2023年企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理期末去選項(xiàng)

《公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》期末綜合練習(xí)題(10秋）中央電大石瑞芹一、判斷題:(對(duì)的的在括號(hào)內(nèi)劃“√”，錯(cuò)誤的在括號(hào)內(nèi)劃“×”）1.以目前對(duì)公司集團(tuán)的結(jié)識(shí)，協(xié)同運(yùn)營應(yīng)成為維系公司集團(tuán)的紐帶。（×)2．公司通過資本市場融資功能及其公司間并購重組等做大公司屬于內(nèi)源性發(fā)展。(×)3.西方國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表白，單一公司組織向公司集團(tuán)化演進(jìn)，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物,但更是并購性增長的結(jié)果。(√）?４.“先有子公司、后有母公司”是中國國有公司集團(tuán)產(chǎn)生的重要特性。(√）5.交易成本是把貨品和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。（√)６．公司集團(tuán)作為一個(gè)族群,協(xié)同運(yùn)營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。(×)7.公司集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員公司等法人組成的公司群體。所以,“公司集團(tuán)”自身也具有法人資格。（×）８.從母公司的角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（×）9.公司集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合體,公司集團(tuán)自身具有法人地位。(×）10.提高母公司的未來融資能力,既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他公司并入集團(tuán)的前提,這兩者互為因果。(√）11．在公司集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢則是公司集團(tuán)健康發(fā)展的保障。(√)１2.產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)在選擇成員公司時(shí)，重要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√）13.從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存在“上--下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系。(×)14.從公司集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)重要適合于處在初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的公司集團(tuán)。（×)15．在公司集團(tuán)組織形式的選擇中,影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）1６.公司集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營領(lǐng)域比較繁多、復(fù)雜。(×)17.公司集團(tuán)事業(yè)部自身并不具有法人資格。（√）18.一般認(rèn)為，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的限度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。(√)１9.在集團(tuán)治理框架中,董事會(huì)是最高權(quán)力機(jī)關(guān)。（×)20．集團(tuán)內(nèi)部縱向財(cái)務(wù)組織體系,是為貫徹集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)組織的財(cái)務(wù)管理責(zé)任,而對(duì)其各級(jí)次財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計(jì)。（×）２1.“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”,也就是說,影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(√)2２.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。(√)23．集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會(huì)計(jì)師）可以在股東大會(huì)授權(quán)之下行使決策權(quán)。(×）2４.總部財(cái)務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。（×）25．事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（√)26.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理,而不在于代表總部對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督。（×)27.公司集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)目的的主線。(√）28．可連續(xù)增長率表白,任何公司的發(fā)展速度都不是任意而定。集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（√）29.公司集團(tuán)財(cái)務(wù)能力越強(qiáng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就也許越激進(jìn);財(cái)務(wù)能力弱,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就越也許穩(wěn)健保守。(√)3０.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（×）31.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性,經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性也規(guī)定財(cái)務(wù)上的高杠桿化。(√）３２.并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是擬定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。(√)3３．集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。（√)3４.集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。（×）３5.對(duì)于產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)而言,資產(chǎn)剝離或子公司出售的動(dòng)機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。（×）3６.西方公司集團(tuán)管理中,一般認(rèn)為出售資產(chǎn)或子公司的動(dòng)因是相同的。（√)37.固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。（×）38.在公司集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。(√）39.折舊是公司集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來源。（×)40．利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本,但無有機(jī)會(huì)成本。(×）4１.通常意義上,投資方向涉及兩方面問題:一是業(yè)務(wù)方向，二是地區(qū)方向。但從集團(tuán)戰(zhàn)略看,投資方向重要針對(duì)地區(qū)方向選擇而言。（×)４2．任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（√）４3．從公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度,任何公司集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。(×)44．公司集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分派投資決策權(quán)。（√）4５．在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，最重要同時(shí)也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評(píng)估項(xiàng)目的鈔票流量。(√）４６.通過審慎性調(diào)查可以在一定限度上減少并購風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。(√）47.并購中對(duì)目的公司價(jià)值評(píng)估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目的公司為上市公司的情況。(√）48.對(duì)于巨額并購的交易，鈔票支付的比率一般都比較高。(×)４9.管理層收購中多采用杠桿收購方式。(√)５０.并購支付方式各有優(yōu)劣,可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上,必須審慎地考慮并購價(jià)格及不同的支付方式對(duì)未來資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。(√)５1．公司集團(tuán)外部融資需要量完全等同于集團(tuán)下屬各單一公司外部融資需要量的簡樸加總。（×)52．不管是直接融資還是間接融資,其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流動(dòng)和配置。（√)53．公司集團(tuán)融資決策的核心問題重要是融資決策權(quán)配置。(√）５4．公司集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可認(rèn)為公司集團(tuán)內(nèi)部成員公司服務(wù),也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。（×)55.股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策,因此，股利類型、分派比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（√）５6．公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可連續(xù)增長的理念下,明確公司融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致公司集團(tuán)整體償債能力下降。(√）57.集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。（√)58．融資是為了投資,沒有投資需求也就無須融資。因此，公司集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體投資需求相匹配。(√)59．集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式,有助于調(diào)動(dòng)成員公司開源節(jié)流的積極性。(×)60．集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場運(yùn)作提供有效平臺(tái)，因此，財(cái)務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（×)61.整體上市就是集團(tuán)公司將其所有資產(chǎn)證券化的過程。（√)62.對(duì)公司集團(tuán)來說,獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有助于成員公司借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能力。(√）６3．與單一公司組織相比，集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。(√)64．公司集團(tuán)預(yù)算不涉及集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。（×）6５．集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”途徑時(shí),會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。(×）66．集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬重要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組應(yīng)當(dāng)單獨(dú)設(shè)立。(×)67．集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位,擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。（√)68.假如集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目的?！?）69.擬定并下發(fā)公司集團(tuán)預(yù)算編制大綱是集團(tuán)預(yù)算編制的起點(diǎn)與核心。(√)70．資本預(yù)算分派方法中的直接分派資本額度方法，集團(tuán)總部(母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進(jìn)行項(xiàng)目直接投資。(×)71．公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù),預(yù)算管理是貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段。（√）72．公司集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目的。(×)7３.公司集團(tuán)預(yù)算考核只考評(píng)預(yù)算目的執(zhí)行質(zhì)量。(×)74．財(cái)務(wù)報(bào)表分析是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（×）７５．公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（√）76.賺錢水平反映公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等)利益訴求的限度。(√）7７.資產(chǎn)負(fù)債表反映了公司在某一特定期段的財(cái)務(wù)狀況,如資產(chǎn)總額及其資本來源（負(fù)債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。(×)７8．營業(yè)利潤反映反映了公司在一定期期間的經(jīng)營性收益，它是公司利潤的主線來源。(√)79.公司總資產(chǎn)由流動(dòng)資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。(×）8０.“資產(chǎn)”是公司作為一個(gè)獨(dú)立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，具有不可分割性。(√)８１．“負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。(×)82.“投入資本總額”是指某一時(shí)點(diǎn)對(duì)公司資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者（如債權(quán)人和股東）為公司所提供的資本總額。（√)8３．“資本結(jié)構(gòu)”是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系,它大體反映了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(√)84.營業(yè)利潤它反映了公司在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上的經(jīng)營性收益，它是公司利潤的主線來源。（×)８５．經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的鈔票流量，它是指由于管理活動(dòng)而產(chǎn)生的鈔票流量凈變化額。(×）８6.籌資活動(dòng)是指導(dǎo)致公司股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項(xiàng)活動(dòng)，如吸取投資和取得借款收到鈔票、償還債務(wù)本息等支出鈔票、分派股利等。（√)8７.短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(√）88．財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)重要涉及三方面,即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。(×)８９．奉獻(xiàn)毛益是銷售收入減去所有變動(dòng)費(fèi)用后的凈額，也稱邊際奉獻(xiàn)。（√)90．運(yùn)用奉獻(xiàn)毛益法對(duì)分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)，具有一定的主觀性。（×）９１.經(jīng)濟(jì)增長值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。(√）92.經(jīng)營業(yè)績是對(duì)公司一定期期內(nèi)所有經(jīng)營與管理活動(dòng)產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。(√)９3.管理激勵(lì),即通過管理業(yè)績評(píng)價(jià),將業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬計(jì)劃掛鉤,從而激勵(lì)管理者。（√)94.長期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。(×)95．財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績以外的、反映公司運(yùn)營、管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。（×）96.業(yè)績評(píng)價(jià)是財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)兩者的結(jié)合。(√）９７.投入資本總額,它是指投資者(涉及有息負(fù)債的債權(quán)人和股東）投入公司的資本總額,計(jì)算上它與“投入資本報(bào)酬率”所擬定的口徑不同樣。(×)９８.根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則,國有公司平均資本成本率統(tǒng)一為６.5%。(×)99.運(yùn)用ＥVＡ進(jìn)行評(píng)價(jià),其核心是擬定△ＥVＡ是否小于零,也就是“當(dāng)年EVA－上年EVA”是否小于零，小于零則表白公司在發(fā)明價(jià)值,反之則相反。(×）1０0．從集團(tuán)管理角度,母公司自身業(yè)績評(píng)價(jià)其實(shí)并不重要,重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團(tuán)股東對(duì)其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評(píng)價(jià)。(√）二、單項(xiàng)選擇題：(將對(duì)的答案的字母序號(hào)填入括號(hào)內(nèi)）1.公司集團(tuán)的組織形式是(C)。C．多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體2.某一行業(yè)(或公司）的不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)(或公司）的良好業(yè)績所抵消，使得公司集團(tuán)總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合公司集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的(D)。Ｄ．資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論3．當(dāng)投資公司直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y公司20%以上但低于5０%的表決權(quán)資本時(shí),會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為(Ｂ)。B.重大影響4.會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)劃分的重要目的在于（A)。Ａ.編制集團(tuán)合并報(bào)表 5．在金融控股型公司集團(tuán)中,母公司一方面是一個(gè)（Ｂ)。B．收益實(shí)現(xiàn)中心?6.金融控股型公司集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（B）。B．財(cái)務(wù)功能?7．橫向一體化公司集團(tuán)的重要?jiǎng)右蚴?Ｃ)。C.謀取規(guī)模優(yōu)勢 8．在公司集團(tuán)組建中,（D）是公司集團(tuán)發(fā)展的主線。D.資源優(yōu)勢 9.對(duì)于金融控股型公司集團(tuán)，母公司選擇何種公司進(jìn)入公司集團(tuán)，投資的主線是潛在成員公司的（C)。C．財(cái)務(wù)業(yè)績表現(xiàn)10．依照公司集團(tuán)總部管理的定位,（A)功能是公司集團(tuán)管理的核心。A.財(cái)務(wù)控制與管理1１.在集團(tuán)治理框架中,最高權(quán)力機(jī)關(guān)是(Ｂ）。B.集團(tuán)股東大會(huì)12.在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在(D)。Ｄ．子公司或事業(yè)部13．分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有(Ｄ)的優(yōu)點(diǎn)。D.使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策14.在公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織中,(A）是維系公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)營的組織保障。?A.財(cái)務(wù)管理組織體系1５.下列體系不屬于公司集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是(C)。C.財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)體系16.(B)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。Ｂ.事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)17．集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是(Ｄ）。Ｄ.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制18.在分析公司集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，設(shè)定公司集團(tuán)發(fā)展目的并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)途徑的總稱是(A)。A．公司集團(tuán)戰(zhàn)略１9．相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)(Ｃ）。C.整合管理20.公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,表白其具有（A)的特點(diǎn)。A．動(dòng)態(tài)性2１.下列戰(zhàn)略,不涉及在公司集團(tuán)戰(zhàn)略所分級(jí)次中的是（B)。B.生產(chǎn)戰(zhàn)略22.公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義,不涉及下列(B)項(xiàng)內(nèi)容。B.公司平常財(cái)務(wù)工作２3.(C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動(dòng)式增長策略。C.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略24.將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（Ｃ）。C.收縮型投資戰(zhàn)略2５.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于（Ａ）。A.保守型融資戰(zhàn)略26．在下列融資方式中,資本成本高,對(duì)公司控制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響,有用途限制的是（D）。D.股票發(fā)行27.下列內(nèi)容中,（D）是銀行貸款融資所具有的特性。?D.資本成本低28．集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖?A)。A．公司集團(tuán)增長速度2９．（B)經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。B.回收期法3０.投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告中的“財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)”不涉及的內(nèi)容是(A)。A.項(xiàng)目市場預(yù)測31．在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，最重要同時(shí)也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評(píng)估項(xiàng)目的鈔票流量。該鈔票流量是指(D）。D.增量鈔票流量３2.(B）是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。B．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)3３．并購中，對(duì)目的公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目的公司的(B）。B．股權(quán)價(jià)值3４.并購支付方式中,（C)是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些鈔票拮據(jù)的目的公司所歡迎。C.鈔票支付方式3５.并購支付方式中，（A)也許會(huì)稀釋公司集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。A.股票對(duì)價(jià)方式３６.并購支付方式中,（D）通常用于目的公司獲利不佳，急于脫手的情況下。Ｄ.賣方融資方式37.并購支付方式中，(B）可以使公司集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是,作為一種未來債務(wù)的承諾，采用這種方式的前提是，公司集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力。B．賣方融資方式3８.財(cái)務(wù)上假定,滿足資金缺口的籌資方式依次是(A）。A．內(nèi)部留存、借款和增資3９.下列屬于內(nèi)源融資方式的是（D)。D.計(jì)提折舊４0．設(shè)立財(cái)務(wù)公司的注冊資本金最低為（A)億元人民幣。A.14１.公司集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有條件之一,申請前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(B）。B.30%42.公司集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有條件之一,申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣(D)億元。D.5043．在公司集團(tuán)股利分派決策權(quán)限的界定中,(C）負(fù)有擬定集團(tuán)整體股利政策的職責(zé)。C.母公司董事會(huì)44．短期融資券的期限最長不超過(D)天。發(fā)行融資券的公司可在上述最長期限內(nèi)自主擬定每期融資券的期限。D.3６5４5．公司集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有條件之一,母公司成立（B）年以上并且具有公司集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗(yàn)。B.246．公司集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有條件之一,申請前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（D)億元。D.50４７.在公司集團(tuán)股利分派決策權(quán)限的界定中，(D）負(fù)責(zé)審批股利政策。D．母公司股東大會(huì)48．下列內(nèi)容中,(C)不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。C．預(yù)算組織49．預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制,同時(shí)重視結(jié)果考核,這就是預(yù)算管理的（A）。A.全程性50．公司集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”途徑時(shí),會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做強(qiáng)”導(dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（D)。D．利潤總額51．預(yù)算控制邊界和控制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團(tuán)預(yù)算管理的（A）特性。A.戰(zhàn)略性５2.假如集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的（D）,則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目的。D.全資子公司53.（Ｂ)屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。B.產(chǎn)品產(chǎn)量５4.（D）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)。Ｄ．資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率55．公司集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（C)原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目的的完畢情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目的甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“奉獻(xiàn)”限度，進(jìn)行綜合考核。Ｃ.總體優(yōu)化原則５6.通過預(yù)算指標(biāo),明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任;通過有效激勵(lì)，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表白預(yù)算管理具有(Ｃ）特性。C.機(jī)制性57.公司集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”途徑時(shí),會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重(Ｂ）。B.營業(yè)收入58.下列財(cái)務(wù)指標(biāo),不屬于反映償債能力的是(D)。Ｄ.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率59．利潤表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)（A）基本報(bào)表A.經(jīng)營成果6０.鈔票流量表是反映公司在一定期期內(nèi)（C)流入與流出的報(bào)表。Ｃ.鈔票及鈔票等價(jià)物6１．資產(chǎn)負(fù)債表一般由左(資產(chǎn)）右（負(fù)債和股東權(quán)益)兩方構(gòu)成,其邏輯關(guān)系是（B）。B.資產(chǎn)=負(fù)債＋股東權(quán)益6２.利潤表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)經(jīng)營成果的基本報(bào)表。利潤表的編制邏輯是（A）。Ａ.利潤＝營業(yè)收入—費(fèi)用6３．凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計(jì)算的(D）后的利潤凈額。Ｄ．所得稅費(fèi)用6４.流動(dòng)比率是（A)與流動(dòng)負(fù)債的比率。A．流動(dòng)資產(chǎn)65.資產(chǎn)負(fù)債率,也稱負(fù)債比率,它是公司(A）與資產(chǎn)總額的比率。A．負(fù)債總額66.凈資產(chǎn)收益率是公司凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值）的比率,反映了(B）的收益能力。Ｂ.股東67.基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目的；(Ａ）；差異分析；未來管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。A.實(shí)際業(yè)績６8.從業(yè)績計(jì)量范圍上可分為（C）和非財(cái)務(wù)業(yè)績。C.財(cái)務(wù)業(yè)績69．從業(yè)績可控性限度可分為（D）與管理業(yè)績。D．經(jīng)營業(yè)績7０.在下列范疇中，公司集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績涉及（B)方面內(nèi)容。Ｂ．戰(zhàn)略管理71．賺錢能力,它是指公司通過經(jīng)營管理活動(dòng)取得(D）的能力。D.收益７2.集團(tuán)層面的業(yè)績評(píng)價(jià)涉及：母公司自身業(yè)績評(píng)價(jià)和（D）。D.集團(tuán)整體業(yè)績評(píng)價(jià)７３．公司集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績，重要以財(cái)務(wù)指標(biāo)方式來反映公司集團(tuán)賺錢能力、資產(chǎn)運(yùn)營與周轉(zhuǎn)、（A）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。A．債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)74．財(cái)務(wù)業(yè)績是指以(C)所表達(dá)的業(yè)績,涉及對(duì)涉及償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、賺錢能力、成長能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。C．財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)75.外部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指從公司外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，涉及(Ｂ）、同行業(yè)領(lǐng)先公司或排名前5家公司的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場標(biāo)準(zhǔn)（如資本市場盼望收益率）等。B.行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)三、多項(xiàng)選擇題:(下面各題所給的備選答案中,至少有兩項(xiàng)是對(duì)的的，將對(duì)的答案的字母序號(hào)填入括號(hào)內(nèi)）1.當(dāng)前,公司集團(tuán)組建與運(yùn)營的重要方式有（BCD）。Ｂ.并購C.重組D.投資2.在公司集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（AE）。A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論3．集團(tuán)公司是公司集團(tuán)內(nèi)眾多公司之一,常被稱為（BＤE)。?B．集團(tuán)總部Ｄ．母公司E.控股公司4.下列比例是集團(tuán)公司對(duì)成員公司的持股比例。假如在任何成員公司里，擁有３0%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么,與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱的有（CＤＥ）。Ｃ．C３5%D.D5１%E.E10０％?5．從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在(ＢCＥ)。 Ｂ.資本控制資源能力的放大C.收益相對(duì)較高Ｅ.風(fēng)險(xiǎn)分散?6.金融控股型公司集團(tuán)的劣勢重要表現(xiàn)在（ABＤ)。 Ａ.稅負(fù)較重Ｂ.高杠桿性D.“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)7.與金融控股型公司集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對(duì)下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)，并且更為關(guān)注（AＣD），以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。Ａ．公司集團(tuán)整體戰(zhàn)略Ｃ.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運(yùn)營與管理協(xié)調(diào) ８.相關(guān)多元化公司集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的主線,重要表現(xiàn)為（BCD)等方面。B.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C.減少成本D.共享品牌?9.公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)涉及(AＢCＤＥ）。Ａ．集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目的導(dǎo)向B．多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展C.財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化D.總部管理模式的集中化傾向E.集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系１0．一般認(rèn)為，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的限度涉及有（AＢD）等類型。A.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、B.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制Ｄ．合一式財(cái)務(wù)管理體制11．公司集團(tuán)H型組織結(jié)構(gòu),有(AＢＣDE)等優(yōu)點(diǎn)。A.總部管理費(fèi)用較低B.可填補(bǔ)虧損子公司損失C.總部風(fēng)險(xiǎn)分散Ｄ.總部可自由運(yùn)營子公司E．便于實(shí)行分權(quán)管理1２.影響公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最重要因素有(ＣＤ)。C.公司環(huán)境D.公司戰(zhàn)略13.公司集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)在（AD)。Ａ．資源整合D.管理協(xié)同1４.公司集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制局限性之處有(ＢＤE)。B、存在決策風(fēng)險(xiǎn)D、減少應(yīng)變能力E.不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性1５.公司集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)重要有(CDE）。Ｃ.具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對(duì)能力和管理彈性D．有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性E.使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策16．公司集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為公司集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員,受國資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行(BCDE)等職責(zé)。B.財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C.財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)Ｄ.公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理Ｅ.重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管17.公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，重要涉及（BＤＥ)等階段。B.戰(zhàn)略分析D.戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)E.戰(zhàn)略實(shí)行與控制１8.公司集團(tuán)戰(zhàn)略可分的級(jí)次涉及有(ＡBC)。A．集團(tuán)整體戰(zhàn)略B．經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略Ｃ．職能戰(zhàn)略19．相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)整合管理，它具有(ACＤ）特性。A.全局性Ｃ.高層導(dǎo)向Ｄ.動(dòng)態(tài)性20.從投資方向及集團(tuán)增長速度角度,公司集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體涉及的類型(ABE)。Ａ.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略Ｂ．收縮型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略２1.根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu),公司集團(tuán)管控重要有(ＡＢD）基本模式。A．戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型Ｄ.財(cái)務(wù)控制型22.公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重要涉及(BＤ）等方面。??Ｂ.投資戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略2３.公司集團(tuán)收縮型投資戰(zhàn)略通常以（ABD）等為重要實(shí)現(xiàn)形式。A.資產(chǎn)剝離B.股份回購Ｄ.子公司出售２4．集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖?ＤE）。D.公司集團(tuán)投資方向E．公司集團(tuán)增長速度25．專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)重要有(ACＤ）。A.有助于在集中的專業(yè)做精做細(xì)C.有助于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有助于提高管理水平26.多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)重要有(ＡCDE)。A.有助于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)C.有助于減少交易費(fèi)用D．有助于公司集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作,提高效率27.審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中也許存在的各種風(fēng)險(xiǎn),如(ＡBCDE）等。A．稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B.財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)C.法律風(fēng)險(xiǎn)D.人力資本風(fēng)險(xiǎn)E.勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)２8．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題涉及（ＡBCDＥ)。A．資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)C．債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)Ｄ．凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)Ｅ．財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)29.并購中，對(duì)目的公司價(jià)值評(píng)估模式中的非鈔票流量折現(xiàn)模式涉及（ABDE）。A.市盈率法B.市場比較法Ｄ.賬面資產(chǎn)凈值法E.清算價(jià)值法30.并購中，對(duì)目的公司價(jià)值評(píng)估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋?guī)定滿足（ABCDＥ)等條件。Ａ.行業(yè)相同Ｂ.規(guī)模相近C.財(cái)務(wù)杠桿相稱D.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似Ｅ．具有活躍交易31．關(guān)系到公司集團(tuán)融資這樣重大決策事項(xiàng)時(shí),應(yīng)遵循（ADE)等基本原則。A．統(tǒng)一規(guī)劃Ｃ.集中控制E.授權(quán)管理32．授權(quán)管理是指總部對(duì)成員公司融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是(BDＥ）。B．決策權(quán)D.執(zhí)行權(quán)Ｅ.監(jiān)督權(quán)33．公司集團(tuán)資金集中管理模式有多種，重要涉及（ABCDE)。A.總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式Ｄ.總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式E．財(cái)務(wù)公司模式34．公司集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)涉及（BCDE)。B.資產(chǎn)負(fù)債率控制C.擔(dān)?？刂艱.表外融資控制E.財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制３5.一般而言,資產(chǎn)負(fù)債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（ＡBＣＤE）等各方面。A.集團(tuán)所屬的行業(yè)特性B．集團(tuán)成長速度C.集團(tuán)賺錢水平D.資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配限度E.集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)36．短期融資券籌資的缺陷是（CD）。C.發(fā)行期限短D.籌資風(fēng)險(xiǎn)大３７.財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于(ＡＢDＥ）。Ａ.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)Ｂ.信用風(fēng)險(xiǎn)D.市場風(fēng)險(xiǎn)E.操作風(fēng)險(xiǎn)3８.預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般涉及(BCＤE）。Ｂ.預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算編制D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核39．預(yù)算管理具有以下基本特性(ＡＣDE）。A.戰(zhàn)略性C.機(jī)制性D.全程性E．全員性40．公司集團(tuán)預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算涉及(CＤE)等內(nèi)容。C.業(yè)務(wù)收支預(yù)算D．費(fèi)用預(yù)算E．利潤預(yù)算4１.預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（ACＤ)。A.收入C．產(chǎn)品單位成本D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率42．預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（BＣD）。B.產(chǎn)品產(chǎn)量Ｃ．產(chǎn)品質(zhì)量D.市場份額43.全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算涉及（BCE）等內(nèi)容。B．鈔票流預(yù)算C．資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算E.利潤表預(yù)算４4．集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容涉及(ABDE）。A.業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算B．資本支出預(yù)算D．鈔票流預(yù)算Ｅ.財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算４5．集團(tuán)多級(jí)法人制規(guī)定建立多級(jí)預(yù)算管理組織。多級(jí)預(yù)算管理組織涉及（AＢCDE）。Ａ.股東大會(huì)B.董事會(huì)C.預(yù)算委員會(huì)D.預(yù)算工作組E.各責(zé)任中心４6．公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析至少涉及(BＤ）等大類。B.集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析D.集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析47．通過公司價(jià)值計(jì)量模式可以看出，導(dǎo)致公司價(jià)值增長的核心變量重要有(ＡＣE）。A．自由鈔票流量C.加權(quán)平均資本成本E．時(shí)間上的可連續(xù)性4８．反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)（BCＤ)。B.周轉(zhuǎn)率C.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率49.賺錢能力分析可以從(CDE)等維度進(jìn)行。C.權(quán)益投資與利潤的關(guān)系D.資產(chǎn)運(yùn)用與利潤的關(guān)系Ｅ.規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系５0.任何財(cái)務(wù)管理分析都是對(duì)信息的剖析與再運(yùn)用。而信息歸納起來重要有內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有(ABDE）。A.集團(tuán)戰(zhàn)略B.財(cái)務(wù)報(bào)表及附注D．公司預(yù)算E．管理報(bào)告5１．在會(huì)計(jì)上,鈔票流量表要反映出公司(ＢCE）的鈔票流量。B．投資活動(dòng)C.籌資活動(dòng)Ｅ.經(jīng)營活動(dòng)52．從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素角度,通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，重要關(guān)注的問題有（AＢCE)。Ａ.現(xiàn)有資產(chǎn)效率B.是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)C．總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理Ｅ.現(xiàn)有設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)規(guī)定5３．與單一公司組織相比,公司集團(tuán)業(yè)績評(píng)價(jià)具有(ABＤ)等特點(diǎn)。Ａ．多層級(jí)性B.復(fù)雜性D．戰(zhàn)略導(dǎo)向性５4．一般認(rèn)為,反映公司財(cái)務(wù)業(yè)績的維度重要涉及(BCE)等方面。B.營運(yùn)能力C．賺錢能力E.償債能力55．集團(tuán)股東對(duì)公司集團(tuán)整體業(yè)績評(píng)價(jià)重要涉及財(cái)務(wù)業(yè)績和非財(cái)務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標(biāo)屬于財(cái)務(wù)業(yè)績的有(ＡBCE)。A．償債風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)B.經(jīng)營與增長指標(biāo)C.賺錢能力指標(biāo)Ｅ.資產(chǎn)運(yùn)營能力指標(biāo)5６．下列指標(biāo)中，屬于反映賺錢能力指標(biāo)的有（ＣDＥ）。C.利潤總額D.凈資產(chǎn)收益率E.經(jīng)濟(jì)增長值57.償債能力可以分為(AC)等大類。A.短期償債能力C.長期償債能力58.學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標(biāo)有(BCD）。B.員工滿意度Ｃ.人均產(chǎn)出效率D.員工人均培訓(xùn)時(shí)間5９．公司集團(tuán)業(yè)績評(píng)價(jià)工具重要有（ABE)等。A．多棱角業(yè)績評(píng)價(jià)B．3６0度評(píng)價(jià)E．平衡計(jì)分卡(ＢＳC)６0．集團(tuán)戰(zhàn)略與分部財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)(DE)D．一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評(píng)價(jià)指標(biāo)E.多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評(píng)價(jià)指標(biāo)四、計(jì)算及分析題：1.假定某公司集團(tuán)持有其子公司6０%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為１000萬元，其資產(chǎn)報(bào)酬率（也稱為投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為2０%,負(fù)債利率為8%，所得稅率為25％。假定該子公司負(fù)債與權(quán)益（融資戰(zhàn)略)的比例有兩種情況:一是保守型30：7０，二是激進(jìn)型７0:30。對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略,請分步計(jì)算母公司的投資回報(bào),并分析兩者的風(fēng)險(xiǎn)與收益情況。參考答案:保守型激進(jìn)型息稅前利潤（萬元)1０00×20%=20０１０00×２０%＝２00利息(萬元）３００×８%=2４７０0×８%=56稅前利潤(萬元)２00-２4=176200-５6=１4４所得稅（萬元)1７６×25%=44１44×25％=36稅后凈利(萬元)1７６-4４=132144-36=10８稅后凈利中母公司收益(萬元）1３2×60％=７９.2１08×60％＝64．8母公司對(duì)子公司的投資額(萬元)70０×６0%=4２０３０0×60%=１80母公司投資回報(bào)（%）79.2/４２0＝1８.８6%6４.8/180＝３6％由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,子公司對(duì)母公司的奉獻(xiàn)限度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的奉獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場相對(duì)穩(wěn)固的子公司,可以有效地運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，這樣,較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。2.已知某目的公司息稅前營業(yè)利潤為400０萬元，維持性資本支出１200萬元,增量營運(yùn)資本400萬元，所得稅率25%。請計(jì)算該目的公司的自由鈔票流量。自由鈔票流量=息稅前營業(yè)利潤×(１－所得稅率）-維持性資本支出－增量營運(yùn)資本＝4000×(1－2５%）－1200-400＝１４00（萬元）3．2０２３年終,某集團(tuán)公司擬對(duì)甲公司實(shí)行吸取合并式收購。根據(jù)分析預(yù)測,購并整合后的該集團(tuán)公司未來5年中的自由鈔票流量分別為-3500萬元、250０萬元、6５００萬元、８５00萬元、9500萬元,５年后的自由鈔票流量將穩(wěn)定在6５00萬元左右;又根據(jù)推測，假如不對(duì)甲公司實(shí)行并購的話，未來５年中該集團(tuán)公司的自由鈔票流量將分別為2500萬元、3０00萬元、４５０0萬元、5５00萬元、5７00萬元,5年后的自由鈔票流量將穩(wěn)定在4１00萬元左右。并購整合后的預(yù)期資本成本率為6%。此外,甲公司賬面負(fù)債為１600萬元。規(guī)定：采用鈔票流量貼現(xiàn)模式對(duì)甲公司的股權(quán)鈔票價(jià)值進(jìn)行估算。附：復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表：ｎ12３456％０.9４30．８900.8400.7920.747參考答案：整合后的集團(tuán)公司的前5年的增量自由鈔票流量依次為-６00０萬元、-５00萬元、20２3萬元、３0００萬元、３80０萬元。5年后的增量自由鈔票流量為２4００萬元。前５年的增量鈔票流量的折現(xiàn)值=-60０0×0.９4３+(-500）×０.890＋２023×0.８４0+3000×０.79２+3800×0．747=11５１.6萬元5年之后的增量鈔票流量的折現(xiàn)值＝2400／6%×０．7４7=29880萬元。預(yù)計(jì)甲公司的整體價(jià)值=115１.６+2988０=310３1．6萬元預(yù)計(jì)甲公司的股權(quán)價(jià)值=31031.6-１6００=2943１.6萬元4．甲公司已成功地進(jìn)入第八個(gè)營業(yè)年的年末，且股份所有獲準(zhǔn)掛牌上市,年平均市盈率為１5。該公司2０23年1２月3１日資產(chǎn)負(fù)債表重要數(shù)據(jù)如下:資產(chǎn)總額為202３0萬元，債務(wù)總額為4500萬元。當(dāng)年凈利潤為３7００甲公司現(xiàn)準(zhǔn)備向乙公司提出收購意向（并購后甲公司仍然保持法人地位），乙公司的產(chǎn)品及市場范圍可以填補(bǔ)甲公司相關(guān)方面的局限性。202３年１2月３１日B公司資產(chǎn)負(fù)債表重要數(shù)據(jù)如下:資產(chǎn)總額為５200萬元,債務(wù)總額為１3０0萬元。當(dāng)年凈利潤為480萬元,前三年平均凈利潤為440萬元。與乙甲公司收購乙公司的理由是可以取得一定限度的協(xié)同效應(yīng),并相信能使乙公司未來的效率和效益提高到同甲公司同樣的水平。規(guī)定:運(yùn)用市盈率法,分別按下列條件對(duì)目的公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。(1)基于目的公司乙最近的賺錢水平和同業(yè)市盈率；(２）基于目的公司乙近三年平均賺錢水平和同業(yè)市盈率。（３)假定目的公司乙被收購后的賺錢水平可以迅速提高到甲公司當(dāng)前的資產(chǎn)報(bào)酬率水平和甲公司市盈率。參考答案：（1)目的乙公司股權(quán)價(jià)值=4８０×1１=5280萬元（2）目的乙公司股權(quán)價(jià)值＝４40×11=4840萬元(3)甲公司資產(chǎn)報(bào)酬率=３7０0/20230=１8.5%，目的公司乙預(yù)計(jì)凈利潤=5200×1８．５%=962萬元。目的乙公司股權(quán)價(jià)值＝９62×15=14４30萬元。５.某集團(tuán)公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其具有一定協(xié)同性的甲公司60%的股權(quán),相關(guān)財(cái)務(wù)資料如下：甲公司擁有6000萬股普通股，２0２３年、2０２3年、20２３年稅前利潤分別為2200萬元、2300萬元、2400萬元,所得稅率25%;該集團(tuán)公司決定選用市盈率法，以甲公司自身的市盈率20為參數(shù),按甲公司三年平均賺錢水平對(duì)其作出價(jià)值評(píng)估。規(guī)定:計(jì)算甲公司預(yù)計(jì)每股價(jià)值、公司價(jià)值總額及該集團(tuán)公司預(yù)計(jì)需要支付的收購價(jià)款。參考答案:甲公司近三年平均稅前利潤=(2200+2３00+２400）/3=2３００萬元甲公司近三年平均稅后利潤＝23０0×(1-25%）=1725萬元甲公司近三年平均每股賺錢=1725／6000=0．2８75元/股甲公司預(yù)計(jì)每股價(jià)值＝０.２８75×20=5.75元甲公司預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值總額=5．75×６000=３４500萬元集團(tuán)公司預(yù)計(jì)需要支付的收購價(jià)款=34500×60％=2０7０0萬元6．A公司202３年1２月資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）2０23年１２資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項(xiàng)目金額流動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)５00００10０00０短期債務(wù)長期債務(wù)實(shí)收資本留存收益4０0０0100０0７000０30０00資產(chǎn)合計(jì)１50０00負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì)15０00０假定Ａ公司２023年的銷售收入為100000萬元,銷售凈利率為1０%，鈔票股利支付率為４0%。公司營銷部門預(yù)測2023年銷售將增長１2%,且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時(shí)，為保持股利政策的連續(xù)性,公司并不改變其現(xiàn)有的鈔票股利支付率這一政策。規(guī)定：計(jì)算２023年該公司的外部融資需要量。參考答案:A公司資金需要總量＝(1５0000／1000００－５０000/100０00)×100０0０×12%=12023萬元A公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量=10000０×(1+１2%）×10%×（1-40％)=672０萬元A公司新增外部融資需要量=12023-６72０=５280萬元。７.甲公司2023年12月3１日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）如下表所示。資產(chǎn)負(fù)債表(簡表）2０23年12資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項(xiàng)目金額鈔票應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)5253040短期債務(wù)長期債務(wù)實(shí)收資本留存收益40１040１0資產(chǎn)合計(jì)100負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì)100甲公司２023年的銷售收入為12億元,銷售凈利率為1２%，鈔票股利支付率為５0％,公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和,增長銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預(yù)測,公司２023年度銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分派政策不變。規(guī)定:計(jì)算20２3年該公司的外部融資需要量。參考答案:甲司資金需要總量=[（5+２５＋３0)/12-（4０+１0）/１2］×(１3．5-12)=１.２5億元甲司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量＝1３.5×12%×(1－50%)＝0.81億元甲司新增外部融資需要量=１.25-0.81=0.４４億元8.某公司集團(tuán)是一家控股投資公司,自身的總資產(chǎn)為202３萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為３0％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為100０萬元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％)甲公司40０100％乙公司350７5%丙公司25060％假定母公司規(guī)定達(dá)成的權(quán)益資本報(bào)酬率為12%，且母公司的收益的80%來源于子公司的投資收益,各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。規(guī)定:（1）計(jì)算母公司稅后目的利潤;?(2)計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益奉獻(xiàn)份額;(3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益盼望,試擬定三個(gè)子公司自身的稅后目的利潤。參考答案:（1)母公司稅后目的利潤＝202３×(1-3０%）×１2%=１68萬元（2）甲公司的奉獻(xiàn)份額=１68×８0%×4０0/１000＝53.7６萬元乙公司的奉獻(xiàn)份額=１68×80%×350/1000＝4７.04萬元丙公司的奉獻(xiàn)份額=１6８×８０%×２50/１000=33.6萬元（3）甲公司的稅后目的利潤=53.7６/100％=５3.７６萬元乙司的稅后目的利潤=47.04/75%=6２.7２萬元丙公司的稅后目的利潤=33.6／60％=56萬元９.某公司2023年末鈔票和銀行存款80萬元,短期投資４0萬元,應(yīng)收賬款120萬元，存貨2８0萬元,預(yù)付賬款5０萬元;流動(dòng)負(fù)債42０萬元。試計(jì)算流動(dòng)比率、速動(dòng)比率,并給予簡要評(píng)價(jià)。參考答案:流動(dòng)資產(chǎn)=８0+40+12０+280+50=570萬元流動(dòng)比率=５70/420=１.36速動(dòng)資產(chǎn)=流動(dòng)資產(chǎn)-存貨－預(yù)付賬款=5７0-280－50=２40萬元速動(dòng)比率=240/420＝0.57。由以上計(jì)算可知，該公司的流動(dòng)比率為1.３6﹤２，速動(dòng)比率0.57﹤１,說明公司的短期償債能力較差,存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。1０.某公司２023年有關(guān)資料如下:（金額單位:萬元）項(xiàng)目年初數(shù)年末數(shù)本年或平均存貨450０６4００

流動(dòng)負(fù)債3750５000

總資產(chǎn)937５106２5

流動(dòng)比率

１.5

速動(dòng)比率０．8

權(quán)益乘數(shù)

1．5流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)

4凈利潤

１800規(guī)定：(1)計(jì)算流動(dòng)資產(chǎn)的年初余額、年末余額和平均余額(假定流動(dòng)資產(chǎn)由速動(dòng)資產(chǎn)與存貨組成)。(2)計(jì)算本年度產(chǎn)品銷售收入凈額和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。（3）計(jì)算銷售凈利率和凈資產(chǎn)利潤率。參考答案：流動(dòng)資產(chǎn)年初余額=375０×0.8+4500＝７５00萬元流動(dòng)資產(chǎn)年末余額＝5００0×1．５=7５0０萬元流動(dòng)資產(chǎn)平均余額=７50０萬元產(chǎn)品銷售收入凈額=4×750０=3０00０萬元總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=３0000／[(９３75＋10６25)／2]＝3次銷售凈利率=18０0/3００0０×１０0%=6%凈資產(chǎn)利潤率=6％×3×1．5=27％１1.某公司２０23年產(chǎn)品銷售收入1202３萬元,發(fā)生的銷售退回40萬元，銷售折讓50萬元,鈔票折扣10萬元．產(chǎn)品銷售成本７6０0萬元.年初、年末應(yīng)收賬款余額分別為180萬元和220萬元;年初、年末存貨余額分別為480萬元和５20萬元；年初、年末流動(dòng)資產(chǎn)余額分別為9０0萬元和940萬元。規(guī)定計(jì)算：(1）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù);次數(shù)=(１202３-10－40－50)／[（1８0+２20)/２]=59.5天數(shù)＝360/5９.5＝６(2）存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)；次數(shù)=76０0/[（４８0+５20)/2]=15.2,天數(shù)=360/1５.2=2４(3)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)。次數(shù)=12023/[(９０0+94０0)/2]=1３．0４,天數(shù)=3６0/１3.04=2812.不同資本結(jié)構(gòu)下甲、乙兩公司的有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示：子公司甲子公司乙有息債務(wù)（利率為10%)７0０200凈資產(chǎn)3０0800總資產(chǎn)(本題中,即“投入資本”)10001０00息稅前利潤(EBIT)1501２0-利息７02０稅前利潤８0100-所得稅（25%)2０25稅后利潤6０75假定兩家公司的加權(quán)平均資本成本率均為6.5%(集團(tuán)設(shè)定的統(tǒng)一必要報(bào)酬率）,規(guī)定分別計(jì)算甲乙兩家公司的下列指標(biāo)：1．凈資產(chǎn)收益率（ROE）;2.總資產(chǎn)報(bào)酬率（RＯA、稅后)；3.稅后凈營業(yè)利潤（NOPＡT）;4.投入資本報(bào)酬率(ROIC)。5.經(jīng)濟(jì)增長值(EVA）參考答案:子公司甲:凈資產(chǎn)收益率（ROE)＝公司凈利潤/凈資產(chǎn)６0/３０0=2０%總資產(chǎn)報(bào)酬率（稅后)=凈利潤/平均資產(chǎn)總額=60/1０00=6%稅后凈營業(yè)利潤=15０×(1-２５%）=１１2.5投入資本報(bào)酬率=11２.5/100０＝11.2５%經(jīng)濟(jì)增長值=112.5-10０0×６.５%=47.5子公司乙:凈資產(chǎn)收益率(RＯE)=公司凈利潤/凈資產(chǎn)7５/８0０=9．38%總資產(chǎn)報(bào)酬率（稅后）＝凈利潤／平均資產(chǎn)總額＝75/1000=7.5%稅后凈營業(yè)利潤=１２0×（1-25%）=９０投入資本報(bào)酬率=９0/1000＝9%經(jīng)濟(jì)增長值=90-１000×6.5％=25五、理論問題:（答案要點(diǎn)僅供參考）1.簡述公司集團(tuán)的概念及特性。公司集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本(產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目的的公司群體。與單一公司組織相比,公司集團(tuán)具有如下基本特性:（1)產(chǎn)權(quán)紐帶公司集團(tuán)作為一個(gè)公司族群,產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家公司對(duì)另一家公司的資本投入，公司間借此形成“投資與被投資”、“投資—控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對(duì)被投資公司重大決策的表決權(quán)、收益分派權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過對(duì)外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著公司集團(tuán)整體運(yùn)營和發(fā)展。(2)多級(jí)法人公司集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合體。在公司集團(tuán)中，母公司作為獨(dú)立法人,在公司集團(tuán)組織架構(gòu)中處在頂端，而公司集團(tuán)下屬各成員單位,則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端,形成“金字塔”式公司集團(tuán)組織架構(gòu)。在這里,“級(jí)”是指公司集團(tuán)內(nèi)部控股級(jí)次或控股鏈條,它涉及：第一級(jí)：集團(tuán)總部(母公司)、第二級(jí):子公司、第三級(jí):孫公司、等等。（3)多層控制權(quán)公司集團(tuán)中,母公司對(duì)子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對(duì)控股和相對(duì)控股等，而“會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)”與“財(cái)務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。2.簡述公司集團(tuán)產(chǎn)生的理論解釋。公司集團(tuán)的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多,但主流理論有兩種,即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論。此外,尚有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論。(1)交易成本理論交易成本是把貨品和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。當(dāng)人們需要某種產(chǎn)品時(shí)，人們可以直接通過市場買賣來取得,因此,市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特性是:交易價(jià)格合理和交易行為便捷。但也有局限性，重要體現(xiàn)在:交易成本較高和也許缺少中間產(chǎn)品交易市場。與市場交易相相應(yīng),公司則被視為內(nèi)部化的一種交易機(jī)制。會(huì)使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實(shí)現(xiàn)、且交易成本相對(duì)較低。交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“公司”是不同但可互相替代或互補(bǔ)的機(jī)制，當(dāng)（公司內(nèi)部)管理上的協(xié)調(diào)(成本）比市場機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤時(shí),現(xiàn)代公司就會(huì)取代傳統(tǒng)小公司。公司集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的公司集團(tuán)組織。（2)資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論單一公司因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以避免風(fēng)險(xiǎn),而為抵御市場風(fēng)險(xiǎn)，公司不僅需要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強(qiáng),并且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強(qiáng),由于只有這樣才干在一定限度上保證某一行業(yè)(或公司)的不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)(或公司)的良好業(yè)績所抵消，從而使得公司集團(tuán)總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。可見,資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論下的公司集團(tuán)在本質(zhì)上是一個(gè)“資產(chǎn)組”,它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成,通過不同行業(yè)、不同風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合,平滑公司集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的公司集團(tuán)組織戰(zhàn)略。（3)其他理論解釋除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論、角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論——規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在技術(shù)水平不變的情況下,產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當(dāng)產(chǎn)量達(dá)成一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸減少，出現(xiàn)要素報(bào)酬遞增的現(xiàn)象?？梢?隨著公司規(guī)模特別是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，會(huì)帶來經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。而公司集團(tuán)內(nèi)部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的重要方式，通過公司間的專業(yè)化分工協(xié)作提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率,減少成本,從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。壟斷理論——壟斷理論源于公司規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理及公司對(duì)壟斷利潤的追求。由于公司可以通過提高產(chǎn)量來減少成本,從而意味大公司在成本上比小公司更具優(yōu)勢,小公司在競爭中將破產(chǎn)或被并購。而當(dāng)大公司取得其壟斷地位并對(duì)市場具有控制力的時(shí)候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。此外,通過大公司的壟斷地位，不斷抬高了“新公司”的“市場準(zhǔn)入”門檻，進(jìn)而強(qiáng)化大公司的市場壟斷優(yōu)勢。范圍經(jīng)濟(jì)理論——范圍經(jīng)濟(jì)是公司從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來的成本節(jié)約現(xiàn)象,比如,當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個(gè)公司中生產(chǎn)比把它們獨(dú)立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同公司中更節(jié)約,這就屬于范圍經(jīng)濟(jì)。對(duì)公司集團(tuán)而言,母公司的先進(jìn)技術(shù)、管理方式、經(jīng)營信息等都可看作是一種“公共資源”,子公司增長對(duì)這些技術(shù)、管理和信息等“共享使用”并不減少母公司對(duì)這些生產(chǎn)要素的使用，相反，對(duì)這些公共資源的共享激勵(lì)著公司的橫向或縱向聯(lián)合,提高了集團(tuán)內(nèi)的范圍經(jīng)濟(jì)效益。角色缺失理論——針對(duì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體,理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中，公司集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大限度是由于公司集團(tuán)可以在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國公司集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡進(jìn)行中，國家所有權(quán)的行使主體往往缺失,而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同時(shí),研究表白，中國公司集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有助于解決所有權(quán)缺失問題，并且尚有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績提高。3.簡述相關(guān)多元化公司集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理優(yōu)勢的重要表現(xiàn)。相關(guān)多元化公司集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的公司集團(tuán)?！跋嚓P(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的主線，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢，重要表現(xiàn)為:（1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去,從而共享優(yōu)勢；（2）減少成本。將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，從而減少成本;（3）共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù),從而共享資源價(jià)值。4.在公司集團(tuán)組建中,母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些?單一公司組織要集成、演化為公司集團(tuán)，必須有優(yōu)勢。惟此才干輻射外圍公司加入集團(tuán)之中。一般認(rèn)為，母公司所需的組建有:１.資本及融資優(yōu)勢假如母公司沒有資本優(yōu)勢,組建集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力（即存量資本實(shí)力),更重要的是其潛在通過市場進(jìn)行資本融通的能力(即未來資本實(shí)力）。因此,判斷母公司資本優(yōu)勢重要考慮母公司自身的存量資本實(shí)力和未來融資能力兩點(diǎn)。２.產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢對(duì)于產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)而言,集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力,是做強(qiáng)做大集團(tuán)的主線保證。母公司只有具有上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢,方可與被并入公司形成互補(bǔ)，從而形成真正意義的公司集團(tuán)。在這里,“資源”的概念是廣義的，它具有價(jià)值性、不可復(fù)制性、排他性等主線特性。3．管理能力與管理優(yōu)勢管理能力是指母公司對(duì)公司集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系(管理優(yōu)勢)，才有也許開展對(duì)并購并“輸出管理”。需要注意的是,公司集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中,資本優(yōu)勢是公司集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢則公司集團(tuán)發(fā)展的主線;管理優(yōu)勢則是公司集團(tuán)健康發(fā)展的保障。５.簡述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的價(jià)值管理活動(dòng)。與單一公司組織相比,公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無論是在目的、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：(１)集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目的導(dǎo)向在公司集團(tuán)中，集團(tuán)總部既是集團(tuán)股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)管理的經(jīng)營單位，因此要最大限度地滿足集團(tuán)股東價(jià)值最大化愿望，這一愿望就是實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)整體價(jià)值最大化”；公司集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。（２）多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展針對(duì)公司集團(tuán)大多采用“母公司—子公司—孫公司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體也呈現(xiàn)“集團(tuán)總部—下屬成員公司”等多級(jí)化特性。同時(shí),由于總部與下屬成員公司處在不同的管理層次,因此,其各自財(cái)務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的,由此導(dǎo)致公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能的分化與拓展：從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間存在著“上--下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系，上級(jí)對(duì)下級(jí)負(fù)有財(cái)務(wù)監(jiān)督、控制責(zé)任,下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)有信息反饋、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告義務(wù)，并形成立體化的財(cái)務(wù)管理格局。(3）財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化與單一公司組織相比,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置(如資金集中管理)、集團(tuán)融資、集團(tuán)擔(dān)保、公司股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等,都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。（4)總部管理模式的集中化傾向公司集團(tuán)健康發(fā)展離不開有效的財(cái)務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目的的一致性并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目的,強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財(cái)務(wù)管理“集中化”并不等于財(cái)務(wù)管理“集權(quán)制”，財(cái)務(wù)管理集中化意味著公司集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理集中化是貫徹公司集團(tuán)戰(zhàn)略、提高公司集團(tuán)資源配置效率的主線保障。（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系為更好地發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團(tuán)資源整合角度，集團(tuán)內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”,子公司、孫公司甚至更低檔次的下屬成員單位,也也許因其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計(jì)劃單列市”、“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團(tuán)內(nèi)部管理體制有助于提高集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度、集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的財(cái)務(wù)控制力度，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)行,但也有也許“引發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾,增長集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性。6.簡述公司集團(tuán)的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。(1）公司集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu)現(xiàn)代公司組織,特別是大型公司集團(tuán)，其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即Ｕ型結(jié)構(gòu)、Ｈ型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。其一,Ｕ型結(jié)構(gòu)(“總公司－-分公司”型)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代公司的初期階段,是現(xiàn)代公司最基本的一種組織形式。從公司集團(tuán)發(fā)展歷程看,Ｕ型組織重要適合于處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的公司集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型公司集團(tuán)。其二，H型結(jié)構(gòu)(“母公司--子公司”型)Ｈ型結(jié)構(gòu)大體采用“母公司—子公司”這樣一種組織體制。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司,每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門。集團(tuán)總部作為母公司，運(yùn)用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。總部如何發(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能,強(qiáng)化母子公司的“目的一致”及應(yīng)有的管理互動(dòng),妥善平衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系,發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類集團(tuán)組織面臨的重要問題。其三,Ｍ型結(jié)構(gòu)(“母公司--事業(yè)部-－工廠”型)Ｍ型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制。在M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場)等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位（即子公司或?qū)O公司等)的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”,并不是一個(gè)獨(dú)立的法人，但卻擁有相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán),作為受控的利潤中心,要對(duì)其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財(cái)務(wù)與資金管理等,行使統(tǒng)一或集中管理。U型、Ｍ型及H型組織的優(yōu)劣比較組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣分析U型M型H型優(yōu)點(diǎn)1.總部管理所有業(yè)務(wù)2.簡化控制機(jī)制3.明確的責(zé)任分工4.職能部門垂直管理1.產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確２.便于衡量各分部績效３.利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略4.總部強(qiáng)化集中服務(wù)1.總部管理費(fèi)用較低2．可填補(bǔ)虧損子公司損失３.總部風(fēng)險(xiǎn)分散4.總部可自由運(yùn)營子公司５.便于實(shí)行分權(quán)管理局限性1.總部管理層承擔(dān)重2．容易忽視戰(zhàn)略問題3.難以解決多元化業(yè)務(wù)４.職能部門的協(xié)作比較困難1.各分部間存在利益沖突2.管理成本、協(xié)調(diào)成本高3.分部規(guī)模也許太大而不利于控制1.不能有效地運(yùn)用總部資源和技能幫助各成員公司２．業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性３.難以集中控制（2)公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展其一，混合組織結(jié)構(gòu)不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺陷,并適應(yīng)不同情況?，F(xiàn)代公司集團(tuán)往往業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此多采用混合組織形式,即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。其二,N型組織(網(wǎng)絡(luò)型組織)N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、Ｍ型之后的一種新型的公司組織模式。從總體上看,N型組織是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò),其重要特點(diǎn)是:組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對(duì)市場快速反映能力、密集的橫向交往和溝通。7.公司集團(tuán)總部功能定位的重要表現(xiàn)在哪些方面?公司集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同,要達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員公司彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)營。一般認(rèn)為，無論公司集團(tuán)選擇何種組織結(jié)構(gòu),其總部功能定位大體相同，重要體現(xiàn)在:(１)戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負(fù)責(zé)組織制定和監(jiān)督實(shí)行集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃,同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的重大事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。（2）資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)資本的保值增值,涉及通過投資、兼并等方式經(jīng)營子公司，調(diào)整重組集團(tuán)的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),也涉及在國內(nèi)外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本,推動(dòng)集團(tuán)的連續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理則涉及對(duì)股權(quán)代表的管理及對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)變動(dòng)和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。（3)財(cái)務(wù)控制和管理功能。財(cái)務(wù)控制在是公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下,運(yùn)用財(cái)務(wù)管控手段對(duì)集團(tuán)進(jìn)行的控制,涉及預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理分析與財(cái)務(wù)預(yù)警、財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)等等。財(cái)務(wù)控制與管理功能是公司集團(tuán)管理的核心。(４)人力資源管理功能。人力資源是公司集團(tuán)的重要資源，加強(qiáng)人力資源管理已成出資人、公司家的管理共識(shí)。集團(tuán)總部在公司集團(tuán)管理中應(yīng)當(dāng)充足發(fā)揮其主導(dǎo)功能,通過集團(tuán)組織章程、集團(tuán)戰(zhàn)略、管理政策與制度等,為集團(tuán)整體及下屬成員公司的協(xié)調(diào)、有序運(yùn)營等確立行為規(guī)范。當(dāng)然，上述所有管理都應(yīng)基于集團(tuán)公司治理的框架之下。8．簡述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其重要內(nèi)容。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分派總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為重要內(nèi)容。一般認(rèn)為，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的限度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。(1)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下,集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)重要有:第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策,有助于規(guī)范各成員公司的行動(dòng),促使集團(tuán)整體政策目的的貫徹與實(shí)現(xiàn);第二，最大限度地發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置;第三,有助于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，減少集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而這一體制的局限性也非常明顯,重要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息,而假如不具有這些條件，將導(dǎo)致公司集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性;第三,減少應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場,其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞,而真正面對(duì)市場并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán),因此也有可導(dǎo)致集團(tuán)市場應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場機(jī)會(huì)。（2)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部,總部對(duì)子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實(shí)質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)重要是：第一，有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性；第二,具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對(duì)能力和管理彈性；第三,使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策,從而擺脫平常管控等具體管理事務(wù)。而這一體制的局限性重要有：第一,不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢；第二，職能失調(diào)，即在一定限度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3)混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極,即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán))等來發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能,同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和發(fā)明性,控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明,大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制,但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的,即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā),集團(tuán)內(nèi)部子公司(或事業(yè)部)的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。9．公司集團(tuán)戰(zhàn)略有哪些層次？公司集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上,設(shè)定公司集團(tuán)發(fā)展目的并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)途徑的總稱。公司集團(tuán)戰(zhàn)略可分為三個(gè)級(jí)次，即集團(tuán)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（１）集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)整體戰(zhàn)略又稱公司級(jí)戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略,其核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目的。從管理角度，集團(tuán)整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一，明確公司集團(tuán)未來發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇)和戰(zhàn)略目的；第二,進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局,如擬定公司集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等,明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或途徑(如新建或并購);第三,清楚定義公司集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位(事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線,并對(duì)各業(yè)務(wù)的競爭策略進(jìn)行評(píng)估；第四,把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運(yùn)作體系,謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可連續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團(tuán)資源（特別是財(cái)務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進(jìn)行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對(duì)戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投資力度);第六，對(duì)經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實(shí)行過程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià),調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略;第七,審核并擬定集團(tuán)總部各職能部門(如人力、財(cái)務(wù)、研發(fā)、市場等)的職能戰(zhàn)略并進(jìn)行調(diào)整。（2)經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部(或子公司）戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營范圍內(nèi),選擇保持競爭優(yōu)勢的競爭策略。一般認(rèn)為,競爭戰(zhàn)略重要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種;第二，制定具體戰(zhàn)略實(shí)行方案(行動(dòng)方案或舉措等）,并對(duì)外部環(huán)境變化做出快速反映；第三,統(tǒng)籌經(jīng)營單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部重要副總裁提出,并由總部、下屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同貫徹。為實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)整體戰(zhàn)略目的，需要從公司集團(tuán)總部、經(jīng)營單位等不同層面，就其各自的職能部門(如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷、人事、研發(fā)等）進(jìn)行戰(zhàn)略定位,并提出各職能戰(zhàn)略目的及實(shí)行途徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略涉及：第一,制定職能范圍內(nèi)的行動(dòng)計(jì)劃,以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略；第二，提出并實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)績目的;第三,與其他職能部門進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四,對(duì)下屬職能部門的工作方案進(jìn)行評(píng)估或提出建議,協(xié)助其工作貫徹,并在職能部門的范圍內(nèi)進(jìn)行管理統(tǒng)籌。10.公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)整體目的而就財(cái)務(wù)方面(涉及投資、融資、集團(tuán)資金運(yùn)作等等)所作的總體部署和安排。在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健主義或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義、財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團(tuán)總部、集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，涉及投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略涉及以下三方面層次(含義)：(１）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化集團(tuán)財(cái)務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)或反映,它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財(cái)務(wù)問題提供主線性、導(dǎo)向性的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。公司集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團(tuán)獨(dú)特的財(cái)務(wù)理念與管理文化。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中,集團(tuán)財(cái)務(wù)理念重要有:第一，可連續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念；第三,