2023年企業(yè)管理之成本管控砍掉成本

第一部分公司家要勇敢的拿起刀來(lái)一、公司家要刀槍并用在商場(chǎng)上，公司家刀兵相見(jiàn)，沒(méi)有武器,就是被殺戮的對(duì)象!你不拿刀,別人就會(huì)一刀殺了你！每個(gè)公司家都有兩種武器:收入—成本=利潤(rùn)公司經(jīng)營(yíng)者之需做兩件事情,第一手銷(xiāo)售,第二是控制成本。——彼特.杜拉克工欲善其事，必先利其器二、刀法讓你獲利更直接1．弱點(diǎn)看穿就會(huì)送命：不關(guān)心成本是很多公司家的弱點(diǎn)２.鈔票流會(huì)一刀殺了你缺少鈔票流的公司，隨時(shí)都有也許被一刀殺死。沒(méi)有成本意識(shí)，忽視了成本管理、財(cái)務(wù)管理、花錢(qián)沒(méi)有控制，鈔票流斷裂，利潤(rùn)不見(jiàn)，立即死亡。3.成本是你的大后方每月的損益表都反映了一個(gè)公司真實(shí)的銷(xiāo)售、成本和利潤(rùn)。只要看看損益表,就知道問(wèn)題在哪里。作為一個(gè)公司家，假如說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)是你要去攻克的堡壘,那么成本就是你的大后方,永遠(yuǎn)不要忘掉,在你英勇奮戰(zhàn)攻克堡壘的同時(shí)，也要花同倍甚至更多的工夫鞏固你的大后方。4.成本減少10％,利潤(rùn)就翻一番微利經(jīng)營(yíng)的時(shí)代,拼的就是節(jié)儉!公司要獲利,最快的速度就是控制成本，用刀法。5.成本可以掌握在自己的手中６.學(xué)會(huì)和成本賽跑森林法則，不是獅子和獅子、羚羊和羚羊的賽拍，而是獅子和羚羊的賽跑!商場(chǎng)法則,不是你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的賽跑，而是你和你的收入的賽跑,成本的賽跑!７.把成本當(dāng)成魔鬼殺死公司有三大成本：直接成本。產(chǎn)品制導(dǎo)致本,采購(gòu)成本,人工，直接的營(yíng)業(yè)稅，傭金……費(fèi)用。涉及公司的房租,水電，員工的工資,福利,保險(xiǎn),尚有通訊,彩禮，培訓(xùn)，庫(kù)存，折舊,應(yīng)酬….稅收三、公司家要克服的最大障礙１．不懂財(cái)務(wù),不看帳目，膽怯數(shù)字李嘉誠(chéng):“我未有幸在商學(xué)院聆聽(tīng)專(zhuān)家指導(dǎo),我年輕的時(shí)候,最喜歡翻閱的是上市公司的年度報(bào)告書(shū)，表面上挺沉悶,但這些會(huì)計(jì)解決方法的優(yōu)點(diǎn)和漏弊、方向的選擇和公司資源的分布對(duì)我有很大的公司。對(duì)我而言,管理人員對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)的把持和尊重。對(duì)正視鈔票流以及公司預(yù)算的控制,是最基本的元素?！?.喜歡事后算賬而不是事前控制公司簽的協(xié)議,利潤(rùn)率是多少,如何付款,如何交割，占多少庫(kù)存,占多少流動(dòng)資金等等，很多問(wèn)題，都沒(méi)有事前考慮，那成本控制也就無(wú)法談起,你即使想控制，也主線不知道刀該砍在什么低方?。?公司家用形容詞太多,數(shù)字太少4．公司家要懂得三張表?yè)p益表、資產(chǎn)負(fù)債表、鈔票流量表,是你行軍打仗的地圖。資產(chǎn)負(fù)債表位于三表之首，反映了公司的資產(chǎn)狀況,公司有多少自有資金,多少外債,一看便知。損益表反映公司獲利能力,公司有多少收入，有多少利潤(rùn),有多少成本，損益表上一覽無(wú)余。凈利潤(rùn)=收入-直接成本-費(fèi)用-所得稅鈔票流量表反映公司的鈔票流量5.管理者應(yīng)抓住幾個(gè)重要的數(shù)字(１）鈔票流:天天緊盯鈔票流，愛(ài)惜公司生命（2）損益平衡點(diǎn):每月等到財(cái)務(wù)報(bào)表出來(lái)以后，才知道公司最近表現(xiàn)如何，但這個(gè)時(shí)間的落差很也許影響你的決策速度。假如你可以請(qǐng)財(cái)務(wù)人員提供公司的損益平衡分析，也就是說(shuō)，你的產(chǎn)品一個(gè)月要銷(xiāo)售多少才干平衡，心中隨時(shí)有這個(gè)數(shù)字,你立刻可以判斷這段時(shí)間究竟是賺錢(qián)還是賠錢(qián)。（3)銀行對(duì)賬單。每月銀行會(huì)寄給你對(duì)賬單,要去核對(duì)。(４）積壓的訂單。（5)產(chǎn)品的庫(kù)存。庫(kù)存要合適（6)退貨記錄。退貨的數(shù)量增長(zhǎng),表達(dá)內(nèi)部質(zhì)量管理有問(wèn)題。（7)員工人數(shù)每月算算員工人數(shù)。掌握員工人數(shù)及增長(zhǎng)曲線。了解公司是否用人無(wú)度。(8)產(chǎn)品銷(xiāo)售量。假如你平日之看營(yíng)收?qǐng)?bào)表,這中間也許潛藏很多陷阱。定期追蹤銷(xiāo)售量,才干掌握公司業(yè)務(wù)狀況。第二部分削減成本之需要學(xué)會(huì)李家十二路刀法第一式:砍價(jià)——慧眼識(shí)刀使用財(cái)務(wù)人員的誤區(qū)在財(cái)務(wù)問(wèn)題上,沒(méi)有很深的東西,一個(gè)總結(jié)，一個(gè)是控制?？偨Y(jié):就是你的財(cái)務(wù),按照公司里的每一筆發(fā)生額,把你的賬做好，在你的公司貸款、融資、年檢、納稅等重要問(wèn)題上,把幾張表弄清楚?？刂?財(cái)務(wù)人員的任務(wù)不僅是總結(jié),更重要的是控制過(guò)程,他要做好預(yù)算,要控制成本，要控制費(fèi)用要控制鈔票流,要控制公司的投資方向、公司的負(fù)債規(guī)模,只有控制了過(guò)程,才干控制結(jié)果,管理的精神是什么？控制公司里不僅需要財(cái)務(wù)會(huì)計(jì),還需要管理睬計(jì)，在小公司里,最佳一個(gè)人身兼二職。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì):重要提供過(guò)去財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的總結(jié),所做分析報(bào)告大都是準(zhǔn)備供外部使用,例如股東和債權(quán)人。管理睬計(jì):管理者工作的重要組成部分,有強(qiáng)大的指導(dǎo)作用，所做分析報(bào)告大都是在公司或組織內(nèi)部供主管使用。2.“圈養(yǎng)”職業(yè)殺手“圈養(yǎng)”職業(yè)殺手:公司里專(zhuān)門(mén)砍成本的人士。“職業(yè)殺手”的八項(xiàng)修煉:現(xiàn)代公司管理知識(shí)成本理論價(jià)值分析財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)知識(shí)流程知識(shí)產(chǎn)品制造技術(shù)和生產(chǎn)工藝成本預(yù)警系統(tǒng)理論投資分析和可行性分析。３．手應(yīng)有的地位管理團(tuán)隊(duì)中最重要的四個(gè)人：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)（CＦO),首席營(yíng)銷(xiāo)官，財(cái)務(wù)助手即砍價(jià)專(zhuān)家,此外人力資源副總也是非常重要的。4.殺手黑名單公司小:財(cái)務(wù)總監(jiān)做殺手;公司大：成立一個(gè)審計(jì)部門(mén),在職業(yè)殺手帶領(lǐng)下，負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)的最后把關(guān)。職業(yè)殺手職責(zé)：建立專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)制度，完善砍價(jià)方法。運(yùn)用專(zhuān)業(yè)工具和方法。防范風(fēng)險(xiǎn)。(法律風(fēng)險(xiǎn)和采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn))保證品質(zhì)殺手職責(zé):建立專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)制度,運(yùn)用專(zhuān)業(yè)工具和方法防范風(fēng)險(xiǎn)。殺手黑名單：價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)、成本數(shù)據(jù)庫(kù)、供應(yīng)商目錄、供應(yīng)商特點(diǎn)。5．我只相信數(shù)字，相信制度。四年前,我在風(fēng)馳傳媒任總經(jīng)理,但是公司有2500平方米的房產(chǎn)需要裝修,通過(guò)招標(biāo)，我們選擇了一家知名度很高的公司,公司的劉總是我的好朋友。項(xiàng)目做完后，劉總對(duì)我說(shuō):“357萬(wàn)，實(shí)打?qū)嵉某杀?，給多少錢(qián),你說(shuō)了算吧?！蓖瑫r(shí)他補(bǔ)充說(shuō):“假如我賺了你的錢(qián)，我從這里跳下去！”當(dāng)時(shí)我們公司在八樓。他這一招很絕，看上去無(wú)懈可擊。但我告訴他說(shuō)：“我們公司不是我說(shuō)了就可以辦，必須通過(guò)審計(jì)部，每次都是他們核算后做決定?！睂徲?jì)部就是我前面所說(shuō)的職業(yè)殺手。十天以后，我的職業(yè)殺手對(duì)手我說(shuō):“李總,數(shù)字已出來(lái)了，成本是１５７萬(wàn)?！彪娫挻蚪o劉總以后,他暴跳如雷由于這個(gè)項(xiàng)目他都委托給他的副總。后來(lái)重新核算，重新對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)，同時(shí)請(qǐng)監(jiān)理公司。一個(gè)月以后,數(shù)字出來(lái)了，還是157萬(wàn)。這件事的確讓他領(lǐng)受到了財(cái)務(wù)管理的威力。賺錢(qián)如針挑土，花錢(qián)如水推沙。財(cái)務(wù)的本質(zhì)就是追根究底。選職業(yè)殺手:一作風(fēng)正派二有敬業(yè)精神三對(duì)公司正忠誠(chéng)第二式看人手——讓每個(gè)人都能聽(tīng)到刀聲三個(gè)員工只有一個(gè)是發(fā)明價(jià)值的在一個(gè)三人組成的團(tuán)隊(duì)里，有一個(gè)人說(shuō)發(fā)明價(jià)值的,有一個(gè)人說(shuō)沒(méi)有發(fā)明價(jià)值的，是平庸的，有一個(gè)是發(fā)明負(fù)面價(jià)值的。一個(gè)員工的成本是他工資的五倍（平均成本,算得出來(lái)的成本)請(qǐng)神容易送神難明天你不用來(lái)上班了！你被解雇了！你可以考慮到其他地方發(fā)展了！人人頭上一把刀人人頭上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)眾人挑人人頭上有指標(biāo):對(duì)每一個(gè)員工用績(jī)效量化,用利潤(rùn)導(dǎo)向,用數(shù)字說(shuō)話。五項(xiàng)原則：不管任何員工,目的必須是明確的。必須有可以量化的數(shù)字。團(tuán)隊(duì)里的員工有兩種:一種人生發(fā)明銷(xiāo)售收入的,他的數(shù)字是銷(xiāo)售收入。一種人生花錢(qián)的人，發(fā)明產(chǎn)品的人，他的數(shù)字是在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上控制成本。具有挑戰(zhàn)精神,你的所有目的不是你過(guò)去達(dá)成的，要超越過(guò)去。要合理,不能好高騖遠(yuǎn),太脫離實(shí)際。目的要有時(shí)間限制，擬定完畢的時(shí)間。讓你的員工無(wú)處可逃怎么做績(jī)效：時(shí)間圓餅圖:針對(duì)沒(méi)有績(jī)效的員工,對(duì)他們的工作職責(zé)從早上８點(diǎn)開(kāi)始評(píng)估,早上8-9點(diǎn)要做什么,把職責(zé)寫(xiě)出來(lái),9-10點(diǎn)….一列崗位職責(zé)二畫(huà)圖分派時(shí)間經(jīng)濟(jì)學(xué)的阿爾巴法則每個(gè)員工都要帶把砍刀讓員工關(guān)心成本10－1>10量化指標(biāo)、量化數(shù)字、量化時(shí)間、量化職責(zé)！杰克韋爾奇的績(jī)效評(píng)估模式：每一年度對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，然后提成三種人,一種占20%,是公司最優(yōu)秀的、最頂尖的。第二種人占７0%，這些人在團(tuán)隊(duì)是合適的、不錯(cuò)的;第三種人占1０%,那就是表現(xiàn)最差的。區(qū)別對(duì)待。20％的員工，加薪、獎(jiǎng)金！給予股票期權(quán)!升值!等。７0%的，加強(qiáng)培訓(xùn)、評(píng)估、績(jī)效考核，也可以將它們分為２0%,7０%，1０%。剩下的10%,砍掉。令人生畏的電網(wǎng)所謂公司里的電網(wǎng):就是對(duì)每個(gè)員工工作最低的績(jī)效規(guī)定。砍人手的此外一個(gè)絕招：末位淘汰后勤團(tuán)隊(duì)和行政部門(mén)由客戶服務(wù)部來(lái)電，對(duì)他們的服務(wù)態(tài)度和效率進(jìn)行評(píng)估打分。低工資+高績(jī)效=高利潤(rùn)2０%工資，80%績(jī)效真正的人性化管理不是讓員工放松懈怠,不是孤立員工貪圖安逸，而是給員工一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái),體現(xiàn)出效率！瘦身早知道：管理者對(duì)成本的總體戰(zhàn)略不斷跟員工強(qiáng)調(diào)低成本對(duì)公司成功的重要性雇用高品質(zhì)的員工授權(quán)給員工增長(zhǎng)員工的能力鼓勵(lì)員工打破規(guī)范采用水平溝通將成本減少與獎(jiǎng)酬掛鉤將成本減少后的收益反饋給員工第三式砍機(jī)構(gòu)——快刀斬亂麻不要一個(gè)人站在高處要巨人不要侏儒機(jī)構(gòu)臃腫來(lái)自于三方面的障礙：目擴(kuò)張，動(dòng)不動(dòng)就增員。沒(méi)招聘到優(yōu)秀的員工。招人應(yīng)當(dāng)采用巨人政策:招比自己能力更強(qiáng)的人。沒(méi)有通過(guò)績(jī)效量化，最關(guān)鍵的因素就是對(duì)員工、對(duì)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有形成利潤(rùn)中心、價(jià)值中心,這樣的話,人多了就惡性循環(huán)。砍掉專(zhuān)職的副總總經(jīng)理下來(lái)不要有副總！假如需要有副總，讓部門(mén)經(jīng)理來(lái)兼職。機(jī)構(gòu)要扁平化，不要吝嗇頭銜,多給他們幾個(gè),他們會(huì)很賣(mài)力。把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉麥當(dāng)勞:走動(dòng)管理。惠普:環(huán)游式管理清空你的辦公室部門(mén)的只能:一，利潤(rùn)中心。二，價(jià)值中心。瘦身是一場(chǎng)大革命砍機(jī)構(gòu)要巧借外力引入客戶導(dǎo)向，利潤(rùn)導(dǎo)向的理念，轉(zhuǎn)移矛盾焦點(diǎn)，以免內(nèi)部矛盾。瘦身早知道:砍機(jī)構(gòu)的技巧通過(guò):“我能發(fā)明多少利潤(rùn)，我能為客戶做什么”的大討論，引入“利潤(rùn)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向”的理念按照利潤(rùn)、客戶導(dǎo)向的原則，通過(guò)學(xué)習(xí)和研討，重組公司的三大流程,即產(chǎn)品研發(fā)流程、銷(xiāo)售流程和訂單交付流程。根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)新的利益機(jī)構(gòu)。讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人最終對(duì)公司價(jià)值鏈和三大流程負(fù)責(zé),他們的利益將根據(jù)流程的最終成效和流程關(guān)鍵點(diǎn)成效來(lái)擬定。第四式砍固定成本——手起刀落砍固定成本的訣竅就兩個(gè)字——外包購(gòu)買(mǎi)固定資產(chǎn)，你要承擔(dān)“七宗罪”你的資產(chǎn)占用了大量的資金，這些資金不能用來(lái)做別的投資,機(jī)會(huì)成本的花費(fèi)太大了。不管使用不使用，它都要產(chǎn)生大量的折舊,天天都在發(fā)生。固定資產(chǎn)不像其他資產(chǎn),他要產(chǎn)生大量的磨損。你一旦轉(zhuǎn)產(chǎn),或者使用局限性導(dǎo)致的損失，主線無(wú)法估量。固定資產(chǎn)自身在建造當(dāng)中，比如蓋廠房、建生產(chǎn)流水線,也還是需要大量的成本，同時(shí)花費(fèi)時(shí)間。固定資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)以后,若經(jīng)常閑置,會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)。固定資產(chǎn)要不斷更新,會(huì)產(chǎn)生不斷維護(hù)、修理的費(fèi)用。比如一些國(guó)際性的大公司不買(mǎi)車(chē)，租車(chē)。成本低。2.資本性開(kāi)支是漩渦資本性開(kāi)支的費(fèi)用一定要有嚴(yán)格審核,嚴(yán)格把關(guān),建立流程，責(zé)任到人。瘦身早知道:減少固定成本的重點(diǎn)清理無(wú)效資產(chǎn)，將不參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資產(chǎn)清理;必需的固定資產(chǎn)盡也許通過(guò)租用等方式使用,將固定成本支出變?yōu)榱鲃?dòng)成本支出;分析自身的優(yōu)勢(shì)所在，將不具有的優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)過(guò)程盡也許外包。把生產(chǎn)線建在別人的廠房里格蘭仕走的是虛擬聯(lián)合、規(guī)模擴(kuò)張的路子,不僅沒(méi)有動(dòng)用一分自有資金投資固定資產(chǎn),還把別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)搬到了內(nèi)地,并且建這些廠用的還是別人的錢(qián)。第五式砍采購(gòu)成本——借刀殺人節(jié)約8%的采購(gòu)費(fèi)用，利潤(rùn)邊際點(diǎn)會(huì)增長(zhǎng)４%磨尖你的刀,越尖越好磨尖你的刀,借刀殺人公司家一方面要拿著砍刀，一方面要磨著尖刀。這個(gè)刀,就是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司的尖刀要做三個(gè)核心:第一核心業(yè)務(wù)；第二核心產(chǎn)品;第三核心客戶。把你的精力和時(shí)間聚焦在你的最有核心的、最有生產(chǎn)力的、最有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)和能力的業(yè)務(wù)上。其他的所有外包給別人！不要躊躇,立即去做！競(jìng)合時(shí)代，“不戰(zhàn)而屈人之兵”我不愛(ài)吃麥當(dāng)勞，有時(shí)候我會(huì)陪我的孩子和太太去吃。我每次去麥當(dāng)勞,自己只要一杯可樂(lè)。我喜歡握著可樂(lè)杯，想著事情。我看見(jiàn)很多人像我同樣，到麥當(dāng)勞去并沒(méi)有吃漢堡，而是喝可樂(lè)。麥當(dāng)勞最近公布了財(cái)務(wù)數(shù)字，在它提供的2５項(xiàng)，商品中,最賺錢(qián)的商品不是它的漢堡，是可樂(lè)?？蓸?lè)是可口可樂(lè)公司的,不是麥當(dāng)勞可樂(lè)。麥當(dāng)勞賺取最高利潤(rùn)的商品，是別人的東西!中國(guó)人的思維是肥水不流外人田,我們一定要小兒全，我們絕對(duì)要自己做可樂(lè),當(dāng)然能做,但是你就不也許成為世界上最大的快餐連鎖店。世界上最大的公司往往有一個(gè)共同特點(diǎn),就是他們專(zhuān)精于一項(xiàng)業(yè)務(wù),他們把自己畢生的精力和心血聚焦在自己獨(dú)特的核心優(yōu)勢(shì)上,其他的都懂得去合作。聰明的麥當(dāng)勞不是吧利潤(rùn)蛋糕分出去了,而是把蛋糕給分回來(lái)了，1＋１大于2。今天的這個(gè)時(shí)代，叫靈和時(shí)代。競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是什么？規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)才是最高的精華增。這就是孫子兵法所說(shuō)的，不戰(zhàn)而屈人之兵！今天的公司也是這樣的,你不必花費(fèi)大量的成本、時(shí)間、精力去涉足你不熟悉的行業(yè),合作省了你的成本,成全了你的最高利潤(rùn)。鯰魚(yú)是你借來(lái)的刀在加拿大有一個(gè)海濱城鄉(xiāng),所有的人都以打沙丁魚(yú)為生。但是，讓漁民們懊惱的是,沙丁魚(yú)一處水面就死掉了，所以每個(gè)人賣(mài)的都是死魚(yú)。但是惟獨(dú)有一個(gè)人能賣(mài)活的沙丁魚(yú)!為什么？他在漁網(wǎng)里放上沙丁魚(yú)的死敵——專(zhuān)吃沙丁魚(yú)的魚(yú)，叫鯰魚(yú)。鯰魚(yú)一進(jìn)去,就開(kāi)始襲擊沙丁魚(yú)，沙丁魚(yú)就東躲西藏，四處逃命。一條鯰魚(yú)能吃多少魚(yú)？吃不了多少，頂多2條就飽了，那么其他的沙丁魚(yú)由于有這個(gè)鯰魚(yú)的威懾在這里,所有的魚(yú)都可以生存下來(lái)。管理有時(shí)又要無(wú)事生非！向那個(gè)漁夫?qū)W習(xí)，制造危機(jī)感!給員工以危機(jī)感！給客戶以危機(jī)感!給你的供應(yīng)商以危機(jī)感!不斷讓新的競(jìng)標(biāo)者出現(xiàn),競(jìng)標(biāo),競(jìng)標(biāo)，還是競(jìng)標(biāo)！永遠(yuǎn)不要不久的做出購(gòu)買(mǎi)決定。由于，在供應(yīng)商面前,你永遠(yuǎn)是上帝！采購(gòu)過(guò)程中強(qiáng)調(diào)全國(guó)采購(gòu),全球采購(gòu)!瘦身早知道:資料收集的方法上游法。了解你采購(gòu)的產(chǎn)品是由哪些材料組成的，全面分析它的制導(dǎo)致本。下游法。了解你采購(gòu)的產(chǎn)品都是用在哪些地方，查詢這一會(huì)產(chǎn)品的需求量和售價(jià)。水平法。了解你采購(gòu)的產(chǎn)品有哪些替代品,獲得新供應(yīng)商的資料。瘦身早知道：資料收集的渠道雜志、報(bào)紙等媒體信息網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)業(yè)調(diào)查服務(wù)業(yè)供應(yīng)商、顧客及同行參觀展覽會(huì)或參與研討會(huì)加入?yún)f(xié)會(huì)或公會(huì)供應(yīng)商的選擇是中心任務(wù)最合適的供應(yīng)商除了能提供合適質(zhì)量的貨品、及時(shí)的交貨、充足的貨品數(shù)量、合理的價(jià)格和完善的服務(wù)等共同的規(guī)定之外，還應(yīng)當(dāng)具有許多其他的條件。家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)冗@樣的大超市選擇供應(yīng)商的條件，我們可以借鑒。信用情況。是否準(zhǔn)時(shí)收款發(fā)貨,履行采購(gòu)協(xié)議情況，以及遵守交貨期限。品質(zhì)保證保證。商品性能、壽命、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、花色品種、規(guī)格等上面嚴(yán)格考量，不同供應(yīng)商之間比較。價(jià)格。時(shí)間。采購(gòu)產(chǎn)品的運(yùn)貨時(shí)間及結(jié)算資金占用情況等。服務(wù)情況。是否送貨上門(mén)，是否負(fù)責(zé)退換有問(wèn)題的商品，是否提供修理服務(wù)，是否負(fù)責(zé)廣告宣傳，是否負(fù)責(zé)介紹商品性能、使用方法、用途等。讓采購(gòu)員和供應(yīng)商保持對(duì)立采購(gòu)人員不得接受供應(yīng)商的禮品和款待，更不能拿回扣。業(yè)余時(shí)間不得有交往。吃人家的嘴軟，拿人家的手短。管理好采購(gòu)協(xié)議。采購(gòu)人員根據(jù)公司事先制定好的一份規(guī)范合約書(shū)制定涉及合約簽訂、記載、審核、解決、檢查等內(nèi)容的合約管理細(xì)則,配備兼職的管理人員,隨時(shí)掌握此阿狗合約的履行和注銷(xiāo)情況,統(tǒng)一負(fù)責(zé)采購(gòu)合約的造冊(cè)登記和存檔。永遠(yuǎn)做供應(yīng)商眼中的“壞孩子”讓你的采購(gòu)員在談判的每一分鐘,都要做一個(gè)壞孩子，聽(tīng)不進(jìn)供應(yīng)商的任何話,一直持懷疑態(tài)度，顯得對(duì)所有談事情缺少熱情,或者不樂(lè)意作決定，先胡攪蠻纏，再死纏爛打。遲延時(shí)間,減少對(duì)方談判標(biāo)準(zhǔn)和盼望。過(guò)關(guān)斬將，直搗黃龍,動(dòng)之以情，釜底抽薪過(guò)關(guān)斬將。高層出馬，顯示重視，得最低價(jià)。直搗黃龍。盡量找生產(chǎn)產(chǎn)家,減少中間環(huán)節(jié),節(jié)省中間費(fèi)用。動(dòng)之以情。“假如你這次關(guān)照我，我們可以長(zhǎng)期合作，甚至把我的業(yè)務(wù),把我的子公司,甚至聯(lián)合聯(lián)盟團(tuán)隊(duì)都引薦給你?！备壮樾?。對(duì)經(jīng)常采購(gòu)的產(chǎn)品，我們可以規(guī)定對(duì)方提供數(shù)據(jù)單價(jià)、原始單價(jià)、原始憑證等。除了看到供應(yīng)商給我們的價(jià)格以外，還要看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這方面的采購(gòu)成本是不是比我們低。瘦身早知道:家樂(lè)福培訓(xùn)中心宣講的采購(gòu)人員與供應(yīng)商談判的原則永遠(yuǎn)不要試圖喜歡一個(gè)銷(xiāo)售人員,但需要說(shuō)他是你的合作者。要把銷(xiāo)售人員作為我們的一號(hào)敵人。永遠(yuǎn)不要接受第一次報(bào)價(jià),讓銷(xiāo)售員乞求。這將為我們提供一個(gè)更好的交易機(jī)會(huì)。隨時(shí)使用標(biāo)語(yǔ)：“你能做得更好?！北３肿畹蛢r(jià)記錄，并不斷規(guī)定得到更多,直到銷(xiāo)售人員停止提供折扣。永遠(yuǎn)吧自己作為某人的下級(jí)；而認(rèn)為銷(xiāo)售人員始終有一個(gè)上級(jí),他總也許提供額外折扣。當(dāng)一個(gè)銷(xiāo)售人員容易接受，或要到休息室,或去打電話獲得批準(zhǔn)，可以認(rèn)為他所給予的可容易得到的，那就進(jìn)一步提出規(guī)定。聰明點(diǎn)，可要裝得大智若愚。在沒(méi)有提出異議前不要讓步。記住當(dāng)一個(gè)銷(xiāo)售人員來(lái)規(guī)定某事時(shí)，他會(huì)有一些條件是可以給予的。記住銷(xiāo)售人員不會(huì)提規(guī)定,他已經(jīng)在等待采購(gòu)提規(guī)定,通常他從不要任何東西作為回報(bào)。注意規(guī)定建議的銷(xiāo)售人員通常更有計(jì)劃性,更了解情況。不要對(duì)那些銷(xiāo)售人員心生內(nèi)疚,堅(jiān)持玩“壞孩子”的游戲。毫不躊躇地使用論據(jù)，即使他們是假的。例如:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總是給我們提供了最佳的報(bào)價(jià)、最佳的流轉(zhuǎn)和付款條件。不斷反復(fù)同樣的反對(duì)意見(jiàn)，即使它們是荒唐的。你越多反復(fù)，銷(xiāo)售人員就越相信。別忘掉你在在后一輪談判中,會(huì)得到8０%的條件，讓銷(xiāo)售人員緊張他將輸?shù)?。別忘掉對(duì)每日拜訪我們的銷(xiāo)售人員，應(yīng)盡也許倆接其性格和需求,試圖找出其弱點(diǎn)。隨時(shí)邀請(qǐng)銷(xiāo)售人員參與促銷(xiāo)。提出更大的銷(xiāo)量,盡也許得到更多折扣。進(jìn)行快速促銷(xiāo)活動(dòng),用差額銷(xiāo)售來(lái)賺取利潤(rùn)。用不也許的事來(lái)煩擾銷(xiāo)售人員，任何時(shí)候通過(guò)延后協(xié)議來(lái)威脅他,讓他等，擬定一個(gè)會(huì)議時(shí)間,但不到場(chǎng),讓另一個(gè)銷(xiāo)售人員代理他的位置,威脅他說(shuō)你會(huì)撤掉他的產(chǎn)品，你將減少他的產(chǎn)品的陳列位置，你將把促銷(xiāo)人員清場(chǎng),幾乎不給他時(shí)間做決定。即使是錯(cuò)的,自己進(jìn)行計(jì)算，銷(xiāo)售人員會(huì)給你更多。注意折扣有其他名稱(chēng),例如：獎(jiǎng)金、禮物、禮品、紀(jì)念品、贊助、資助、小報(bào)插入廣告補(bǔ)償物、促銷(xiāo)、上市、上架費(fèi)、希望資金、再上市、周年慶等。不要進(jìn)死角,這對(duì)采購(gòu)是最糟糕的事。避開(kāi)賺頭這個(gè)題目,由于魔鬼避開(kāi)十字架。假如銷(xiāo)售人員花太長(zhǎng)時(shí)間給你答案，就說(shuō)你已經(jīng)和某競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了交易。永遠(yuǎn)不要讓任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做對(duì)任何促銷(xiāo)討價(jià)還價(jià)。你的標(biāo)語(yǔ)必須是:你賣(mài)我買(mǎi)的一切東西，但我不總是買(mǎi)我賣(mài)的一切東西。也就是說(shuō)，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，最重要的是采購(gòu)將會(huì)給我們帶來(lái)利潤(rùn)的產(chǎn)品。一個(gè)很好的流轉(zhuǎn)產(chǎn)品是一個(gè)不可缺的魔鬼。不要許可銷(xiāo)售人員讀屏幕上的數(shù)據(jù),他越不了解情況，越相信我們。不要被銷(xiāo)售人員的新設(shè)備所嚇倒,那并不意味著他們準(zhǔn)備好談判了。不管銷(xiāo)售人員年老或年輕都不用緊張,他們都很容易讓步，年長(zhǎng)者認(rèn)為他知道一切，而年輕者沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。加入銷(xiāo)售人員同其上司一起來(lái)，那就規(guī)定更多折扣,更多參與促銷(xiāo)，威脅說(shuō)你將撤掉其產(chǎn)品，由于上司不想再銷(xiāo)售員面前失掉自己的客戶。每當(dāng)另一個(gè)促銷(xiāo)活動(dòng)正在進(jìn)行時(shí),問(wèn)這個(gè)銷(xiāo)售人員：你在那兒做了什么?并規(guī)定同樣的條件。永遠(yuǎn)記住這個(gè)標(biāo)語(yǔ)：我賣(mài)我買(mǎi),但我不總買(mǎi)我賣(mài)的。在一個(gè)偉大商標(biāo)背后，你可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)的僅僅依靠商標(biāo)的銷(xiāo)售人員。供應(yīng)商是你的共贏商給采購(gòu)物品以不同的待遇瘦身早知道：２０/80原理將你的采購(gòu)物品分為三個(gè)不同的部分:A類(lèi)物品。高值—占采購(gòu)總值的7０%—80%,但通常只占物品總數(shù)的1５%—20%。B類(lèi)物品。中值—占采購(gòu)總值的15%—20%，但通常只占物品總數(shù)的３0%—４0％C類(lèi)物品。低值—采購(gòu)值幾乎可以忽略不計(jì)，但占物品的大多數(shù)，通常只占物品總數(shù)的60%—70%ＡBC物品的基本法則具體內(nèi)容控制限度A類(lèi)物品:嚴(yán)加控制,最完備的記錄(涉及供應(yīng)商成本、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本）,最高層監(jiān)督,次次競(jìng)標(biāo)。B類(lèi)物品:嚴(yán)加控制，最完備的記錄，采購(gòu)經(jīng)理監(jiān)督，經(jīng)常競(jìng)標(biāo)。Ｃ類(lèi)物品：嚴(yán)加控制,一般的記錄,采購(gòu)經(jīng)理監(jiān)督，競(jìng)標(biāo)看情況而定采購(gòu)記錄Ａ類(lèi)物品：最準(zhǔn)確、完整與明細(xì)的記錄,實(shí)時(shí)地更新記錄，對(duì)事務(wù)文獻(xiàn)、報(bào)廢損失、收獲與發(fā)貨嚴(yán)密控制B類(lèi)物品:正常記錄解決。C類(lèi)物品：簡(jiǎn)樸記錄。優(yōu)先級(jí)在一切活動(dòng)中給A類(lèi)物品以最高優(yōu)先級(jí)Ｂ類(lèi)物品中規(guī)定正常的解決，僅在關(guān)鍵時(shí)刻給以最高優(yōu)先級(jí)。給Ｃ物品最低的優(yōu)先級(jí)第六式砍預(yù)算——刀刀逼近凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢。設(shè)立預(yù)算制度在成熟的團(tuán)隊(duì)，預(yù)算的編制應(yīng)當(dāng)是自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方法,就是說(shuō)，預(yù)算不是你一個(gè)人說(shuō)了算,也不是財(cái)務(wù)經(jīng)理一個(gè)人說(shuō)了算,而是有一套完整的預(yù)算制度。編制預(yù)算的三個(gè)環(huán)節(jié):第一步，調(diào)查。調(diào)查下一個(gè)年度,比方說(shuō)2０23年,客戶情況、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)供求關(guān)系、整個(gè)資本性開(kāi)支等。對(duì)公司內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境做徹底的分析和預(yù)測(cè)。第二步,對(duì)比。對(duì)成本做一次全面的對(duì)照和假設(shè),對(duì)照去年的成本，假設(shè)今年的成本,有沒(méi)有什么波動(dòng)?在這個(gè)行業(yè)法規(guī)上有沒(méi)有變化?供應(yīng)商方面有沒(méi)有新的突破?在今年有沒(méi)有新的資本性開(kāi)支?有沒(méi)有大的人事變動(dòng)？有沒(méi)有大的銀行貸款？分析這個(gè)年度一級(jí)對(duì)比上個(gè)年度,第一個(gè)環(huán)節(jié)是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品，第二個(gè)環(huán)節(jié)是對(duì)成本、供應(yīng)商、創(chuàng)新、貸款、資本性開(kāi)支,就是對(duì)花出去的錢(qián)作預(yù)測(cè)和對(duì)比分析。第三步,預(yù)測(cè)。參照這兩惡搞數(shù)字,制定一個(gè)公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,做出一個(gè)假設(shè)的成本開(kāi)支。比如說(shuō)年度目的,一個(gè)公司的年度目的收入一個(gè)億,那么一個(gè)億收入背后，就配套一個(gè)銷(xiāo)售成本、費(fèi)用,這樣,預(yù)算就出來(lái)了。預(yù)算編制的流程公司預(yù)算目的的擬定、下達(dá)公司預(yù)算目的的擬定、下達(dá)各部門(mén)預(yù)算草案的編制各部門(mén)預(yù)算草案的編制預(yù)算的審批、下達(dá)預(yù)算的審批、下達(dá)預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整利潤(rùn)是規(guī)定出來(lái)的砍預(yù)算,沒(méi)有計(jì)算公式,只有你的意志！你如何規(guī)定,它就如何兌現(xiàn)。事實(shí)證明，的確如此!預(yù)算要有“法律效力”一旦預(yù)算擬定下來(lái)，各部門(mén)、各分公司在生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和各項(xiàng)活動(dòng)中,就要嚴(yán)格執(zhí)行,圍繞預(yù)算開(kāi)展活動(dòng)。年度預(yù)算有了，還要從年度預(yù)算再細(xì)分到月度預(yù)算，并且每月都要對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，假如在哪個(gè)環(huán)節(jié)上的花費(fèi)當(dāng)月超過(guò)了預(yù)算,要立即分析因素，是一次性費(fèi)用，還是由于控制不妥，若控制不妥引起的，立即追究責(zé)任!然后再找要采用的改善措施!讓相關(guān)負(fù)責(zé)人立下保證。預(yù)算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略——預(yù)算目的——預(yù)算編制薪酬計(jì)劃——預(yù)算考評(píng)——預(yù)算控制重壓之下必有勇夫潛能就在迫不得已的環(huán)境下,像彈簧,給它壓力越大，反彈的力量也越大!羚羊的寶寶必須在出生后30分鐘內(nèi)站起來(lái)迅速奔跑,才干避免淪為獅子的美餐。預(yù)算是被逼出來(lái)的瘦身早知道：經(jīng)營(yíng)周期經(jīng)營(yíng)周期是從訂貨開(kāi)始到客戶支付貨款的整個(gè)過(guò)程，即從鈔票到鈔票的過(guò)程。對(duì)于制造型公司來(lái)說(shuō),其中涉及的重要事件事:購(gòu)買(mǎi)原材料;支付原材料貨款；生產(chǎn)產(chǎn)品;銷(xiāo)售產(chǎn)品;向客戶收款。對(duì)于零售型的公司來(lái)說(shuō)，其中涉及的重要事件是:購(gòu)買(mǎi)用于出售的商品;支付購(gòu)買(mǎi)商品的款項(xiàng)。銷(xiāo)售產(chǎn)品。向客戶收取款項(xiàng)。對(duì)于服務(wù)型公司來(lái)說(shuō)，其中涉及的重要事件是:向客戶出售服務(wù)；提供服務(wù);向客戶收取款項(xiàng)。第六式砍庫(kù)存——刀走偏鋒做到零庫(kù)存，你所向披靡IBM把筆記本業(yè)務(wù)賣(mài)給聯(lián)想，就是它敗在了戴爾的手下,敗在了庫(kù)存上。戴爾是零庫(kù)存:先市場(chǎng)，后產(chǎn)品。戴爾只做三件事:網(wǎng)絡(luò)，電話，直郵。要市場(chǎng)不要工廠砍掉庫(kù)存的最高境界是不要工廠。明智的公司不會(huì)被廠房和生產(chǎn)線捆住自己的手腳和智慧!把投資廠房生產(chǎn)產(chǎn)品的資金投向市場(chǎng),盡力品牌渠道，貸派品牌的增值、市場(chǎng)的擴(kuò)大,可謂上兵乏謀，打沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，沒(méi)有產(chǎn)品的戰(zhàn)爭(zhēng)。要么客戶買(mǎi)單，要么你買(mǎi)單把庫(kù)存和管理者的獎(jiǎng)金掛鉤。營(yíng)銷(xiāo)副總，生產(chǎn)副總,庫(kù)房管理員。告訴你一個(gè)最低的存貨標(biāo)準(zhǔn)（原材料庫(kù)存）產(chǎn)品的存貨越低越好，只要能保證供應(yīng),而原材料的供貨就不是越低越好了。要擬定一個(gè)安全的存貨量和一個(gè)最低的存貨量。公式:安全存貨量=（預(yù)計(jì)天天最大耗用量—預(yù)計(jì)平均天天正常耗用量)*預(yù)計(jì)訂貨提前期減少公司庫(kù)存的細(xì)則高科技公司庫(kù)存的方法：直接送到生產(chǎn)線。讓供應(yīng)商將原材料在指定期間直接送到生產(chǎn)線生產(chǎn)。循環(huán)取貨。用于量少而供應(yīng)商較多的情況。聘請(qǐng)第三方物流。避免不同供應(yīng)商送貨缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理,在信息交流、運(yùn)送安全等方面帶來(lái)的問(wèn)題。通過(guò)與供應(yīng)商時(shí)刻保持信息溝通。讓供應(yīng)商看到你的計(jì)劃,根據(jù)你的計(jì)劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計(jì)劃。與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，保證優(yōu)先送貨，從而縮短了等待購(gòu)買(mǎi)的時(shí)間。供應(yīng)商也會(huì)為某些庫(kù)存付費(fèi),應(yīng)當(dāng)探索這種也許性，比如說(shuō)，賣(mài)不出去退貨，為了換取長(zhǎng)期或有限考慮的承諾,他們往往樂(lè)意商討類(lèi)似建議。定貨時(shí)間盡量接近需求時(shí)間,定貨量盡量接近需求量。采用互惠政策，與其他非本土地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共享庫(kù)存。轉(zhuǎn)移庫(kù)存。第六式砍劣質(zhì)客戶——見(jiàn)人下刀無(wú)限的滿足客戶就會(huì)破產(chǎn)大客戶就是上帝!給客戶制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，不能無(wú)限滿足客戶規(guī)定。美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)會(huì)記錄的客戶分類(lèi)：A類(lèi):鉑金大客戶（最有價(jià)值的客戶）B類(lèi):黃金大客戶（最有增長(zhǎng)潛質(zhì)的客戶）C類(lèi)：鐵客戶（一般價(jià)值的客戶)D類(lèi)：鉛客戶(負(fù)值客戶、虧損客戶)客戶分類(lèi)后，見(jiàn)人下菜。鉑金客戶總經(jīng)理親自服務(wù)！對(duì)于黃金大客戶，副總出面服務(wù)。在服務(wù)客戶的時(shí)候，也對(duì)客戶升級(jí)，區(qū)別VIＰ和普通客戶。劣質(zhì)客戶堅(jiān)決封殺每次簽訂協(xié)議前,不管大小,都要進(jìn)行財(cái)務(wù)核算,擬定贏利點(diǎn)。不能帶來(lái)利潤(rùn)和不誠(chéng)信的客戶,都要停止合作。瘦身早知道：盈虧平衡點(diǎn)盈虧平衡點(diǎn)，是指公司的營(yíng)業(yè)收入可以填補(bǔ)固定費(fèi)用的那一點(diǎn)。例:固定費(fèi)用:租金１０000工資10０00辦公費(fèi)用５0０公共設(shè)施費(fèi)５０0固定費(fèi)用總額2１0０0盈虧平衡點(diǎn)=固定費(fèi)用/毛利率應(yīng)收款不小心就成了“陰收款”對(duì)于拖欠款的客戶，無(wú)法改變客戶的觀念,可以建立制度，對(duì)客戶進(jìn)行選擇。不要被客戶簽著鼻子走。對(duì)客戶授信要苛刻鉑金客戶:每年5０0萬(wàn)元以上的合作,三年以上合作時(shí)間。授信30天。協(xié)議金額的50%,可以延遲30天。黃金客戶:合作金額２00萬(wàn)以上，授信期3０天。瘦身早知道:評(píng)價(jià)客戶的資信限度的５C評(píng)級(jí)法信用品質(zhì)chａrａcter：客戶會(huì)不會(huì)賴(lài)帳償付能力CAPACITＹ:取決于客戶流動(dòng)資產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量資本ＣAPIＴAL.經(jīng)濟(jì)實(shí)力與財(cái)務(wù)狀況抵押品COLLAＴERAL:有沒(méi)有提供資產(chǎn)作為信用擔(dān)保的抵押。經(jīng)濟(jì)狀況CONDITIＯNS:不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)客戶的影響有多大。瘦身早知道：了解客戶信用的三把尺財(cái)務(wù)報(bào)表：讓你的客戶提供最新財(cái)務(wù)報(bào)表復(fù)印件。其他供應(yīng)商提供的賒銷(xiāo)記錄:向這個(gè)客戶的其他供應(yīng)商摸底,了解這個(gè)客戶的情況。信用評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu):有許多機(jī)構(gòu)可認(rèn)為你提供某個(gè)公司的信用狀況報(bào)告。欠款客戶毫不留情制定應(yīng)收款管理制度。設(shè)定管理期限!第一個(gè)階段是3０天,第二個(gè)階段是60天,第三個(gè)階段是90天。一旦客戶達(dá)成了設(shè)定的時(shí)間結(jié)點(diǎn),預(yù)警系統(tǒng)就來(lái)了：３0天以后收不到：由公司發(fā)出第一次書(shū)面催款告知單這個(gè)項(xiàng)目由經(jīng)理跟進(jìn)財(cái)務(wù)部有專(zhuān)人負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款６０天還沒(méi)有收到:這個(gè)客戶的經(jīng)辦人的獎(jiǎng)金減少３０%，扣減他在這個(gè)業(yè)務(wù)上所得獎(jiǎng)金的30%！這個(gè)員工從當(dāng)天開(kāi)始，他在公司里的所有獎(jiǎng)金收入暫停撥放。財(cái)務(wù)的專(zhuān)業(yè)收入款人，職業(yè)殺手！和他之間組成一個(gè)團(tuán)隊(duì),他們倆再和客戶溝通,再發(fā)催款書(shū)，和客戶商議一個(gè)解決方案,或者停止供貨,或者采用措施。在６０天道90天之間:律師介入，律師函發(fā)出。經(jīng)辦人的獎(jiǎng)金只剩４0%了,在其他客戶業(yè)務(wù)所得的獎(jiǎng)金也都被停止！這0％給了財(cái)務(wù)專(zhuān)管員。副總介入,部門(mén)經(jīng)理也統(tǒng)統(tǒng)出馬。９0天以后，開(kāi)始進(jìn)入法律訴訟程序。如何促使欠款客戶迅速付款美國(guó)公司家Ｃ.S.Frisｃｈｅr總結(jié)了11條欠款人常用的借口和應(yīng)對(duì)方法,很值得借鑒：“由于電腦故障，我們無(wú)法立即打印支票。”要他們準(zhǔn)確說(shuō)出何時(shí)將有人來(lái)修理,電腦修好后，再打電話去催,不要讓這個(gè)期限超過(guò)兩天?！拔覐奈匆?jiàn)過(guò)這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的賬單?！睂l(fā)票傳真給欠款的客戶?！拔覀冎荒芨鶕?jù)發(fā)票的原件付款,傳真件不行”在95％的場(chǎng)合,你都可以認(rèn)為這是個(gè)借口。這個(gè)借口在法庭上說(shuō)站不住腳的。你應(yīng)當(dāng)給欠款公司送去發(fā)票的另一份原件,還要向?qū)Ψ秸f(shuō)明,一旦收到原件，立即付款。“支票已經(jīng)在郵寄途中?！迸宄房钊税l(fā)出支票的確切時(shí)間,以及地址是否對(duì)的。另一方面是如何寄出的。兩個(gè)星期后還沒(méi)收到,則規(guī)定對(duì)方取消，重新簽發(fā)另一張支票?！拔覀兣龅搅藝?yán)重的鈔票周轉(zhuǎn)問(wèn)題?！蹦惚仨氄页鲈摴境霈F(xiàn)鈔票周轉(zhuǎn)問(wèn)題的確切因素,這類(lèi)公司也許沒(méi)有足夠的資金付清欠款的所有款項(xiàng),但他們肯定能償還部分欠款。你可以指定一個(gè)還款計(jì)劃,同對(duì)方約定何時(shí)可以付清余額?！拔覀円粋€(gè)月以后將收到一張大額支票，屆時(shí)就可以償還你的所有款項(xiàng)。”不要相信這個(gè)借口?！拔覀儗?duì)發(fā)票有爭(zhēng)議?！贝呖畹臅r(shí)候發(fā)這種抱怨,很也許運(yùn)用發(fā)票來(lái)遲延時(shí)間,這種借口站不住腳?！拔覀儗?duì)這項(xiàng)產(chǎn)品有爭(zhēng)議。”問(wèn)清客戶抱怨的細(xì)節(jié)，據(jù)理力爭(zhēng),收回欠款?！拔覀?cè)诘群蚺鷾?zhǔn)?！迸宄枰l(shuí)批準(zhǔn)，為什么仍未批準(zhǔn)，什么時(shí)候可以批準(zhǔn),告訴他過(guò)了期限所要承擔(dān)的后果?！霸诟犊钪?我們需要付運(yùn)證明。”將付運(yùn)證明準(zhǔn)備成一式三份,在貨運(yùn)出時(shí)保證三份都簽字了。一份送交客戶(用于提貨)，另一份直接放到你自己手邊保存(用于留底),第三份附在發(fā)票中送給客戶（用于盡快付款）。我們公司在90天之內(nèi)付清。這個(gè)借口通常出自大公司。給對(duì)方說(shuō)明苦衷。對(duì)小客戶說(shuō)對(duì)不起新客戶的成本是老客戶的5倍服務(wù)決定成敗F風(fēng)馳服務(wù)客戶的１25條黃金法則：相信世上沒(méi)有做不到的事情一定要熱愛(ài)自己的公司和事業(yè)投入熱情，永不懈怠要有歸零的心態(tài),成績(jī)永遠(yuǎn)屬于過(guò)去設(shè)定明確的目的微笑、傾聽(tīng)知識(shí)結(jié)構(gòu)決定人脈成為有責(zé)任者每一份額外的努力都有倍增的回報(bào)讓客戶隨時(shí)隨地能找到你客戶是被規(guī)定出來(lái)的建立所有的客戶檔案第九式砍平常開(kāi)支——刀下在每一個(gè)細(xì)節(jié)浪費(fèi)無(wú)處不在在任何細(xì)節(jié)的地方都要制定規(guī)章,用制度管理,而不是用人管理,貼在最醒目的地方，讓他們嚴(yán)格遵守。電話管理細(xì)節(jié)每月都打印出每部電話的費(fèi)用明細(xì)，員工打私人長(zhǎng)話、賬單里的信息費(fèi)、沒(méi)撥17909的長(zhǎng)話費(fèi)都由經(jīng)理承擔(dān)。將電話費(fèi)計(jì)入成本中進(jìn)行核算。電話響了6聲后，對(duì)方?jīng)]有接,立即掛掉,六聲以后電信局就要計(jì)費(fèi)了。訓(xùn)練員工怎么快速打電話，怎么快速表達(dá)，怎么言簡(jiǎn)意賅?！?公車(chē)管理細(xì)節(jié)辦公設(shè)備管理細(xì)則辦公費(fèi)用節(jié)省的其他管理細(xì)則制度管理要切中要害在執(zhí)行一項(xiàng)政策之前，假如告訴被執(zhí)行者當(dāng)中的利害關(guān)系,他們考慮到自己的利益就不會(huì)做損害團(tuán)隊(duì)利益的事情了。所有開(kāi)支按人記賬所有的開(kāi)支按人記賬，你的開(kāi)銷(xiāo)和個(gè)人收入息息相關(guān)。吃鮑魚(yú)的賬記在員工的頭上員工要應(yīng)酬請(qǐng)客戶吃飯,花費(fèi)要先自己墊付,假如簽單了,這些費(fèi)用算在公司成本里，沒(méi)簽單,自己墊付費(fèi)用。差旅費(fèi)里時(shí)間是最大的成本要管家婆不要敗家子讓公司里所有的人都要成為管家婆例:WalｔonMarｔ在給沃爾瑪命名為：Wal-Ｍart考慮的就是做招牌時(shí)可以節(jié)省成本。別讓員工和成本魔鬼結(jié)盟第十式砍劣會(huì)議——刀刀索命規(guī)定員工把每一天當(dāng)成生命中的最后一天會(huì)議室時(shí)間成本的最大敵人會(huì)議成本=每小時(shí)平均工資的3倍＊2*開(kāi)會(huì)人數(shù)＊會(huì)議時(shí)間(小時(shí)）會(huì)而有議,議而又決,決而又行,行而有果。把會(huì)議搞成限時(shí)演講公司聚會(huì)多此一舉聚會(huì)不一定可以增長(zhǎng)凝聚力，增長(zhǎng)凝聚力可以用:培訓(xùn)、業(yè)務(wù)競(jìng)賽、業(yè)務(wù)交流等，讓員工在提高中增長(zhǎng)凝聚力。多給員工一些自己的時(shí)間,多給他們和家人在一起的時(shí)間永遠(yuǎn)沒(méi)有錯(cuò)。不要用文獻(xiàn)互相折磨管理好你自己的時(shí)間第十一式砍面子——揮刀自宮面子不靠本奔馳寶馬,穿金戴銀，而在你的實(shí)力!大公司是如何煉成的沃爾瑪?shù)墓?jié)儉:沃爾瑪總裁出差只乘坐經(jīng)濟(jì)艙，并購(gòu)買(mǎi)打折機(jī)票。合適的就是最佳的華而不實(shí)是公司的悲劇奔馳和大辦公室?guī)Р粊?lái)利潤(rùn)第十二式還刀于鞘——心中有刀,手中無(wú)刀每一周，只要集中一天付款買(mǎi)東西，六天封刀；每一個(gè)月,只要4天買(mǎi)東西,26天封刀;每一年,有317天封刀。技術(shù)創(chuàng)新突顯你的成本優(yōu)勢(shì)減少成本最有效的辦法就是進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。流程再造改善你的成本構(gòu)成目的成本法：目的成本=市價(jià)－預(yù)期利潤(rùn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)壓低你的單位成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)是質(zhì)的概念,是生產(chǎn)成本隨產(chǎn)品質(zhì)量增長(zhǎng)而減少的現(xiàn)象；經(jīng)濟(jì)規(guī)模是量的概念信息化完善你的成本管理人力資源建設(shè)有效減少時(shí)間成本優(yōu)化薪酬與福利發(fā)明學(xué)習(xí)和晉升的機(jī)會(huì)提供優(yōu)越的工作環(huán)境,涉及硬環(huán)境和人文環(huán)境建立員工股權(quán)收益機(jī)制。建立員工參與管理、提出合理化建議的制度,提高員工主人翁參與意識(shí)。建立合理的獎(jiǎng)懲制度。第三部分刀法要以內(nèi)功做輔助想出刀快、準(zhǔn)、狠、穩(wěn)，你還要聯(lián)系內(nèi)功心法,大體掌握你的公司財(cái)務(wù)脈絡(luò)。手握財(cái)務(wù)三張表,心念數(shù)字比例，輕舟漫泛鈔票流,橫刀立馬萬(wàn)人敵。內(nèi)功一手握財(cái)務(wù)三張表資產(chǎn)負(fù)債表就是你的財(cái)務(wù)地圖，是財(cái)務(wù)報(bào)表的主體,也是你的線路圖,提醒你的公司朝哪個(gè)方向前進(jìn)，以及你是否偏離了預(yù)定的路線。注冊(cè)資本金也就是所有者權(quán)益,可以看出公司的實(shí)力。從報(bào)表的左邊，看公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略。你看所有公司的錢(qián)借來(lái)以后,做了什么事情：是買(mǎi)了固定資產(chǎn)也還是投入到流動(dòng)資產(chǎn)，還是買(mǎi)了無(wú)形資產(chǎn)，這些資產(chǎn)的比例結(jié)構(gòu)是什么樣的關(guān)系。資產(chǎn)負(fù)債表從大處來(lái)看，右邊看融資和實(shí)力，左邊看公司的經(jīng)營(yíng)策略。先抓總體的東西，然后再往下看:股東對(duì)公司的所有權(quán)在哪兒？你投資了，這個(gè)錢(qián)體現(xiàn)在哪兒？到底有多少家底兒？體現(xiàn)在股本和保存盈余上,也就是所有者權(quán)益這塊。公司欠經(jīng)營(yíng)公司和金融機(jī)構(gòu)的錢(qián)在哪兒？公司欠其他公司或個(gè)人的錢(qián)在哪兒?在應(yīng)付抵押借款和其他應(yīng)付款中。你的帳上有多少現(xiàn)錢(qián)？你就看流動(dòng)資產(chǎn)中的銀行存款。別人欠你的錢(qián)在哪兒?在應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款和預(yù)付賬款中。公司購(gòu)買(mǎi)的股票和債券放在哪兒?放在長(zhǎng)期投資和短期投資中。公司的機(jī)器廠房設(shè)備在哪兒？在資本資產(chǎn)中。公司購(gòu)買(mǎi)了專(zhuān)利、土地使用權(quán)形成的資產(chǎn)是什么？就是形成無(wú)形資產(chǎn)了。公司開(kāi)辦期間的費(fèi)用放在哪兒?放在長(zhǎng)期待攤費(fèi)用中。分清什么是魔鬼，什么是天使每月初上班的第一件事是要拿起損益表、鈔票流量表,仔細(xì)看看上面的數(shù)字,有沒(méi)有在你的預(yù)算范圍之內(nèi),有誒有異常情況發(fā)生。一方面看公式、收入減陳別人費(fèi)用等于利潤(rùn)。今年毛利潤(rùn)與去年同樣嗎?假如毛利潤(rùn)低于去年，嚴(yán)格檢查銷(xiāo)貨和供貨情況。另一方面看收入。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入是你的尖刀。在總收入不變的情況下，假如這部分收入減少了,要看