《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型-贏時(shí)思變》

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型贏時(shí)思變

作者簡(jiǎn)介曼努埃爾?亨斯曼斯布魯塞爾自由大學(xué)（ULB）索爾維布魯塞爾經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院戰(zhàn)略管理教授。在加入U(xiǎn)LB之前，他在倫敦商學(xué)院和斯特拉斯科萊德商學(xué)院擔(dān)任副研究員。曼努埃爾是英國(guó)高級(jí)管理研究員，是曼徹斯特管理學(xué)院獲居里夫人研究資金資助的研究員。他的研究被《長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃》雜志和戰(zhàn)略管理協(xié)會(huì)會(huì)議評(píng)為最佳論文之一。格里?約翰遜英國(guó)蘭開斯特大學(xué)戰(zhàn)略學(xué)名譽(yù)退休教授，同時(shí)也是英國(guó)高級(jí)管理研究院的高級(jí)研究員。他持有倫敦大學(xué)學(xué)院社會(huì)人類學(xué)和體質(zhì)人類學(xué)專業(yè)的文學(xué)學(xué)士學(xué)位。著有歐洲最暢銷的戰(zhàn)略管理學(xué)教材《探索戰(zhàn)略》。本書對(duì)英國(guó)215家大型上市公司20年間的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行了研究，并對(duì)其中28家企業(yè)做了進(jìn)一步戰(zhàn)略分析，并最終篩選出6家擁有持續(xù)優(yōu)秀財(cái)務(wù)表現(xiàn)的企業(yè)，進(jìn)入深入的公司歷史研究與高層訪談。作者通過研究發(fā)現(xiàn)，成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是挑戰(zhàn)現(xiàn)有的商業(yè)模式的文化和理念。本書分成三大部分：第一部分的第1章闡釋了我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行這一研究，以及我們是怎樣進(jìn)行研究的；第2章詳細(xì)解釋了這項(xiàng)研究的實(shí)施過程。第二部分講述6家企業(yè)發(fā)展的歷史，其中第3張講述3個(gè)成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型者管理流程的發(fā)展歷程，4-5章講述了3個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型者進(jìn)一步發(fā)展和突破；6章講述了3個(gè)比較對(duì)象的歷史和最新情況。第三部分第7章，比較3組公司的差異；第8章，介紹這些發(fā)現(xiàn)與管理的關(guān)系。

內(nèi)容簡(jiǎn)介

該書目錄第一部分：?jiǎn)栴}出在哪里第一章：變革挑戰(zhàn)第二章：我們的研究第二部分：我們的發(fā)現(xiàn)第三章：成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的3個(gè)公司：公司的初創(chuàng)第四章：3個(gè)成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型者：發(fā)展第五章：3個(gè)成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型者：突破第六章：3個(gè)作為比較對(duì)象的公司第三部分：?jiǎn)⑹镜谄哒拢浩髽I(yè)轉(zhuǎn)型的四大傳統(tǒng)第八章：打長(zhǎng)久戰(zhàn)：對(duì)于企業(yè)主管的意義注釋參考文獻(xiàn)第一章變革挑戰(zhàn)

內(nèi)容摘要

經(jīng)理人應(yīng)該能夠看到與過去有關(guān)的未來，并以一方來對(duì)抗另一方。不但要了解過去的哪些方面可以有助于未來的發(fā)展，還要了解未來有哪些需求無法從過去獲得。變革挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略漂移主導(dǎo)邏輯：因公司而不同的獨(dú)特做事方式，企業(yè)的各個(gè)方面以這種方式為中心慢慢融合在一起。戰(zhàn)略漂移：企業(yè)管理者會(huì)根據(jù)企業(yè)過往的成功模式杜撰出不同的戰(zhàn)略版本，但在實(shí)際的嘗試過程中并沒有離開其“舒適區(qū)”或能力基礎(chǔ)多遠(yuǎn)。這種傾向?qū)嶋H上是企業(yè)主導(dǎo)邏輯的基礎(chǔ)上對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)，而沒有根據(jù)環(huán)境的變化而及時(shí)調(diào)整。這種傾向就叫”戰(zhàn)略漂移”。

主導(dǎo)邏輯對(duì)戰(zhàn)略修修補(bǔ)補(bǔ)戰(zhàn)略漂移戰(zhàn)略調(diào)整的速度或性質(zhì)落后于環(huán)境的變化組織歷史遺產(chǎn)初期的重要事件初期的重要決策政策路徑路徑依賴變革挑戰(zhàn)戰(zhàn)略本身就像是留聲機(jī)的唱片一樣，由于上面的某個(gè)音槽過深，已經(jīng)達(dá)到了讓唱針正常工作的最大深度，唱針已經(jīng)無法從這個(gè)音槽中走出來。

經(jīng)理們看到某些迅速出現(xiàn)的市場(chǎng)熱潮或暫時(shí)的低迷時(shí)，會(huì)猶豫是否改變先前是否讓企業(yè)獲得成功的戰(zhàn)略。具有諷刺意味的是，他們通過提升效率、削減成本、實(shí)施收購，在接下來很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)掩飾戰(zhàn)略漂移這一事實(shí)。經(jīng)理人通過錯(cuò)誤的簡(jiǎn)化看待和處理問題。辦公室政治和權(quán)力的角逐經(jīng)理人將一個(gè)模型用于分析所有形勢(shì)，而忽視掉所有相關(guān)模式不一致的信息。忽視戰(zhàn)略變革變革挑戰(zhàn)

管理的后果和影響

戰(zhàn)略原則面向未來機(jī)會(huì)存在將來經(jīng)理人應(yīng)該能夠看到與過去有關(guān)的未來，并以一方對(duì)抗另一方需要培養(yǎng)一種敏感性，對(duì)重要的歷史能力敏感

對(duì)環(huán)境變化對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響敏感動(dòng)態(tài)能力相對(duì)正式非正式產(chǎn)品開發(fā)資本支出在快速響應(yīng)的時(shí)候加速?zèng)Q策滿足環(huán)境不斷的變化成功的關(guān)鍵變革挑戰(zhàn)

學(xué)習(xí)型組織：一個(gè)組織應(yīng)該通過不斷地豐富和利用團(tuán)結(jié)在一個(gè)共同目標(biāo)或愿景下的所有成員的知識(shí)、經(jīng)歷和技巧，從組織內(nèi)部改造和重塑自己。將學(xué)習(xí)型組織看作社交網(wǎng)絡(luò)不同的利益小組相互合作、相互學(xué)習(xí)經(jīng)理人扮演推動(dòng)和促進(jìn)的作用持續(xù)性的組織學(xué)習(xí)掌握變革的能力領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)型維持型超凡魅力型變革型專注于控制和命令重視通過連續(xù)性和緩慢改善當(dāng)前形勢(shì)積極尋找未來機(jī)會(huì)構(gòu)思并動(dòng)員大家去實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有對(duì)與錯(cuò)，關(guān)鍵是必須能夠根據(jù)情況調(diào)整自己的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。具有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導(dǎo)者要能夠理解和管理保持連續(xù)性的能力與保持組織動(dòng)態(tài)能力之間的微妙平衡。變革挑戰(zhàn)經(jīng)理人需要隨時(shí)關(guān)注所在組織里傳出的任何所謂“戰(zhàn)略雜音”，也許在靠近市場(chǎng)的某個(gè)位置，也許就在基層員工中間。戰(zhàn)略開發(fā)任務(wù)不能僅交給等級(jí)制度中某一級(jí)。相反，戰(zhàn)略開發(fā)應(yīng)該出自整個(gè)系統(tǒng)的有機(jī)運(yùn)作過程。頂級(jí)主管應(yīng)該成為環(huán)境的營(yíng)造者、創(chuàng)意的塑造者，而不是解決方案的設(shè)計(jì)者。合理的控制保證秩序的規(guī)則模式識(shí)別產(chǎn)生創(chuàng)意的有利環(huán)境和條件內(nèi)容摘要整個(gè)研究由三個(gè)主要階段組成。第一階段，界定怎樣才算是長(zhǎng)期優(yōu)異的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，以便列出最初入圍的高業(yè)績(jī)公司；第二階段，進(jìn)一步篩選，只留下那些經(jīng)歷過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的公司；第三階段，調(diào)查這些公司中的某些公司是怎樣重塑自己的。第二章研究方法研究方法第一階段：甄別長(zhǎng)期表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)衡量公司表現(xiàn)的前沿法：前沿分析的好處是可以在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間段內(nèi)，在運(yùn)用同業(yè)比較的同時(shí)，綜合運(yùn)用其他多種衡量方法。分析公司多年的表現(xiàn)前沿分析的優(yōu)勢(shì)運(yùn)用一系列獨(dú)立的年度指標(biāo)極為靈活表現(xiàn)優(yōu)異的公司可以進(jìn)行比較和排名時(shí)間段的選擇衡量指標(biāo)的選擇企業(yè)表現(xiàn)指標(biāo)的選擇

研究方法

第二階段：為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型把脈通過一系列一切密切關(guān)聯(lián)的活動(dòng)將組成原始戰(zhàn)略的一部分活動(dòng)和組成新戰(zhàn)略的一部分活動(dòng)拼湊在一起形成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“中轉(zhuǎn)站”是一種危險(xiǎn)的做法。對(duì)于正處于轉(zhuǎn)型階段的組織來說，除了徹底、完全地從一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N戰(zhàn)略之外，沒有其他中間選擇。因此，公司必須找到組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略內(nèi)容的互補(bǔ)性。第三階段：解釋戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型深入了解案例公司的歷史，，大致推斷它們的管理運(yùn)營(yíng)模式是怎樣形成的，以及這些模式對(duì)當(dāng)今產(chǎn)生的影響。收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)對(duì)采訪記錄的確認(rèn)性分析內(nèi)容摘要3家公司形成企業(yè)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)，這些轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)已經(jīng)形成一個(gè)簡(jiǎn)單而極為高效的發(fā)展模式。這一模式將長(zhǎng)期逐漸的變革與關(guān)鍵的動(dòng)態(tài)能力結(jié)合在一起：采取即興式的靈活措施，將現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者沒有預(yù)見到的問題變成變革的催化劑。第三章領(lǐng)先對(duì)象領(lǐng)先對(duì)象

公司的初創(chuàng)

主導(dǎo)邏輯吉百利史威士吉百利：根植英國(guó)社會(huì)，隨著英國(guó)擴(kuò)張海外擴(kuò)張，但只在英聯(lián)邦建立分支機(jī)構(gòu)史威士：通過財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)主義向國(guó)外擴(kuò)張，尤其是通過擴(kuò)大股東基礎(chǔ)的方式樂購堆得高、賣得賤零售就是聚攏人氣施樂輝堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新通過創(chuàng)業(yè)精神和客戶關(guān)系管理獲得高收入吉百利、史威士：食品；樂購：食品雜貨店；施樂輝：醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)先對(duì)象替代發(fā)展的空間動(dòng)機(jī)史威士國(guó)內(nèi)軟飲料市場(chǎng)已飽和，國(guó)外擴(kuò)張將成為未來成長(zhǎng)的關(guān)鍵資金不夠雄厚，無法支持?jǐn)U張吉百利資金雄厚，準(zhǔn)備充分，本土基礎(chǔ)扎實(shí)上市后，響應(yīng)機(jī)構(gòu)投資者獲得短期效益的壓力倍增董事會(huì)注意家庭年輕人的看法，改革的意愿強(qiáng)烈吉百利不再將自己定位為“巧克力公司，而應(yīng)定位為食品公司”史威士認(rèn)為吉百利“過于臃腫，人浮于事”在歐洲、美國(guó)占有一席之地產(chǎn)品主要用于夏季吉百利缺少收購經(jīng)驗(yàn)和決策速度僅限于“舊英聯(lián)邦”中的“低增長(zhǎng)地區(qū)產(chǎn)品主要用于冬季互補(bǔ)合并領(lǐng)先對(duì)象轉(zhuǎn)售價(jià)格限制制度的作用日漸喪失社會(huì)財(cái)富和流動(dòng)性的增加科勒制定大型商店的基本原則，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制收購?fù)飞W文斯公司投資新超市模式外部環(huán)境人員戰(zhàn)略樂購權(quán)力下放到各個(gè)分公司的董事輕視研發(fā)，收益來自于消費(fèi)品研發(fā)、紡織品子公司獨(dú)立運(yùn)作

施樂輝領(lǐng)先對(duì)象替代模式的出現(xiàn)

吉百利史威士（1969—1979）經(jīng)營(yíng)模式糖果、飲料核心業(yè)務(wù)保守的創(chuàng)業(yè)精神與統(tǒng)一財(cái)務(wù)控制相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式。70年代前5年，專注于降低成本、提高利潤(rùn)，但并不成功。出現(xiàn)新一代理念支持者的預(yù)備班子，呼吁核心能力和價(jià)值觀的回顧1978年，通過收購進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，削減在英國(guó)市場(chǎng)糖果份額向集中管理風(fēng)格下低成本且便于量產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)過渡的速度。領(lǐng)先對(duì)象

樂購1964—1976基于股權(quán)的收購活動(dòng)：收購查爾斯菲利普斯、艾斯德加變革良機(jī)：建立分公司HomenWear公司，嘗試新的經(jīng)驗(yàn)理念成長(zhǎng)為真正的集團(tuán)公司：后備董事或影子領(lǐng)導(dǎo)者都高效地低經(jīng)營(yíng)著各自公司從北方經(jīng)驗(yàn)挫敗迎來新的變革良機(jī)：經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)巨型商場(chǎng)關(guān)閉200多家規(guī)模較小的分店施樂輝1961—1976董事會(huì)與管理層矛盾重重，導(dǎo)致基本結(jié)束打造強(qiáng)大制藥企業(yè)的決心研發(fā)OpSite奠定成為外科敷料領(lǐng)域世界領(lǐng)導(dǎo)者，突顯研發(fā)的深度與跨領(lǐng)域管理層調(diào)整，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和銷售收入逐步增加新的管理層上臺(tái)，開始向醫(yī)療科技公司轉(zhuǎn)型，收購相關(guān)企業(yè)公司的財(cái)務(wù)、研發(fā)、營(yíng)銷之間的互補(bǔ)性加強(qiáng)，營(yíng)銷作為新的戰(zhàn)略方式出現(xiàn)領(lǐng)先對(duì)象

發(fā)展樂購

設(shè)計(jì)全新的零售店布局策略建立戰(zhàn)略選址小組非執(zhí)行董事加入董事會(huì)吹起變革之風(fēng)變革平臺(tái)運(yùn)作調(diào)整方案重拾樂購削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的形象提升市場(chǎng)份額物流、配送、地產(chǎn)投資流程的一系列變化，有效地消除了當(dāng)權(quán)班子進(jìn)行線性規(guī)劃或全面控制的可能性再次為價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)理念賦予活力消除大規(guī)模投資中央設(shè)施允許異見傳統(tǒng)與新確定的以客戶為中心的理念結(jié)合在一起品類管理財(cái)務(wù)狀況大為改善向北部的核心地區(qū)發(fā)起攻勢(shì)鞏固和強(qiáng)化先前基于4個(gè)傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型平臺(tái)三代領(lǐng)導(dǎo)者在工作風(fēng)格上相輔相承，共同制定戰(zhàn)略目標(biāo)公司的分工領(lǐng)先對(duì)象

吉百利史威士1976年，吉百利通過愿景規(guī)劃

推動(dòng)轉(zhuǎn)型。

在管理理念上，公司在生產(chǎn)效率和品

牌提升的重要性上的認(rèn)識(shí)逐漸增強(qiáng)，

成為一種明確的主導(dǎo)邏輯，即“經(jīng)濟(jì)

原則“，為公司在制造、配送和營(yíng)銷

三方面獲得了雄厚資金支持的國(guó)際品牌提供了溢價(jià)。大規(guī)模裁員網(wǎng)點(diǎn)和產(chǎn)品線調(diào)整大型資本投資遠(yuǎn)景規(guī)劃新型的“吉百利主義”與史威士以財(cái)務(wù)為中心的做法結(jié)合進(jìn)入美國(guó)糖果市場(chǎng)公司與工會(huì)關(guān)系改善收購彼得保羅糖果公司相互尊重的分歧認(rèn)識(shí)到將經(jīng)濟(jì)原則財(cái)務(wù)邏輯與打造國(guó)際品牌、集成配送、營(yíng)銷、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)結(jié)合在一起的必要性繼承允許異見、預(yù)見未來兩大傳統(tǒng)領(lǐng)先對(duì)象施樂輝

“主旋律”：必須接受多元化領(lǐng)導(dǎo)原則，這可以從專注于現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式的當(dāng)權(quán)班子和倡導(dǎo)變革的預(yù)備領(lǐng)

導(dǎo)者、渴望在變革中大顯身手的年輕主管之間的分工體現(xiàn)出來。

戰(zhàn)略專注點(diǎn)：堅(jiān)定不移強(qiáng)調(diào)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新，這一努力最終催生了大量以顧客為中心的創(chuàng)新。收購大陸錨理查德醫(yī)療進(jìn)入美國(guó)的落腳點(diǎn)進(jìn)入美國(guó)醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域發(fā)展的起點(diǎn)推動(dòng)施樂輝進(jìn)入高科技、高利潤(rùn)的外科領(lǐng)域，這一領(lǐng)域成為20世紀(jì)90年代公司的主要業(yè)務(wù)收入帶來變革良機(jī)提振施樂輝先前在客戶關(guān)系上的優(yōu)勢(shì)有效阻止公司將任何在客戶關(guān)系管理、研發(fā)、營(yíng)銷方面不夠優(yōu)秀的企業(yè)列為收購目標(biāo)提升在世界范圍內(nèi)的營(yíng)銷能力強(qiáng)化在公司在整合研發(fā)和營(yíng)銷兩個(gè)職能施樂輝作為高科技、高利潤(rùn)的醫(yī)療設(shè)備的全球供應(yīng)商，應(yīng)具備嚴(yán)格的財(cái)務(wù)職業(yè)準(zhǔn)則和獨(dú)特的顧客關(guān)系管理技巧。對(duì)建設(shè)性沖突和多元領(lǐng)導(dǎo)的廣泛認(rèn)可使得預(yù)備班子脫穎而出，培養(yǎng)和發(fā)展了他們賴以成就自身的即興式管理，即興式管理方式已經(jīng)成為公司管理層新的工作方式。領(lǐng)先對(duì)象

突破吉百利史威士吉百利史威士確立堅(jiān)持以“長(zhǎng)久戰(zhàn)”為中心的管理主題，打造公司持續(xù)發(fā)展的能力，成為世界上最大的

糖果公司。

飲料和糖果線業(yè)務(wù)的調(diào)整，即興式管理發(fā)揮一些作用，更為重要的是1997年推出的“價(jià)值管理”方案。

“價(jià)值管理”對(duì)于允許異見和員工流動(dòng)這兩個(gè)傳統(tǒng)的提振作用，其意義甚至要大于實(shí)際結(jié)果—帶來了股

價(jià)的大幅上升和公司總部與各事業(yè)部之間有關(guān)強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)重要性的對(duì)話。

收購收購胡椒博士，實(shí)現(xiàn)在美國(guó)市場(chǎng)的突破，提高公司在獨(dú)立生產(chǎn)商的影響力。7500萬英鎊收購圣彼得堡附近建設(shè)工廠收購亞當(dāng)斯，成為世界上最大的糖果公司，糖果領(lǐng)域在全球的領(lǐng)導(dǎo)者收購斯納普及17家飲料公司，防御可口可樂、百事可樂的價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)讓以7億英鎊轉(zhuǎn)讓CCSB51%的股權(quán)給可口可樂以11億英鎊將美、法、南非飲料品牌轉(zhuǎn)讓給可口可樂出售歐洲飲料部門，收購胡椒博士/七喜生產(chǎn)的全部股權(quán)領(lǐng)先對(duì)象

拉動(dòng)增長(zhǎng)智能理念先前提供產(chǎn)品的“經(jīng)濟(jì)原則”主旋律的變奏曲收購和整合核心類別和地域的變奏曲吉百利的兩個(gè)支柱糖果線與飲料線之間的平衡吉百利的出色利用變革良機(jī)提振轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)、加速企業(yè)變革，為其他公司樹

立了榜樣。產(chǎn)品線堅(jiān)持利用關(guān)鍵的即興元素，如放權(quán)之后的業(yè)務(wù)單元反應(yīng)、來克制實(shí)施嚴(yán)格集中管理

的強(qiáng)烈沖動(dòng)。領(lǐng)先對(duì)象樂購

遠(yuǎn)離國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)家樂福收購連鎖店無法挑戰(zhàn)剝離連鎖店在歐洲的店鋪模式是錯(cuò)誤的重塑將食品與非食品放在一站式店鋪里銷售的傳統(tǒng)模式引入國(guó)外理念重塑樂購的英國(guó)業(yè)務(wù)允許異見的傳統(tǒng)和流動(dòng)性傳統(tǒng)質(zhì)疑權(quán)威和挑戰(zhàn)權(quán)威

管理團(tuán)隊(duì)

馬克勞林

執(zhí)行能力強(qiáng)馬爾帕斯

戰(zhàn)略家雷德

平和、慎重都可以提出不同的意見，但一旦決定之后，每個(gè)人都必須協(xié)力執(zhí)行物色未來的領(lǐng)導(dǎo)者：利維他幫助樂購成為英最大零售商推出革命性做法：不讓顧客在結(jié)款時(shí)排隊(duì)收購蘇格蘭零售威廉羅公司領(lǐng)先對(duì)象國(guó)內(nèi)開設(shè)新店擴(kuò)大現(xiàn)有分店嘗試便捷店進(jìn)入在線銷售領(lǐng)域國(guó)際專注東歐搶占新興市場(chǎng)入股中國(guó)零售連鎖店在美推出全新超市樂購的國(guó)際戰(zhàn)略源于對(duì)情況的認(rèn)識(shí)：英國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)飽和，本土零售商注定要面對(duì)跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。到2004年，樂購?fù)瓿梢粋€(gè)發(fā)展階段的輪回：開始采用薄利多銷理念，然后對(duì)其改進(jìn)重塑、將它發(fā)展成為一個(gè)非常成功的經(jīng)營(yíng)模式。樂購在同時(shí)推動(dòng)變革、保持穩(wěn)定兩方面，在靈活變通、保持連續(xù)性方面都兼顧得很好。雖然經(jīng)歷2011—2012年的小插曲，但是至少到目前為止，仍然是一個(gè)最佳組合。領(lǐng)先對(duì)象施樂輝

施樂輝的發(fā)展軌跡增加一些動(dòng)能和目標(biāo)性，至少需要兩種力量：領(lǐng)導(dǎo)者和變革良機(jī)。

領(lǐng)導(dǎo)者：需要一兩個(gè)預(yù)備領(lǐng)導(dǎo)者，和公司核心人物關(guān)系密切，不會(huì)影響公司政策的連續(xù)性，又要能

夠預(yù)見不同的工作重點(diǎn)，同時(shí)讓自己在工作風(fēng)格和工作經(jīng)歷上有別于他們。

變革良機(jī)：考慮從容發(fā)起一輪收購；改變過往關(guān)鍵問題的決策責(zé)任，將不能全部讓一個(gè)人或集體承

擔(dān)，轉(zhuǎn)為“共同參與”的結(jié)果。變革方案專注三個(gè)戰(zhàn)略單元骨科、內(nèi)視、內(nèi)視鏡檢查和傷口管理賣掉非核心業(yè)務(wù)重組所有業(yè)務(wù)組建新的醫(yī)療部門強(qiáng)化銷售和營(yíng)銷專注醫(yī)療方面的銷售和教育在紐交所掛牌上市在新產(chǎn)品刺激下，股價(jià)飆升最終，施樂輝從創(chuàng)可貼生產(chǎn)商形象里走了出來，找到了自己想要塑造的自我形象：一個(gè)高速增長(zhǎng)的全球行業(yè)里的高增長(zhǎng)、高科技的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)先對(duì)象

財(cái)務(wù)規(guī)矩的改進(jìn)、消費(fèi)類產(chǎn)品剝離產(chǎn)生的投資實(shí)力這種雙重利好讓施樂輝有能力再次物色收購目標(biāo)，但是這一次它專注于收購可以與現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成補(bǔ)充并迅速與之整合在一起的小公司。

從某種意義上說，施樂輝在某些做法上又回到了過去：研發(fā)出最好的技術(shù)，然后以有償使用的方式轉(zhuǎn)讓給其他公司，借以高效地增加公司收入。轉(zhuǎn)型啟示每個(gè)新接任的領(lǐng)導(dǎo)者都發(fā)現(xiàn)了適合當(dāng)前情況的角度。主要的區(qū)別處是“變革”的良機(jī)有所不同，加速轉(zhuǎn)型步伐的唯一可靠出路是轉(zhuǎn)型。領(lǐng)導(dǎo)人的理念與風(fēng)格符合創(chuàng)始家族的主旋律：相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在技術(shù)創(chuàng)新上少花錢，而通過優(yōu)秀的創(chuàng)投方案和顧客關(guān)系管理來獲得相應(yīng)更高的財(cái)務(wù)收入領(lǐng)先于形勢(shì)進(jìn)一步變革而非迫不得已在外力強(qiáng)迫下變革的傳統(tǒng)，這使得施樂輝的增長(zhǎng)數(shù)十年來一直保持著高于業(yè)內(nèi)平均增長(zhǎng)的水平。總之“施樂輝之所以能夠形成一個(gè)簡(jiǎn)單、連續(xù)的中心理念，讓公司在沒有重大外部壓力和經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的前提下，能夠通過長(zhǎng)達(dá)5—10年的系統(tǒng)方案，積極主動(dòng)的圍繞啟示調(diào)整自己。內(nèi)容摘要在這里，我們將講述3個(gè)作為比較對(duì)象的公司的歷史和戰(zhàn)略。這3個(gè)公司是：樂購的比較對(duì)象森斯伯瑞、吉百利史威士是比較對(duì)象聯(lián)合利華、施樂輝的比較對(duì)象SSL國(guó)際。

第三章比較對(duì)象

比較對(duì)象

森斯伯瑞

低價(jià)優(yōu)質(zhì)，嚴(yán)抓質(zhì)量控制和規(guī)則，提升競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)保證產(chǎn)品的質(zhì)量家族內(nèi)部選撥和提升管理人員，家族人員必須從基層做起，擁有經(jīng)驗(yàn)才能擔(dān)任主管與供應(yīng)商建立優(yōu)先供貨的關(guān)系，建立集中采購和物流系統(tǒng)無懈可擊穩(wěn)定的家族傳承根據(jù)“家族樹”為每個(gè)家族成員分配職責(zé)。繼承優(yōu)良管理制度細(xì)節(jié)處理、軍事化的管理和控制、嚴(yán)格統(tǒng)一的顧客服務(wù)和員工培訓(xùn)等習(xí)慣。第二代延伸食品經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大分店數(shù)量推出“本店自產(chǎn)”產(chǎn)品推出“自有標(biāo)簽”產(chǎn)品第三代大規(guī)模開發(fā)自有品牌產(chǎn)品嘗試開始美國(guó)自助模式主導(dǎo)邏輯比較對(duì)象

第一任營(yíng)銷總監(jiān)上任推出“折扣1978”方案市場(chǎng)分額躥升自有標(biāo)簽領(lǐng)域大動(dòng)作領(lǐng)導(dǎo)者交接失誤營(yíng)銷總監(jiān)離職決策的低效、等級(jí)森嚴(yán)帶來更多活力傳統(tǒng)的消失榮耀失敗接班人培養(yǎng)與主管聘用的消極影響HomeBase項(xiàng)目沒有成為預(yù)備班子的工具錯(cuò)失將變革引入公司文化的機(jī)會(huì)錯(cuò)失全面調(diào)整核心食品業(yè)務(wù)提供動(dòng)力和工具的機(jī)會(huì)配送網(wǎng)絡(luò)優(yōu)異被樂購抵消22年來第一次利潤(rùn)下降新的管理層上任出售Homebase、擴(kuò)張店鋪推出4年復(fù)興計(jì)劃：制定關(guān)鍵的銷售成本和現(xiàn)金管理指標(biāo)為董事會(huì)引入新鮮血液、推出高端保健食品、評(píng)估配送效率改進(jìn)顧客服務(wù)水平復(fù)興

衰落比較對(duì)象

聯(lián)合麗華

自1929年，聯(lián)合麗華的主導(dǎo)邏輯一直就是產(chǎn)品領(lǐng)先加上地域領(lǐng)先。從本質(zhì)上說，聯(lián)合麗華的發(fā)展不

是由利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的，而是由征服世界的決心與對(duì)當(dāng)?shù)噩F(xiàn)實(shí)和風(fēng)俗的尊重相結(jié)合推動(dòng)的。

聯(lián)合麗華是連續(xù)兩輪公司合并的產(chǎn)物，主導(dǎo)邏輯來自雙方個(gè)性的結(jié)合。

1930年，聯(lián)合麗華董事會(huì)在選擇最高管理者人選的時(shí)候，排除了兩家控股公司的高管，交給了一個(gè)非家

族成員構(gòu)成的特比委員會(huì)，特別委員會(huì)由3個(gè)人構(gòu)成。人數(shù)少，使作為組織核心內(nèi)閣的特別委員會(huì)，平衡

各子公司的利益，迅速采取相關(guān)措施；同時(shí)，消除家族成員接任最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的想法，讓公司涌現(xiàn)出一批職

業(yè)經(jīng)理人。兩個(gè)荷蘭企業(yè)合并人造黃油公司英國(guó)麗華兄弟公司聯(lián)合麗華主導(dǎo)邏輯堅(jiān)持通過合并利潤(rùn)和均衡利潤(rùn)來消除公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)通過高數(shù)量和低成本基礎(chǔ)之上的產(chǎn)品和地域擴(kuò)張來追求市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位比較對(duì)象二戰(zhàn)之后，聯(lián)合麗華對(duì)地域和產(chǎn)品多樣化的容忍度大為降低，更為傾向于無國(guó)家的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這顯然是打造北美大眾家庭市場(chǎng)初期經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)理性主義直覺偏好的反映。在公司層次上，公司在北美的專注點(diǎn)是高效的全面控制、大眾營(yíng)銷、研發(fā)為主的創(chuàng)新。直到20世紀(jì)50年代中期，歐洲和北美市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，聯(lián)合利華堅(jiān)持傳統(tǒng)做法，進(jìn)一步強(qiáng)化多樣化策略，進(jìn)入食品、化學(xué)品制造新領(lǐng)域。同時(shí)寶潔與高露潔對(duì)聯(lián)合麗華沖擊顯現(xiàn)。過度依賴銷售創(chuàng)新研究投入不足問題美國(guó)分公司游離于總部只是在1965年，向美、英、德引入可生物降解的洗滌劑研究機(jī)構(gòu)只是專注于有助于支持現(xiàn)有產(chǎn)品的“保護(hù)性研究”北美管理層認(rèn)為歐洲沒有什么值得美國(guó)分公司學(xué)習(xí)的地方分權(quán)傳統(tǒng)和尊重國(guó)外分公司自決的做法阻礙了總部削減銷售收入很高的國(guó)外子公司權(quán)力的決心。歐共體的建立提供了新的機(jī)遇，有利于公司加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，引入?yún)f(xié)調(diào)機(jī)制，對(duì)公司的跨國(guó)品牌政策進(jìn)行一定程度的統(tǒng)一。比較對(duì)象SSL國(guó)際SSL的主導(dǎo)邏輯不在于公司集團(tuán)，而是其最初組成部分的主導(dǎo)邏輯，以及它們?cè)谶@個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)的相互聯(lián)系。幸運(yùn)的是，組成這一集團(tuán)的各個(gè)公司在其發(fā)展過程中，其主導(dǎo)邏輯始終很接近，都是利用具有市場(chǎng)號(hào)召力的品牌獲得產(chǎn)品溢價(jià)，圍繞擁有號(hào)召力品牌這一核心優(yōu)勢(shì)通過地域多元化和產(chǎn)品多元化來增加收入成本比。兩輪合并內(nèi)容第一輪西頓與肖勒肖勒初期：制作和推廣足部保健產(chǎn)品1913年：在倫敦開設(shè)“足部舒適店”，為以后發(fā)展打下基礎(chǔ)隨后的幾十年：推出一系列“爽健”鞋類產(chǎn)品1968年，公司被分拆，創(chuàng)始人的侄子每人經(jīng)營(yíng)一家1978年，轉(zhuǎn)讓美國(guó)分公司西頓初期：專注于產(chǎn)品外形，采用外部進(jìn)貨60年代開始：自己生產(chǎn)產(chǎn)品20世紀(jì)70年代后期：1/3的銷售來自海外20世紀(jì)80年代：掀起一輪收購第二輪西頓肖勒與倫敦國(guó)際倫敦國(guó)際二戰(zhàn)之前：將避孕套商標(biāo)品牌定為“杜蕾斯”

在英國(guó)建立自己的乳膠避孕套工廠20世紀(jì)70年代后期：獲準(zhǔn)生產(chǎn)避孕藥之后，銷售額大幅下降1981年：公司重組，進(jìn)軍多元化，投資電器設(shè)備、油漆等領(lǐng)域1986年：公司名稱改為倫敦國(guó)際集團(tuán)，不再以生產(chǎn)避孕套為主比較對(duì)象從西頓角度來看，推動(dòng)這兩次合并的主要因素是行業(yè)整合、留住高級(jí)人才，公司持續(xù)健康發(fā)展所需的研發(fā)能力好產(chǎn)品銷售渠道的缺乏，推動(dòng)西頓公司的合并和收購活動(dòng)的根本因素是該公司意欲在一個(gè)整合度越來越大的市場(chǎng)里創(chuàng)造持續(xù)的高利潤(rùn)增長(zhǎng)過程。從倫敦國(guó)際角度來看，作為潛在合作對(duì)象的西頓已被關(guān)注一段時(shí)間，兩家之間的契合度很明顯，因?yàn)樗鼈冊(cè)卺t(yī)院和藥店這兩種分銷渠道中都很活躍。倫多國(guó)際發(fā)布利潤(rùn)預(yù)警后，迅速促成導(dǎo)致1999年與倫敦國(guó)際合并的一系列事件。合并初期合并之后可以在高附加值醫(yī)療產(chǎn)品方面，更準(zhǔn)確地說，在手術(shù)手套和傷口管理的營(yíng)銷、研發(fā)、地域發(fā)展、產(chǎn)品協(xié)同作用產(chǎn)品合力。合并問題組成部分之間的派系斗爭(zhēng)法律丑聞鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)高管團(tuán)隊(duì)被迫辭職未來準(zhǔn)備變革挑戰(zhàn)現(xiàn)有戰(zhàn)略積極設(shè)計(jì)替代戰(zhàn)略培訓(xùn)和開發(fā)新管理人才內(nèi)容摘要

我們從這6家公司轉(zhuǎn)型經(jīng)歷中提煉的數(shù)據(jù)，來闡述3家成功轉(zhuǎn)型企業(yè)的四大傳統(tǒng)：連續(xù)性、預(yù)見未來、允許異見、員工流動(dòng)。分析過往歷史對(duì)于我們的研究至關(guān)重要。從這3個(gè)成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型者40多年的發(fā)展歷史中，我們能夠窺見他們?nèi)〉贸晒Φ幕A(chǔ)。第四章啟示

啟示企業(yè)轉(zhuǎn)型的四大傳統(tǒng)連續(xù)性傳統(tǒng)如果一家企業(yè)連續(xù)幾任的當(dāng)權(quán)班子都能及時(shí)重塑過去的成功理念，該企業(yè)就具有連續(xù)性傳統(tǒng)。在具有連續(xù)性傳統(tǒng)的公司里，領(lǐng)導(dǎo)班子的核心工作是根據(jù)當(dāng)下行業(yè)特點(diǎn)重塑公司歷史上形成的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)模式。在三家對(duì)比公司中，聯(lián)合麗華的連續(xù)性傳統(tǒng)體現(xiàn)的最好，其高管始終堅(jiān)持持續(xù)不斷地削減成本策略，將聯(lián)合麗華打造成為全球范圍內(nèi)企業(yè)管理品牌。樂購貫穿樂購歷史的中心理念可以追溯到創(chuàng)立者。他最初提出了“堆得高、賣得賤”的做法，并且以“顧客滿意”為名進(jìn)行大膽嘗試施樂輝施樂輝的主導(dǎo)邏輯是通過相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更小的研發(fā)基礎(chǔ)來獲得相對(duì)更高的銷售收入吉百利史威士吉百利與史威士于1969年合并后，經(jīng)過10年終于將合并之后的主導(dǎo)邏輯明確下來：通過收購、投資、整合、剝離，用品牌和地域擴(kuò)張打長(zhǎng)久戰(zhàn)；在產(chǎn)品方面，提出以“經(jīng)濟(jì)原則”為基礎(chǔ)的縝密方案。連續(xù)性傳統(tǒng)的表現(xiàn)

啟示預(yù)見未來的傳統(tǒng)如果公司在制度上能為目前尚未掌握主導(dǎo)決策權(quán)的管理者及時(shí)預(yù)見過往成功理念的新版本，并在幕后搭建變革平臺(tái)留下空間，那么這個(gè)公司就具備了預(yù)見未來的傳統(tǒng)。這些預(yù)備領(lǐng)導(dǎo)會(huì)為推動(dòng)變革形成一個(gè)“預(yù)備班子”或“影子班子”。樂購20世紀(jì)50年代—60年代：埃德加?科勒、海曼?克里特曼、阿瑟?思拉什（財(cái)務(wù)和物流領(lǐng)域）20世紀(jì)70代：伊恩?邁克勞林、萊斯利?波特、戴維?貝哈、科林?古德費(fèi)洛（為非家族成員施加影響、改革物流調(diào)整創(chuàng)造了條件）20世紀(jì)80年代：戴維?馬爾帕斯、麥克?達(dá)內(nèi)爾、約翰?吉爾德斯利夫（選址研究、公司文化調(diào)整、專注于食品）20世紀(jì)90年代：特里?萊西、蒂姆?梅森、戴維?雷得（21世紀(jì)零售店、國(guó)際化、回歸非食品）施樂輝20世紀(jì)60年代：唐納德?西摩和一個(gè)化學(xué)家團(tuán)隊(duì)（公司內(nèi)部研發(fā)）20世紀(jì)70年代：20%的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)20世紀(jì)80年代：艾倫?薩蓋特（從化學(xué)品制造到打造研發(fā)基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化營(yíng)銷和研發(fā)的整合）20世紀(jì)90年代：克里斯托弗?奧唐奈（轉(zhuǎn)向新市場(chǎng)、專注于高端醫(yī)療保?。┘倮┩?0世紀(jì)70年代初：阿德里安預(yù)見到“信用和價(jià)值”方案20世紀(jì)70年代中期：麥克?吉福德預(yù)見到“讓資產(chǎn)回報(bào)達(dá)到25%”口號(hào)20世紀(jì)70年代后期—20世紀(jì)80年代早期：多米尼克?吉百利預(yù)見到專注于核心業(yè)務(wù)20世紀(jì)80年代后期：戴維?韋林斯、戴維?卡普勒帶來了跨國(guó)收購專長(zhǎng)20世紀(jì)90年代中期：約翰?森德蘭預(yù)見到“價(jià)值管理方案”預(yù)見未來傳統(tǒng)的表現(xiàn)啟示預(yù)備班子加快公司轉(zhuǎn)型的步伐，不是通過強(qiáng)迫推進(jìn)的調(diào)整方式，而是利用“變革良機(jī)”來獲得廣闊的支持平臺(tái)。“變革良機(jī)”是偶然發(fā)現(xiàn)的與現(xiàn)狀格格不入的新趨勢(shì)或事件，它們促使公司沿著預(yù)備班子預(yù)見的方向進(jìn)行一系列快速的轉(zhuǎn)型活動(dòng)。這些變革良機(jī)確實(shí)有幸運(yùn)的成分，但是更準(zhǔn)確的說，這些事件反映了“好運(yùn)氣總是青睞有準(zhǔn)備的人”指的是那些已經(jīng)在行動(dòng)和等待合適機(jī)會(huì)的人，也就是具有變革傳統(tǒng)的人。聯(lián)合利華、森斯伯瑞和SSL之所以不知不覺地離開了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，其中的一個(gè)原因就是沒有預(yù)見未來的傳統(tǒng)，無法充分利用意外的變化。吉百利史威士合并后的政治斗爭(zhēng)通用電影公司的敵意收購可口可樂和百事可樂的夾擊收購亞當(dāng)斯公司遇到的挑戰(zhàn)樂購錯(cuò)綜的家族復(fù)雜關(guān)系運(yùn)作調(diào)整方案的推出20世紀(jì)90年代初期的經(jīng)濟(jì)下滑收購法國(guó)超級(jí)市場(chǎng)Catteau施樂輝收購醫(yī)療研究公司聯(lián)合利華收購活動(dòng)的失敗OpSite的災(zāi)難東亞金融危機(jī)三家公司的變革良機(jī)啟示允許異見傳統(tǒng)允許異見的傳統(tǒng)具有兩個(gè)相互依賴的因素。第一個(gè)因素是具備敢于挑戰(zhàn)權(quán)威的公司文化：這是一種管理風(fēng)格，它強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、辯論、討論、對(duì)決策、表現(xiàn)和改進(jìn)情況進(jìn)行嚴(yán)格的自我審查。第二個(gè)因素：影響了在三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的分別專注于短期、中期和長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型問題的小領(lǐng)導(dǎo)群體。當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)班子再公司層次上行使管理權(quán)，預(yù)備班子則在公司和業(yè)務(wù)層次進(jìn)行協(xié)調(diào)，倡導(dǎo)改變行業(yè)發(fā)展邏輯的人在業(yè)務(wù)層次施加影響。樂購樂購20世紀(jì)70年代，樂購形成了一種兼容并蓄的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不同性格和不同年齡的人都能各盡相同。樂購的成功基礎(chǔ)是勇于質(zhì)疑的公司文化。每個(gè)人都有信心去解決問題。這里不欣賞拉幫結(jié)派、走后門、拖延時(shí)間。一旦決定做出之后，每個(gè)人都要提供全力支持。整個(gè)組織都建立在統(tǒng)一的流程之上，而不是某個(gè)規(guī)則或個(gè)人之上。施樂輝新領(lǐng)導(dǎo)者上臺(tái)。隨著每一次領(lǐng)導(dǎo)者換屆，公司內(nèi)的政治氛圍越來越淡。20世紀(jì)80年代，人們形成了對(duì)不同戰(zhàn)略觀點(diǎn)的尊重，開始認(rèn)真傾聽他人的犧牲。吉百利史威士公司逐漸形成了一種沒有任何政治斗爭(zhēng)歷史的學(xué)院式框架。先后幾位董事長(zhǎng)給管理業(yè)務(wù)提供了很多自由的空間。他們信任從基層做起來的新主管，即使他們有時(shí)候?qū)景l(fā)展有其他的計(jì)劃或優(yōu)先事項(xiàng)。允許異見傳統(tǒng)的表現(xiàn)啟示流動(dòng)性傳統(tǒng)如果它形成了制度化的招聘、晉升和辭退流程，并且這些流程是基于不拘形式的能力考核，而不是固化的人力資源遴選流程，那么這家公司就具有流動(dòng)性傳統(tǒng)。這3家公司運(yùn)用4個(gè)非正式“考核”培養(yǎng)出來各自的流動(dòng)性傳統(tǒng)。

“替代邏輯”方面的考核：那些來自企業(yè)內(nèi)部、能夠?qū)⒛硞€(gè)設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品且為公司創(chuàng)造了利潤(rùn)

的人，以及那些敢于“持不同意見者”被招進(jìn)公司之后，公司不但為他們提供做好日常本職工作

的空間，還允許他們嘗試或提煉在替代行業(yè)里的經(jīng)營(yíng)知識(shí)。替代邏輯招聘考核樂購公司積極吸引有獨(dú)立看法的人，高管愿意竭力去輔導(dǎo)他們森斯伯瑞的招聘做法大不相同，官僚作風(fēng)嚴(yán)重施樂輝公司經(jīng)常自己培養(yǎng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者。公司的創(chuàng)業(yè)文化鼓勵(lì)人們大膽嘗試。公司最高領(lǐng)導(dǎo)層，而不是人力資源部門，負(fù)責(zé)培訓(xùn)有潛力的員工吉百利史威士從開始的阿德里安吉百利到托德斯蒂策。所有的CEO都來自公司內(nèi)部，而且都是具有獨(dú)到見解和方法的高級(jí)主管啟示

“預(yù)備班子”方面的考核：思維靈活，既能夠想出替代模式，又能夠配合領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)施變革的人往往提

升為高管，成為預(yù)備班子的一部分。預(yù)備班子招聘考核樂購樂購一個(gè)不成文的員工晉升標(biāo)準(zhǔn)是這個(gè)人能夠解決他人不能解決的問題，并且能夠不斷地解決這問題。施樂輝雖然開始的時(shí)候很多人反對(duì)，但是唐西?摩堅(jiān)定地推動(dòng)研發(fā)的能力和決心讓他在公司成立沒有多久就被提升進(jìn)入董事會(huì)。吉百利史威士彼得?格雷戈里被提升入董事會(huì)是因?yàn)樗ぷ髂芰?qiáng)，具有完全獨(dú)立的思想啟示“當(dāng)權(quán)班子”方面的考核：能夠獲得新領(lǐng)導(dǎo)班子的核心位置的人，至少要通過前面有關(guān)轉(zhuǎn)型能力的一個(gè)

或兩個(gè)考核，表現(xiàn)出于公司發(fā)展的歷史特色足夠匹配的特質(zhì)，并且能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部一個(gè)設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)

產(chǎn)品并產(chǎn)生利潤(rùn)。從這一測(cè)試可以看出：變革意愿最強(qiáng)烈的變革推動(dòng)者往往不是最適合的首席執(zhí)行官或董事長(zhǎng)人選。當(dāng)權(quán)班子晉升考核樂購伊恩?馬克勞林，不是奉行創(chuàng)始人路線的家族成員。之所以由他接任董事長(zhǎng)職位，是因?yàn)樗徽J(rèn)為是保證公司生存的最佳人選。施樂輝在晉升高級(jí)管理人員的時(shí)候，除了看當(dāng)前的工作成績(jī)，公司還要考慮其他思維的靈活性。吉百利史威士拒絕董事長(zhǎng)候選人提名的原因，可能是因?yàn)槿藗冋J(rèn)為他的看法過于僵化，而最終被任命的人通常被看作是持續(xù)變革的倡導(dǎo)者。啟示

“自愿退出”方面的考核：沒有通過前面兩個(gè)有關(guān)轉(zhuǎn)型能力考核或者由于理念問題不適合繼續(xù)留在

預(yù)備班子層次的人，將受到保護(hù)，不會(huì)受到政治上的責(zé)難，也不會(huì)丟面子。同時(shí)，公司希望他們

或者放棄不契合于公司路線的新主張，或者平靜地離開公司。自愿退出考核樂購科恩在董事長(zhǎng)職位上一直待到79歲，幾位家族成員擔(dān)任終身總裁之后，公司文化有所改變，出現(xiàn)了主動(dòng)提前退休的趨向。施樂輝公司避免了相互責(zé)備的公司文化，從來沒有用嚴(yán)厲的方式要求某位高管退出。吉百利史威士麥克吉福德和約翰布魯克沒有任命為CEO，自愿離開了公司。啟示四大傳統(tǒng)如何推動(dòng)戰(zhàn)略變革吉百利史威士飲料業(yè)務(wù)：增加胡椒博士持股比例，形成與可口可樂、百事可樂競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)；出售、收購，重組飲料裝瓶和銷售業(yè)務(wù)。糖果業(yè)務(wù)：跨國(guó)兼并擴(kuò)張?jiān)黾犹枪麡I(yè)務(wù)收入，將飲料與糖果調(diào)整到理想的配比。2000年將管理職責(zé)從戰(zhàn)略開發(fā)中分離出來，讓高級(jí)人員更加重視戰(zhàn)略。1997年，推出“價(jià)值管理”。樂購戰(zhàn)略靈活性：重新啟用公司最初的低價(jià)戰(zhàn)略，回到利用“綠盾贈(zèng)物票”為顧客省錢的傳統(tǒng)。多元化經(jīng)營(yíng)