建筑企業(yè)管理學(xué)練習(xí)題

建筑公司管理學(xué)練習(xí)題《建筑公司管理學(xué)》練習(xí)題參照答案第一章建筑公司管理概論一、簡答題1.建筑生產(chǎn)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特色包含哪些？答：〔1〕建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的單件性〔2〕建筑生產(chǎn)的流動性和分別性〔3〕建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)過程擁有綜合性〔4〕建筑生產(chǎn)影響要素眾多，特別易受天氣條件影響〔5〕建筑生產(chǎn)過程的不行中斷性〔6〕建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長2.建筑公司有與其余公司不一樣的管理特色？答：〔1〕生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)不穩(wěn)固〔2〕管理環(huán)境多變〔3〕特定的招標(biāo)承包方式4〕基層組織人員改動大管理的職能主要有哪些？答：方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。管理方法現(xiàn)代化的主要內(nèi)容有哪些？答：管理方法作業(yè)化；管理方法信息化；管理方法定量化；管理方法民主化第二章建筑公司經(jīng)營管理一、簡答戰(zhàn)略管理波特模型確立了競爭的五種主要根源，分別是哪些？答：供應(yīng)商的講價還價能力，購買者的講價還價能力，潛伏進(jìn)入者的威迫，替代品的威迫，以及來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。2.公司動力體制詳細(xì)表現(xiàn)為哪些？答：〔1〕展開戰(zhàn)略動力體制〔2〕經(jīng)營目標(biāo)動力體制〔3〕收入分派動力體制〔4〕精神文化建設(shè)動力體制第三章建筑工程招招標(biāo)一、簡答題簡述邀請招標(biāo)的合用范圍。答：〔1〕工期緊急或有保密要求不宜公然招標(biāo)的工程。1/6〔2〕工程性質(zhì)特別，要求有特意經(jīng)驗的技術(shù)人員和專用技術(shù)設(shè)施，只有少量承包商可以勝任的工程?！?〕公然招標(biāo)的結(jié)果未能產(chǎn)生中標(biāo)單位，或招標(biāo)通知發(fā)出后，招標(biāo)人數(shù)目缺少法定人數(shù)，招標(biāo)人可再邀請少量承包商招標(biāo)。簡述公然招標(biāo)的優(yōu)弊端。答：公然招標(biāo)的長處是：招標(biāo)單位有充分的精選余地，獲得最有益的成交條件；有助于展開競爭，打破壟斷；能促進(jìn)承包商努力提升工程質(zhì)量、縮散工期和降低本錢。公然招標(biāo)的弊端是：招標(biāo)的工作量較大，花時許多，花費也較大。對招標(biāo)單位來說，參加招標(biāo)的單位越多，中標(biāo)的機(jī)遇就越小，損失的招標(biāo)花費和擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險就大。固定總價合同的合用范圍是什么？答：〔1〕招標(biāo)時的設(shè)計深度已抵達(dá)施工圖設(shè)計要求，工程設(shè)計圖紙完齊整全，工程范圍和工程量計算依照切實，合同執(zhí)行過程中不會出現(xiàn)較大的設(shè)計更改；〔2〕規(guī)模較小、技術(shù)不太復(fù)雜的中小型工程，承包方一般在報價時可以合理預(yù)示到實行過程中的各樣風(fēng)險；〔3〕合同工期較短，一般為工期在一年之內(nèi)的工程。二、問答題1.平行承發(fā)包模式的主要優(yōu)弊端有哪些？答：平行承發(fā)包模式的主要長處是：〔1〕有益于縮散工期，因為設(shè)計和施工任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包，設(shè)計和施工有可能形成搭接關(guān)系，進(jìn)而縮短整個工程建設(shè)周期，提前發(fā)揮投資效益；〔2〕有益于質(zhì)量的控制，整個工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承建單位，各承建單位之間可能存在質(zhì)量互相監(jiān)察的關(guān)系，進(jìn)而能使每一局部可以較好地實現(xiàn)質(zhì)量要求?！?〕有益于業(yè)主選擇承建單位。在大部分國家的建筑市場中，專業(yè)性強(qiáng)、規(guī)模小的承包單位一般占較大比率。因為這類模式的合同內(nèi)容單調(diào)、合同價值小、風(fēng)險小，2/6使它們有可能參加競爭。所以，不論大型承包單位仍是小型承包單位都有機(jī)遇參加競爭，進(jìn)而使業(yè)主可以在較大范圍內(nèi)選擇承建單位。平行承發(fā)包模式的弊端是：〔1〕合同數(shù)目多，合同管理復(fù)雜。采納這類模式，業(yè)主需要進(jìn)行頻頻招標(biāo)，不只招標(biāo)工作量大，并且合同關(guān)系復(fù)雜，不一樣設(shè)計單位、施工單位之間以及設(shè)計與施工單位之間的矛盾都需要業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào)，因此業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量相當(dāng)大；〔2〕投資控制難度大。這是因為整個工程造價需要等到最后一個合同簽署才能確立，難以做到初期的有效控制。別的，因為工程招標(biāo)任務(wù)量大，需要控制多項合同價錢，增添了投資控制的難度。因為施工過程中設(shè)計更改和改正許多，可能致使投資的增添。招標(biāo)文件的哪些情況屬于重要誤差，將會被作為廢標(biāo)辦理？答：①沒有依照招標(biāo)文件要求供應(yīng)招標(biāo)擔(dān)?；蛟S所供應(yīng)的招標(biāo)擔(dān)保有瑕疵；②招標(biāo)文件沒有招標(biāo)人受權(quán)代表署名和加蓋公章；③招標(biāo)文件載明的招標(biāo)工程達(dá)成限期超出招標(biāo)文件規(guī)定的限期；④顯然不切合技術(shù)規(guī)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求；⑤招標(biāo)文件載明的貨物包裝方式、查驗標(biāo)準(zhǔn)和方法等不切合招標(biāo)文件的要求；⑥招標(biāo)文件附有招標(biāo)人不可以接受的條件；⑦不切合招標(biāo)文件中規(guī)定的其余實質(zhì)性要求。三、計算題某施工單位承包一項工程，包含甲、乙兩個分項工程，其在工程量清單中的工程數(shù)目分別為3000m2和200m3，綜合單價分別為200元/m2和1000元/m3，合同規(guī)定假設(shè)此兩個分項工程實質(zhì)達(dá)成的工程量比方案工程量增添〔或減少〕超出15％，那么調(diào)整單價，調(diào)整系數(shù)為0.9〔或1.1〕，A、B兩分項工程實質(zhì)達(dá)成的工程數(shù)量分別為3500m2和190m3，求A、B兩分項工程的實質(zhì)結(jié)算工程量價款？解：〔1〕甲分項工程實質(zhì)達(dá)成工程量為3500m2>3000×(1+15％)＝3450m2，所以要調(diào)價。甲分項工程實質(zhì)結(jié)算工程量價款＝(3500-3450)×200×0.9+3450×200＝699000元〔2〕乙分項工程實質(zhì)達(dá)成工程量為190m3>200×(1-15％)＝170m3，所以不要調(diào)價。乙分項工程實質(zhì)結(jié)算工程量價款＝190×1000＝190000元3/6第四章建筑公司方案管理一、簡答列舉中長久方案編制的四個步驟。答：檢查展望客觀條件、確立生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、擬訂經(jīng)營戰(zhàn)略決議、編制長久規(guī)劃“四全綜合管理〞的內(nèi)容有哪些？答：全面方案管理、全面質(zhì)量管理、全面經(jīng)濟(jì)核算和全面勞動與薪資管理的綜合管理。第五章建筑公司組織管理一、簡答題公司組織構(gòu)造種類有哪些？各有何特色、優(yōu)弊端？答：公司組織構(gòu)造分高長式的組織構(gòu)造和扁平式的組織構(gòu)造。高長式的長處：分工明確，便于實行嚴(yán)格控制，上下級關(guān)系簡單協(xié)調(diào)；弊端是管理花費較高，信息交流叫困難，不利于發(fā)揮上下級人員的踴躍性。扁平式的長處是管理花費低，信息交流方便，有益于發(fā)揮下級的踴躍性；弊端是不易實行嚴(yán)格控制，對部下人員的互相協(xié)調(diào)較為困難。列舉西方管理心理學(xué)關(guān)于人性的四種假定答：經(jīng)濟(jì)人假定、社會人假定、自我實現(xiàn)的人假定、復(fù)雜人假定二、問答題矩陣制公司組織構(gòu)造的看法是什么？主要優(yōu)弊端有哪些？答：矩陣制又稱工程管理制，它把公司的管理部門分紅兩個系列：一個是職能部門系列；另一個是為達(dá)成各項任務(wù)而從職能部門抽人聯(lián)合構(gòu)成的任務(wù)小組系列。兩個系列縱橫交織，即職能部門的縱向系列與工程小組的橫向系列好像矩陣形狀相交，構(gòu)成矩陣式管理機(jī)構(gòu)。長處：增強(qiáng)了各職能部門的協(xié)作和配合，實現(xiàn)了公司內(nèi)部橫向和縱向的聯(lián)合，有益于提升工作效率；將各種專業(yè)人員集中在一同工作，能充散發(fā)揮專業(yè)人員的作用，有益于交流信息，集思廣益，激發(fā)他們的創(chuàng)建性，增強(qiáng)他們的適應(yīng)性。對4/6建筑公司來說，有益于專項工程施工，能節(jié)儉開銷，在不增添人員和機(jī)構(gòu)的前提下，達(dá)成暫時出現(xiàn)的新任務(wù)，提升管理效率。弊端：任務(wù)小組的成員可能會產(chǎn)生“暫時性〞的態(tài)度，影響工作的踴躍性；被抽調(diào)人員的部門可能會影響一局部正常工作，如任務(wù)小組的成員仍要兼?zhèn)湓瓎T工作，可能會使之過分緊張；因為每個成員受兩重領(lǐng)導(dǎo)，可能因建議分歧造成工作矛盾和困難。這類形式一般要求工程經(jīng)理能力很強(qiáng)。第六章建筑公司技術(shù)管理一、簡答簡述工法的定義答：工法是指以工程為對象，工藝為核心，運用系統(tǒng)工程的原理，聯(lián)合先進(jìn)技術(shù)與科學(xué)管理，在實踐根基上形成的綜合配套技術(shù)的應(yīng)用方法。工法的特色有哪些？答：〔1〕以工程為效力對象；〔2〕以施工過程為研究對象；〔3〕擁有系統(tǒng)性、科學(xué)性和適用性；〔4〕工法的核心是工藝；〔5〕工法是公司的技術(shù)奧密，屬于無形財產(chǎn)。3.技術(shù)方案經(jīng)濟(jì)比較的可比條件有哪些？答：〔1〕知足需要及預(yù)約目標(biāo)的可比性〔2〕消耗花費和資源的可比性〔3〕價格指標(biāo)的可比性〔4〕時間要素的可比性〔5〕風(fēng)險要素的可比性第七章建筑公司質(zhì)量管理一、簡答工程工程的質(zhì)量特征包含哪些？答：合用性；耐用性；安全性；靠譜性；經(jīng)濟(jì)性；與環(huán)境協(xié)調(diào)性。全面質(zhì)量管理的根本看法有哪些？答：用戶第一；全面管理；預(yù)防為主；全部讓數(shù)聽說話二、問答PDCA循環(huán)的主要內(nèi)容有哪些？答：(1)方案階段〔P〕5/6第一步，剖析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題；第二步，剖析產(chǎn)生問題的原由或影響要素；第三步，在諸原由或影響要素中找出主要的原由或影響要素；第四步，擬訂質(zhì)量改進(jìn)舉措