《戰(zhàn)略轉型-贏時思變》

戰(zhàn)略轉型贏時思變

作者簡介曼努埃爾?亨斯曼斯布魯塞爾自由大學（ULB）索爾維布魯塞爾經濟管理學院戰(zhàn)略管理教授。在加入ULB之前，他在倫敦商學院和斯特拉斯科萊德商學院擔任副研究員。曼努埃爾是英國高級管理研究員，是曼徹斯特管理學院獲居里夫人研究資金資助的研究員。他的研究被《長遠規(guī)劃》雜志和戰(zhàn)略管理協(xié)會會議評為最佳論文之一。格里?約翰遜英國蘭開斯特大學戰(zhàn)略學名譽退休教授，同時也是英國高級管理研究院的高級研究員。他持有倫敦大學學院社會人類學和體質人類學專業(yè)的文學學士學位。著有歐洲最暢銷的戰(zhàn)略管理學教材《探索戰(zhàn)略》。本書對英國215家大型上市公司20年間的財務報表進行了研究，并對其中28家企業(yè)做了進一步戰(zhàn)略分析，并最終篩選出6家擁有持續(xù)優(yōu)秀財務表現的企業(yè)，進入深入的公司歷史研究與高層訪談。作者通過研究發(fā)現，成功轉型的關鍵是挑戰(zhàn)現有的商業(yè)模式的文化和理念。本書分成三大部分：第一部分的第1章闡釋了我們?yōu)槭裁匆M行這一研究，以及我們是怎樣進行研究的；第2章詳細解釋了這項研究的實施過程。第二部分講述6家企業(yè)發(fā)展的歷史，其中第3張講述3個成功戰(zhàn)略轉型者管理流程的發(fā)展歷程，4-5章講述了3個戰(zhàn)略轉型者進一步發(fā)展和突破；6章講述了3個比較對象的歷史和最新情況。第三部分第7章，比較3組公司的差異；第8章，介紹這些發(fā)現與管理的關系。

內容簡介

該書目錄第一部分：問題出在哪里第一章：變革挑戰(zhàn)第二章：我們的研究第二部分：我們的發(fā)現第三章：成功實現戰(zhàn)略轉型的3個公司：公司的初創(chuàng)第四章：3個成功戰(zhàn)略轉型者：發(fā)展第五章：3個成功的戰(zhàn)略轉型者：突破第六章：3個作為比較對象的公司第三部分：啟示第七章：企業(yè)轉型的四大傳統(tǒng)第八章：打長久戰(zhàn)：對于企業(yè)主管的意義注釋參考文獻第一章變革挑戰(zhàn)

內容摘要

經理人應該能夠看到與過去有關的未來，并以一方來對抗另一方。不但要了解過去的哪些方面可以有助于未來的發(fā)展，還要了解未來有哪些需求無法從過去獲得。變革挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略漂移主導邏輯：因公司而不同的獨特做事方式，企業(yè)的各個方面以這種方式為中心慢慢融合在一起。戰(zhàn)略漂移：企業(yè)管理者會根據企業(yè)過往的成功模式杜撰出不同的戰(zhàn)略版本，但在實際的嘗試過程中并沒有離開其“舒適區(qū)”或能力基礎多遠。這種傾向實際上是企業(yè)主導邏輯的基礎上對戰(zhàn)略進行修修補補，而沒有根據環(huán)境的變化而及時調整。這種傾向就叫”戰(zhàn)略漂移”。

主導邏輯對戰(zhàn)略修修補補戰(zhàn)略漂移戰(zhàn)略調整的速度或性質落后于環(huán)境的變化組織歷史遺產初期的重要事件初期的重要決策政策路徑路徑依賴變革挑戰(zhàn)戰(zhàn)略本身就像是留聲機的唱片一樣，由于上面的某個音槽過深，已經達到了讓唱針正常工作的最大深度，唱針已經無法從這個音槽中走出來。

經理們看到某些迅速出現的市場熱潮或暫時的低迷時，會猶豫是否改變先前是否讓企業(yè)獲得成功的戰(zhàn)略。具有諷刺意味的是，他們通過提升效率、削減成本、實施收購，在接下來很長的一段時間內掩飾戰(zhàn)略漂移這一事實。經理人通過錯誤的簡化看待和處理問題。辦公室政治和權力的角逐經理人將一個模型用于分析所有形勢，而忽視掉所有相關模式不一致的信息。忽視戰(zhàn)略變革變革挑戰(zhàn)

管理的后果和影響

戰(zhàn)略原則面向未來機會存在將來經理人應該能夠看到與過去有關的未來，并以一方對抗另一方需要培養(yǎng)一種敏感性，對重要的歷史能力敏感

對環(huán)境變化對企業(yè)產生的影響敏感動態(tài)能力相對正式非正式產品開發(fā)資本支出在快速響應的時候加速決策滿足環(huán)境不斷的變化成功的關鍵變革挑戰(zhàn)

學習型組織：一個組織應該通過不斷地豐富和利用團結在一個共同目標或愿景下的所有成員的知識、經歷和技巧，從組織內部改造和重塑自己。將學習型組織看作社交網絡不同的利益小組相互合作、相互學習經理人扮演推動和促進的作用持續(xù)性的組織學習掌握變革的能力領導者指導型維持型超凡魅力型變革型專注于控制和命令重視通過連續(xù)性和緩慢改善當前形勢積極尋找未來機會構思并動員大家去實現領導風格沒有對與錯，關鍵是必須能夠根據情況調整自己的戰(zhàn)略領導風格。具有戰(zhàn)略眼光的領導者要能夠理解和管理保持連續(xù)性的能力與保持組織動態(tài)能力之間的微妙平衡。變革挑戰(zhàn)經理人需要隨時關注所在組織里傳出的任何所謂“戰(zhàn)略雜音”，也許在靠近市場的某個位置，也許就在基層員工中間。戰(zhàn)略開發(fā)任務不能僅交給等級制度中某一級。相反，戰(zhàn)略開發(fā)應該出自整個系統(tǒng)的有機運作過程。頂級主管應該成為環(huán)境的營造者、創(chuàng)意的塑造者，而不是解決方案的設計者。合理的控制保證秩序的規(guī)則模式識別產生創(chuàng)意的有利環(huán)境和條件內容摘要整個研究由三個主要階段組成。第一階段，界定怎樣才算是長期優(yōu)異的財務表現，以便列出最初入圍的高業(yè)績公司；第二階段，進一步篩選，只留下那些經歷過戰(zhàn)略轉型的公司；第三階段，調查這些公司中的某些公司是怎樣重塑自己的。第二章研究方法研究方法第一階段：甄別長期表現優(yōu)異的企業(yè)衡量公司表現的前沿法：前沿分析的好處是可以在一個較長的時間段內，在運用同業(yè)比較的同時，綜合運用其他多種衡量方法。分析公司多年的表現前沿分析的優(yōu)勢運用一系列獨立的年度指標極為靈活表現優(yōu)異的公司可以進行比較和排名時間段的選擇衡量指標的選擇企業(yè)表現指標的選擇

研究方法

第二階段：為戰(zhàn)略轉型把脈通過一系列一切密切關聯的活動將組成原始戰(zhàn)略的一部分活動和組成新戰(zhàn)略的一部分活動拼湊在一起形成戰(zhàn)略轉型的“中轉站”是一種危險的做法。對于正處于轉型階段的組織來說，除了徹底、完全地從一種戰(zhàn)略轉變?yōu)榱硪环N戰(zhàn)略之外，沒有其他中間選擇。因此，公司必須找到組織結構和戰(zhàn)略內容的互補性。第三階段：解釋戰(zhàn)略轉型深入了解案例公司的歷史，，大致推斷它們的管理運營模式是怎樣形成的，以及這些模式對當今產生的影響。收集數據分析數據對采訪記錄的確認性分析內容摘要3家公司形成企業(yè)轉型的傳統(tǒng)，這些轉型傳統(tǒng)已經形成一個簡單而極為高效的發(fā)展模式。這一模式將長期逐漸的變革與關鍵的動態(tài)能力結合在一起：采取即興式的靈活措施，將現任領導者沒有預見到的問題變成變革的催化劑。第三章領先對象領先對象

公司的初創(chuàng)

主導邏輯吉百利史威士吉百利：根植英國社會，隨著英國擴張海外擴張，但只在英聯邦建立分支機構史威士：通過財務機會主義向國外擴張，尤其是通過擴大股東基礎的方式樂購堆得高、賣得賤零售就是聚攏人氣施樂輝堅持技術創(chuàng)新通過創(chuàng)業(yè)精神和客戶關系管理獲得高收入吉百利、史威士：食品；樂購：食品雜貨店；施樂輝：醫(yī)療設備領先對象替代發(fā)展的空間動機史威士國內軟飲料市場已飽和，國外擴張將成為未來成長的關鍵資金不夠雄厚，無法支持擴張吉百利資金雄厚，準備充分，本土基礎扎實上市后，響應機構投資者獲得短期效益的壓力倍增董事會注意家庭年輕人的看法，改革的意愿強烈吉百利不再將自己定位為“巧克力公司，而應定位為食品公司”史威士認為吉百利“過于臃腫，人浮于事”在歐洲、美國占有一席之地產品主要用于夏季吉百利缺少收購經驗和決策速度僅限于“舊英聯邦”中的“低增長地區(qū)產品主要用于冬季互補合并領先對象轉售價格限制制度的作用日漸喪失社會財富和流動性的增加科勒制定大型商店的基本原則，加強財務控制收購威廉姆森、歐文斯公司投資新超市模式外部環(huán)境人員戰(zhàn)略樂購權力下放到各個分公司的董事輕視研發(fā)，收益來自于消費品研發(fā)、紡織品子公司獨立運作

施樂輝領先對象替代模式的出現

吉百利史威士（1969—1979）經營模式糖果、飲料核心業(yè)務保守的創(chuàng)業(yè)精神與統(tǒng)一財務控制相結合的經營模式。70年代前5年，專注于降低成本、提高利潤，但并不成功。出現新一代理念支持者的預備班子，呼吁核心能力和價值觀的回顧1978年，通過收購進入美國市場，削減在英國市場糖果份額向集中管理風格下低成本且便于量產的組織結構過渡的速度。領先對象

樂購1964—1976基于股權的收購活動：收購查爾斯菲利普斯、艾斯德加變革良機：建立分公司HomenWear公司，嘗試新的經驗理念成長為真正的集團公司：后備董事或影子領導者都高效地低經營著各自公司從北方經驗挫敗迎來新的變革良機：經營市場巨型商場關閉200多家規(guī)模較小的分店施樂輝1961—1976董事會與管理層矛盾重重，導致基本結束打造強大制藥企業(yè)的決心研發(fā)OpSite奠定成為外科敷料領域世界領導者，突顯研發(fā)的深度與跨領域管理層調整，經營利潤和銷售收入逐步增加新的管理層上臺，開始向醫(yī)療科技公司轉型，收購相關企業(yè)公司的財務、研發(fā)、營銷之間的互補性加強，營銷作為新的戰(zhàn)略方式出現領先對象

發(fā)展樂購

設計全新的零售店布局策略建立戰(zhàn)略選址小組非執(zhí)行董事加入董事會吹起變革之風變革平臺運作調整方案重拾樂購削價競爭的形象提升市場份額物流、配送、地產投資流程的一系列變化，有效地消除了當權班子進行線性規(guī)劃或全面控制的可能性再次為價格領導理念賦予活力消除大規(guī)模投資中央設施允許異見傳統(tǒng)與新確定的以客戶為中心的理念結合在一起品類管理財務狀況大為改善向北部的核心地區(qū)發(fā)起攻勢鞏固和強化先前基于4個傳統(tǒng)的轉型平臺三代領導者在工作風格上相輔相承，共同制定戰(zhàn)略目標公司的分工領先對象

吉百利史威士1976年，吉百利通過愿景規(guī)劃

推動轉型。

在管理理念上，公司在生產效率和品

牌提升的重要性上的認識逐漸增強，

成為一種明確的主導邏輯，即“經濟

原則“，為公司在制造、配送和營銷

三方面獲得了雄厚資金支持的國際品牌提供了溢價。大規(guī)模裁員網點和產品線調整大型資本投資遠景規(guī)劃新型的“吉百利主義”與史威士以財務為中心的做法結合進入美國糖果市場公司與工會關系改善收購彼得保羅糖果公司相互尊重的分歧認識到將經濟原則財務邏輯與打造國際品牌、集成配送、營銷、生產運營系統(tǒng)結合在一起的必要性繼承允許異見、預見未來兩大傳統(tǒng)領先對象施樂輝

“主旋律”：必須接受多元化領導原則，這可以從專注于現有經營模式的當權班子和倡導變革的預備領

導者、渴望在變革中大顯身手的年輕主管之間的分工體現出來。

戰(zhàn)略專注點：堅定不移強調研發(fā)和產品創(chuàng)新，這一努力最終催生了大量以顧客為中心的創(chuàng)新。收購大陸錨理查德醫(yī)療進入美國的落腳點進入美國醫(yī)療設備領域發(fā)展的起點推動施樂輝進入高科技、高利潤的外科領域，這一領域成為20世紀90年代公司的主要業(yè)務收入帶來變革良機提振施樂輝先前在客戶關系上的優(yōu)勢有效阻止公司將任何在客戶關系管理、研發(fā)、營銷方面不夠優(yōu)秀的企業(yè)列為收購目標提升在世界范圍內的營銷能力強化在公司在整合研發(fā)和營銷兩個職能施樂輝作為高科技、高利潤的醫(yī)療設備的全球供應商，應具備嚴格的財務職業(yè)準則和獨特的顧客關系管理技巧。對建設性沖突和多元領導的廣泛認可使得預備班子脫穎而出，培養(yǎng)和發(fā)展了他們賴以成就自身的即興式管理，即興式管理方式已經成為公司管理層新的工作方式。領先對象

突破吉百利史威士吉百利史威士確立堅持以“長久戰(zhàn)”為中心的管理主題，打造公司持續(xù)發(fā)展的能力，成為世界上最大的

糖果公司。

飲料和糖果線業(yè)務的調整，即興式管理發(fā)揮一些作用，更為重要的是1997年推出的“價值管理”方案。

“價值管理”對于允許異見和員工流動這兩個傳統(tǒng)的提振作用，其意義甚至要大于實際結果—帶來了股

價的大幅上升和公司總部與各事業(yè)部之間有關強調利潤重要性的對話。

收購收購胡椒博士，實現在美國市場的突破，提高公司在獨立生產商的影響力。7500萬英鎊收購圣彼得堡附近建設工廠收購亞當斯，成為世界上最大的糖果公司，糖果領域在全球的領導者收購斯納普及17家飲料公司，防御可口可樂、百事可樂的價格戰(zhàn)轉讓以7億英鎊轉讓CCSB51%的股權給可口可樂以11億英鎊將美、法、南非飲料品牌轉讓給可口可樂出售歐洲飲料部門，收購胡椒博士/七喜生產的全部股權領先對象

拉動增長智能理念先前提供產品的“經濟原則”主旋律的變奏曲收購和整合核心類別和地域的變奏曲吉百利的兩個支柱糖果線與飲料線之間的平衡吉百利的出色利用變革良機提振轉型傳統(tǒng)、加速企業(yè)變革，為其他公司樹

立了榜樣。產品線堅持利用關鍵的即興元素，如放權之后的業(yè)務單元反應、來克制實施嚴格集中管理

的強烈沖動。領先對象樂購

遠離國內競爭挑戰(zhàn)家樂福收購連鎖店無法挑戰(zhàn)剝離連鎖店在歐洲的店鋪模式是錯誤的重塑將食品與非食品放在一站式店鋪里銷售的傳統(tǒng)模式引入國外理念重塑樂購的英國業(yè)務允許異見的傳統(tǒng)和流動性傳統(tǒng)質疑權威和挑戰(zhàn)權威

管理團隊

馬克勞林

執(zhí)行能力強馬爾帕斯

戰(zhàn)略家雷德

平和、慎重都可以提出不同的意見，但一旦決定之后，每個人都必須協(xié)力執(zhí)行物色未來的領導者：利維他幫助樂購成為英最大零售商推出革命性做法：不讓顧客在結款時排隊收購蘇格蘭零售威廉羅公司領先對象國內開設新店擴大現有分店嘗試便捷店進入在線銷售領域國際專注東歐搶占新興市場入股中國零售連鎖店在美推出全新超市樂購的國際戰(zhàn)略源于對情況的認識：英國市場已經飽和，本土零售商注定要面對跨國企業(yè)的競爭。到2004年，樂購完成一個發(fā)展階段的輪回：開始采用薄利多銷理念，然后對其改進重塑、將它發(fā)展成為一個非常成功的經營模式。樂購在同時推動變革、保持穩(wěn)定兩方面，在靈活變通、保持連續(xù)性方面都兼顧得很好。雖然經歷2011—2012年的小插曲，但是至少到目前為止，仍然是一個最佳組合。領先對象施樂輝

施樂輝的發(fā)展軌跡增加一些動能和目標性，至少需要兩種力量：領導者和變革良機。

領導者：需要一兩個預備領導者，和公司核心人物關系密切，不會影響公司政策的連續(xù)性，又要能

夠預見不同的工作重點，同時讓自己在工作風格和工作經歷上有別于他們。

變革良機：考慮從容發(fā)起一輪收購；改變過往關鍵問題的決策責任，將不能全部讓一個人或集體承

擔，轉為“共同參與”的結果。變革方案專注三個戰(zhàn)略單元骨科、內視、內視鏡檢查和傷口管理賣掉非核心業(yè)務重組所有業(yè)務組建新的醫(yī)療部門強化銷售和營銷專注醫(yī)療方面的銷售和教育在紐交所掛牌上市在新產品刺激下，股價飆升最終，施樂輝從創(chuàng)可貼生產商形象里走了出來，找到了自己想要塑造的自我形象：一個高速增長的全球行業(yè)里的高增長、高科技的領導者。領先對象

財務規(guī)矩的改進、消費類產品剝離產生的投資實力這種雙重利好讓施樂輝有能力再次物色收購目標，但是這一次它專注于收購可以與現有業(yè)務形成補充并迅速與之整合在一起的小公司。

從某種意義上說，施樂輝在某些做法上又回到了過去：研發(fā)出最好的技術，然后以有償使用的方式轉讓給其他公司，借以高效地增加公司收入。轉型啟示每個新接任的領導者都發(fā)現了適合當前情況的角度。主要的區(qū)別處是“變革”的良機有所不同，加速轉型步伐的唯一可靠出路是轉型。領導人的理念與風格符合創(chuàng)始家族的主旋律：相較于競爭對手在技術創(chuàng)新上少花錢，而通過優(yōu)秀的創(chuàng)投方案和顧客關系管理來獲得相應更高的財務收入領先于形勢進一步變革而非迫不得已在外力強迫下變革的傳統(tǒng)，這使得施樂輝的增長數十年來一直保持著高于業(yè)內平均增長的水平?？傊笆份x之所以能夠形成一個簡單、連續(xù)的中心理念，讓公司在沒有重大外部壓力和經濟危機影響的前提下，能夠通過長達5—10年的系統(tǒng)方案，積極主動的圍繞啟示調整自己。內容摘要在這里，我們將講述3個作為比較對象的公司的歷史和戰(zhàn)略。這3個公司是：樂購的比較對象森斯伯瑞、吉百利史威士是比較對象聯合利華、施樂輝的比較對象SSL國際。

第三章比較對象

比較對象

森斯伯瑞

低價優(yōu)質，嚴抓質量控制和規(guī)則，提升競爭力的同時保證產品的質量家族內部選撥和提升管理人員，家族人員必須從基層做起，擁有經驗才能擔任主管與供應商建立優(yōu)先供貨的關系，建立集中采購和物流系統(tǒng)無懈可擊穩(wěn)定的家族傳承根據“家族樹”為每個家族成員分配職責。繼承優(yōu)良管理制度細節(jié)處理、軍事化的管理和控制、嚴格統(tǒng)一的顧客服務和員工培訓等習慣。第二代延伸食品經營范圍擴大分店數量推出“本店自產”產品推出“自有標簽”產品第三代大規(guī)模開發(fā)自有品牌產品嘗試開始美國自助模式主導邏輯比較對象

第一任營銷總監(jiān)上任推出“折扣1978”方案市場分額躥升自有標簽領域大動作領導者交接失誤營銷總監(jiān)離職決策的低效、等級森嚴帶來更多活力傳統(tǒng)的消失榮耀失敗接班人培養(yǎng)與主管聘用的消極影響HomeBase項目沒有成為預備班子的工具錯失將變革引入公司文化的機會錯失全面調整核心食品業(yè)務提供動力和工具的機會配送網絡優(yōu)異被樂購抵消22年來第一次利潤下降新的管理層上任出售Homebase、擴張店鋪推出4年復興計劃：制定關鍵的銷售成本和現金管理指標為董事會引入新鮮血液、推出高端保健食品、評估配送效率改進顧客服務水平復興

衰落比較對象

聯合麗華

自1929年，聯合麗華的主導邏輯一直就是產品領先加上地域領先。從本質上說，聯合麗華的發(fā)展不

是由利潤驅動的，而是由征服世界的決心與對當地現實和風俗的尊重相結合推動的。

聯合麗華是連續(xù)兩輪公司合并的產物，主導邏輯來自雙方個性的結合。

1930年，聯合麗華董事會在選擇最高管理者人選的時候，排除了兩家控股公司的高管，交給了一個非家

族成員構成的特比委員會，特別委員會由3個人構成。人數少，使作為組織核心內閣的特別委員會，平衡

各子公司的利益，迅速采取相關措施；同時，消除家族成員接任最高領導權的想法，讓公司涌現出一批職

業(yè)經理人。兩個荷蘭企業(yè)合并人造黃油公司英國麗華兄弟公司聯合麗華主導邏輯堅持通過合并利潤和均衡利潤來消除公司內部競爭通過高數量和低成本基礎之上的產品和地域擴張來追求市場領導地位比較對象二戰(zhàn)之后，聯合麗華對地域和產品多樣化的容忍度大為降低，更為傾向于無國家的規(guī)模經濟，這顯然是打造北美大眾家庭市場初期經驗和科學理性主義直覺偏好的反映。在公司層次上，公司在北美的專注點是高效的全面控制、大眾營銷、研發(fā)為主的創(chuàng)新。直到20世紀50年代中期，歐洲和北美市場的競爭加劇，聯合利華堅持傳統(tǒng)做法，進一步強化多樣化策略，進入食品、化學品制造新領域。同時寶潔與高露潔對聯合麗華沖擊顯現。過度依賴銷售創(chuàng)新研究投入不足問題美國分公司游離于總部只是在1965年，向美、英、德引入可生物降解的洗滌劑研究機構只是專注于有助于支持現有產品的“保護性研究”北美管理層認為歐洲沒有什么值得美國分公司學習的地方分權傳統(tǒng)和尊重國外分公司自決的做法阻礙了總部削減銷售收入很高的國外子公司權力的決心。歐共體的建立提供了新的機遇，有利于公司加強經營管理，引入協(xié)調機制，對公司的跨國品牌政策進行一定程度的統(tǒng)一。比較對象SSL國際SSL的主導邏輯不在于公司集團，而是其最初組成部分的主導邏輯，以及它們在這個集團公司內的相互聯系。幸運的是，組成這一集團的各個公司在其發(fā)展過程中，其主導邏輯始終很接近，都是利用具有市場號召力的品牌獲得產品溢價，圍繞擁有號召力品牌這一核心優(yōu)勢通過地域多元化和產品多元化來增加收入成本比。兩輪合并內容第一輪西頓與肖勒肖勒初期：制作和推廣足部保健產品1913年：在倫敦開設“足部舒適店”，為以后發(fā)展打下基礎隨后的幾十年：推出一系列“爽健”鞋類產品1968年，公司被分拆，創(chuàng)始人的侄子每人經營一家1978年，轉讓美國分公司西頓初期：專注于產品外形，采用外部進貨60年代開始：自己生產產品20世紀70年代后期：1/3的銷售來自海外20世紀80年代：掀起一輪收購第二輪西頓肖勒與倫敦國際倫敦國際二戰(zhàn)之前：將避孕套商標品牌定為“杜蕾斯”

在英國建立自己的乳膠避孕套工廠20世紀70年代后期：獲準生產避孕藥之后，銷售額大幅下降1981年：公司重組，進軍多元化，投資電器設備、油漆等領域1986年：公司名稱改為倫敦國際集團，不再以生產避孕套為主比較對象從西頓角度來看，推動這兩次合并的主要因素是行業(yè)整合、留住高級人才，公司持續(xù)健康發(fā)展所需的研發(fā)能力好產品銷售渠道的缺乏，推動西頓公司的合并和收購活動的根本因素是該公司意欲在一個整合度越來越大的市場里創(chuàng)造持續(xù)的高利潤增長過程。從倫敦國際角度來看，作為潛在合作對象的西頓已被關注一段時間，兩家之間的契合度很明顯，因為它們在醫(yī)院和藥店這兩種分銷渠道中都很活躍。倫多國際發(fā)布利潤預警后，迅速促成導致1999年與倫敦國際合并的一系列事件。合并初期合并之后可以在高附加值醫(yī)療產品方面，更準確地說，在手術手套和傷口管理的營銷、研發(fā)、地域發(fā)展、產品協(xié)同作用產品合力。合并問題組成部分之間的派系斗爭法律丑聞鬧得沸沸揚揚高管團隊被迫辭職未來準備變革挑戰(zhàn)現有戰(zhàn)略積極設計替代戰(zhàn)略培訓和開發(fā)新管理人才內容摘要

我們從這6家公司轉型經歷中提煉的數據，來闡述3家成功轉型企業(yè)的四大傳統(tǒng)：連續(xù)性、預見未來、允許異見、員工流動。分析過往歷史對于我們的研究至關重要。從這3個成功的戰(zhàn)略轉型者40多年的發(fā)展歷史中，我們能夠窺見他們取得成功的基礎。第四章啟示

啟示企業(yè)轉型的四大傳統(tǒng)連續(xù)性傳統(tǒng)如果一家企業(yè)連續(xù)幾任的當權班子都能及時重塑過去的成功理念，該企業(yè)就具有連續(xù)性傳統(tǒng)。在具有連續(xù)性傳統(tǒng)的公司里，領導班子的核心工作是根據當下行業(yè)特點重塑公司歷史上形成的獨特經營模式。在三家對比公司中，聯合麗華的連續(xù)性傳統(tǒng)體現的最好，其高管始終堅持持續(xù)不斷地削減成本策略，將聯合麗華打造成為全球范圍內企業(yè)管理品牌。樂購貫穿樂購歷史的中心理念可以追溯到創(chuàng)立者。他最初提出了“堆得高、賣得賤”的做法，并且以“顧客滿意”為名進行大膽嘗試施樂輝施樂輝的主導邏輯是通過相較于競爭對手更小的研發(fā)基礎來獲得相對更高的銷售收入吉百利史威士吉百利與史威士于1969年合并后，經過10年終于將合并之后的主導邏輯明確下來：通過收購、投資、整合、剝離，用品牌和地域擴張打長久戰(zhàn)；在產品方面，提出以“經濟原則”為基礎的縝密方案。連續(xù)性傳統(tǒng)的表現

啟示預見未來的傳統(tǒng)如果公司在制度上能為目前尚未掌握主導決策權的管理者及時預見過往成功理念的新版本，并在幕后搭建變革平臺留下空間，那么這個公司就具備了預見未來的傳統(tǒng)。這些預備領導會為推動變革形成一個“預備班子”或“影子班子”。樂購20世紀50年代—60年代：埃德加?科勒、海曼?克里特曼、阿瑟?思拉什（財務和物流領域）20世紀70代：伊恩?邁克勞林、萊斯利?波特、戴維?貝哈、科林?古德費洛（為非家族成員施加影響、改革物流調整創(chuàng)造了條件）20世紀80年代：戴維?馬爾帕斯、麥克?達內爾、約翰?吉爾德斯利夫（選址研究、公司文化調整、專注于食品）20世紀90年代：特里?萊西、蒂姆?梅森、戴維?雷得（21世紀零售店、國際化、回歸非食品）施樂輝20世紀60年代：唐納德?西摩和一個化學家團隊（公司內部研發(fā)）20世紀70年代：20%的財務增長目標20世紀80年代：艾倫?薩蓋特（從化學品制造到打造研發(fā)基礎的轉變，強化營銷和研發(fā)的整合）20世紀90年代：克里斯托弗?奧唐奈（轉向新市場、專注于高端醫(yī)療保健）吉百利施威士20世紀70年代初：阿德里安預見到“信用和價值”方案20世紀70年代中期：麥克?吉福德預見到“讓資產回報達到25%”口號20世紀70年代后期—20世紀80年代早期：多米尼克?吉百利預見到專注于核心業(yè)務20世紀80年代后期：戴維?韋林斯、戴維?卡普勒帶來了跨國收購專長20世紀90年代中期：約翰?森德蘭預見到“價值管理方案”預見未來傳統(tǒng)的表現啟示預備班子加快公司轉型的步伐，不是通過強迫推進的調整方式，而是利用“變革良機”來獲得廣闊的支持平臺。“變革良機”是偶然發(fā)現的與現狀格格不入的新趨勢或事件，它們促使公司沿著預備班子預見的方向進行一系列快速的轉型活動。這些變革良機確實有幸運的成分，但是更準確的說，這些事件反映了“好運氣總是青睞有準備的人”指的是那些已經在行動和等待合適機會的人，也就是具有變革傳統(tǒng)的人。聯合利華、森斯伯瑞和SSL之所以不知不覺地離開了市場領導者的地位，其中的一個原因就是沒有預見未來的傳統(tǒng)，無法充分利用意外的變化。吉百利史威士合并后的政治斗爭通用電影公司的敵意收購可口可樂和百事可樂的夾擊收購亞當斯公司遇到的挑戰(zhàn)樂購錯綜的家族復雜關系運作調整方案的推出20世紀90年代初期的經濟下滑收購法國超級市場Catteau施樂輝收購醫(yī)療研究公司聯合利華收購活動的失敗OpSite的災難東亞金融危機三家公司的變革良機啟示允許異見傳統(tǒng)允許異見的傳統(tǒng)具有兩個相互依賴的因素。第一個因素是具備敢于挑戰(zhàn)權威的公司文化：這是一種管理風格，它強調內部競爭、辯論、討論、對決策、表現和改進情況進行嚴格的自我審查。第二個因素：影響了在三個相對獨立的分別專注于短期、中期和長期轉型問題的小領導群體。當前領導班子再公司層次上行使管理權，預備班子則在公司和業(yè)務層次進行協(xié)調，倡導改變行業(yè)發(fā)展邏輯的人在業(yè)務層次施加影響。樂購樂購20世紀70年代，樂購形成了一種兼容并蓄的領導風格，不同性格和不同年齡的人都能各盡相同。樂購的成功基礎是勇于質疑的公司文化。每個人都有信心去解決問題。這里不欣賞拉幫結派、走后門、拖延時間。一旦決定做出之后，每個人都要提供全力支持。整個組織都建立在統(tǒng)一的流程之上，而不是某個規(guī)則或個人之上。施樂輝新領導者上臺。隨著每一次領導者換屆，公司內的政治氛圍越來越淡。20世紀80年代，人們形成了對不同戰(zhàn)略觀點的尊重，開始認真傾聽他人的犧牲。吉百利史威士公司逐漸形成了一種沒有任何政治斗爭歷史的學院式框架。先后幾位董事長給管理業(yè)務提供了很多自由的空間。他們信任從基層做起來的新主管，即使他們有時候對公司發(fā)展有其他的計劃或優(yōu)先事項。允許異見傳統(tǒng)的表現啟示流動性傳統(tǒng)如果它形成了制度化的招聘、晉升和辭退流程，并且這些流程是基于不拘形式的能力考核，而不是固化的人力資源遴選流程，那么這家公司就具有流動性傳統(tǒng)。這3家公司運用4個非正式“考核”培養(yǎng)出來各自的流動性傳統(tǒng)。

“替代邏輯”方面的考核：那些來自企業(yè)內部、能夠將某個設想變成現實產品且為公司創(chuàng)造了利潤

的人，以及那些敢于“持不同意見者”被招進公司之后，公司不但為他們提供做好日常本職工作

的空間，還允許他們嘗試或提煉在替代行業(yè)里的經營知識。替代邏輯招聘考核樂購公司積極吸引有獨立看法的人，高管愿意竭力去輔導他們森斯伯瑞的招聘做法大不相同，官僚作風嚴重施樂輝公司經常自己培養(yǎng)公司的領導者。公司的創(chuàng)業(yè)文化鼓勵人們大膽嘗試。公司最高領導層，而不是人力資源部門，負責培訓有潛力的員工吉百利史威士從開始的阿德里安吉百利到托德斯蒂策。所有的CEO都來自公司內部，而且都是具有獨到見解和方法的高級主管啟示

“預備班子”方面的考核：思維靈活，既能夠想出替代模式，又能夠配合領導班子實施變革的人往往提

升為高管，成為預備班子的一部分。預備班子招聘考核樂購樂購一個不成文的員工晉升標準是這個人能夠解決他人不能解決的問題，并且能夠不斷地解決這問題。施樂輝雖然開始的時候很多人反對，但是唐西?摩堅定地推動研發(fā)的能力和決心讓他在公司成立沒有多久就被提升進入董事會。吉百利史威士彼得?格雷戈里被提升入董事會是因為他工作能力強，具有完全獨立的思想啟示“當權班子”方面的考核：能夠獲得新領導班子的核心位置的人，至少要通過前面有關轉型能力的一個

或兩個考核，表現出于公司發(fā)展的歷史特色足夠匹配的特質，并且能夠將企業(yè)內部一個設想變成現實

產品并產生利潤。從這一測試可以看出：變革意愿最強烈的變革推動者往往不是最適合的首席執(zhí)行官或董事長人選。當權班子晉升考核樂購伊恩?馬克勞林，不是奉行創(chuàng)始人路線的家族成員。之所以由他接任董事長職位，是因為他被認為是保證公司生存的最佳人選。施樂輝在晉升高級管理人員的時候，除了看當前的工作成績，公司還要考慮其他思維的靈活性。吉百利史威士拒絕董事長候選人提名的原因，可能是因為人們認為他的看法過于僵化，而最終被任命的人通常被看作是持續(xù)變革的倡導者。啟示

“自愿退出”方面的考核：沒有通過前面兩個有關轉型能力考核或者由于理念問題不適合繼續(xù)留在

預備班子層次的人，將受到保護，不會受到政治上的責難，也不會丟面子。同時，公司希望他們

或者放棄不契合于公司路線的新主張，或者平靜地離開公司。自愿退出考核樂購科恩在董事長職位上一直待到79歲，幾位家族成員擔任終身總裁之后，公司文化有所改變，出現了主動提前退休的趨向。施樂輝公司避免了相互責備的公司文化，從來沒有用嚴厲的方式要求某位高管退出。吉百利史威士麥克吉福德和約翰布魯克沒有任命為CEO，自愿離開了公司。啟示四大傳統(tǒng)如何推動戰(zhàn)略變革吉百利史威士飲料業(yè)務：增加胡椒博士持股比例，形成與可口可樂、百事可樂競爭局勢；出售、收購，重組飲料裝瓶和銷售業(yè)務。糖果業(yè)務：跨國兼并擴張增加糖果業(yè)務收入，將飲料與糖果調整到理想的配比。2000年將管理職責從戰(zhàn)略開發(fā)中分離出來，讓高級人員更加重視戰(zhàn)略。1997年，推出“價值管理”。樂購戰(zhàn)略靈活性：重新啟用公司最初的低價戰(zhàn)略，回到利用“綠盾贈物票”為顧客省錢的傳統(tǒng)。多元化經營