系統(tǒng)會通過信息發(fā)送者的地位與威信、信仰與價值觀的作用而影響到信息溝通行為。信息傳遞的時間或形式，信息傳遞的時間過早或過晚都會溝通效果。信息傳遞的形式不妥，同樣也會導致信息溝通的障礙。

接受者問題---譯碼問題。技能，聽、讀、反映、推理和反饋的能力如何？知識，與發(fā)送者有無對等的知識水平？態(tài)度，立場、觀點不同。

傳遞通道的問題，渠道是否合適？傳遞環(huán)節(jié)的多寡？時間和地點的選擇？

人們在一個群體中為實現(xiàn)某一目的而一起工作必需要分派一個角色，正像電視、電影中的演員同樣，每個人都擔當一個角色，問題在于，最后的結(jié)果是否被大眾所接受而引起轟動，則不同的演員扮演同一個人物的效果是截然不同的，演藝班子搭配得當，作品就賣座，反之，則遭到市場的唾棄。這里的“搭配”就相稱于我們所定義的“組織”。所以，任何活動假如組織得好，那么，取得成功的也許性就大。因此，組織工作就成為管理工作的一個重要組成部分。組織設計的原則管理者在進行組織設計工作過程中，應當遵循一些什么原則，才干使所建立的組織結(jié)構(gòu)更好地促進組織目的的實現(xiàn)？長期的理論研究與實踐探索總結(jié)出了如下幾條基本原則。

1)目的至上，職能領先原則

2)管理幅度原則

3)統(tǒng)一指揮原則

4)權責對等原則

5)因事設職與因人設職相結(jié)合原則

有效管理幅度的影響因素

管理幅度：能有效領導的直接下屬的數(shù)量限度。有效管理幅度的影響因素：

1)工作能力：主管人員的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速地把握問題的關鍵，對下屬的請示提出恰當?shù)闹笇Ыㄗh。同樣，假如下屬人員具有符合規(guī)定的能力，受到良好的系統(tǒng)的培訓，則可以在很多問題上根據(jù)自己的符合組規(guī)定的主見去解決，從而可以減少向上司請示、占用上司時間的頻率。這樣，管理的幅度便可適當寬些。

2)工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管人員所處的管理層次，員工的工作復雜限度，都決定管理幅度的大小。

3)工作條件，助手的配備情況、信息手段的配備情況、工作地點的接近性、工作環(huán)境。

過度集權的弊端：

對的地解決集權與分權關系對于組織的生存和發(fā)展至關重要。從國內(nèi)公司的實際情況來看，許多組織都普遍地存在一種過度集權的傾向。集權過度會帶來一系列弊端，重要表現(xiàn)在：

過度集權：

(1)決策質(zhì)量低，有效性差

(2)適應能力差

(3)高層陷于事務之中，難于集中精力解決大事

(4)妨礙成員積極性、積極性、發(fā)明性

分權的標志

考察一個組織集權或分權的限度究竟多大，最主線的標志是要看該組織中各項決策權限的分派是集中還是分散的。具體地說，判斷組織集權或分權限度的標志重要有：

(1)所涉及決策的數(shù)目和類型。

(2)整個決策過程的集中限度。

(3)下屬決策受控制的限度。

分權的實現(xiàn)途徑

分權可以通過兩種途徑來實現(xiàn)：一是改變組織設計對管理權限的制度分派；二是促成主管人員在工作中充足授權。前者是對組織中職權關系的一種再設計，是在組織變革過程中實現(xiàn)的；后者則是在組織運營中，通過各層領導者的權力委讓行為，系統(tǒng)地將決策權授予給中下層管理者，使他們切切實行地得到組織制度所規(guī)定的權力。非正式組織對正式組織的影響

非正式組織的存在及其活動，既可對正式組織目的的實現(xiàn)起到積極的作用，也也許產(chǎn)生悲觀的影響。非正式組織的積極作用表現(xiàn)在，它可認為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，發(fā)明一種更加和諧、融洽的人際關系，提高員工的互相合作精神，最終改變正式組織的工作情況。

非正式組織的悲觀作用表現(xiàn)在，假如非正式組織的目的與正式組織目的發(fā)生沖突，則也許對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織規(guī)定成員行為一致性的壓力，也許會束縛其成員的個人發(fā)展。此外，非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革進程，導致組織創(chuàng)新的惰性。

對待非正式組織的策略——因勢利導

由于非正式組織的存在是一個客觀的、自然的現(xiàn)象，也由于非正式組織對正式組織具有正負兩方面的作用，所以，管理者不能采用簡樸的嚴禁或取締態(tài)度，而應當對它加以妥善地管理。也就是要因勢利導，善于最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用而克服其悲觀的作用。常見的組織形式盡管從理論上說，公司組織結(jié)構(gòu)的形式可以有無數(shù)種，但在現(xiàn)代組織中實際得到采用并占主導地位的則僅有其中的幾種，即直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣組織形式、公司集團組織形式等。

注意，各類組織形式?jīng)]有絕對的優(yōu)劣之分，不同的環(huán)境、不同的公司、不同的管理者，都可根據(jù)實際情況選用其中某種最合適的組織形式。

管理人員從外部選聘及從內(nèi)部提拔的利弊

1)外部選聘：指從組織外部選聘。

優(yōu)點：平緩內(nèi)部緊張關系，為組織帶來新鮮空氣；有助于運用外來優(yōu)勢。

缺陷：缺少人事基礎；對求職者無法進一步了解；內(nèi)部職工積極性受打擊。

2)內(nèi)部提拔

優(yōu)點：鼓舞士氣，調(diào)動積極性；全面了解選聘對象，保證對的性；有助于迅速開展工作。

缺陷：引起同事不滿；導致“近親繁殖”；急需短缺人才難以及時滿足。

對管理人員培訓的方法

工作輪換：豐富知識能力，掌握業(yè)務全貌；培養(yǎng)協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念。

作為培養(yǎng)管理技能的一種重要方法，工作輪換訓練不僅可以使受訓者豐富技術知識和管理能力，掌握公司業(yè)務與管理活動的全貌，并且可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和全局觀念，使他們明確公司系統(tǒng)的各組成部分在整體運營和發(fā)展中的作用，從而在解決具體問題時能自覺地從整個公司的角度出發(fā)，解決好局部與整體的關系。

設立助理職務：減輕重要負責人的承擔；培訓待提拔人員。

臨時職務代理：體驗高層工作；展示管理才干；填補能力局限性。

組織變革的必要性和影響因素

任何設計得再完美的組織，在運營了一段時間以后也都必須進行變革，這樣才干更好地適應組織內(nèi)外條件變化的規(guī)定。組織變革事實上是并且也應當成為組織發(fā)展過程中的一項經(jīng)常性的活動。組織變革是任何組織都不可回避的問題，而能否抓住時機順利推動組織變革則成為衡量管理工作有效性的重要標志。

誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目的方向和內(nèi)容的重要因素有：

戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略，環(huán)境，技術，組織規(guī)模和成長階段。

組織變革的動力和阻力

組織變革面臨兩種力量的對比：動力與阻力。

組織變革阻力的重要來源

(1)個體和群體：習慣、安全、利益、未來、認知等。

(2)組織：現(xiàn)行結(jié)構(gòu)、責權利關系的調(diào)整、資源分派格局的破壞、組織文化等。

(3)外部環(huán)境：市場的競爭性、外部評價績效的方式、輿論和民族文化等。

組織變革阻力的管理對策

(1)增強或增長變革驅(qū)動力；

(2)減少或減弱變革阻力；

(3)同時增強動力和減少阻力。

組織變革的過程

成功而有效的組織變革，通常需要經(jīng)歷解凍、改革、凍結(jié)這三個有機聯(lián)系的過程。

1)解凍

由于任何一項組織變革或多或少會面臨來自組織自身及其成員的一定限度的抵制力，因此，組織變革過程需要有一個解凍階段作為實行變革的前奏。解凍階段的重要任務是發(fā)現(xiàn)組織變革的動力，營造危機感，塑造出改革乃至改革乃是大勢所趨的氣氛，并在采用措施克服變革阻力的同時具體描繪組織變革的藍圖，明確組織變革的目的和方向，以形成待實行的比較完善的組織變革方案。2)改革

改革或變動階段的任務就是按照所擬定變革方案的規(guī)定開展具體的組織變革運動或行動，以使組織從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)模式向目的模式轉(zhuǎn)變。這是變革的實質(zhì)性階段，通常可以分為實驗與推廣兩個環(huán)節(jié)。這是由于組織變革的涉及面較為廣泛，組織中的聯(lián)系相稱錯綜復雜，往往“牽一發(fā)而動全身”，這種狀況使得組織變革方案在全面付諸實行之前一般要先進行一定范圍的典型實驗，以便總結(jié)經(jīng)驗，修正進一步的變革方案。在實驗取得初步成效后在進入大規(guī)模的全面實行階段，尚有另一個好處，那就是可以使一部分對變革尚有疑慮的人們能在實驗階段便及早地看到或感覺到組織變革的潛在效益，從而有助于爭取更多組織成員在思想和行動上支持所要進行的組織變革，并踴躍躋身于變革的行列，由此實現(xiàn)從變革觀望者、反對者向變革的積極支持者和參與者轉(zhuǎn)變。

3)凍結(jié)

組織變革過程不是在實行了變革行動后就宣告結(jié)束。涉及到人的行為和態(tài)度的組織變革，從主線上說，只有在前面有個解凍階段、后面又有個凍結(jié)階段的條件之下才有也許真正地實現(xiàn)?，F(xiàn)實中經(jīng)常出現(xiàn)，組織變革行動發(fā)生了之后，個人和組織都有一種退回到原有習慣了的行為方式中的傾向。為了避免出現(xiàn)這種情況，變革的管理者就必須采用措施保證新的行為方式和組織形態(tài)可以不斷地得到強化和鞏固。這一強化和鞏固的階段可以視為一個凍結(jié)或者重新凍結(jié)的過程。缺少這一凍結(jié)階段，變革的成果就有也許退化消失，并且對組織及其成員也將只有短暫的影響。領導與決策

領導的職責及功能發(fā)揮到最高點就是做出決策。如何決策、決策的效果如何是檢查現(xiàn)代領導水平的重要標志。

決策是現(xiàn)代領導者的重要職能之一，基層、中層及高層等不同層次的領導者須根據(jù)自

己的職責權限，做出屬于自己職權范圍內(nèi)的有關決策?；鶎記Q策重要是解決作業(yè)任務中的實際操作問題。中層決策重要是關于一定期期的任務安排，或解決生產(chǎn)與運作工作中的某些宏觀問題。高層決策解決的是關系全局的重大問題。不同層次的領導者，應當只決策各自層次的決策問題。

群體決策與個體決策

優(yōu)點有二：一是群體通常能比個人做出質(zhì)量更高的決策，由于它具有更完整的信息和更多的備選方案；二是以群體方式做出決策，易于增長有關人員對決策方案的接受性。

群體決策與個體決策相比的缺陷是：群體決策的效果受到群體大小、成員從眾現(xiàn)象等

素的影響，群體決策的效率相對較低。

決策方案的執(zhí)行

決策之后怎么辦？這是任何領導者都必須回答的問題，既是理論又是實踐問題。

一般說來，現(xiàn)代領導的運籌活動中的人、財、物、時間、信息等對象中的人既是被領導者，又是特定范圍內(nèi)的領導者，是身兼二任的。人具有巨大的能動性，是現(xiàn)代領導活動中最為重要的因素。現(xiàn)代領導的運籌活動，就是如何對的而有效地解決上述對象及其互相關系，以達成領導的基本目的。將所決定的方案付諸實行是決策過程中至關重要的一步，應做好以下工作：

(1)、制定相應的具體措施，保證方案的對的執(zhí)行；

(2)、保證有關方案的各項內(nèi)容為參與實行的人充足接受和徹底了解；

(3)、運用目的管理方法把決策目的層層分解，貫徹到每一個執(zhí)行單位和個人；

(4)、建立重要工作的報告制度，以便隨時了解方案進展情況，及時調(diào)整行動。

決策的影響因素

由于決策不是在真空中進行的，而是由人在一定的環(huán)境的條件下通過組織成員的參與而進行的，因此，決策過程會受到組織內(nèi)外各方面因素的影響。影響組織決策的重要因素有以下幾個方面。1.環(huán)境外部環(huán)境對組織決策的影響是不言而喻的。

這種影響表現(xiàn)在：

1、影響決策的頻率和內(nèi)容

2、因決策而互相影響

3、組織文化(公司文化)：

所謂公司文化，是公司長期形成的共同擁有的價值體系，它決定著公司中每個成員的世界觀和方法論(反映方式)。

公司文化對決策的影響體現(xiàn)在整個決策的全過程，具體表現(xiàn)在以下三個方面：

一是影響決策方式的選擇。

二是影響備選方案評價標準的擬定。

三是影響決策過程的組織。

1、公司文化通過影響組織成員對變化、變革的態(tài)度而對決策起影響和制約作用；

2、公司在決策過程中是采用更民主的作風還是集權的做法，不同的公司是因公司文化而有所差異的。

3、過去的決策：

一般地說，組織的決策或多或少要受到過去決策的影響，因此，決策大都是“非零起點”決策。

1.過去決策由現(xiàn)任作出，大多不樂意對以往決策做重大調(diào)整，他們要證明以往決策的對的性；

2.過去決策與現(xiàn)有決策者關聯(lián)性不大，則作出較大調(diào)整與變革的也許性就很大。

4、決策者對風險的態(tài)度

風險來自于不擬定性。很顯然，任何決策大都帶有一定限度的風險性。決策者對待風險的不同態(tài)度會影響對決策方案的選擇。

樂意承擔風險的決策者，采用的行動具有襲擊性，選擇的方案風險性較大。保守的決策者，反映被動，選擇的方案風險性較小。

5.決策時間的緊迫性

影響決策的人為因素

作為一個決策者，既要進行對的的決策，也要盡量地減少決策過程中所花費的成本。你就要清楚你處在什么樣的氛圍和環(huán)境之中，要對的結(jié)識你的公司和周邊的人，同時也要對的地結(jié)識你自己。理清了這些人為因素，你的決策將會更加有效。

1)“政治因素”。決策背后的“政治”因素，它會影響決策的制定。決策的體制影響決策的效率和質(zhì)量。

2)公司文化。要結(jié)識你的公司文化，要清楚地明白良好的公司文化可以幫助決策的制定，良好的決策也可以塑造良好的公司文化。

3)其他參與決策者。要對其他參與決策的人的能力充足信任。不要只認為自己具有決策的能力，其別人也具有相應的能力。

4)你的同事。要時刻掂量你所有的同事也許會對決策導致的影響。

5)公司的代理人。記住，假如你拒絕了一個代理人的建議，你一定要耐心地解釋清楚因素。

6)自我的能力。要清楚一個人的能力總是有限的，不要固執(zhí)己見。

7)直覺思維。要重視智慧性的直覺思維，在決策中的重要性。

計劃與控制

計劃的作用：

在實際工作中，經(jīng)常會聽到這樣的說法：“計劃不如變化”，但組織為什么還要制定計劃呢？也就是說，計劃的作用在哪里呢？

1.為貫徹和協(xié)調(diào)組織活動提供保證

2.明確組織成員行動的方向和方式

3.為組織資源的籌措和整合提供依據(jù)

4.為檢查與控制組織活動奠定基礎

控制與計劃的關系

控制與計劃的關系相稱密切。假如說計劃工作是謀求有連續(xù)性的、一致性的及彼此銜接的計劃方案，那么控制工作則是務必使一切管理活動都按照計劃進行。因此，計劃和控制實質(zhì)上是一個問題的兩個方面而已?？刂婆c計劃的關系具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

計劃為控制提供衡量的標準。沒有計劃，控制就成了無本之末；而控制是計劃得以實現(xiàn)的必要保證，離開了適當、必要的控制，計劃將流于形式。

計劃和控制的效果分別依賴于對方。計劃越明確、具體和全面，控制工作就越容易進行，效果也就越好；而控制越準確、合理和有效，就越能保證計劃的實現(xiàn)，并能提供更多的反饋信息從而提高計劃的質(zhì)量。

許多有效的控制方法一方面就是計劃方法，如預算、目的管理、網(wǎng)絡分析技術等。

計劃工作自身必須要有一定的控制，這樣才干保證計劃工作的質(zhì)量；控制工作自身也需要有一定的計劃，離開了計劃，控制工作將寸步難行，更談不上控制的真正效果了。

計劃性與靈活性的關系

計劃工作必須隨機應變，因地制宜，而不可以僵化、教條。在某些情況下，具有明確性的具體計劃也許更適宜，而在其他情況下也許正相反，僅給行動施以寬松的指導的指向性也許會比具體計劃更為有效。計劃工作自身與靈活性并不矛盾。

一方面，計劃并不是為了消除變化，而是基于對未來所也許發(fā)生變化的預見來對組織活動做出安排。

另一方面，管理者制定計劃的目的和制定計劃的對的方式，應當是預測變化并制定最有效的應變措施。

最后，備選計劃方案的制定，就是對靈活性的保證。

滾動計劃法

由于環(huán)境的不斷變化，在計劃的執(zhí)行過程中現(xiàn)實情況和預想的情況往往會有較大的出入，這就需要定期的對計劃做出必要的修正。滾動計劃法是一種定期修正未來計劃的方法，它的基本思想是：根據(jù)計劃執(zhí)行的情況和環(huán)境變化的情況定期調(diào)整未來的計劃，并不斷逐期向前推移，使短期計劃和中期計劃有機的結(jié)合起來。

滾動計劃法有以下優(yōu)點：

(1)適合于任何類型的計劃。

(2)縮短了計劃的預計時間，提高了計劃的準確性。編制這種計劃時對3年后的目的無須做出十分精確的規(guī)定，從而使計劃在編制時有更多的時間對未來1-2年的目的做出更加準確的規(guī)定。

(3)使短期計劃和中期計劃很好地結(jié)合在一起。

(4)使計劃更富有彈性，實現(xiàn)了組織和環(huán)境的動態(tài)協(xié)調(diào)。

控制的構(gòu)成要素

1)控制標準

控制標準是控制工作的前提，是檢查實際工作的依據(jù)、尺度。

2)偏差信息

指實際情況或結(jié)果與控制標準之間產(chǎn)生偏離的信息。

3)矯正措施

為了使組織的活動與目的計劃相一致。

控制的過程

1)、制定控制目的，建立控制標準。

控制目的、控制標準是控制工作得以開展的前提，是檢查和衡量實際工作的依據(jù)和尺度。假如沒有控制目的、標準，便無法衡量實際工作，控制工作也就失去了目的性。

2)、衡量實際工作，獲取偏差信息。

偏差信息是實際工作情況或結(jié)果與控制標準規(guī)定之間所發(fā)生偏離限度的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要環(huán)節(jié)。

3)、分析偏差因素，采用矯正措施。

任何控制行動都是針對問題及其產(chǎn)生的因素而采用相應的解決決策。控制措施、對策、辦法的提出必須建立在對偏差因素進行對的分析的基礎上。不對的的歸因會導致控制行動的低效、無效甚至負效果?？傊?，控制目的與標準、偏差信息、矯正措施是控制工作的三項基本要素，它們互相關聯(lián)、互相依存、缺一不可。無論在什么地方，也無論控制的對象是什么，著眼于糾正偏差的控制過程都包含著三項基本因素，規(guī)定開展與這三項要素相相應的工作環(huán)節(jié)。下圖的外圈就反映了以“糾偏”為目的的控制工作過程的環(huán)節(jié)。控制的類型

管理控制按照分類標準的不同，可以有各種各樣的分類法。其中最常見的一種分類是，根據(jù)控制信息獲取的方式和時點不同而將管理控制劃分為預先、現(xiàn)場、事后。

預先控制——預先控制是在工作正式開始前對工作中也許產(chǎn)生的偏差進行預測和估計并采用措施，將也許的偏差消除于產(chǎn)生之前。如組織總要制定一系列規(guī)章制度讓員工遵守，以這種事前對基本行為的規(guī)范保證工作的順利進行。再如，公司為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品而對進廠原材料進行檢查，對員工進行上崗前培訓等，這些都屬于前饋控制。前饋控制是一種防患于未然的控制，所以通常亦稱作預先控制。

預先控制的內(nèi)容、重點和目的

控制內(nèi)容：對活動最終產(chǎn)出的擬定和資源投入的控制。

重點：防止資源在質(zhì)與量上發(fā)生偏差。

目的：保證某項活動有明確的績效目的、保證各種資源要素的合理投入。

預先控制的優(yōu)點

(1)防患于未然。前饋控制是在工作開始之前進行的，可以防患于未然，以避免事后控制對已鑄成的差錯無能為力的弊端；

(2)、合用于一切領域所有工作；

(3)、針對條件的控制，不對人，易于被接受并實行，不易與員工發(fā)生沖突。

前饋控制是在工作開始之前針對某項計劃行動所依賴的條件進行控制，不針對具體人員，因而不易導致面對面的沖突，易于被員工接受并付諸實行。

預先控制的缺陷

及時、準確的信息難以保障。前饋控制需要及時和準確的信息，并規(guī)定管理人員充足了解前饋控制因素與計劃工作的影響關系。因此，重要歸納以下三個缺陷：

1)、需要大量準確信息；

2)、需對過程充足了解；

3)、需要及時了解新情況及問題。

從現(xiàn)實來看，要做到這些是十分困難的，因此，組織也必須依靠其他方式的控制。

現(xiàn)場控制——在工作正在進行中所施予的控制，叫做現(xiàn)場控制，也稱作同步控制或同期控制。管理者親臨現(xiàn)場就是一種最常見的現(xiàn)場控制活動。

現(xiàn)場控制的重要職能

現(xiàn)場控制重要有兩大職能：監(jiān)督與指導

監(jiān)督是按照預定的標準檢查正在進行的工作，以保證目的的實現(xiàn)；

指導是管理者針對工作中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的經(jīng)驗指導下屬改善工作，或與下屬共同商討矯正偏差的措施以便使工作人員能對的地完畢所規(guī)定的任務。

現(xiàn)場控制的優(yōu)點

有助于提高員工的工作能力和自我控制能力。

現(xiàn)場控制的缺陷

(1)、受時間、精力和業(yè)務水平的限制。管理者不能時時事事都進行現(xiàn)場控制，只能偶爾或在關鍵項目上使用這種控制方式；

(2)、應用范圍較窄。一般來說，對于便于計量的工作較易進行現(xiàn)場控制，而對一些難以計量的工作，就很難進行現(xiàn)場控制；

(3)、易產(chǎn)生對立情緒，傷害被控制者的工作積極性。

反饋控制——反饋控制是在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后進行的控制，故常