2023年MBA面試必備商務(wù)常識(shí)之領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)

MBA面試必備商務(wù)常識(shí)之領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)是管理工作過程中的一項(xiàng)重要又具有獨(dú)特性的職能，領(lǐng)導(dǎo)工作具有人與人互動(dòng)的性質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者通過指揮、協(xié)調(diào)、激勵(lì)等一系列活動(dòng)，促使組織員工更有效地實(shí)現(xiàn)組織目的。

為什么組織需要領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)呢？

管理活動(dòng)是圍繞組織的目的展開的，而組織的目的需要通過許多人的集體活動(dòng)才干實(shí)現(xiàn)。即使組織制定了目的，但由于組織中的成員對(duì)目的的理解、對(duì)技術(shù)的掌握和對(duì)客觀情況的結(jié)識(shí)因他們個(gè)人知識(shí)、能力、信念等方面的差異而有所不同，人們?cè)谒枷虢Y(jié)識(shí)上發(fā)生分歧、在行動(dòng)上出現(xiàn)偏離目的的現(xiàn)象都是不可避免的，因此，需要領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)人們的關(guān)系和活動(dòng)，使組織成員步調(diào)一致地朝著共同的目的前進(jìn)。

組織中的領(lǐng)導(dǎo)如何進(jìn)行指揮？

在組織的集體活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者不是站在組織成員的后面去推動(dòng)、去督促，而是作為帶頭人來引導(dǎo)他們前進(jìn)，鼓舞人們?nèi)^力實(shí)現(xiàn)組織的目的。拿破侖?波拿巴曾說過：“只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵?！蔽覈?guó)也有俗語言道：“干部，干部，先走一步。”這些都說明，領(lǐng)導(dǎo)者只有站在群眾的前面，用自己的行動(dòng)帶領(lǐng)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目的而努力，才干真正起到指揮的作用。

領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

從定義來看，領(lǐng)導(dǎo)與管理有不少相似之處，都是在組織中開展活動(dòng)，其活動(dòng)的方向是為了實(shí)現(xiàn)組織的目的等等。但是，兩者也有明顯的差別。從本質(zhì)上講，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)利的基礎(chǔ)上對(duì)下屬發(fā)號(hào)施令的行為。領(lǐng)導(dǎo)卻更多的是靠自身魅力而形成的影響力，引導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)目的而努力的過程。

兩者的差異重要在于其作用的基礎(chǔ)不同。因此，在組織中，當(dāng)一個(gè)人僅僅運(yùn)用職權(quán)的合法性采用強(qiáng)制手段命令下屬工作時(shí)，他充其量只是管理者，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。只有當(dāng)他在行使法定職權(quán)的同時(shí)，更多地依靠自身的權(quán)力和影響力指揮并引導(dǎo)下屬時(shí)，才也許既是管理者，同時(shí)又是領(lǐng)導(dǎo)者。顯然，卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力是成為有效的管理者的重要條件之一。

領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的構(gòu)成

簡(jiǎn)樸地說，權(quán)力是一個(gè)人所具有的施加于別人的控制力。權(quán)利的構(gòu)成重要有兩個(gè)方向：

1)、來自于職位的權(quán)力

這種權(quán)力是由上級(jí)和組織所賦予的，并有法律、制度文明規(guī)定，故稱為制度權(quán)。制度權(quán)不依任職者的變動(dòng)而變動(dòng)。有：強(qiáng)制權(quán)，指可施加扣發(fā)工資或獎(jiǎng)金、批評(píng)、降職乃至開除等處罰性措施的權(quán)力，所以也稱作處罰權(quán)或處罰權(quán)。獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，指提供獎(jiǎng)金、提薪、表揚(yáng)、升職和其他任何令人愉悅的東西的權(quán)力，通稱獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。法定權(quán)，指組織內(nèi)各管理職位所固定的法定的、正式的權(quán)力。

2)、來自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力

這種權(quán)力不是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的職位產(chǎn)生的，而是領(lǐng)導(dǎo)者由于自身的某些特殊條件才具有的。有：個(gè)人影響權(quán)，也叫模范權(quán)，個(gè)人感召權(quán)，這是與個(gè)人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。專長(zhǎng)權(quán)，指具有某些專門知識(shí)，特殊技能或知識(shí)。一個(gè)人以其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)使你不得不尊重他，你就會(huì)在一些問題上服從于他的判斷和決定。

3)、管理啟示：

一個(gè)優(yōu)秀的、成功的領(lǐng)導(dǎo)者要重要兩點(diǎn)：一是正式的權(quán)力和非正式的權(quán)力不可或缺。二是要重視發(fā)揮、哺育自己的個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)。因此，可以這么說，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。

而作為領(lǐng)導(dǎo)者就是要想方設(shè)法來滿足追隨者的規(guī)定、意愿和需要。領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型

現(xiàn)實(shí)中的領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)表現(xiàn)出各種不同的方式或風(fēng)格。那么，究竟具有哪些領(lǐng)導(dǎo)方式，哪一種的效果更好？1)基于權(quán)力運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型：

在管理實(shí)踐中，不同的領(lǐng)導(dǎo)者或同一領(lǐng)導(dǎo)者在不同的工作情境下傾向于采用某種特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這往往是與他們對(duì)權(quán)力的運(yùn)用方式不同有關(guān)。下面介紹此方面相關(guān)聯(lián)的兩位學(xué)者的研究。

(1).勒溫理論

專制式：亦稱專權(quán)式，獨(dú)裁式。從字面上就可理解把握這種領(lǐng)導(dǎo)方式的本質(zhì)：獨(dú)自裁決，一個(gè)人說了算。這類領(lǐng)導(dǎo)者是由個(gè)人獨(dú)自做出決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并規(guī)定下屬不容置疑地遵從其命令。

民主式：即協(xié)商、共同行使權(quán)力。在民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，領(lǐng)導(dǎo)者在采用行動(dòng)方案或作出決策之前會(huì)積極聽取下級(jí)意見，或者吸取下級(jí)人員參與決策制定。

放任式：很少用權(quán)，下屬高度自主獨(dú)立。放任式領(lǐng)導(dǎo)者的重要特點(diǎn)是很少運(yùn)用其權(quán)力影響下屬，而給下級(jí)以高度的獨(dú)立性，以致達(dá)成放任自流和行為主線不受約束的限度。

注意：專制式、民主式、放任式三種領(lǐng)導(dǎo)方式并無絕對(duì)的優(yōu)劣之分，他們各自有其合用的情況、環(huán)境，如專制式領(lǐng)導(dǎo)，有助于保證命令的統(tǒng)一，決策迅速。在關(guān)鍵時(shí)刻，特別是沒有時(shí)間允許你征求下屬意見時(shí)，“該出手時(shí)就出手”(如消防隊(duì)長(zhǎng)在救火現(xiàn)場(chǎng)能不能召開民主會(huì)，由大家討論救火方案)。

(2)、利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式

利克特是美國(guó)密歇根大學(xué)的管理學(xué)專家，他和同事以幾百個(gè)組織機(jī)構(gòu)作為研究對(duì)象，發(fā)現(xiàn)了各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)方式可以作歸納，大體可有四個(gè)基本模式，即專制-權(quán)威式、開明-權(quán)威式、協(xié)商式、群體參與式。

專制權(quán)威式：采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者非常專制，決策權(quán)僅僅限于最高層，對(duì)下屬很少信任，激勵(lì)也重要是采用處罰的方法，溝通采用自上而下的方式。

開明權(quán)威式：采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有一定的信任和信心，采用獎(jiǎng)賞和處罰并用的激勵(lì)方法，有一定限度的自下而上的溝通，也向下屬授予一定的決策權(quán)，但自己仍牢牢掌握著控制權(quán)。

協(xié)商式：這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬抱有相稱大但并不完全的信任，重要采用獎(jiǎng)賞方式來進(jìn)行激勵(lì)，溝通方式是上下雙向的，在制定總體決策和重要政策的同時(shí)，允許下屬部門對(duì)具體問題做出決策，并在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。

群體參與式：采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬在一切事務(wù)上都抱有充足的信心與責(zé)任，積極采納下屬的意見，更多地從事上下級(jí)之間以及同級(jí)之間的溝通，鼓勵(lì)各級(jí)組織做出決策。

第四模式最有效，高出10%-40%的生產(chǎn)效率，調(diào)動(dòng)內(nèi)在動(dòng)機(jī)，單純依靠獎(jiǎng)懲分明的領(lǐng)導(dǎo)方式看來已通過時(shí)，民主參與管理這在西方歐美的公司中已經(jīng)相稱普遍了。這是基于權(quán)力如何使用的角度來劃分的兩類領(lǐng)導(dǎo)方式。

(2)基于態(tài)度和行為傾向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類

從領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的角度來分，即是關(guān)心任務(wù)還是關(guān)心人員來劃分領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格。

關(guān)心任務(wù)式：以任務(wù)為中心(或關(guān)心任務(wù)式)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者最為關(guān)心工作任務(wù)的完畢,他們總是把工作任務(wù)放在首位,而對(duì)人際關(guān)系卻不甚關(guān)心,有時(shí)為了完畢任務(wù)甚至不惜損害與上下左右的關(guān)系.這類領(lǐng)導(dǎo)者也許運(yùn)用自己法定的決策制定權(quán)和進(jìn)行獎(jiǎng)賞或處罰的權(quán)力，命令下屬去做某項(xiàng)工作并指揮他們做好這項(xiàng)工作，同時(shí)還也許密切注視和掌握下屬工作的進(jìn)程及其工作中的表現(xiàn)。因此，以工作任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)者往往在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)行為中表現(xiàn)為是前述的專制式。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通?？梢詭磔^高的工作效率，但會(huì)減少組織成員的滿意度和影響群體團(tuán)結(jié)。

關(guān)心人員式：這一類型的領(lǐng)導(dǎo)者把重要精力放在下屬身上，關(guān)注的是他們的感情和互相之間的人際關(guān)系，以及員工個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展。其領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力多是建立在個(gè)人的專長(zhǎng)和模范表率作用的基礎(chǔ)上。這類領(lǐng)導(dǎo)者與其說是通過對(duì)下屬行動(dòng)的指示命令，還不如說是通過指向(指明努力的方向)來使下屬人員完畢預(yù)期的目的。他們尊重、體諒、關(guān)心和支持其下屬，通過建立良好的人際關(guān)系去推動(dòng)工作任務(wù)的完畢。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以提高組織成員的滿意限度，并加強(qiáng)群體的團(tuán)結(jié)，但對(duì)工作效率的作用并不總是成正比的。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出關(guān)心體諒下屬未必就能保證工作效率會(huì)自然地得到提高。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論情景領(lǐng)導(dǎo)理論是一個(gè)得到廣泛推崇的領(lǐng)導(dǎo)模型，這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論，常被用來作為重要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用。

“成熟度”作為影響領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的權(quán)變因素，在這里指的是下屬對(duì)自己直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它涉及兩項(xiàng)要素：

i.工作成熟度，即一個(gè)人的知識(shí)和技能。工作成熟度高的個(gè)體擁有足夠的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)完畢自己的工作任務(wù)而不需別人的協(xié)助或指導(dǎo)。

ii.心理成熟度，一個(gè)人做某事的意愿和動(dòng)機(jī)。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部鼓勵(lì)，他們重要靠自身內(nèi)在動(dòng)機(jī)激勵(lì)。

情景領(lǐng)導(dǎo)模型與菲德勒的模型劃分同樣，同樣使用了兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度：任務(wù)取向和關(guān)系取向，從而組合成以下四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：

命令式(高工作、低關(guān)系)：合用于下屬成熟度低的情況。即下屬既不樂意也無能力執(zhí)行某任務(wù)，因此，他們既不能勝任工作又不能勝任。對(duì)這種成熟度低的下屬，領(lǐng)導(dǎo)者可以采用單向溝通形式，責(zé)令下屬執(zhí)行工作任務(wù)。

說服式(高工作、高關(guān)系)：合用于下屬較不成熟的情況。即下屬樂意從事必要的工作任務(wù)、并擔(dān)負(fù)起工作責(zé)任，但目前尚缺少足夠的技能。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。說服下屬接受他所決定的工作任務(wù)和工作方法，同時(shí)從心理上增強(qiáng)他們的工作意愿和熱情。

參與式(高關(guān)系、低工作)：合用于下屬比較成熟的情況。下屬的工作能力強(qiáng)但工作意愿比較低。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)通過雙向溝通和悉心傾聽的方式與下屬進(jìn)行充足的信息交流，支持下屬按自己的想法發(fā)揮其工作能力，而不給予過多的指示和約束。領(lǐng)導(dǎo)者的重要角色是提供便利條件與溝通。

授權(quán)型(低工作、低關(guān)系)：合用于下屬高度成熟的情況。下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承擔(dān)工作責(zé)任，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可賦予下屬自主決策和行動(dòng)的權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者只起監(jiān)督的作用。

可見，當(dāng)下屬的成熟度水平不斷提高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以逐漸減少對(duì)活動(dòng)的控制，還可以逐漸減少關(guān)系行為：第一階段(M1)下屬需要得到明確而具體的指導(dǎo)。第二階段(M2)，領(lǐng)導(dǎo)者需要采用高任務(wù)—高關(guān)系行為，高任務(wù)行為可以填補(bǔ)下屬能力的缺陷；高關(guān)系行為則試圖在心理上使下屬領(lǐng)略領(lǐng)導(dǎo)者的意圖。第三階段(M3)，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用激勵(lì)原理，采用支持性、非指導(dǎo)性的參與風(fēng)格可獲得良好結(jié)果。第四階段(M4)，領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)須做太多的事情，由于下屬即樂意又有能力擔(dān)負(fù)責(zé)任。影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素

(1)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系

簡(jiǎn)樸地說就是領(lǐng)導(dǎo)者得到被領(lǐng)導(dǎo)者擁護(hù)和支持的限度。(下屬愛戴、信任你的限度，樂于追隨你的限度)

(2)任務(wù)結(jié)構(gòu)

指的是下屬從事的工作或任務(wù)的明確性。張三你這個(gè)工作應(yīng)當(dāng)完畢到哪種限度，哪些任務(wù)是你要負(fù)責(zé)的，清清楚楚，這樣的任務(wù)結(jié)構(gòu)叫做高度結(jié)構(gòu)化的，作用就是工作的質(zhì)量比較容易控制，也能確切地安排下屬的工作。

(3)職位權(quán)力

指一個(gè)組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者正式職位所擁有的權(quán)力，以及權(quán)力是否明確、充足。菲德勒認(rèn)為一個(gè)有了明確和相稱大職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者與沒有這種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者相比，前者更容易懂得下屬的追隨。

人的行為基本模式

領(lǐng)導(dǎo)者要調(diào)動(dòng)全體組織成員的積極性、積極性和充足發(fā)揮其發(fā)明性，實(shí)現(xiàn)組織的目的，以自身的模范行為影響人們的行為，一方面必須對(duì)人們的基本行為模式有所了解。必須知道人們?cè)谑裁磿r(shí)候會(huì)做什么事，為什么會(huì)做這事。

通俗地說，激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的工作積極性，使其把潛在的能力充足地發(fā)揮出來；從組織的角度來說，管理者激勵(lì)下屬，就是要激發(fā)和鼓勵(lì)下屬朝著組織所盼望的目的表現(xiàn)出積極積極的、符合規(guī)定的工作行為。行為動(dòng)機(jī)的形成有兩個(gè)條件：一是人的內(nèi)在需要和愿望；二是外部提供的誘因和刺激。所以，管理者在激勵(lì)員工過程中，一方面要提供這種誘因或刺激，從而在一定限度上影響個(gè)人的需要和動(dòng)機(jī)，最終使其產(chǎn)生所盼望的行為。同時(shí)，所提供的誘因是否具有吸引力，是決定激勵(lì)方案有效性的前提，這規(guī)定管理者借助有關(guān)各種需要之內(nèi)容和性質(zhì)的研究成果，回答組織內(nèi)員工努力工作的因素和因素，從而在對(duì)動(dòng)機(jī)有清楚的理解基礎(chǔ)上，制定本組織的激勵(lì)方案。

另一方面，真正切實(shí)有效的激勵(lì)，規(guī)定管理者了解動(dòng)機(jī)是如何轉(zhuǎn)化為其實(shí)現(xiàn)目的的特定行為、以及該行為對(duì)其個(gè)人需要的滿足狀況又是如何影響他的后續(xù)行為。這種現(xiàn)象表白，有效的管理者不僅要了解員工在組織中工作的動(dòng)機(jī)是如何形成和得到激發(fā)的，更需要了解其動(dòng)機(jī)向特定行為轉(zhuǎn)化過程中的各方面心理因素及相應(yīng)的激勵(lì)措施和對(duì)策。需要層次理論

這個(gè)理論由美國(guó)著名的人本主義哲學(xué)家、心理學(xué)家馬斯洛1943年第一次提出的，這個(gè)理論是應(yīng)用最普遍、最重要的激勵(lì)理論之一。

心理學(xué)家馬斯洛提出的需要層次理論，涉及如下幾個(gè)基本觀點(diǎn)：

(1)人的需要分為五個(gè)層次，即生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

(2)未滿足的需要影響人的行為，已滿足的需要不起激勵(lì)作用。

(3)五種需要并非并列，而是由低到高依次排列成一個(gè)階梯，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰@得滿足以后，下一級(jí)需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位，成為驅(qū)動(dòng)其行為的重要?jiǎng)恿?。在較低層次的需要未獲得滿足以前，較高層次的需要不會(huì)成為人們的主導(dǎo)需要。

(4)人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。對(duì)于具體的人來說，并不是在任何條件下都同時(shí)具有這五種需要且保持它們間的同等的需要強(qiáng)度。這樣，對(duì)人的行為方向起決定作用的就是這個(gè)人在這一時(shí)期的主導(dǎo)需要。

對(duì)該理論的評(píng)價(jià)：

1.馬斯洛的需要層次理論提出后得到了普遍的重視。該理論簡(jiǎn)樸明了，易于理解，也符合人類動(dòng)機(jī)形成的基本規(guī)律。就像俗語“人往高出走，水往低處流”說的，人類具有不斷追求更高層次需要的愿望。

2.對(duì)需要層次理論的批評(píng)意見是，有人認(rèn)為人的需要并不一定像需要層次理論描述的那樣規(guī)范，諸如人的職業(yè)、家庭背景、成長(zhǎng)經(jīng)歷等都會(huì)對(duì)人的需要產(chǎn)生影響。也有人認(rèn)為，人的需要的發(fā)展順序是相稱復(fù)雜的，不會(huì)出現(xiàn)如此明顯的層次階梯。在管理工作實(shí)踐中，在精神心理學(xué)價(jià)研究成果基礎(chǔ)上建立起來的需要層次理論還缺少實(shí)證的基礎(chǔ)，還沒有取得支持該理論的驗(yàn)證性的資料。

雙因素理論

雙因素理論是美國(guó)學(xué)者赫茨伯格在大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，于1959年提出的一種激勵(lì)理論。赫茨伯格的雙因素理論中把公司中影響人們行為的因素提成兩大類：一類叫保健因素：只能消除不滿，但不具有激勵(lì)作用。

導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是有本質(zhì)差別的。管理者消除了工作中令員工不滿意的因素只能維持沒有不滿的“保健”狀態(tài)，而不會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生積極的激勵(lì)作用，換句話說，這些因素只能安撫職工而不能激勵(lì)職工。真正影響激勵(lì)人的行為的因素即“激勵(lì)”因素，不是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等。這類因素解決得不好會(huì)引發(fā)對(duì)工作不滿情緒的產(chǎn)生，解決得好可防止或消除這種不滿，但它不能起激勵(lì)作用，只能起到保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀的作用。因此，赫茲伯格認(rèn)為這些只是“保健”因素而已。

另一個(gè)叫激勵(lì)因素：能使人們產(chǎn)生滿意感的因素。可以促使人們?cè)诠ぷ髦挟a(chǎn)生滿意感的那一類因素，即赫茲伯格所稱的“激勵(lì)”因素，并不是與工作的環(huán)境條件相關(guān)聯(lián)的，而是與工作自身所具有的內(nèi)在激勵(lì)感聯(lián)系在一起的。保健因素往往與工作環(huán)境或外在因素有關(guān)。如公司政策、工作條件、工資水平、有無保障等。激勵(lì)因素往往與工作自身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)。如工作有無挑戰(zhàn)性、有無成就感、是否得到晉升等。

盼望理論

美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆提出的盼望理論認(rèn)為，人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)會(huì)給個(gè)人帶來既定的成果且該成果對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，才會(huì)被激勵(lì)起來去做某些事情以達(dá)成組織設(shè)立的目的。

用公式可表達(dá)為：激勵(lì)力=效價(jià)?盼望值

激勵(lì)力是指一個(gè)人所受激勵(lì)的限度；效價(jià)指?jìng)€(gè)人主觀做出的對(duì)某一預(yù)期成果或目的的吸引力(效用)的估價(jià)；盼望值是指?jìng)€(gè)人經(jīng)主觀認(rèn)知估計(jì)出的通過其努力達(dá)成預(yù)期成果或目的的概率。盼望理論說明，促使人們?nèi)プ瞿臣碌募?lì)力大小同時(shí)取決于效價(jià)和盼望值這兩個(gè)因素，且只有在效價(jià)和盼望值都較高的情況下，員工的激勵(lì)力才會(huì)高。

公平理論

公平理論重要研究相對(duì)報(bào)酬對(duì)人們的工作積極性的影響。公平理論認(rèn)為，一個(gè)人在自己因工作或做出成績(jī)而取得報(bào)酬后，并不會(huì)僅關(guān)心所得到報(bào)酬的絕對(duì)量，并且還會(huì)通過自己相對(duì)于投入的報(bào)酬水平與相關(guān)別人的比較來鑒定其所獲報(bào)酬是否公平或公正。

公平理論基于對(duì)人性的結(jié)識(shí)而推斷，在許多情況下，個(gè)人往往會(huì)過高地估計(jì)自己的投入、與別人的收入，而過低地估計(jì)自己的收入與別人的投入。當(dāng)員工感覺到不公平時(shí)，他們通常會(huì)采用以下做法：歪曲自己的付出和別人的所得；采用某種行為使得別人的付出或所得發(fā)生變化；采用某種行為改變自己的付出或所得；選擇此外一個(gè)參照對(duì)象進(jìn)行比較；辭去他們現(xiàn)有的工作。

公平理論的觀點(diǎn)對(duì)組織內(nèi)報(bào)酬的分派提供了以下建議：?jiǎn)T工的積極性不僅受其絕對(duì)收入的影響，并且受其相對(duì)收入的影響。一旦員工感覺到不公平，他們會(huì)采用行動(dòng)糾正這種情景，其結(jié)果也許會(huì)減少或提高生產(chǎn)率，改善或減少產(chǎn)出質(zhì)量，缺勤率或自動(dòng)離職率提高或減少。

強(qiáng)化理論

美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為是對(duì)其所獲刺激的一種反映，因而人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物。

強(qiáng)化理論認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)。即，假如刺激對(duì)他有利，他的行為就有也許反復(fù)出現(xiàn)；若刺激對(duì)他不利，則他的行為就也許減弱，甚至消失。因此，管理人員就可以通過強(qiáng)化的手段，營(yíng)造一種有助于組織目的實(shí)現(xiàn)的環(huán)境和氛圍，以使組織成員的行為符合組織的目的。

強(qiáng)化的具體方式有四種：正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目的的行為，以便使這些行為得以進(jìn)一步的加強(qiáng)、反復(fù)出現(xiàn)。處罰，當(dāng)員工出現(xiàn)一些不符合組織目的的行為時(shí)，采用處罰的辦法，可以約束這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。處罰是力圖使所不希望的行為逐漸削弱，甚至完全消失。負(fù)強(qiáng)化，負(fù)強(qiáng)化強(qiáng)調(diào)的是一種事前的規(guī)避。俗語“殺雞儆猴”形象說明了兩者的聯(lián)系與區(qū)別。對(duì)出現(xiàn)了違規(guī)行為的“雞”加以處罰，意欲違規(guī)的“猴”會(huì)從中深刻地意識(shí)到組織規(guī)定的存在，從而加強(qiáng)對(duì)自己行為的約束。忽視，就是對(duì)已出現(xiàn)的不符合規(guī)定的行為進(jìn)行“冷解決”，達(dá)成“無為而治”的效果。

強(qiáng)化理論認(rèn)為，管理者影響和改變員工的行為應(yīng)將重點(diǎn)放在積極的強(qiáng)化而不是簡(jiǎn)樸的處罰上，處罰雖然在表面上會(huì)產(chǎn)生較快的效果，但其作用通常僅是暫時(shí)的，并且對(duì)員工的心理易產(chǎn)生不良的副作用。負(fù)強(qiáng)化和忽視對(duì)員工行為的影響作用也不應(yīng)當(dāng)輕視。

當(dāng)代激勵(lì)理論的綜合

各種激勵(lì)理論都各有不同的側(cè)重點(diǎn)和應(yīng)用價(jià)值。事實(shí)上，在對(duì)的的激勵(lì)工作中，更需要的是各種理論的綜合運(yùn)用和融會(huì)貫通。信息溝通的過程

(1)形成思想。信息發(fā)送者發(fā)出信息是由于由于某種因素希望接受者了解某些事，因此，自己一方面需要明確要進(jìn)行溝通的信息內(nèi)容。

(2)編碼，即將信息內(nèi)容表達(dá)為某種或某些特定的符號(hào)，如語言、文字、手勢(shì)等。要發(fā)送的信息只有通過編碼，才干得以傳遞。

(3)通過某種渠道把信息傳遞給對(duì)方，如交談、打電話、寫信、寫報(bào)告等。重要或復(fù)雜的信息通常需要運(yùn)用多種渠道進(jìn)行傳遞，如將績(jī)效評(píng)估結(jié)果告訴員工時(shí)，管理者會(huì)在面談之后再提供一份總結(jié)信。

(4)接受，涉及接受、譯碼、理解等環(huán)節(jié)。接受者對(duì)收到的信息進(jìn)行進(jìn)行譯碼后才可以了解和研究所收到信息的內(nèi)容和意義。這個(gè)譯碼過程關(guān)系到接受者是否能對(duì)的理解發(fā)送者所傳遞的信息，譯碼錯(cuò)誤，信息就會(huì)被誤解。

(5)反饋。接受者把所收到的或所理解的信息再返送到發(fā)送者那里，供發(fā)送者核查并在必要時(shí)做出訂正。一般而言，發(fā)送者和接受者對(duì)信息的理解和接受限度受到專業(yè)水平、工作經(jīng)驗(yàn)及環(huán)境等多種因素的影響，對(duì)同一信息，不同的人會(huì)有不同的見解。為了核查和糾正也許發(fā)生的某些偏差，就要借助于反饋。具有反饋渠道的信息溝通，被稱為雙向溝通，而不具有反饋渠道的信息溝通則稱為單向溝通溝通的作用

肖伯納說：你有一個(gè)蘋果，我有一個(gè)蘋果，彼此互換，則各人手里還是一個(gè)蘋果。你有一種思想，我有一種思想，那么兩人則擁有兩種思想。因此，人與人之間溝通的作用是顯而易見的。有學(xué)者認(rèn)為“促進(jìn)公司內(nèi)部的人際溝通，可以提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。”

良好的溝通可促使有關(guān)的想法、意見、情報(bào)、消息等得到交流、互換和共享，從而達(dá)成雙方互相的了解與信任。那么，溝通的作用有哪些呢？總結(jié)歸納如下：

(1)協(xié)調(diào)各成員、各要素，使組織成為一個(gè)有機(jī)整體的凝聚劑。

(2)是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑

(3)是公司與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。

信息溝通障礙

成功的信息溝通，應(yīng)是通過傳遞之后被接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致。有效的溝通就不僅是信息的傳遞，更是對(duì)信息的完整、準(zhǔn)確的理解。所有對(duì)理解導(dǎo)致了干擾和影響的障礙因素統(tǒng)稱作“噪音”。

分析溝通過程中信息失真的“噪音”，可以從溝通過程中的三個(gè)基本方面進(jìn)行判斷(也叫三個(gè)環(huán)節(jié))即發(fā)送者問題、接受者問題和傳遞渠道的問題。

發(fā)送者問題---編碼問題，有效的溝通一方面規(guī)定信息發(fā)送者能將中心的想法以合適的語言加以編碼，使之成為可傳遞的信息。具體說來，有五個(gè)因素限制著信息發(fā)送者生成高質(zhì)量的編碼信息：技能，編碼者必須具有良好的口頭或書面表達(dá)的能力以及邏輯推理能力。知識(shí)，任何人都無法傳遞自己不知道的東西。態(tài)度，信息發(fā)送者的態(tài)度會(huì)影響其編碼行為。社會(huì)—文化系統(tǒng)，社會(huì)—文化系統(tǒng)會(huì)通過信息發(fā)送者的地位與威信、信仰與價(jià)值觀的作用而影響到信息溝通行為。信息傳遞的時(shí)間或形式，信息傳遞的時(shí)間過早或過晚都會(huì)溝通效果。信息傳遞的形式不妥，同樣也會(huì)導(dǎo)致信息溝通的障礙。

接受者問題---譯碼問題。技能，聽、讀、反映、推理和反饋的能力如何？知識(shí)，與發(fā)送者有無對(duì)等的知識(shí)水平？態(tài)度，立場(chǎng)、觀點(diǎn)不同。

傳遞通道的問題，渠道是否合適？傳遞環(huán)節(jié)的多寡？時(shí)間和地點(diǎn)的選擇？

人們?cè)谝粋€(gè)群體中為實(shí)現(xiàn)某一目的而一起工作必需要分派一個(gè)角色，正像電視、電影中的演員同樣，每個(gè)人都擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色，問題在于，最后的結(jié)果是否被大眾所接受而引起轟動(dòng)，則不同的演員扮演同一個(gè)人物的效果是截然不同的，演藝班子搭配得當(dāng)，作品就賣座，反之，則遭到市場(chǎng)的唾棄。這里的“搭配”就相稱于我們所定義的“組織”。所以，任何活動(dòng)假如組織得好，那么，取得成功的也許性就大。因此，組織工作就成為管理工作的一個(gè)重要組成部分。組織設(shè)計(jì)的原則管理者在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)工作過程中，應(yīng)當(dāng)遵循一些什么原則，才干使所建立的組織結(jié)構(gòu)更好地促進(jìn)組織目的的實(shí)現(xiàn)？長(zhǎng)期的理論研究與實(shí)踐探索總結(jié)出了如下幾條基本原則。

1)目的至上，職能領(lǐng)先原則

2)管理幅度原則

3)統(tǒng)一指揮原則

4)權(quán)責(zé)對(duì)等原則

5)因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則

有效管理幅度的影響因素

管理幅度：能有效領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬的數(shù)量限度。有效管理幅度的影響因素：

1)工作能力：主管人員的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，對(duì)下屬的請(qǐng)示提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議。同樣，假如下屬人員具有符合規(guī)定的能力，受到良好的系統(tǒng)的培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己的符合組規(guī)定的主見去解決，從而可以減少向上司請(qǐng)示、占用上司時(shí)間的頻率。這樣，管理的幅度便可適當(dāng)寬些。

2)工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管人員所處的管理層次，員工的工作復(fù)雜限度，都決定管理幅度的大小。

3)工作條件，助手的配備情況、信息手段的配備情況、工作地點(diǎn)的接近性、工作環(huán)境。

過度集權(quán)的弊端：

對(duì)的地解決集權(quán)與分權(quán)關(guān)系對(duì)于組織的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從國(guó)內(nèi)公司的實(shí)際情況來看，許多組織都普遍地存在一種過度集權(quán)的傾向。集權(quán)過度會(huì)帶來一系列弊端，重要表現(xiàn)在：

過度集權(quán)：

(1)決策質(zhì)量低，有效性差

(2)適應(yīng)能力差

(3)高層陷于事務(wù)之中，難于集中精力解決大事

(4)妨礙成員積極性、積極性、發(fā)明性

分權(quán)的標(biāo)志

考察一個(gè)組織集權(quán)或分權(quán)的限度究竟多大，最主線的標(biāo)志是要看該組織中各項(xiàng)決策權(quán)限的分派是集中還是分散的。具體地說，判斷組織集權(quán)或分權(quán)限度的標(biāo)志重要有：

(1)所涉及決策的數(shù)目和類型。

(2)整個(gè)決策過程的集中限度。

(3)下屬?zèng)Q策受控制的限度。

分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑

分權(quán)可以通過兩種途徑來實(shí)現(xiàn)：一是改變組織設(shè)計(jì)對(duì)管理權(quán)限的制度分派；二是促成主管人員在工作中充足授權(quán)。前者是對(duì)組織中職權(quán)關(guān)系的一種再設(shè)計(jì)，是在組織變革過程中實(shí)現(xiàn)的；后者則是在組織運(yùn)營(yíng)中，通過各層領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力委讓行為，系統(tǒng)地將決策權(quán)授予給中下層管理者，使他們切切實(shí)行地得到組織制度所規(guī)定的權(quán)力。非正式組織對(duì)正式組織的影響

非正式組織的存在及其活動(dòng)，既可對(duì)正式組織目的的實(shí)現(xiàn)起到積極的作用，也也許產(chǎn)生悲觀的影響。非正式組織的積極作用表現(xiàn)在，它可認(rèn)為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，發(fā)明一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工的互相合作精神，最終改變正式組織的工作情況。

非正式組織的悲觀作用表現(xiàn)在，假如非正式組織的目的與正式組織目的發(fā)生沖突，則也許對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織規(guī)定成員行為一致性的壓力，也許會(huì)束縛其成員的個(gè)人發(fā)展。此外，非正式組織的壓力還會(huì)影響到正式組織的變革進(jìn)程，導(dǎo)致組織創(chuàng)新的惰性。

對(duì)待非正式組織的策略——因勢(shì)利導(dǎo)

由于非正式組織的存在是一個(gè)客觀的、自然的現(xiàn)象，也由于非正式組織對(duì)正式組織具有正負(fù)兩方面的作用，所以，管理者不能采用簡(jiǎn)樸的嚴(yán)禁或取締態(tài)度，而應(yīng)當(dāng)對(duì)它加以妥善地管理。也就是要因勢(shì)利導(dǎo)，善于最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用而克服其悲觀的作用。常見的組織形式盡管從理論上說，公司組織結(jié)構(gòu)的形式可以有無數(shù)種，但在現(xiàn)代組織中實(shí)際得到采用并占主導(dǎo)地位的則僅有其中的幾種，即直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣組織形式、公司集團(tuán)組織形式等。

注意，各類組織形式?jīng)]有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，不同的環(huán)境、不同的公司、不同的管理者，都可根據(jù)實(shí)際情況選用其中某種最合適的組織形式。

管理人員從外部選聘及從內(nèi)部提拔的利弊

1)外部選聘：指從組織外部選聘。

優(yōu)點(diǎn)：平緩內(nèi)部緊張關(guān)系，為組織帶來新鮮空氣；有助于運(yùn)用外來優(yōu)勢(shì)。

缺陷：缺少人事基礎(chǔ)；對(duì)求職者無法進(jìn)一步了解；內(nèi)部職工積極性受打擊。

2)內(nèi)部提拔

優(yōu)點(diǎn)：鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)積極性；全面了解選聘對(duì)象，保證對(duì)的性；有助于迅速開展工作。

缺陷：引起同事不滿；導(dǎo)致“近親繁殖”；急需短缺人才難以及時(shí)滿足。

對(duì)管理人員培訓(xùn)的方法

工作輪換：豐富知識(shí)能力，掌握業(yè)務(wù)全貌；培養(yǎng)協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念。

作為培養(yǎng)管理技能的一種重要方法，工作輪換訓(xùn)練不僅可以使受訓(xùn)者豐富技術(shù)知識(shí)和管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)與管理活動(dòng)的全貌，并且可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和全局觀念，使他們明確公司系統(tǒng)的各組成部分在整體運(yùn)營(yíng)和發(fā)展中的作用，從而在解決具體問題時(shí)能自覺地從整個(gè)公司的角度出發(fā)，解決好局部與整體的關(guān)系。

設(shè)立助理職務(wù)：減輕重要負(fù)責(zé)人的承擔(dān)；培訓(xùn)待提拔人員。

臨時(shí)職務(wù)代理：體驗(yàn)高層工作；展示管理才干；填補(bǔ)能力局限性。

組織變革的必要性和影響因素

任何設(shè)計(jì)得再完美的組織，在運(yùn)營(yíng)了一段時(shí)間以后也都必須進(jìn)行變革，這樣才干更好地適應(yīng)組織內(nèi)外條件變化的規(guī)定。組織變革事實(shí)上是并且也應(yīng)當(dāng)成為組織發(fā)展過程中的一項(xiàng)經(jīng)常性的活動(dòng)。組織變革是任何組織都不可回避的問題，而能否抓住時(shí)機(jī)順利推動(dòng)組織變革則成為衡量管理工作有效性的重要標(biāo)志。

誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目的方向和內(nèi)容的重要因素有：

戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略，環(huán)境，技術(shù)，組織規(guī)模和成長(zhǎng)階段。

組織變革的動(dòng)力和阻力

組織變革面臨兩種力量的對(duì)比：動(dòng)力與阻力。

組織變革阻力的重要來源

(1)個(gè)體和群體：習(xí)慣、安全、利益、未來、認(rèn)知等。

(2)組織：現(xiàn)行結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)利關(guān)系的調(diào)整、資源分派格局的破壞、組織文化等。

(3)外部環(huán)境：市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性、外部評(píng)價(jià)績(jī)效的方式、輿論和民族文化等。

組織變革阻力的管理對(duì)策

(1)增強(qiáng)或增長(zhǎng)變革驅(qū)動(dòng)力；

(2)減少或減弱變革阻力；

(3)同時(shí)增強(qiáng)動(dòng)力和減少阻力。

組織變革的過程

成功而有效的組織變革，通常需要經(jīng)歷解凍、改革、凍結(jié)這三個(gè)有機(jī)聯(lián)系的過程。

1)解凍

由于任何一項(xiàng)組織變革或多或少會(huì)面臨來自組織自身及其成員的一定限度的抵制力，因此，組織變革過程需要有一個(gè)解凍階段作為實(shí)行變革的前奏。解凍階段的重要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)組織變革的動(dòng)力，營(yíng)造危機(jī)感，塑造出改革乃至改革乃是大勢(shì)所趨的氣氛，并在采用措施克服變革阻力的同時(shí)具體描繪組織變革的藍(lán)圖，明確組織變革的目的和方向，以形成待實(shí)行的比較完善的組織變革方案。2)改革

改革或變動(dòng)階段的任務(wù)就是按照所擬定變革方案的規(guī)定開展具體的組織變革運(yùn)動(dòng)或行動(dòng)，以使組織從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)模式向目的模式轉(zhuǎn)變。這是變革的實(shí)質(zhì)性階段，通?？梢苑譃閷?shí)驗(yàn)與推廣兩個(gè)環(huán)節(jié)。這是由于組織變革的涉及面較為廣泛，組織中的聯(lián)系相稱錯(cuò)綜復(fù)雜，往往“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，這種狀況使得組織變革方案在全面付諸實(shí)行之前一般要先進(jìn)行一定范圍的典型實(shí)驗(yàn)，以便總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，修正進(jìn)一步的變革方案。在實(shí)驗(yàn)取得初步成效后在進(jìn)入大規(guī)模的全面實(shí)行階段，尚有另一個(gè)好處，那就是可以使一部分對(duì)變革尚有疑慮的人們能在實(shí)驗(yàn)階段便及早地看到或感覺到組織變革的潛在效益，從而有助于爭(zhēng)取更多組織成員在思想和行動(dòng)上支持所要進(jìn)行的組織變革，并踴躍躋身于變革的行列，由此實(shí)現(xiàn)從變革觀望者、反對(duì)者向變革的積極支持者和參與者轉(zhuǎn)變。

3)凍結(jié)

組織變革過程不是在實(shí)行了變革行動(dòng)后就宣告結(jié)束。涉及到人的行為和態(tài)度的組織變革，從主線上說，只有在前面有個(gè)解凍階段、后面又有個(gè)凍結(jié)階段的條件之下才有也許真正地實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)實(shí)中經(jīng)常出現(xiàn)，組織變革行動(dòng)發(fā)生了之后，個(gè)人和組織都有一種退回到原有習(xí)慣了的行為方式中的傾向。為了避免出現(xiàn)這種情況，變革的管理者就必須采用措施保證新的行為方式和組織形態(tài)可以不斷地得到強(qiáng)化和鞏固。這一強(qiáng)化和鞏固的階段可以視為一個(gè)凍結(jié)或者重新凍結(jié)的過程。缺少這一凍結(jié)階段，變革的成果就有也許退化消失，并且對(duì)組織及其成員也將只有短暫的影響。領(lǐng)導(dǎo)與決策

領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)及功能發(fā)揮到最高點(diǎn)就是做出決策。如何決策、決策的效果如何是檢查現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)水平的重要標(biāo)志。

決策是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的重要職能之一，基層、中層及高層等不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者須根據(jù)自

己的職責(zé)權(quán)限，做出屬于自己職權(quán)范圍內(nèi)的有關(guān)決策?；鶎記Q策重要是解決作業(yè)任務(wù)中的實(shí)際操作問題。中層決策重要是關(guān)于一定期期的任務(wù)安排，或解決生產(chǎn)與運(yùn)作工作中的某些宏觀問題。高層決策解決的是關(guān)系全局的重大問題。不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)只決策各自層次的決策問題。

群體決策與個(gè)體決策

優(yōu)點(diǎn)有二：一是群體通常能比個(gè)人做出質(zhì)量更高的決策，由于它具有更完整的信息和更多的備選方案；二是以群體方式做出決策，易于增長(zhǎng)有關(guān)人員對(duì)決策方案的接受性。

群體決策與個(gè)體決策相比的缺陷是：群體決策的效果受到群體大小、成員從眾現(xiàn)象等

素的影響，群體決策的效率相對(duì)較低。

決策方案的執(zhí)行

決策之后怎么辦？這是任何領(lǐng)導(dǎo)者都必須回答的問題，既是理論又是實(shí)踐問題。

一般說來，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)籌活動(dòng)中的人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等對(duì)象中的人既是被領(lǐng)導(dǎo)者，又是特定范圍內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，是身兼二任的。人具有巨大的能動(dòng)性，是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中最為重要的因素?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)籌活動(dòng)，就是如何對(duì)的而有效地解決上述對(duì)象及其互相關(guān)系，以達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)的基本目的。將所決定的方案付諸實(shí)行是決策過程中至關(guān)重要的一步，應(yīng)做好以下工作：

(1)、制定相應(yīng)的具體措施，保證方案的對(duì)的執(zhí)行；

(2)、保證有關(guān)方案的各項(xiàng)內(nèi)容為參與實(shí)行的人充足接受和徹底了解；

(3)、運(yùn)用目的管理方法把決策目的層層分解，貫徹到每一個(gè)執(zhí)行單位和個(gè)人；

(4)、建立重要工作的報(bào)告制度，以便隨時(shí)了解方案進(jìn)展情況，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。

決策的影響因素

由于決策不是在真空中進(jìn)行的，而是由人在一定的環(huán)境的條件下通過組織成員的參與而進(jìn)行的，因此，決策過程會(huì)受到組織內(nèi)外各方面因素的影響。影響組織決策的重要因素有以下幾個(gè)方面。1.環(huán)境外部環(huán)境對(duì)組織決策的影響是不言而喻的。

這種影響表現(xiàn)在：

1、影響決策的頻率和內(nèi)容

2、因決策而互相影響

3、組織文化(公司文化)：

所謂公司文化，是公司長(zhǎng)期形成的共同擁有的價(jià)值體系，它決定著公司中每個(gè)成員的世界觀和方法論(反映方式)。

公司文化對(duì)決策的影響體現(xiàn)在整個(gè)決策的全過程，具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是影響決策方式的選擇。

二是影響備選方案評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的擬定。

三是影響決策過程的組織。

1、公司文化通過影響組織成員對(duì)變化、變革的態(tài)度而對(duì)決策起影響和制約作用；

2、公司在決策過程中是采用更民主的作風(fēng)還是集權(quán)的做法，不同的公司是因公司文化而有所差異的。

3、過去的決策：

一般地說，組織的決策或多或少要受到過去決策的影響，因此，決策大都是“非零起點(diǎn)”決策。

1.過去決策由現(xiàn)任作出，大多不樂意對(duì)以往決策做重大調(diào)整，他們要證明以往決策的對(duì)的性；

2.過去決策與現(xiàn)有決策者關(guān)聯(lián)性不大，則作出較大調(diào)整與變革的也許性就很大。

4、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

風(fēng)險(xiǎn)來自于不擬定性。很顯然，任何決策大都帶有一定限度的風(fēng)險(xiǎn)性。決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的不同態(tài)度會(huì)影響對(duì)決策方案的選擇。

樂意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策者，采用的行動(dòng)具有襲擊性，選擇的方案風(fēng)險(xiǎn)性較大。保守的決策者，反映被動(dòng)，選擇的方案風(fēng)險(xiǎn)性較小。

5.決策時(shí)間的緊迫性

影響決策的人為因素

作為一個(gè)決策者，既要進(jìn)行對(duì)的的決策，也要盡量地減少?zèng)Q策過程中所花費(fèi)的成本。你就要清楚你處在什么樣的氛圍和環(huán)境之中，要對(duì)的結(jié)識(shí)你的公司和周邊的人，同時(shí)也要對(duì)的地結(jié)識(shí)你自己。理清了這些人為因素，你的決策將會(huì)更加有效。

1)“政治因素”。決策背后的“政治”因素，它會(huì)影響決策的制定。決策的體制影響決策的效率和質(zhì)量。

2)公司文化。要結(jié)識(shí)你的公司文化，要清楚地明白良好的公司文化可以幫助決策的制定，良好的決策也可以塑造良好的公司文化。

3)其他參與決策者。要對(duì)其他參與決策的人的能力充足信任。不要只認(rèn)為自己具有決策的能力，其別人也具有相應(yīng)的能力。

4)你的同事。要時(shí)刻掂量你所有的同事也許會(huì)對(duì)決策導(dǎo)致的影響。

5)公司的代理人。記住，假如你拒絕了一個(gè)代理人的建議，你一定要耐心地解釋清楚因素。

6)自我的能力。要清楚一個(gè)人的能力總是有限的，不要固執(zhí)己見。

7)直覺思維。要重視智慧性的直覺思維，在決策中的重要性。

計(jì)劃與控制

計(jì)劃的作用：

在實(shí)際工作中，經(jīng)常會(huì)聽到這樣的說法：“計(jì)劃不如變化”，但組織為什么還要制定計(jì)劃呢？也就是說，計(jì)劃的作用在哪里呢？

1.為貫徹和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)提供保證

2.明確組織成員行動(dòng)的方向和方式

3.為組織資源的籌措和整合提供依據(jù)

4.為檢查與控制組織活動(dòng)奠定基礎(chǔ)

控制與計(jì)劃的關(guān)系

控制與計(jì)劃的關(guān)系相稱密切。假如說計(jì)劃工作是謀求有連續(xù)性的、一致性的及彼此銜接的計(jì)劃方案，那么控制工作則是務(wù)必使一切管理活動(dòng)都按照計(jì)劃進(jìn)行。因此，計(jì)劃和控制實(shí)質(zhì)上是一個(gè)問題的兩個(gè)方面而已。控制與計(jì)劃的關(guān)系具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

計(jì)劃為控制提供衡量的標(biāo)準(zhǔn)。沒有計(jì)劃，控制就成了無本之末；而控制是計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的必要保證，離開了適當(dāng)、必要的控制，計(jì)劃將流于形式。

計(jì)劃和控制的效果分別依賴于對(duì)方。計(jì)劃越明確、具體和全面，控制工作就越容易進(jìn)行，效果也就越好；而控制越準(zhǔn)確、合理和有效，就越能保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，并能提供更多的反饋信息從而提高計(jì)劃的質(zhì)量。

許多有效的控制方法一方面就是計(jì)劃方法，如預(yù)算、目的管理、網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)等。

計(jì)劃工作自身必須要有一定的控制，這樣才干保證計(jì)劃工作的質(zhì)量；控制工作自身也需要有一定的計(jì)劃，離開了計(jì)劃，控制工作將寸步難行，更談不上控制的真正效果了。

計(jì)劃性與靈活性的關(guān)系

計(jì)劃工作必須隨機(jī)應(yīng)變，因地制宜，而不可以僵化、教條。在某些情況下，具有明確性的具體計(jì)劃也許更適宜，而在其他情況下也許正相反，僅給行動(dòng)施以寬松的指導(dǎo)的指向性也許會(huì)比具體計(jì)劃更為有效。計(jì)劃工作自身與靈活性并不矛盾。

一方面，計(jì)劃并不是為了消除變化，而是基于對(duì)未來所也許發(fā)生變化的預(yù)見來對(duì)組織活動(dòng)做出安排。

另一方面，管理者制定計(jì)劃的目的和制定計(jì)劃的對(duì)的方式，應(yīng)當(dāng)是預(yù)測(cè)變化并制定最有效的應(yīng)變措施。

最后，備選計(jì)劃方案的制定，就是對(duì)靈活性的保證。

滾動(dòng)計(jì)劃法

由于環(huán)境的不斷變化，在計(jì)劃的執(zhí)行過程中現(xiàn)實(shí)情況和預(yù)想的情況往往會(huì)有較大的出入，這就需要定期的對(duì)計(jì)劃做出必要的修正。滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修正未來計(jì)劃的方法，它的基本思想是：根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行的情況和環(huán)境變化的情況定期調(diào)整未來的計(jì)劃，并不斷逐期向前推移，使短期計(jì)劃和中期計(jì)劃有機(jī)的結(jié)合起來。

滾動(dòng)計(jì)劃法有以下優(yōu)點(diǎn)：

(1)適合于任何類型的計(jì)劃。

(2)縮短了計(jì)劃的預(yù)計(jì)時(shí)間，提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性。編制這種計(jì)劃時(shí)對(duì)3年后的目的無須做出十分精確的規(guī)定，從而使計(jì)劃在編制時(shí)有更多的時(shí)間對(duì)未來1-2年的目的做出更加準(zhǔn)確的規(guī)定。

(3)使短期計(jì)劃和中期計(jì)劃很好地結(jié)合在一起。

(4)使計(jì)劃更富有彈性，實(shí)現(xiàn)了組織和環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。

控制的構(gòu)成要素

1)控制標(biāo)準(zhǔn)

控制標(biāo)準(zhǔn)是控制工作的前提，是檢查實(shí)際工作的依據(jù)、尺度。

2)偏差信息

指實(shí)際情況或結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)之間產(chǎn)生偏離的信息。

3)矯正措施

為了使組織的活動(dòng)與目的計(jì)劃相一致。

控制的過程

1)、制定控制目的，建立控制標(biāo)準(zhǔn)。

控制目的、控制標(biāo)準(zhǔn)是控制工作得以開展的前提，是檢查和衡量實(shí)際工作的依據(jù)和尺度。假如沒有控制目的、標(biāo)準(zhǔn)，便無法衡量實(shí)際工作，控制工作也就失去了目的性。

2)、衡量實(shí)際工作，獲取偏差信息。

偏差信息是實(shí)際工作情況或結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定之間所發(fā)生偏離限度的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要環(huán)節(jié)。

3)、分析偏差因素，采用矯正措施。

任何控制行動(dòng)都是針對(duì)問題及其產(chǎn)生的因素而采用相應(yīng)的解決決策。控制措施、對(duì)策、辦法的提出必須建立在對(duì)偏差因素進(jìn)行對(duì)的分析的基礎(chǔ)上。不對(duì)的的歸因會(huì)導(dǎo)致控制行動(dòng)的低效、無效甚至負(fù)效果?？傊?，控制目的與標(biāo)準(zhǔn)、偏差信息、矯正措施是控制工作的三項(xiàng)基本要素，它們互相關(guān)聯(lián)、互相依存、缺一不可。無論在什么地方，也無論控制的對(duì)象是什么，著眼于糾正偏差的控制過程都包含著三項(xiàng)基本因素，規(guī)定開展與這三項(xiàng)要素相相應(yīng)的工作環(huán)節(jié)。下圖的外圈就反映了以“糾偏”為目的的控制工作過程的環(huán)節(jié)?？刂频念愋?/p>

管理控制按照分類標(biāo)準(zhǔn)的不同，可以有各種各樣的分類法。其中最常見的一種分類是，根據(jù)控制信息獲取的方式和時(shí)點(diǎn)不同而將管理控制劃分為預(yù)先、現(xiàn)場(chǎng)、事后。

預(yù)先控制——預(yù)先控制是在工作正式開始前對(duì)工作中也許產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)和估計(jì)并采用措施，將也許的偏差消除于產(chǎn)生之前。如組織總要制定一系列規(guī)章制度讓員工遵守，以這種事前對(duì)基本行為的規(guī)范保證工作的順利進(jìn)行。再如，公司為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品而對(duì)進(jìn)廠原材料進(jìn)行檢查，對(duì)員工進(jìn)行上崗前培訓(xùn)等，這些都屬于前饋控制。前饋控制是一種防患于未然的控制，所以通常亦稱作預(yù)先控制。

預(yù)先控制的內(nèi)容、重點(diǎn)和目的

控制內(nèi)容：對(duì)活動(dòng)最終產(chǎn)出的擬定和資源投入的控制。

重點(diǎn)：防止資源在質(zhì)與量上發(fā)生偏差。

目的：保證某項(xiàng)活動(dòng)有明確的績(jī)效目的、保證各種資源要素的合理投入。

預(yù)先控制的優(yōu)點(diǎn)

(1)防患于未然。前饋控制是在工作開始之前進(jìn)行的，可以防患于未然，以避免事后控制對(duì)已鑄成的差錯(cuò)無能為力的弊端；

(2)、合用于一切領(lǐng)域所有工作；

(3)、針對(duì)條件的控制，不對(duì)人，易于被接受并實(shí)行，不易與員工發(fā)生沖突。

前饋控制是在工作開始之前針對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃行動(dòng)所依賴的條件進(jìn)行控制，不針對(duì)具體人員，因而不易導(dǎo)致面對(duì)面的沖突，易于被員工接受并付諸實(shí)行。

預(yù)先控制的缺陷

及時(shí)、準(zhǔn)確的信息難以保障。前饋控制需要及時(shí)和準(zhǔn)確的信息，并規(guī)定管理人員充足了解前饋控制因素與計(jì)劃工作的影響關(guān)系。因此，重要?dú)w納以下三個(gè)缺陷：

1)、需要大量準(zhǔn)確信息；

2)、需對(duì)過程充足了解；

3)、需要及時(shí)了解新情況及問題。

從現(xiàn)實(shí)來看，要做到這些是十分困難的，因此，組織也必須依靠其他方式的控制。

現(xiàn)場(chǎng)控制——在工作正在進(jìn)行中所施予的控制，叫做現(xiàn)場(chǎng)控制，也稱作同步控制或同期控制。管理者親臨現(xiàn)場(chǎng)就是一種最常見的現(xiàn)場(chǎng)控制活動(dòng)。

現(xiàn)場(chǎng)控制的重要職能

現(xiàn)場(chǎng)控制重要有兩大職能：監(jiān)督與指導(dǎo)

監(jiān)督是按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查正在進(jìn)行的工作，以保證目的的實(shí)現(xiàn)；

指導(dǎo)是管理者針對(duì)工作中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)下屬改善工作，或與下屬共同商討矯正偏差的措施以便使工作人員能對(duì)的地完畢所規(guī)定的任務(wù)。

現(xiàn)場(chǎng)控制的優(yōu)點(diǎn)

有助于提高員工的工作能力和自我控制能力。

現(xiàn)場(chǎng)控制的缺陷

(1)、受時(shí)間、精力和業(yè)務(wù)水平的限制。管理者不能時(shí)時(shí)事事都進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)控制，只能偶爾或在關(guān)鍵項(xiàng)目上使用這種控制方式；

(2)、應(yīng)用范圍較窄。一般來說，對(duì)于便于計(jì)量的工作較易進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)控制，而對(duì)一些難以計(jì)量的工作，就很難進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)控制；

(3)、易產(chǎn)生對(duì)立情緒，傷害被控制者的工作積極性。

反饋控制——反饋控制是在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后進(jìn)行的控制，故常