領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)與激勵(lì)

有效激勵(lì)與績(jī)效管理培訓(xùn)師：趙老師

有效激勵(lì)與量化授權(quán)決策機(jī)制---授權(quán)為什么要將組織結(jié)構(gòu)分權(quán)因此：原因很簡(jiǎn)單：一個(gè)中心，一個(gè)腦袋，理解不了組織的全部決策。有時(shí)候，必要的信息無法傳遞到組織中心；有時(shí)候，信息雖然能夠傳到組織中心，但中心未必能夠理解，另一個(gè)促使組織采用分權(quán)制的原因在于，它能讓組織更快地對(duì)本地狀況做出反應(yīng)地方分權(quán)能夠提高工作動(dòng)機(jī)講一個(gè)很常見的故事：每個(gè)月往來于美國國務(wù)院和駐世界各國的278個(gè)使領(lǐng)館之間的通訊量大約有l(wèi)500萬個(gè)單詞，如此龐大的數(shù)字令國務(wù)院應(yīng)接不暇，不得不尋求電腦的幫助。即將進(jìn)入最終試驗(yàn)的系統(tǒng)價(jià)值350萬美元，由電腦、高速打印機(jī)和其他電子設(shè)備共同組成。相關(guān)官員說，它可以打破整個(gè)系統(tǒng)的瓶頸，尤其是在遇到麻煩的地區(qū)傳來大量海底電報(bào)的時(shí)候。今年秋天新系統(tǒng)將全面投入使用，它能以每分鐘1200行的速度處理海底電報(bào)。而原來的系統(tǒng)每分鐘只能接受大約100字的海底電報(bào)。但國會(huì)高級(jí)議員西蒙卻總結(jié)說：但這并不能解決根本問題。但外交部長(zhǎng)或總統(tǒng)不可能像電腦或者信息傳遞一樣可以每分鐘處理1200行的電文的所有問題并確保準(zhǔn)確的決策。好的想法必須有權(quán)力才能實(shí)現(xiàn)有了權(quán)力就有了責(zé)任，誰的剩余責(zé)任大，權(quán)力大授權(quán)給能人，產(chǎn)生高績(jī)效權(quán)力屬于人民，不屬于私產(chǎn)，沒有監(jiān)督的權(quán)力，一定會(huì)有腐敗授權(quán)給信賴的人，組織放心正規(guī)授權(quán)行為：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與流程約定長(zhǎng)期授權(quán)與分權(quán)行為：明確崗位權(quán)限與要求，同時(shí)選擇合適人上崗臨時(shí)分權(quán)：因能而異、因人而異領(lǐng)導(dǎo)方便與喜歡模式組織需要及員工希望模式中央與地方權(quán)力設(shè)計(jì)（中央與聯(lián)邦制）---國家體制設(shè)計(jì)-治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵崗位分授權(quán)與有效控制—崗位權(quán)力設(shè)計(jì)關(guān)鍵崗位人才的事物授權(quán)--委托明確政體方向，提升國家實(shí)力提供組織決策效率明確責(zé)任，提升工作人員積極性中央單一制聯(lián)邦分部制在我們調(diào)查的某家汽車制造公司里，市場(chǎng)營(yíng)銷人員和產(chǎn)品開發(fā)人員對(duì)于誰應(yīng)該對(duì)新產(chǎn)品擁有決策權(quán)感到困惑。

我們問：“誰有權(quán)決定新車型的哪些特征是標(biāo)準(zhǔn)特征？”

64%的產(chǎn)品開發(fā)人員說：“我們有?！?/p>

83%的市場(chǎng)營(yíng)銷人員說：“我們有?！?/p>

我們問：“誰有權(quán)決定新產(chǎn)品顏色？”

77%的產(chǎn)品開發(fā)人員說：“我們有?！?/p>

61%的市場(chǎng)營(yíng)銷人員說：“我們有。”意料之中，新產(chǎn)品的推出因此而推遲?？蛻魧?duì)產(chǎn)品不滿意，經(jīng)查詢發(fā)現(xiàn)是產(chǎn)品質(zhì)量有問題

銷售經(jīng)理表示：為了保留這個(gè)大客戶可以退貨。

財(cái)務(wù)經(jīng)理表示：不能退貨。技術(shù)部長(zhǎng)表示：可以維修，不能退貨

領(lǐng)導(dǎo)層也意見不統(tǒng)一？如何辦？授權(quán)的類型：因人的不同進(jìn)行有效的工作分解授予任務(wù)目標(biāo)目的被授權(quán)對(duì)象（下屬）被授權(quán)對(duì)象授權(quán)時(shí)需要說明的要點(diǎn)做事認(rèn)真，但思考的少積極主動(dòng)，平常愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人能力較強(qiáng)，善于思考和總結(jié)，有大局觀的人完成時(shí)間，合格的標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)的周期共同擬定工作詳細(xì)計(jì)劃以及完成任務(wù)可能遇到的挑戰(zhàn)，幫助他共同解決詳細(xì)交代任務(wù)的背景以及在特殊事項(xiàng)出現(xiàn)時(shí)候的處理原則什么是認(rèn)同？認(rèn)同表示贊賞對(duì)方的所有行為和語言，認(rèn)同的形式包括：贊揚(yáng)，微笑，以及打招呼。認(rèn)同的原因：凡是人都希望認(rèn)同，認(rèn)同可以消除人們的不安，也逐漸成為力量的源泉。員工得不到上級(jí)的認(rèn)同，就會(huì)逐漸對(duì)工作產(chǎn)生厭煩情緒。認(rèn)同的案例：一個(gè)孩子在練習(xí)打球，球第一次球比較高，沒有接住，教練就喊：球那么高，你長(zhǎng)眼睛了么？干嗎還伸手！這個(gè)孩子暗下決心，下一個(gè)球就不接了，正巧一個(gè)球從中間打來，當(dāng)然沒有接上，教練就大喊：怎么會(huì)事，這個(gè)球也不接了。不久之后，這個(gè)很愛打球的孩子難過地離開了訓(xùn)練場(chǎng)。既沒有學(xué)到東西，教練也對(duì)他不滿意。嘗試分析以下孩子離開的原因？如何改變？一個(gè)合格的教練應(yīng)該在合適的時(shí)間對(duì)別人給予認(rèn)同。例如：當(dāng)孩子打球失誤的時(shí)候，教練應(yīng)該首先想到的是孩子接球是因?yàn)槟芙幼〔判袆?dòng)，因此應(yīng)該首先認(rèn)同他的行動(dòng)，然后找出他的發(fā)光點(diǎn)?！眲偛艣]有接住，你反映真快?。　爱?dāng)然還需要給予引導(dǎo)其朝著正確的努力方向：接高球的確非常難，但一般有更容易接的球，當(dāng)球離你高度超過2米以上時(shí)候，就可以放棄了?！敝笤谒拥较乱粋€(gè)球的時(shí)候，立即給予贊揚(yáng)：你真棒。都需要認(rèn)同？在什么時(shí)候，人們一般會(huì)工作缺乏工作積極性？當(dāng)被別人指手畫腳的時(shí)候。什么時(shí)候干勁十足呢？90%以上是人員回答：獲得上級(jí)信任的時(shí)候。贊揚(yáng)與認(rèn)同都是一門技術(shù)與藝術(shù)，認(rèn)同中需要結(jié)合對(duì)方的情況，應(yīng)該考慮對(duì)方最想得到什么樣的贊揚(yáng)，洞察對(duì)方的心理，然后給予肯定?？梢赃x擇一個(gè)人為例：丈夫，妻子，父母，兒子，女兒，鄰居，領(lǐng)導(dǎo)，及下屬?？纯葱Ч？紤]他們最想聽到什么信息：例如：你每天都這么早起來做飯，真是辛苦你了。。和你在一起很開心。你真是天才。。我們?cè)趶埧诳洫?jiǎng)別人之前，先花費(fèi)5分鐘考慮一下，怎樣效果最好。下屬也一樣，他們最想聽到什么話，聽到什么的時(shí)候感激啼凌的。因而感到不為你沖鋒陷陣都對(duì)不起你的。例如：我單位曾經(jīng)有一個(gè)工作比較懶散的人，真的有些不可就要了。因此我決定”認(rèn)同“一次，琢磨了一個(gè)晚上，第二天，我憋出一句話：我在各家咨詢公司都工作過，見過很多人，但你的潛力比他們都大，我希望你成為咱們公司的骨干。。這個(gè)下屬，聽了之后，棱了半天，我感到他的眼眶濕潤(rùn)了。從此以后，大家都明顯感覺他工作認(rèn)真很多，報(bào)告的質(zhì)量也越來越好。超級(jí)認(rèn)同——委托委托是最好的認(rèn)同方式。委托和要求不同，它不是事無巨細(xì)的命令，而是尊重對(duì)方的意愿，把他能完成的部分放權(quán)給它，還要表明責(zé)任由自己來承擔(dān)。沒有任務(wù)在身上的時(shí)候，一般人員會(huì)不安，只有有責(zé)任了，才能夠感到有價(jià)值，工作起來天都是藍(lán)的了。說起來容易，做起來比較難，委托方越有經(jīng)驗(yàn)，越不容易放權(quán)。往往剛開始放權(quán)了，但是對(duì)方一出現(xiàn)錯(cuò)誤，就不自覺的插話了，雖然沒有惡意，但是這種方法不可取。比較有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)會(huì)在平常不動(dòng)聲色注意觀察誰適合做哪樣工作，失敗的責(zé)任由自己承擔(dān)，并放手下屬去完成，當(dāng)上級(jí)找準(zhǔn)方向后，然后嚴(yán)肅表明態(tài)度，委托他完成他愿意干的事情。原則：一般答案在員工身上征求對(duì)方意見就是對(duì)對(duì)方在一種承認(rèn)，他們就覺得很受重視，進(jìn)而積極的反饋。所以在，行動(dòng)之前，上級(jí)一定要征求下屬意見，即使沒有理想的答案，也是必要的?！锻跏f我的成功是別人不再需要我》一不小心“垂簾聽政”對(duì)于一個(gè)男人來說，50歲，他的輝煌時(shí)刻才剛剛開始，所以，我在1999年“風(fēng)華正茂”之時(shí)做出“退位”的決定，這么多年過去了，仍有人問我當(dāng)年怎么能夠那么瀟灑地說放手就放手。其實(shí)我辭職時(shí)，心情當(dāng)時(shí)是非常平靜的，當(dāng)天晚上回去照樣睡得也很安穩(wěn)。所以第二天還得照常上班，因?yàn)槲疫€是董事長(zhǎng)，可一到辦公室就感覺自己不對(duì)勁了，覺得冷冷清清，便問秘書，人都跑哪里去了。秘書說，大家在開總經(jīng)理辦公會(huì)。我第一個(gè)反應(yīng)就是，怎么沒有叫我？隨即意識(shí)到，我已經(jīng)不是總經(jīng)理了。他們開會(huì)的這段時(shí)間我便在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好。心里特別想沖過去看看，告訴他們，你們開你們的，我就坐在旁邊聽聽，什么也不說。但轉(zhuǎn)念一想，新的總經(jīng)理第一次召開辦公會(huì)議，如果前任總經(jīng)理、現(xiàn)在的董事長(zhǎng)，往那兒一坐，人家還怎么開會(huì)呢？于是我只好在心里念叨，不能過去不能過去。那種感覺就好像：前一天還意氣風(fēng)發(fā)、指點(diǎn)江山，第二天就讓你拄著個(gè)拐棍去公園里散步了，但對(duì)于一個(gè)還年富力強(qiáng)的人來說，突然閑下來，好比將馳騁的野獸關(guān)進(jìn)了籠子，很難受。到了第二天，還是很難受；第三天，仍然很難受。第四天的時(shí)候，總經(jīng)理過來匯報(bào)會(huì)議成果，說有七個(gè)要點(diǎn)。我就非常耐心也饒有興趣地聽著，第一，第二，第三……說到第三點(diǎn)時(shí)我說不用說了，我知道接下來第四、五、六、七點(diǎn)都是什么，然后反過來講給他聽。他又驚訝又困惑，問我是否去偷聽了。實(shí)際上，因?yàn)槲覄傓o掉總經(jīng)理的職務(wù)，那些都是我培養(yǎng)的部下，他們開會(huì)會(huì)討論什么，我當(dāng)然心中有數(shù)。接著我又告訴他，第五點(diǎn)的思路是錯(cuò)的，第六點(diǎn)也不對(duì)，應(yīng)該怎樣怎樣?？偨?jīng)理聽完我這么說，眼睛里滿是欽佩：老總沒參加會(huì)議，只聽我匯報(bào)了前三點(diǎn)就知道接下來的都是什么，并且還能指出哪里不對(duì)。當(dāng)然，這情形讓我情緒高昂起來了，不錯(cuò)，成就感找回來了，哪里有問題哪里怎么改，到第二次匯報(bào)的時(shí)候，總經(jīng)理說到了第三點(diǎn)，我就坐不住了，自己說了接下來幾點(diǎn)，應(yīng)該怎么怎么做。等到第三次總經(jīng)理再匯報(bào)時(shí)，我覺得他的眼睛不再放光，狀態(tài)也不對(duì)了。看樣子是感覺“反正我們想什么、討論什么、做什么決定董事長(zhǎng)都能猜到，與其來做匯報(bào)，還不如直接聽從指示”。我一看那狀態(tài)，便知道是有問題了，而且這個(gè)問題還出在我的身上——一不小心做了“垂簾聽政”的事。他匯報(bào)時(shí)已經(jīng)沒有最初的那種情緒、那種沖勁了。我當(dāng)下決定不再說話了，聽著他講完，實(shí)際上講時(shí)，我特別想打斷他，但還是強(qiáng)忍住咬著舌頭不說話，直到他說完，我忍了半天，說，我沒意見。之后我一直在反思，我的問題到底在什么地方。第一，是不是真的準(zhǔn)備交權(quán)？捫心自問，沒人逼我，確實(shí)是真心要交；第二，既然是主動(dòng)自愿地交權(quán)，為什么還不放心？因?yàn)橛X得他們要犯錯(cuò)誤。于是我開始說服自己，從到深圳創(chuàng)業(yè)至今，我有沒有犯過錯(cuò)誤呢？一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯(cuò)誤？這個(gè)心態(tài)非常重要，既然我也是犯錯(cuò)誤過來的，他們犯錯(cuò)誤我就要寬容一些。如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會(huì)再去花心思、動(dòng)腦筋；如果我在最初就對(duì)問題給予糾正，他們就不會(huì)意識(shí)到后果的嚴(yán)重性，也不可能有進(jìn)步。只有讓他們親自去經(jīng)歷，才能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)步。所以我讓自己牢牢把握一點(diǎn)：他們犯的錯(cuò)誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退就沒有什么區(qū)別，而新的接班人也不會(huì)得到成長(zhǎng)。萬科如今的快速成長(zhǎng)證明了我當(dāng)年的決定是正確的，“垂簾聽政”只會(huì)讓事情與我的初衷南轅北轍，至今回想起來，唯一的遺憾是沒有早一天“放權(quán)培養(yǎng)人！”可我是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)又愿意親力親為的人，總免不了有伸手去指揮一把的沖動(dòng)，我只好“折騰”自己，跑去登山了，越遠(yuǎn)越好，現(xiàn)在也養(yǎng)成登山的習(xí)慣了能力信賴責(zé)任主動(dòng)性授權(quán)模型誰會(huì)擁有權(quán)利？組織中的人才可以分兩類：一類是撐傘的人，另一類是傘下討生活的人，撐傘的人也就是能在某一重要環(huán)節(jié)撐起一攤事情、他可以在某一方面獨(dú)當(dāng)一面并讓領(lǐng)導(dǎo)放心的人；傘下討生活的人就是哪些工作常常沒有正確的思路，需要依靠別人提點(diǎn)才能有所精進(jìn)或者的在別人提醒、安排或建議下才能順利開展工作的人。1，比如我身邊有一個(gè)助理，主要安排我的日常行程，但是每次出差前，都需要我提醒她，幫我準(zhǔn)備好教材、電腦、身份證等，很多次都需要我提醒他，這樣的人沒法進(jìn)步，不適合培養(yǎng)。2，再比如上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)詢問一名員工，你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目工作進(jìn)展的還順利么？他回答一切都正常，已經(jīng)完成了，但之后不久，你又發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目還遠(yuǎn)沒有結(jié)束，總之，對(duì)某項(xiàng)事情態(tài)勢(shì)和判斷不夠準(zhǔn)確，事后很多事情總能“沒想到”，這樣的人也屬于傘下討生活的人，而能夠在眾多的事情上能夠判斷比較準(zhǔn)確，讓上級(jí)的決策有可靠依據(jù)的人，屬于撐傘的人，兩者的待遇、工作方式以及激勵(lì)手段是有很大的不同。某大型國有企業(yè)，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展需要，逐步有一個(gè)事業(yè)部走向市場(chǎng)，但是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，讓原本安穩(wěn)生活得事業(yè)部面臨挑戰(zhàn)，為了適應(yīng)新形勢(shì)，企業(yè)決定組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與設(shè)計(jì)，之后張董事長(zhǎng)安排人力資源部張部長(zhǎng)拿出一個(gè)方案，張部長(zhǎng)考慮再三，終于拿出一個(gè)他綜合考慮各種人際關(guān)系的方案，提交上去，結(jié)果董事長(zhǎng)感覺還是不合適，決定聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)幫助企業(yè)進(jìn)行設(shè)計(jì)，為了讓人力資源張經(jīng)理好好學(xué)習(xí)和提高，特地安排張經(jīng)理跟蹤負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目。幾周以后，經(jīng)過多次競(jìng)標(biāo)比較，最后選定了一家咨詢公司，在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上，董事長(zhǎng)宣布人力資源張經(jīng)理負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，會(huì)后，張經(jīng)理認(rèn)為自己是這個(gè)項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)了，并以項(xiàng)目設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)人自居，在咨詢公司老師面前指手畫腳，提出咨詢作業(yè)的各種工作思路，完全忘記了董事長(zhǎng)的“讓其好好學(xué)習(xí)”的教誨。。不久之后項(xiàng)目組正式開展工作，咨詢公司咨詢公司經(jīng)過認(rèn)真調(diào)研與分析，也和董事長(zhǎng)多次溝通后，多次研究終于拿出了A方案。

按照正常程序，咨詢公司請(qǐng)人力資源張經(jīng)理約董事長(zhǎng)來聽取方案與意見，人力資源張經(jīng)理認(rèn)為，自己是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，應(yīng)該先向他匯報(bào)，之后他通過了才能約董事長(zhǎng)，咨詢公司一再表示，希望能夠先聽取董事長(zhǎng)意見后，再行細(xì)化方案，人力資源張經(jīng)理堅(jiān)持意見，必須自己先聽過后，才能給領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。咨詢公司先將方案發(fā)送給了人力資源張經(jīng)理，并進(jìn)行了詳細(xì)的說明，張經(jīng)理看后個(gè)人認(rèn)為咨詢公司很多內(nèi)容是有問題，就說方案不符合實(shí)際，要求咨詢公司重新修改，堅(jiān)持要求咨詢公司按照自己提出設(shè)計(jì)思路重新下修改，甚至明確提出，自己是甲方，咨詢公司要尊重甲方意見，否則付款成問題，最終咨詢公司妥協(xié)了，形成了人力資源經(jīng)理滿意的B方案。。幾周以后，咨詢公司向董事長(zhǎng)匯報(bào)方案時(shí)，董事長(zhǎng)認(rèn)真聽取了B方案匯報(bào)后，很不滿意，認(rèn)為設(shè)計(jì)又明顯錯(cuò)誤，其中最不滿意的地方恰巧是人力資源張經(jīng)理堅(jiān)持的部分，會(huì)后董事長(zhǎng)表示對(duì)本方案很不滿意。由于董事長(zhǎng)的不滿意，為了挽救項(xiàng)目，咨詢公司建議再約董事長(zhǎng)匯報(bào)一下A方案，但是人力資源經(jīng)理表示，董事長(zhǎng)不滿意，還是不要見面了好，結(jié)果事情一拖再拖，咨詢老師始終也沒有見到董事長(zhǎng)，又過不久，咨詢公司詢問尾款事項(xiàng)，人力資源經(jīng)理說董事長(zhǎng)對(duì)方案不滿意，說明你們不行，沒有同意方案，所以他也沒辦法。幾周之后，董事長(zhǎng)自己拿出了一個(gè)方案，結(jié)果咨詢公司發(fā)現(xiàn)，董事長(zhǎng)提出的方案就是咨詢公司最早設(shè)計(jì)A方案。最終咨詢公司的方案無解而終。權(quán)限管理場(chǎng)景舉例企業(yè)IT管理員一般都能為系統(tǒng)定義角色，給用戶分配角色。這就是最常見的基于角色訪問控制。場(chǎng)景舉例：

1，給張三賦予“人力資源經(jīng)理”角色，“人力資源經(jīng)理”具有“查詢員工”、“添加員工”、“修改員工”和“刪除員工”權(quán)限。此時(shí)張三能夠進(jìn)入系統(tǒng)，則可以進(jìn)行這些操作；

2，去掉李四的“人力資源經(jīng)理”角色，此時(shí)李四就不能夠進(jìn)行系統(tǒng)進(jìn)行這些操作了。以上舉例，局限于功能訪問權(quán)限。還有一些更加豐富、更加細(xì)膩的權(quán)限管理。比如：

1，因?yàn)閺埲潜本┓止镜摹叭肆Y源經(jīng)理”，所以他能夠也只能夠管理北京分公司員工和北京分公司下屬的子公司（海淀子公司、朝陽子公司、西城子公司、東城子公司等）的員工；

2，因?yàn)橥跷迨呛５碜庸镜摹叭肆Y源經(jīng)理”，所以他能夠也只能夠管理海淀子公司的員工；

3，普通審查員審查財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的權(quán)限是：在零售行業(yè)審核最高限額是￥50萬，在鋼鐵行業(yè)最高限額是￥1000萬；高級(jí)審查員不受該限額限制；

4，ATM取款每次取款額不能超過￥5000元，每天取款總額不能超過￥20000元。這些權(quán)限管理和數(shù)據(jù)（可以統(tǒng)稱為資源）直接相關(guān)，又稱為數(shù)據(jù)級(jí)權(quán)限管理、細(xì)粒度權(quán)限管理或者內(nèi)容權(quán)限管理。從控制力度來看，可以將權(quán)限管理分為兩大類：

1，功能級(jí)權(quán)限管理；

2，數(shù)據(jù)級(jí)權(quán)限管理。從控制方向來看，也可以將權(quán)限管理分為兩大類：

1，從系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)，比如查詢訂單、查詢客戶資料；

2，向系統(tǒng)提交數(shù)據(jù)，比如刪除訂單、修改客戶資料。激勵(lì)的目的產(chǎn)生高績(jī)效分析組織產(chǎn)生績(jī)效的第一要素，就是我們激勵(lì)的要點(diǎn)人的差異導(dǎo)致績(jī)效差異最明顯，因此選擇不同的人就有不同的績(jī)效人類基本的十三項(xiàng)心理活動(dòng)影響著人們的選擇對(duì)外③控制欲（占有欲、嫉妒心理、影響力）②成就導(dǎo)向（自我價(jià)值）①聯(lián)結(jié)交往心理對(duì)內(nèi)工作生活需要②意外心理（刺激心理）①貪欲心理④性心理（被愛）③被關(guān)注與需要②被理解與尊重①生存與被感激心理④精神信仰③渴望重視與認(rèn)可（公平心理、表揚(yáng)心理）②自我空間（安全穩(wěn)定）①歸屬心理（關(guān)心）激勵(lì)產(chǎn)生績(jī)效的模型激勵(lì)績(jī)效需求物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)負(fù)面激勵(lì)責(zé)任機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制