2023年電大管理學考試復習資料考點版

選擇題１．公司管理層次的差異決定了目的體系的垂直高度。這樣,公司目的就成了一個有層次的體系和網絡,即是目的的（A.層次性）。２2．公司目的的內容和重點是隨著外界環(huán)境、公司經營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是公司目的的（C.變動性)。2．公司目的可以分為重要目的、并行目的和次要目的。其中，（A、重要目的）由公司性質決定,是奉獻給公司顧客的目的。1０.公司在長期的生產經營和管理活動中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質文化就是（Ｃ．公司文化)。78．在公司經營管理活動中,質量的含義是指(C產品質量和工作質量兩方面）。4１.從公司組織結構的含義可以得出:組織結構的核心內容是(B、權責利關系的劃分）。６、公司中體現公司目的所規(guī)定的成員之間職責的組織體系就是(Ａ、正式組織)。7、公司組織內部管理人員的選聘重要有內部來源和外部來源兩個渠道。一般而言,(C、高層管理者）的選聘多采用外源渠道。4.公司要正常運轉,必須根據公司經營目的，對各生產要素進行統(tǒng)籌安排和全面調度,使各要素間可以均衡配置,各環(huán)節(jié)互相銜接、互相促進。這里的統(tǒng)籌安排和全面調度就是管理的（B．協(xié)調）職能。１5．公司流程再造的目的是增強公司競爭力，從(Ａ．生產流程）上保證公司能以最小的成本、高質量的產品和優(yōu)質的服務贏得客戶。9、公司根據對未來時期市場總體供求狀況、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、用戶需求變化、競爭對手情況等,合理預期公司未來發(fā)展過程中也許出現的各種情形,并采用相應的控制措施，這就是（Ａ、前饋控制）。12．對公司現在和未來的整體效益活動實行全局性管理，就是（B．戰(zhàn)略管理）的核心。3、著名學者戴維斯將公司目的可分為重要目的、并行目的、次要目的。其中,重要目的由公司性質決定,它是(Ａ、奉獻給公司顧客的目的)。組織是管理的基本職能之一,從其定義中可以看出，它由(C、目的、部門和關系)三個基本要素構成。65.組織結構設計的主體階段是(C、組織結構的框架設計)。1．由于管理的廣泛性和復雜性及研究的側重點不同，對管理所下定義也各異。法約爾認為,(Ｂ.管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制）。6．法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響,成為后來管理過程學派的理論基礎,他的代表作是（B．《工業(yè)管理和一般管理》)。8.科學管理理論是古典管理理論之一，科學管理的中心問題是（Ａ.提高勞動生產率）。9、管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施,防患于未然,這樣的控制活動,是控制的最高境界,即(B、前饋控制)。45．管理者授權時，必須向被授權人明確所授事項的任務目的及權責范圍，亦即授權的（A、明確責任)原則。3、管理學家彼得·德魯克認為,單純強調利潤會使經理人迷失方向以至于危及公司的生存，因此他提出，公司目的唯一有效的定義就是(C、發(fā)明顧客)。1０.系統(tǒng)管理學派認為，組織是由一個互相聯系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（Ａ.社會技術系統(tǒng))。8．目的管理思想誕生于美國,但最早將目的管理理論應用于管理實踐的國家是(A．日本)。5.目的管理理論的理論基礎是(Ｄ.科學管理理論與行為科學理論的有效統(tǒng)一）。8．管理科學學派中所運用的科學技術方法，來源于（C.軍隊）。3２.在進行產品價格決策時,需要做的是（Ｃ、短期預測)。9．約法爾是管理過程學派的創(chuàng)始人,他認為管理的職能有五個,即（計劃、組織、人員配備、指揮和控制)，這五種職能構成了完整管理過程。７2．在管理人員選聘的測試辦法中，考察人員事先不擬訂談話形式和內容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮方法是(非結構式面談)。1.由于管理的廣泛性和復雜性及研究的側重點不同,對管理所下定義也各異。法約爾認（B.管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制)49.在選聘管理人員的時候，安排被選者擔任某個臨時性的“代理”職務，以防止彼得現象的發(fā)生。這就是(B、臨時職務）的培訓方法。4．科學管理理論是古典管理理論之一，科學管理的中心問題是（A.提高勞動生產率）。1.關于管理的定義，許多經濟學家都有自己不同的見解。西蒙認為（A、管理就是決策）。8９.讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應職務的培訓方法是(職務輪換)。90.領導者只決定目的、政策、任務的方向，對部屬在完畢任務各個階段上的平?；顒硬患痈深A,只問效果，不問過程和細節(jié),這種領導類型屬于(Ｂ、分權型領導）。2、領導的實質在于影響。構成領導者影響力的因素涉及這樣幾方面(品德、學識、能力、情感）。51.領導者的自身影響力取決于領導者本人的素質和修養(yǎng),重要涉及(Ｃ、品德、學識、能力、情感)等因素。５0.有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領導理論即（C、管理系統(tǒng)理論）。8.有關領導者向其下屑部門或個人下達命令或指示的權力是(D．人事權）。９.領導者故意分散領導權,給部屬以極大的自由度,只是檢查工作成果，不積極做指導除非部屬有規(guī)定,這種領導類型屬于（C.自由型領導)。52.領導者只決定目的、任務的方向，對部屬在完畢任務各個階段上的平常活動不加干預。這種領導方式被稱作“效果管理”。它屬于(分權型)領導。53．領導者與工作人員的職責權限明確劃分,工作人員在職權范圍內有自主權。這種領導方式屬于（C、均權型)領導。5４．領導者要科學地用人,需要先識人,即發(fā)現人所具有的潛在能力?？茖W用人的藝術重要表現在（知人善任、量才合用、用人不疑)等方面。5５．當領導者面對一個非解決不可的事情時，不去直接解決，而是先擱一擱,去解決其他問題。這種調適人際關系的方法就是(Ｂ、轉移法)。1.決定一個組織經濟效益大小和資源效率高低的首要條件是(Ｃ.資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)運用），其手段都是管理。

２．在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是，正式組織是以（C.效率的邏輯)為重要標準。6、確立組織的基本長期目的,采用行動，合理分派各種資源,以期達成既定目的,這也是計劃的一種表現形式，即(B、策略）。６4.針對組織結構存在的某些缺陷,通過設立臨時性或長期性的協(xié)調人員或協(xié)調組織實現協(xié)調，這種協(xié)調方式屬于（B、結構協(xié)調方式)。6６．（A、直線職能制組織結構)即U型結構,又叫“功能型垂直結構”10、法定權是組織賦予領導者的崗位權力，它以服從為前提,具有明顯的強制性。它涉及這樣幾個方面的內容：（A、決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權)。2、正式組織與非正式組織之間一個重大的區(qū)別就是，正式組織是以（效率的邏輯)為重要標準。43.管理幅度是指一個主管可以直接有效地指揮下屬成員的數目。經研究發(fā)現,高層管理人員的管理幅度通常以（A、４～8人）較為合適。9．假如發(fā)現一個組織中小道消息很多,而正式渠道的消息較少,這是否意味著該組織：（B．正式溝通渠道中信息傳遞存在問題,需要調整)6１.當組織的外部環(huán)境變化不大時,公司組織結構可以體現較強的（B、剛性)。3.為了保證組織目的得以實現，就需要有控制職能。縱向看，各個管理層次都要重視控制職能，(C．愈是基層的管理者,控制規(guī)定的時效性愈長,綜合性愈強）。3、美國對公司70個目的管理計劃的實行情況進行調查,得出結論：假如高層管理者對目的管理高度重視,并親身參與目的管理的實行過程,其生產率的平均改善限度可達成（Ｂ、5６％)。1.美國社會心理學家麥格雷戈圍繞“人的本性”來論述人類行為規(guī)律及其對管理的影提出了著名的(A、X理論――Y理論)。56．美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現，準時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的2０－30％；而受到激勵的職工,其能力可發(fā)揮至(C、8０-９0%）。６.１99０年,美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·圣吉專家出版了一本享譽世界之作,引起世界管理界的轟動,這就是(C.《第五項修煉－-學習型組織的藝術與實務》)。19．戴維斯等學者指出,公司目的可分為重要目的、并行目的、次要目的。其中，（A．重要目的）由公司性質決定,是奉獻給顧客的目的。7.梅奧等人通過霍桑實驗得出結論:人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響,并且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)建了(Ｃ．人際關系學說）。４0．德國社會學家馬克思·韋伯在本世紀初期提出了抱負的組織模式,即:所謂的“抱負行政組織”。韋伯重要依據(C、權威關系)來描述他的抱負的組織模式。57.馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認為,一般的人都是按照這個層次從低檔到高級,一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的(B、需要層次理論）。67.美國通用汽車公司,在１９2０２3的危機中,發(fā)明并最早采用(A、Ｍ型)組織結構81．日本經濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導和關鍵作用的是（培養(yǎng)并充足運用了自己獨特的公司文化）。38.用特爾菲法進行預測與決策,對專家人數的擬定要視所預測或決策問題的復雜性而定。人數太少會限制學科的代表性和權威性；人數太多則難以組織。一般以(1０～１５）人為宜。84.根據丘納斯公式,隨著下屬人數的增長,關系數急劇增長,管理人員之間的協(xié)調工作越來越復雜，因此我們必須注意組織的(C、管理幅度)。1．199３年,海默和錢皮合著了《公司再造工程》一書，該書總結了過去幾十年來世界成功公司的經驗，提出了應變市場變化的新方法,即(Ｃ.公司流程再造）。7．目的不是一成不變的，應根據外部環(huán)境的變化及時調整與修正,使其更好的實現公司的宗旨。這就是擬定公司目的的（B．權變性)原則。2.目的不是一成不變的，一般來說，(

Ｄ.長期目的)應保持一定的穩(wěn)定性。24.傳統(tǒng)的目的設定過程是由公司的最高管理者完畢的,現代管理學提倡（A.參與制目的設定法）,公司員工參與公司目的的設立。４、業(yè)務決策中，例如生產任務的平常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的經常反復發(fā)生,能按原已規(guī)定的程序、解決方法和標準進行的決策,屬于(C、程序化決策）。１.協(xié)調的作用重要表現在三個方面：使個人目的與組織目的一致,促進組織目的;解決沖突、促進協(xié)作;（C、提高組織效率)。4、該項決策具有極大偶爾性和隨機性，又無先例可循且有大量不擬定因素,其方法和環(huán)節(jié)難以程序化和標準化,這項決策是(非程序化決策）。１4．根據決策目的在決策中的地位和重要限度,一般將其分為三類:即必須達成的目的、希望完畢的目的和不予重視的目的。其中，(Ｂ、必須完畢(達成）的目的），對組織和決策是絕對重要的，完畢它就意味著決策取得了成功。13．在擬定決策目的時，要注意把目的建立在（C、需要和也許)的基礎上。33.例外決策，具有極大偶爾性、隨機性，又無先例可循且具有大量不擬定性的決策活動,其方法和環(huán)節(jié)也是難以程序化、標準化,不能反復使用的。這類決策屬于（C、非程序化決策）。34.業(yè)務決策,如任務的平常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策屬(程序化決策）。５、在預測過程中，假如缺少或難以獲取足夠數據的資料,而重要運用個人的經驗和知識進行判斷，這時需要采用(Ｂ、定性預測法)。8、依靠對的的激勵方法，有助于激發(fā)和調動職工的積極性。美國心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現，受到激勵的職工,由于思想和情緒處在高度激發(fā)狀態(tài)，其能力可發(fā)揮至(80~90%)。10、解決沖突的方法有很多，若即將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里,并商議也許的解決辦法。這種解決方法是(C、合作）。3．這是一個網絡系統(tǒng)，由輸入、解決、輸出和反饋四個環(huán)節(jié)構成;它在管理各職能中占有重要地位,就是管理的（Ａ.決策職能）。4、人們除了生存需要外，尚有安全的需要、尋求關心的需要、建立友誼的需要等社會需要,所以產生了（A、非正式組織)。４、經濟活動中,指明組織活動的方向和范圍，在決策和解決問題時指導及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定,這就是(Ｃ、政策)。１1．選擇適當的預測方法對于提高預測的準確性和預測的效率十分重要。因此，預測者要根據預測的目的和預測對象的性質選擇合適的預測方法。如進行技術預測,往往采用(定量分析法)。1２.假如要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述,例如對五年后技術變革方向進行預測，通常采用（B、定性預測)的方法。1６．責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的(A、責權利相結合）原則。17.行為科學個別差異原則告訴我們,人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上，才干干得最佳。因此,要根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的(Ｂ、量才使用）原則。１6.按照計劃內容表現形式的不同,可以將其分為目的、策略、政策等多種。在決策或解決問題時,用以指導并溝通思想活動的方針和一般規(guī)定就是(政策）,它指明了組織活動的方向和范圍。17．按計劃內容的不同可以將其分為（C.專項計劃和綜合計劃)。１8.在完全競爭的市場環(huán)境下,公司在追求自身利益最大化的同時,通過市場中“看不見的手”的引導,實現（A．資源配置的優(yōu)化），從而實現全社會的公共利益最大化。29．定量預測是根據調查得到的數據資料,運用數學模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充足、有效的（A.數據資料）做支持。30.預測方法很多,不同的預測方法往往有不同的合用范圍,有的方法合用于長期預測,有的則合用于中、短期預測,等等。例如定性方法往往適合于（Ａ.長期預測）。１.人員配備的首要任務是(A、物色合適的人選)。31.假如要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述,例如對五年后技術變革方向進行預測,通常采用(B、定性預測）的方法。３5.假如各種可行方案的條件大部分是已知的,且每個方案執(zhí)行后也許出現幾種結果,各種結果的概率已知，那么,這種決策屬于(A、風險型）決策。３9．社會系統(tǒng)學派的代表巴納德提出了構成組織的基本要素,它們涉及:（B、共同的目的，合作的意愿，信息的交流)。8.有了（D現代管理信息系統(tǒng)),信息溝通進入一個更高、更新的階段，從而溝通更有效、更及時和更全面。４4.授權時應依被授權者的才干和知識水平的高低而定。這就是授權的(A、因事設人,視能授權)原則。４6．為了充足運用用管理者的專業(yè)知識和技能,有助于組織專業(yè)化生產和經營,經常采用（A、按產品劃分)部門的方法。47．以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際規(guī)定為標準,選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的(因事擇人）原則。60．老張到總公司開會,回來的路上丟失了部分文獻,致使總公司的指令不能及時被傳達。由此導致的信息溝通障礙源于(C、信息接受者的態(tài)度、知識和價值觀的影響)。６2.小批量生產公司的產品具有差異化的特點,經常根據顧客的規(guī)定進行設計、生產,對公司技術人員技術水平規(guī)定較高,適于采用（分權式）組織形式。63.（A、亨利·明茨伯）提出協(xié)調方式經歷了互相調整方式、直接監(jiān)督方式、標準化方式三階段。73．將考評問題分級分類列表，發(fā)放給被調查者并規(guī)定填好后送回,由考評小組進行數據綜合的考評測試方法是（B、問卷法）。75.激勵過程就是一個由(A、需要)開始，到(需要）得到滿足為止的連鎖反映。7６．可以有效發(fā)現計劃與計劃實行之間差距的管理環(huán)節(jié)是(C、控制)。７7.依據控制的（B、環(huán)節(jié)）不同，可將其劃分為現場控制、前饋控制和反饋控制。７９．零基預算的核心是（A、一切應按照變化后的實際情況重新考慮）。80.“凡是預則立，不預則廢”，是強調（B、計劃）的重要性。82．生產計劃、財務成本計劃和供應計劃等，是屬于按(B、公司管理職能）進行分類的。8３.通過對目的變遷的分析，我們有理由相信，(C、公司長壽）是成功管理的直觀標志，也是公司的永恒追求。85．通過職工聯誼制度、上下級定期交流等制度實現協(xié)調的方式是（A、人際關系協(xié)調方式)。86．目前流行的“事業(yè)部制”或“集團”公司,部門劃分的方法一般是(C、按產品劃分）。87.為了充足運用管理者的專業(yè)知識和技能，有助于組織專業(yè)化生產和經營,經常采用(Ａ、按產品劃分）部門的方法。88.下列哪種方法不屬于模擬情景訓練法?（結構式面談)。3．現實經濟生活中,往往要預測的變量和因果變量都不止一個,并且它們之間存在互為因果關系，這就需要將多個回歸方程聯立求解。這種預測方法稱為(C.計量經濟學法)。4．某公司生產某產品的固定成本為５0萬元,單位可變成本為8０元,產品單位售價為120元,若公司目的利潤為30萬元,則該公司至少應完畢(2

)萬件的產銷量。5.提出建立抱負的組織模式社會學家是(韋伯)。7．將考評問題分級分類列表，發(fā)放給被調查者并規(guī)定填好后送回，由考評小組進行數據綜合的考評測驗方法是(Ｂ.問卷法)。10．控制活動過程中,管理人員;所在的部門、所處的管理層次不同,實行控制的重要任務也不盡相同。一般來說,(A.中層和基層管理人員)重要從事例行的、程序性的控制活動。4.用數字表達預期結果的報表,被稱為“數字化”的規(guī)劃,這種計劃就是(C.預算)。?７.為了達成某些特定目的,在分工合作基礎上構成的人的集合。這是（A．組織的一般含義)。?8.依據控制的(B.環(huán)節(jié)）分，控制可以分為現場控制、前饋控制和反饋控制。?1０．以下哪種現象不能在需要層次理論中得到合理的解釋(C.在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤)?10．(U型）組織結構最早是由美國通用電氣公司發(fā)展起來的，由鐵路公司發(fā)展的高層管理方法和家族式公司發(fā)展的中層管理方法綜合而成的。７.辯論是一種（理性的和有控制的）沖突狀態(tài)。判斷題1.組織是管理的一項重要職能,它由三個基本要素構成,即目的、結構和關系。×即目的、部門和關系５.組織的效率，是指組織活動達成組織目的的經濟效益大小。5．×是指組織活動達成組織目的的有效性９.“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標準。９.ד正式組織”中以感情的邏輯為重要標準７.在《社會組織與經濟組織理論》一書中,他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論,因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表——韋伯。7．×他就是德國古典管理理論的代表——韋伯4．非正式組織是在共同的工作中,由于工作關系、愛好愛好、血緣關系等因素自發(fā)產生的，具有生產協(xié)作關系的團隊。X具有共同情感的團隊47.影響組織集權與分權限度的因素很多。從組織成長的不同方式來看，假如組織是靠其內部積累由小到大逐級發(fā)展起來的，則分權限度較高?！羷t集權限度較高48.組織規(guī)模的大小，也是影響集權與分權的因素之一。規(guī)模越大,管理層次和管理部門越多,為了提高管理效率,集權限度就應高些;相反亦然?！翞榱颂岣吖芾硇剩謾嘞薅染蛻咝?9.一個組織選聘管理人員是采用內源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般而言,高層主管一般采用外源渠道?！?．組織與外部環(huán)境間的關系表現為兩個方面：一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應性。(對)60.在組織內部，假如有兩個人為爭奪同一個職位而互相對對方進行人身襲擊,則這種沖突屬于競爭?！吝@種沖突屬于戰(zhàn)斗77.決定一個組織經濟效益大小和資源效率高低的首要條件是資源的最優(yōu)配置和最有運用,其手段都是控制與協(xié)調。7７.×其手段都是管理

6.組織結構的具體模式有許多種,但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。(6.答:將“直線制”改為“直線職能制”)

7.組織各資源要素中占據首要地位的是物質資源。(錯。將“物質資源”改為“人力資源”)17.公司目的為公司決策指明了方向,是公司計劃重要內容，也是衡量公司實際績效標準。√35.事關公司興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針所作決策。如公司方針、目的與計劃等,都屬于高層決策?！寥绻痉结?、目的與計劃等，都屬于戰(zhàn)略決策４0．從公司組織結構的定義中可以看出，組織結構的本質是責權利關系的劃分。4０.×組織結構的本質是職工的分工合作關系41.公司中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中,其成員之間存在著必然的協(xié)作關系，以完畢公司目的為行動的出發(fā)點和歸宿點。×在正式組織中，其成員之間保持著形式上的協(xié)作關系．６9．公司單位的質量控制重要是指產品質量控制。×重要是指產品質量控制和工作質量控制5．公司人員素質普遍較高,對領導意圖能很好領略,則適合采用集權管理。（錯?！凹瘷喙芾怼睉獮椤胺謾喙芾怼?2．公司再造是有關公司長遠和公司全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對公司現在和未來的整體效益活動實行全局性管理。(錯。將“公司再造”改為“公司戰(zhàn)略）

3.對公司銷售收入及其變化趨勢的預測就是生產預測。(錯。將“生產預測”改為“市場預測”)3．現代公司管理學認為，公司管理的重點在經營，而經營的核心是計劃?！炼洜I的核心是決策８0.公司組織中，一些有共同情感和共同愛好愛好的人組成的小團隊被稱作協(xié)作組織。×被稱作非正式組織59．公司要順利運轉，必須根據經營目的,對各生產要素進行統(tǒng)籌安排和全面調度,使各要素間可以均衡配置，各環(huán)節(jié)互相銜接、互相促進。這里的統(tǒng)籌安排和全面調度就是組織，它需要管理者的管理行為來執(zhí)行。５9．×這里的統(tǒng)籌安排和全面調度就是協(xié)調３６.由于公司處在復雜多變的環(huán)境中，決策者不也許對與決策相關的信息所有掌握，也不也許對未來的外部環(huán)境及內部條件準確預測。因此,決策者不也許作出“最優(yōu)化”的決策。亦即產生了決策的相對最優(yōu)化原則。36．×亦即產生了決策的滿意原則2７．對公司銷售收入及其變化趨勢的預測就是銷售預測。27.×對公司銷售收入及其變化趨勢的預測就是市場預測１3．公司戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實行和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。13.√6．法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表,他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響,被譽為“一般管理理論之父”。6.×被譽為“經營管理理論之父”1５.彼得·圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能,認為不同的人,對同一事物的見解不同,是由于他們的智慧不同。15．×是由于他們的心智模式不同１8．著名管理學家彼得·德魯克提出,公司目的惟一有效的定義就是發(fā)明利潤。1８．×惟一有效的定義就是發(fā)明顧客７0.預算是指將計劃以數字的形式表達出來√21.麥格雷戈在德魯克目的管理概念的基礎上,提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員承擔為公司設立短期目的的責任,并同其上司一起檢查這些目的的責任。21．×提出下屬人員承擔為自己設立短期目的的責任７．在《社會組織與經濟組織理論》一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表——韋伯。7.×他就是德國古典管理理論的代表——韋伯23.美國管理學家德魯克在本世紀50年代中期出版了《管理革命》一書，提出目的管理思想，他強調,影響公司健康發(fā)展的所有方面都必須建立目的。23．×出版了《管理實踐》一書２6.在實踐中，結合日本公司管理的特點,將目的管理理論賦予人性化的個性，形成自己的管理風格?！翆⒛康墓芾砝碚撡x予日本化的個性43.英國管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點,提出了十五條組織原則?！撂岢隽税藯l組織原則４４．美國著名管理學家孔茨等人在繼承古典管理學派的基礎上，提出了健全組織工作的八項基本原則?！撂岢隽私∪M織工作十五項基本原則6３.根據戴維·麥克利蘭的研究，對一般職工來說,成就需要比較強烈。63.×對主管人員來說,成就需要比較強烈6４.盼望理論是美國心理學家佛魯姆于1964年在《動機與人格》一書中提出來的。６４．×《工作與激勵》8．需要層次理論是美國著名管理心理學家和行為學家亞伯拉罕?馬斯洛提出來的一種激勵理論,屬于行為改造型激勵理論。(錯。該理論屬于內容型激勵理論)1.梅奧認為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生互相之間的聯系,產生感情,自然形成一種行為準則或慣例，規(guī)定個人服從，這就形成了正式組織。１.X這就形成了非正式組織3.德魯克認為科學管理理論偏重于對職工思想與行為的研究,行為科學重視工作的效率，忽視人的主觀能動性,而目的管理理論可以將兩者有機結合起來。3．X德魯克認為科學管理理論重視工作的效率,忽視人的主觀能動性,行為科學偏重于對職工思想與行為的研究,而目的管理理論可以將兩者有機結合起來。10.經驗學派主張通過度析經驗來研究并傳授管理學問題，被稱為經驗教學。被稱為案例教學4５.管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著互相制約的關系。也就是說,當組織規(guī)模一定期，管理幅度與管理層次成正比關系。45.×管理幅度與管理層次成反比關系７3．管理制度重要說明工作任務及規(guī)定、工作程序、責任范圍等，是每個工作崗位行為的依據?！凉ぷ髦贫然虺绦蛑匾f明５.管理人員選聘的內部來源渠道存在著“近親繁殖”、易形成關系網、選對象范圍窄等缺陷√50.讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應的職務。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力,就是管理人員培訓方法中的職務培訓。50.×就是管理人員培訓方法中的職務輪換1９.目的管理把以科學技術為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學的重要奉獻。19.×目的管理把以工作為中心,以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來20．目的管理強調成果，實行“效益至上”。2０．×目的管理強調成果,實行“能力至上”24．目的設立過程中要注意，目的期限要適中。在大多數情況下，目的設立可以與年度預算或重要項目的完畢期限相一致。２4.√25.目的實行過程中，管理者必須進行控制。有力的領導控制是實現目的動態(tài)控制的關鍵?！练e極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現目的動態(tài)控制的關鍵22．強調短期目的容易產生公司的短期行為，因此，公司在發(fā)展過程中,要強調公司的中長期目的。×公司在發(fā)展過程中，要將短期目的與中長期目的相結合2.從教材給“管理”所下定義中,可以得出這樣的結論,管理的對象就是組織及其各種資源?！两M織資源和組織活動4.控制的實質就是使實踐符合于計劃,計劃就是控制的基礎。.×計劃就是控制的標準12．權變理論學派試圖通過“權宜應變”融各學派學說于一體,在美國等地遭到排斥,毫無價值?！猎诿绹鹊仫L行一世,有一定的實用價值2９．定量預測往往用于對事物中短期變化趨勢的預測，如對未來幾個月的銷售量的預測等。×定性預測往往用于對事物中短期變化趨勢的預測30．任何決策都是針對未來行動的,是為了解決現在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現的問題,所以決策是行動的基礎。這就是決策的目的性特性。30.×這就是決策的超前性特性31．決策所做的若干個備選方案應是可行的,這樣才干保證決策方案切實可行。這就是決策的科學性特性。３1.×這就是決策的可行性特性37.決策者在作決策時,應對的解決組織內部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關系，在充足考慮局部利益的基礎上,把提高整體效用放在首位,實現決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。３7．×這就是決策的整體效用原則.３2．戰(zhàn)術決策又稱管理決策或策略決策,它是指為了實現戰(zhàn)略目的,而作出的帶有局部性的具體決策。它重要由公司高層領導制訂。３２.×它重要由公司中層領導制訂3３．按照預測時間的不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測。一般情況下,預測時間范圍的長短與預測質量的高低成正比例關系?！令A測時間范圍的長短與預測質量的高低成反比例關系34.經常反復發(fā)生,能按原已規(guī)定的程序、解決方法和標準進行的決策,就是擬定型決策。34.×就是程序化決策39.各級職務和崗位應當按等級來組織,每個下級應當接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的抱負組織模式的基本特性之一—職權等級。39.√９.一般來說，彈性預算控制性強,但對環(huán)境的適應性較差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。(錯。將“彈性預算”改為“剛性預算”)?8．集中控制是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心，對組織內外的各種信息進行統(tǒng)一的加工解決，發(fā)現問題并提出解決方案。8．√４6．究竟采用扁平型或是高層型組織結構,重要取決于組織規(guī)模的大小和組織領導者的有效管理幅度等因素。由于在管理幅度不變時,組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大,層次多，則呈高層型結構;反之亦然?！蹋?.權變理論亦稱隨機制宜理論,強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。5１.√5２.組成領導班子的成員,應當具有合理的知識結構，即由不同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者應具有較多的管理知識和經驗。５2．×職能部門的領導者和中層、基層領導者應具有較多的專業(yè)知識53.凡正面難以解決的問題,你不妨靈活適時地運用“逆向思維”來個“換位”思考,換個角度看問題，也許就能找到一條解決問題的捷徑。亦即所謂的逆向思維法?！烈嗉此^的換位法５4．小批量生產的產品具有差異化的特點，經常根據顧客的規(guī)定進行設計和生產，對公司人員技術水平規(guī)定較高,技術權力規(guī)定分散，適于采用分權式組織形式。５4．√55.大批量生產的公司生產專業(yè)化限度較高,產品品種少，重要進行標準化生產,對職工技術規(guī)定相對較低,適于采用分權式組織形式。55．×適于采用集權式組織形式5６．按領導權力控制的限度,可將領導方式分為集權型領導、分權型領導和授權型領導。5６.×可將領導方式分為集權型領導、分權型領導和均權型領導57．對于規(guī)模較小的組織或者必須時刻保持上下一致的組織，一般來說適合采用分層控制的方式。５７.×一般來說適合采用集中控制的方式61.在一個領導班子里,“帥才”應當多一些，以提高領導班子的整體領導能力?！痢皩⒉拧睉敹嘁恍?但也必須有幾位“帥才”式干部來掌舵65．表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和處罰不能起到激勵的作用。65.×處罰和獎勵都不一定能起到激勵作用,只有得當的獎勵和處罰才干起到激勵作用6６．高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。66．√６7．控制是所有循環(huán)管理活動的終點環(huán)節(jié)。67.×控制是一輪管理循環(huán)活動的終點，又是下一輪管理循環(huán)活動的起點６８.控制，是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中,為了保證實現既定的組織目的而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。它是一種動態(tài)的、適時的信息解決過程。68.×它是一種動態(tài)的、適時的信息反饋過程72.成本控制本質上是要實現公司整體的成本控制目的，促使各個部門在明確成本責任的基礎上采用一系列旨在增強管理者成本意識、提高成本效率的管理措施?！蹋?.今天的沖突理論認為,管理者的任務重要是防止和消除沖突?！凉芾碚呷蝿罩匾菂f(xié)調沖突8．計劃職能的重要任務是擬定任務和目的,擬定完畢任務和達成目的的行動計劃。7８．√１０．現代沖突理論認為，沖突對組織是不利的，因此,管理的重要內容之一就是防止和消除沖突。（錯。今天的沖突理論認為，沖突是有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質，沖突對于組織來說,不完全是不利的，而管理的重點應當是減少其不利影響，充足發(fā)揮其積極作用。）2．計劃職能的重要任務是擬定任務和目的,擬定完畢任務和達成目的的行動計劃。２.√

９．產品質量控制是公司為生產抱負產品、提供顧客滿意的服務和減少無效勞動而進行的控制工作．X產品質量控制是公司為生產合格產品。(×)4．當一個決策方案相應兩個或兩個以上互相排斥的也許狀態(tài)，每一種狀態(tài)都以一定的也許性出現，并相應特定的結果時，這種已知方案的各種也許狀態(tài)及其發(fā)生的也許性大小的決策,可以采用盈虧平衡點法（改為決策樹法)。簡答題22.彼得現象。所謂“彼得現象”,是指某個人被提高后,任職初期由于缺少經驗,表現平平。但隨著工作時間的延長，管理經驗不斷豐富,能力不斷提高，從而業(yè)績不斷改善,甚至遠遠超過了現任職務規(guī)定的水平。這時,該管理者也許再被提高。提高后又也許經歷與前階段類似的過程，即逐漸從“表現平平”到“超越職務需要”,這樣便可再度獲得晉升的機會。這個過程一直延續(xù)下去，直至該管理者被晉升到某個力所未逮的高層次職位,引起組織效率的下降。12.特爾菲法。特爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用與預測和決策的方法。這種方法以匿名方式通過幾輪涵詢征求意見,組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各位專家,供他們分析判斷,以提出新的論證。幾輪反復后,專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。特點：(１)匿名性；（2)多輪反饋；(３)記錄性。1.管理及其性質。管理:是管理者為有效地達成組織目的，對組織資源和活動故意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調活動。１)管理的二重性，即自然屬性和社會屬性。這是馬克思主義的基本觀點。一方面，管理是生產社會化引起的，因此具有同生產力和社會化大生產相聯系的自然屬性。另一方面，管理又是與生產關系相聯系的一種“監(jiān)督勞動”，具有同社會制度相聯系的社會屬性。2）管理的科學性。管理作為一個活動過程,其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律,要用科學的方法論來分析問題和解決問題。3）管理的藝術性。藝術性強調的是管理的實踐性。它強調管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。5．如何對的地解決人際關系?從公司管理的角度分析,對的解決、調適人際關系，可以采用以下四種方法:（1）經營目的調適法。每個職工都是為了實現具體的目的而來到公司的,用公司發(fā)展的總目的把所有職工組織起來,是一種很好的解決人際關系的技巧。２）制度規(guī)則調適法。建立健全公司內部各種生產技術、經營管理活動的標準、流程和制度,有助于減少職工之間的摩擦和沖突。3）心理沖突調適法。注意職工心理的調適藝術。４）對的運用隱性組織的潤滑作用。運用公司中的隱性組織。這些組織在疏通人際關系，貫徹公司目的等方面,有可運用之處。5)隨機處事技巧法。作為一個公司管理者，在解決事情時，要做到積極又穩(wěn)妥，有助于對的調適領導者與職工之間的關系,需要有隨機處事的技巧。這些技巧涉及：轉移法、不為法和換位法等。7.影響公司人際關系的因素有哪些?1)職工空間距離的遠近。人與人在工作的地理空間位置上越接近，越容易發(fā)生彼此的往來和互相了解。2）職工彼此交往的頻率。交往的頻率越高,越容易互相了解，關系越容易密切。３）職工觀念態(tài)度的相似性。假如職工在這些方面基本趨同，具有共同的價值觀和思想感情，容易互相理解,傾吐心聲,交流思想,形成較為密切的關系。４)職工彼此需要的互補性。這是基于每個職工的需要不同，動機各異，性格有別所致。不同知識層次、性格有別的人結合在一起，就可以互相揚長補短,提高領導層的整體素質。16．非正式組織的作用。（1)一些不適于通過正式組織解決的問題,通過非正式組織比較容易解決；(２)運用非正式組織的情感交流渠道，維持公司人員的穩(wěn)定與團結；（3)尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關系。14．公司組織結構的含義。如何理解公司組織結構的含義?公司組織結構是公司全體職工為實現公司目的，在管理工作中進行分工協(xié)作,在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。可以從以下三個方面來理解公司組織結構的含義：1）組織結構的本質是職工的分工合作關系。（2)組織結構的核心內容是權責利關系的劃分。（3)組織結構設計的出發(fā)點與依據是公司目的。1０．目的管理的實行過程。一般可分為四個階段：(1）目的建立。這目的管理實行的第一階段，重要指公司的目的制定、分解過程。這一階段是保證目的管理有效實行的前提和保證。（2)目的分解。是把公司的總目的分解成各部門的分目的、個人目的,使公司所有員工都樂于接受公司的目的，并且在完畢這一目的中承擔自己應承擔的責任。（３)目的控制。目的管理強調自我控制、民主管理,同時積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現目的動態(tài)控制的關鍵。（4）目的評估與考核。通過評議,肯定成績,發(fā)現問題,獎優(yōu)罰劣,及時總結目的執(zhí)行過程中的成績與局限性,以此完善下一個目的管理過程。11．決策的基本原則。決策應遵循哪些基本原則?（1)滿意原則。就是可以滿足合理目的規(guī)定的決策。（2)層級原則。決策在公司內分級進行，是公司業(yè)務活動的客觀規(guī)定。實行層級原則，既有助于組織高層決策者集中精力抓好戰(zhàn)略決策,例外決策,又可提供下級單位的領導者的積極性和責任心，改善組織管理。（3)集體和個人相結合的原則。(4)整體效用的原則。１３.決策地位和作用。決策的作用表現在哪些方面?1）決策是決定組織管理工作成敗的關鍵。一個組織管理工作成效大小,一方面取決于決策的對的與否。決策對的,可以提高組織的管理效率和經濟效益；決策失誤,則一切工作都會徒勞無功,甚至會給組織帶來劫難性的損失。(２）決策是實行各項管理職能的保證。決策貫穿于組織各個管理職能之中，在組織管理過程中，每個管理職能作用的發(fā)揮都離不開決策。無論是計劃、組織職能還是領導和控制等職能，其實現過程都需要做出決策的。15.設計和變革組織結構應堅持什么原則?(組織工作原則)。公司的組織結構是公司全體職工為實現公司目的,在管理工作中迸行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。合理的設計組織結構應當堅持下列原則：(1）目的任務原則。公司組織結構設計的主線目的,就是為了實現公司的戰(zhàn)略任務和經營目的。組織結構的所有設計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點。2)責權利相結合的原則。責任、權力、利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調的、平衡的和統(tǒng)一的。3）分工協(xié)作及精干高效原則。公司在設立管理組織結構時,既要有分工又要有協(xié)作，既要組織精干又要使組織高效。4）管理幅度原則。管理幅度是指一個主管可以直接有效地指揮下屬成員的數目。在擬定公司的管理層次時，也必須考慮到有效管理幅度的大小。（5)統(tǒng)一指揮和權力制衡原則,統(tǒng)一指揮,是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個領導人的命令。權力制衡是指,無論哪一級領導人,其權力運用必須受到監(jiān)督。6）集權與分權相結合的原則：公司在進行組織設計或調整時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散,兩者不可偏廢。18.事業(yè)部制組織結構及其優(yōu)點。事業(yè)部制，又稱M型組織結構。它是一種分權式結構,即:事業(yè)部制是在總公司領導下按產品、按地區(qū)或按市場劃分的統(tǒng)一進行產品設計、采購、生產和銷售的相對獨立經營、單獨核算的部門化分權結構。事業(yè)部是總公司控制下的利潤中心，下設自己的職能部門，如生產、銷售、開發(fā)、財務等等，獨立核算，自負盈虧。M型結構的優(yōu)點在于：(１)權力下放，有助于最高管理層擺脫平常行政事務,集中精力研究公司的大政方針和戰(zhàn)略問題。(2)各事業(yè)部獨立核算，能充足發(fā)揮部門管理的積極性、積極性和發(fā)明性。３）各事業(yè)部之間的競爭有助于提高公司的整體效率。(４）便于培訓管理人才。3１．實現有效控制的基本原則。(1)控制工作要具有全局意識;(2）控制工作應面向組織的未來發(fā)展;(3)控制工作應確立客觀標準;(4）控制系統(tǒng)應切合主管人員的別情況；（５)控制工作應有糾正措施。6.管理人員培訓的內容是什么?1)業(yè)務培訓。管理不也許脫離實際業(yè)務內容，管理人員也不能不了解所在部門的業(yè)務性質和基本流程，對他們進行業(yè)務培訓是十分必要的。（2）管理理論培訓。管理者只有掌握一定的管理理論，才干進行科學的管理活動。對任何層次的管理者來說，掌握一定的管理理論都是必要的。(3)管理能力培訓。管理能力是管理者通過管理活動實現管理目的的能力，涉及決策能力、組織協(xié)調能力、領導活動能力等。管理者的管理能力可以通過科學的培訓而得到提高。(４）交際能力及心理素質培訓。管理是支配別人行為的活動,與人打交道必須有較強的交際能力,高層管理者特別如此。同時管理者要與各種人相處，也許遭遇各種事件，因此要具有良好的心理素質。1、管理的職能。答．計劃:計劃就是對未來行為所做的安排。計劃是管理的首要職能。決策:決策就是針對預期目的，在一定條件的約束下,從諸多方案中選擇一個方案,并付諸實行。組織:根據組織目的，在任務分工的基礎上設立組織部門；根據各部門的任務性質和管理規(guī)定,擬定各部門的工作標準、職權、職責；制定各部門之間的關系及聯系方式和規(guī)范。人事：是指組織根據任務需要，通過選拔、培訓、開發(fā)活動為組織各部門、各崗位配置合適人選的活動。領導:組織目的的順利實現，還需要有權威的領導者,指導人們的行為,溝通信息,增強互相理解,激勵每個成員自覺地為實現組織目的共同努力。激勵:激勵是人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)，其作用在于激發(fā)和調動人的積極性?？刂?為了保證目的及為此而制定的計劃得以實現,就需要控制職能。協(xié)調:協(xié)調就是對的解決組織內外各種關系,為組織正常運轉發(fā)明良好的條件和環(huán)境,促進組織目的的實現。20.管理人員的招聘渠道。管理人員的選聘來源有兩方面:一是從組織內部培養(yǎng)、選拔、任用,即內部來源;二是從組織外部招聘，即外部來源。通常,一個組織高級主管的選聘采用外源渠道。由于內源選任有一定的缺陷,具體表現為:1）“近親繁殖”，形成思維定勢,不利于創(chuàng)新。２）易形成錯綜復雜的關系網,任人唯親，拉幫結派。3)備選對象范圍狹隘，易受管理人員供應局限性的制約。假如采用外源招聘,可以避免這些局限性。由于：１）外源招聘，應聘人來源廣泛,選擇空間大。2)外源招聘的管理者不受現有模式的約束,能給組織帶來新鮮空氣和活力,有助于組織創(chuàng)新和管理革新。由于他們新近加入組織，從而在工作中可以很少顧忌復雜的人情網絡。3)有助于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。組織中空缺的管理職位也許有好幾個內部競爭者希望得到。從外部選聘也許使這些競爭者得到某種心理上的平衡,從而有助于緩和他們之間的緊張關系。21．人員配備的基本原則。（1）經濟效益原則。組織人員配備計劃的擬定要以保證經濟效益的提高為前提，要保證組織的正常運轉。2)任人唯賢原則。在人事選聘方面,從實際需要出發(fā)，大公無私，實事求是地發(fā)現人才，愛惜人才，重視和使用確有真才實學的人。(3)因事擇人原則。因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點,以職位對人員的實際規(guī)定為標準,選拔、錄用各類人員。４)量才使用原則。簡樸地說,量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。由于人的差異是客觀存在的,一個人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上，才干干得最佳。5）程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循一定的標準和程序。只有嚴格按照規(guī)定的程序和標準辦事,才干選聘到真正愿為組織的發(fā)展做出奉獻的人才。2、計劃工作的程序(環(huán)節(jié)）答:1）估量機會。2)擬定目的。3)擬定計劃的前提。4）制訂可供選擇的方案。5）評價各種方案。6）選擇方案。7)制訂派生計劃。8)用預算形式使計劃數字化。2．什么是計劃工作的特性?(1）目的性。(2)主導性。(3)普遍性。（4)效率性。3、衡量集權與分權的標志是什么？(１)決策的數量；(2)決策的范圍；（3）決策的重要性;（4)決策的審核。２6．領導理論發(fā)展的三個階段。領導理論發(fā)展的三個階段分別是：第一階段，性格理論階段，２0世紀開始到3０年代,研究側重于領導人的性格、素質方面的特性。研究集中在身體特性、個性特性、才智特性方面。第二階段,行為理論階段,2０世紀4０年代到60年代，側重研究領導者的領導方式、領導作用和領導方法。第三階段，權變理論階段，20世紀7０年代迄今,權變理論重要特點是：認為一種領導行為效果好不好,不僅取決于領導者本人的素質和能力，并且還取決于許多客觀因素。領導行為是一個很多因素的函數。2．授權的原則有哪些?(1)因事設人，視能授權。授權時應依被授權者的才干和知識水平的高低而定.2)明確責任。授權時,必須向被授權人明確所授事項的任務目的及權責范圍。3)不越級授權，越級授權必然導致中層領導的被動。不利于發(fā)揮他們的積極性。4)要適度授權．授權過少，往往下屬的權力過小,積極性受到挫折，達不到授權的效果;授權過度，等于放棄權力,導致工作雜亂無章,甚至失去控制。2３．領導者科學用人的藝術。領導者科學用人的藝術表現在:1)知人善用的藝術。也就是用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關系親疏所干擾。2)量才合用的藝術。幫助職工找到自己最佳的工作位置。3）用人不疑的藝術。對委以重任的員工，應當放手使用，合理授權，使他們可以對所承擔的任務全權負責15.領導者合理用人的藝術表現在哪些方面？領導者合理用人的藝術重要體現在如何用人、激勵人和治理人的藝術方面。(1）科學用人的藝術表現在:知人善用的藝術;量才合用的藝術;用人不疑的藝術。(2）有效激勵人的藝術。激勵理論是現代管理的基礎理論之一。行為科學家根據人的需要、動機和行為之間的關系,對激勵藝術和方法,提出了許多智者見智、仁者見仁的理解和主張。(3)適度治人的藝術,從某種意義上說，也應當涉及科學用人和有效激勵人的藝術。除此之外,還涉及批評人、指責人,幫助人克服錯誤行為以及發(fā)動人的藝術。24.領導者的個人素質規(guī)定。（1）政治素質：政治素質是對公司領導者政治品德和思想作風方面的規(guī)定。政治素質是其他素質得以對的發(fā)揮的前提。2）知識素質:領導現代化事業(yè),領導者必須有較高的科學文化知識、專業(yè)知識和合理的知識結構。３)能力素質:領導者要適應現代化建設的需要，必須具有以下能力:籌兼顧的籌劃能力;多謀善斷的決斷能力；調兵遣將的組織能力；循循善誘的協(xié)調能力;對的交流的表述能力。４）身體素質：即人們的身體健康狀況。25.領導的影響力(領導的實質)。領導是由領導者向下屬施加影響的行為,領導的實質在于影響，影響力有法定權力和自身影響力兩個方面構成。法定權是組織賦予領導者的崗位權力，它以服從為前提，具有明顯的強制性。它隨職務的授予而開始，以職務的免去而終止。通常法定權涉及：決策權、組織權、指揮權、人事權和獎懲權。自身影響力是領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力量。與強制性的法定權不同,自身影響力不具有法定性質,而是由領導者個人的品質、道德、學識、才干等方面的修養(yǎng)在被領導者心目中形成的形象與地位決定的。它取決于領導者本人的素質和修養(yǎng)，無法由組織“賦予”。構成領導者影響力的因素涉及：品德、學識、能力和情感等。28.激勵過程。激勵的過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反映。當人產生需要而未得到滿足時,會產生一種緊張不安的心理狀態(tài),在碰到可以滿足需要的目的時，這種緊張不安的心理就轉化為動機,并在動機的驅動下向目的努力,目的達成后,需要得到滿足,緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產生新的需要，引起新的動機和行為這就是激勵過程。29．激勵方法。(１）目的激勵法。目的是公司及其成員一切活動的總方向。公司目的有物質的，如產量、利潤等;也有精神方面的，如公司形象、職工個人心理的滿足等。2）環(huán)境激勵法。據調查發(fā)現，假如一個組織中缺少良好的工作環(huán)境和心理氛圍，人際關系緊張,就會導致人心思離;相反,假如有一個良好的工作環(huán)境，融洽的人際關系，就能激勵每個職工安心工作,積極進取。3)領導行為激勵法。有關研究表白，一個人能力的４0％有賴于領導者去激發(fā)。4）楷模典型激勵法。有了楷模，職工就會學有方向，趕有目的,從楷模成功的事業(yè)中得到激勵。5)獎勵處罰激勵法。獎勵和處罰得當,有助于激發(fā)職工的積極性和發(fā)明性。30.全面質量管理的含義和內容。所謂全面質量管理,就是指公司內部的全體員工都參與到公司產品質量和工作質量工作過程中,把公司的經營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種記錄與會計手段方法等結合起來，在公司中普遍建立從研究開發(fā)、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿公司生產經營活動全過程的質量管理體系。全面質量管理體現了全新的質量觀念。它不僅是指公司產品的性能，還涉及公司的服務質量、管理質量、成本控制質量、公司內部不同部門之間互相服務和協(xié)作的質量等。全面質量管理強調了動態(tài)的過程控制。質量管理的范圍涉及市場調查、研究開發(fā)、新品設計、加工制造、產品檢查、倉儲管理、途中運送、銷售安裝、維修掉換等的整個過程。3．實現有效的現場控制必須具有的條件。(１)較高素質的管理人員。在現場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進行進一步細致的思考,也很少有機會和別人一起分析討論，經常依自身的知識、能力和經驗，甚至是“直覺”’及時發(fā)現并解決問題。需要管理人員具有較高的素質。(2)下屬人員的積極參與?，F場發(fā)生的問題經常是程序化的,多數操作性較強，注重問題的細枝末節(jié)。管理者在按照計劃對下屬實行控制過程中,必須多聽取下屬人員特別是一線人員的意見和建議。3）適當的授權。在現場控制過程中，管理人員必須及時發(fā)現問題、解決問題，所以,現場控制責任的管理人員應當擁有相應的職權。(４)層層控制，各司其職。一個管理組織中，也許同時存在多個管理層級,有效的現場控制必然由最熟悉情況的管理人員實行，這樣才干保證全面進一步了解問題并提出最為切實可行的方案,避免多頭控制4.預算的種類有多少?依據不同的分類標準,預算可以區(qū)分為不同的類別，重要有如下幾種:(1)剛性預算與彈性預算。按預算控制的力度,可以將預算區(qū)分為剛性預算和彈性預算。剛性預算，指在執(zhí)行進程中沒有變動余地或者變動余地很小的預算。彈性預算，指預算指標留有一定的調整余地，有關的當事人可以在一定的范圍內靈活執(zhí)行預算擬定的各項目的和規(guī)定。2)收入預算與支出預算。收入預算，是對組織活動未來的貨幣收入進行的預算。支出預算,是對組織活動未來支出進行的預算。３)總預算與部門預算?？傤A算,是指以組織整體為范圍,涉及組織收入或者支出項目總額的預算。部門預算，是指各部門在保證總預算的前提下,根據本部門的實際情況安排的預算。5，簡述沖突的二重性理論。在傳統(tǒng)意義上,沖突對組織是不利的，必須加以克服。從20世紀40年代開始,人們對沖突的結識有所變化，即組織中的沖突是不可避免的，所以應當接納它。此外,還發(fā)現沖突有時能給組織帶來好處。直到今天’，這種觀點發(fā)展成為沖突的二重性理論。今天的沖突理論認為，沖突具有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質;沒有沖突的組織將表現為呆滯,對環(huán)境變化適應慢和缺少創(chuàng)新精神,因而績效也不會是最佳的,而存在一定水平的沖突,可以促進組織變革,使組織充滿活力,因而績效水平可以大大提高.基于這種結識，管理者的任務不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突,減少其不利影響,充足發(fā)揮其積極的一面。３3.零基預算方法及其注意事項?！傲慊A算法”是由美國德克薩斯儀器公司的彼德?菲爾于１９７0年提出來的。零基預算的基本思想是:在每個預算年度開始時,把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的,重新編制預算。預算人員以一切從頭開始的思想為指導，根據各項活動的實際需要,安排各項活動及各個部門的資源分派和收支。按照零基預算方法編制一項活動的預算時,應考慮以下四個方面的問題:（1)組織的目的是什么，預算要達成的目的又是什么？2)這項活動有沒有必要,不開展行不行?假如必須開展,開展這項活動能取得什么樣的效果?3)開展這項活動的可選方案有哪些，目前執(zhí)行的方案是不是最佳的？（4）這項活動需要多少資金,資金獲取途徑有哪些,按目前的方案使用是否合理?34．控制系統(tǒng)的特點。與其他系統(tǒng)相比,控制系統(tǒng)具有以下特點：（1）控制系統(tǒng)具有較強的環(huán)境適應性;(2)控制系統(tǒng)具有自身的目的性;(３)控制系統(tǒng)具有較強的反饋功能。35.協(xié)調的含義及其作用。協(xié)調就是對的解決組織內外各種關系,為組織正常運轉發(fā)明良好的條件和環(huán)境,促進組織目的的實現。1．協(xié)調的作用表現在:1）使個人目的與組織目的一致,促進組織目的的實現。管理者可以通過協(xié)調工作,使個人目的與組織目的相輔相成，從而促進組織目的的實現。2）解決沖突,促進協(xié)作。人與人之間、人與組織之間、組織與組織之間的矛盾沖突是不可避免的,所以,管理者必須通過協(xié)調，很好地解決和運用沖突,發(fā)揮沖突的積極的作用，并使部門之間、人與人可以互相協(xié)作與配合。3）提高組織效率。協(xié)調使組織各部門、各成員都能對自己在完畢組織總目的中所需承擔的角色、職責以及應提供的配合有明確的結識，組織內所有力量都集中到實現組織目的的軌道上來,各個環(huán)節(jié)緊密銜接,各項活動和諧地進行，從而極大地提高組織的效率。4、協(xié)調組織沖突的對策答:沖突不同，協(xié)調沖突的方法也不盡相同。重要方法有：（1）回避。即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或克制沖突。（2)強制解決。即管理者運用職權強行解決沖突。（3）妥協(xié)。即通過規(guī)定沖突各方都作出一定的讓步,使問題得到解決。(４)樹立更高目的。(5)合作。即將沖突各方召集到一起,讓他們進行開誠公布地討論，搞清楚分歧在哪里，并商議也許解決辦法。３8．沖突的意義。(１)沖突可以使對抗雙方采用適當方式發(fā)泄他們心中的不滿,促進雙方之間的溝通，避免由于長期壓抑而也許發(fā)生極端狀態(tài);2）沖突可以使組織內一些平時不被重視的問題充足暴露出來，使管理者及早發(fā)現并加以解決;3)沖突可以促進新思想、好建議的產生,從而促進組織變革;４）組織間的沖突，可以增長組織的內聚力,使組織內部成員更團結并齊心合力一致對外；5）沖突可以促進聯合,以求共同生存。譬如，現今世界上發(fā)生的大公司之間的購并案，就是為戰(zhàn)勝他們共同的對手而進行的聯手。26.組織外部環(huán)境的構成因素有哪些？１）社會環(huán)境。2）政治環(huán)境。3）經濟環(huán)境。４)科學技術環(huán)境。５)文化教育環(huán)境。6）自然地理環(huán)境。28．簡述經驗學派的重要特點。該學派主張通過度析經驗（即指案例）來研究管理學問題。通過度析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經驗,就可以抽象出某些一般性的管理結論或管理原理,以有助于學生或從事實際工作的管理人員來學習和理解管理學理論，使他們更有效地從事管理工作。13．管理系統(tǒng)理論是如何對領導方式進行分類的？（1)專權命令式。（2）溫和命令式。（3）協(xié)商式。（4)參與式。3.什么是決策?它具有哪些特性？決策,就是指為了達成一定的目的,從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策具有這樣的特性:（１）超前性。(２）目的性。（3）選擇性。(4）可行性。（５）過程性。（6）科學性。３９.信息溝通的障礙。(1）溝通方式選擇不妥,導致的溝通障礙。溝通模式多種多樣，各有其不同的優(yōu)缺陷。假如不能根據組織目的和特點選擇適合的溝通模式,將會導致組織溝通效果下降。2)溝通雙方在技能、知識等方面的差異，會影響溝通效果。在技能、知識等方面的差異,也許會使接受者不能完全理解甚至曲解信息發(fā)送者的意圖,或發(fā)送者不能以最易被理解的方式表達他的意圖，從而減少了溝通的效果。3）態(tài)度和愛好障礙。發(fā)送者的態(tài)度和愛好會影響其發(fā)送信息的質量。而接受者也經常根據自己的態(tài)度、愛好,有選擇地去聽、去看。在解釋接受到的信息時，接受者也會把自己的態(tài)度和愛好帶進去。4)情緒障礙。溝通雙方的情緒也會影響溝通效果。這是由于個體在不同的情緒下，對同一問題會有不同的解釋。所以,管理者在情緒激動的情況下最佳不要做決斷，以免導致失誤。5)信息過濾。指故意篡改或歪曲事實,使信息接受者接受不到真實、全面的信息。如下級在向上級報告工作時，因膽怯承擔責任,往往專揀對自己有利的說,或挑領導愛聽的去說,就是在過濾信息。40.促進有效溝通的措施（克服措施)。（1）選擇合適的溝通方式。根據溝通內容的特點、溝通雙方的特點、溝通方式自身特點的不同，選擇合適的溝通方法。2）善于運用反饋。在溝通中,由于知識、技能、經驗、情緒等方面的因素，經常出現誤解或解釋不準確的情況。假如雙方在溝通中，能運用好反饋這一環(huán),就可以減少誤解或解釋不準確的情況的發(fā)生。3)學會積極傾聽。在口頭溝通,特別是面對面的溝通中,積極傾聽對溝通效果非常重要。積極傾聽之所以重要,是由于在傾聽時,雙方都在思考，促進了信息的理解和接受。4）建立和完善管理信息系統(tǒng)?，F代化的管理信息系統(tǒng)可以提高溝通的效果。6.霍桑實驗及其結論20世紀20２3代至３0年代間，美國國家研究委員會和美國西方電氣公司合作進行了有關工作條件、社會因素與生產效率之間關系的實驗。由于該項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的,因此，后人稱之為“霍桑實驗”?；羯嶒灧譃樗膫€階段:工廠照明實驗、繼電器裝配實驗、談話研究、觀測實驗。實驗得出的結論是:人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，并且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。相對于“科學管理”只重視物質條件,忽視社會環(huán)境、心理因素對工人生產效率影響的觀點，這是一個很大的進步。該實驗導致人際關系學說的出現。1．什么是管理理論叢林？第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現代科學技術日新月異的發(fā)展，生產社會化限度的日益提高,引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現了許多新的管理理論和管理學說,并形成眾多的學派。這些理論和學派，在歷史源淵和內容上互相影響和互相聯系形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面,被稱為“管理理論的叢林”。(4分)這些學派重要涉及：管理過程學派、經驗學派、系統(tǒng)管理學派、決策理論學派、管理科學學派、權變理論學派等。何謂公司文化及其功能？它由哪幾部分組成？答：公司文化是公司在長期的生產經營和管理活動中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質文化。它由三個部分組成:(1)公司精神。公司精神是公司文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、抱負和信仰等,（２）制度文化。是公司文化的中間層，是把公司精神和物質文化兩者聯系起來,使公司文化制度化、規(guī)范化的行為準則。(３)物質文化。它是公司文化的外圍層，是呈物質形態(tài)的產品設計、產品質量，廠容廠貌、員工服飾等,它是公司文化外在形象的具體體現。公司文化的功能表現在：⑴對員工的思想和行為起著導向作用;⑵對員工具有凝聚和激勵作用;⑶對員工行為具有約束和輻射作用

2７．簡述管理過程學派的重要特點。該學派的重要特點是把管理學說與管理人員的職能聯系起來。他們認為，無論是什么性質的組織，管理人員的職能是共同的。1、行為科學理論的重要內容是什么?（1）個體行為理論。重要涉及兩方面的內容：有關人的需要、動機和激勵理論;有關公司中的人性理論。（2)團隊行為理論。它重要是研究團隊發(fā)展動向的各種因素以及這些因素的互相作用和互相依存的關系。(3）組織行為理論。重要涉及有關領導理論和組織變革、組織發(fā)展理論。3、控制的基本過程是如何的？(1)制定控制標準?？刂谱陨淼某霭l(fā)點和歸宿不是對活動作全面而細致的評價，而是保證目的的實現。因此，控制標準的選擇,往往是為整個計劃中選出的對工作成效進行評價的關鍵指標,選擇適宜的指標數值作為評價的依據。(２)衡量標準的執(zhí)行標準直接地被用于衡量實際業(yè)績,即把實際工作成效與標準進行比較,找出實際業(yè)績與控制標準之間的差異,并據此對實際工作出評估。(３)糾正偏差控制過程的第三步是糾正偏差,使各項工作沿著計劃規(guī)定的軌跡方向繼續(xù)。2、矩陣制:答：矩陣制組織結構,把按職能劃分的部門和按產品劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織業(yè)務上的聯系,又參與項目小組的工作。其優(yōu)點是，將公司的橫向與縱向關系相結合,有助于協(xié)作生產;針對特定任務進行人員配置有助于發(fā)揮個體優(yōu)勢;有助于信息交流，提高專業(yè)管理水平。其缺陷是,項目組是臨時性的組織,容易使人員產生短期行為;小組成員的雙重領導問題會導致工作中的矛盾。3、隨機制宜領導理論答：菲德勒認為對領導效果起重大影響作用的因素有三條:第一,領導者和被領導者之間的關系。一個組織的成員對其領導者的信任、愛慕或樂意追隨的限度愈高,則領導者的權力和影響力就愈大。這是最重要的因素。第二,任務結構。第三,職位權力。菲德勒認為,評價一種領導方式，要看它能否在其適合的、特定的環(huán)境下發(fā)揮作用。菲德勒提出了通過改造領導環(huán)境來適應不同風格領導方式的觀點。比如:（1)對于領導與下屬之間的關系,可以通過改組領導者下屬的構成,使之在經歷、文化水平、技術水平、種族等方面與領導者相適合。（2）對于任務結構,可以通過具體布置工作內容使之更加明確。（3)職位權力也可以改變。1、泰羅的科學管理理論答:1９2023泰羅的《科學管理原理》一書出版，標志著管理理論的誕生。這本書講述了應用科學方法擬定從事一項工作的“最佳方法”,使管理從經驗變?yōu)榭茖W。泰羅被稱為“科學管理之父”?？茖W管理的出發(fā)點:（１)科學管理的中心問題是提高勞動生產率；（2)實現最高工作效率的手段，是用科學的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理;(3)科學管理規(guī)定管理人員和工人雙方實行重大的精神變革?？茖W管理的內容：(1)制定科學的作業(yè)方法；（2)科學地選擇和培訓工人；（3）實行有差別的計件工資制；（4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開;（5)實行職能工長制；（6)在管理上實行例外原則。6.如何準確理解組織的含義?對于組織,要從兩個角度理解其含義。從一般意義上來說,組織是為了達成某些特定目的,在分工合作基礎上構成的人的集合。在管理學中,組織的含義可以從靜態(tài)與動態(tài)兩個方面來理解。靜態(tài)方面,指組織結構，即:反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。動態(tài)方面，指維持與變革組織結構，以完畢組織目的的過程。1２．領導者的影響力表現在哪些方面?領導者的影響力表現在法定權力和自身影響力兩個方面。法定權力,是組織賦予領導者的崗位權力,它以服從為前提,具有明顯的強制性。它們涉及:決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權。自身影響力就是領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力量。自身影響力不具有法定性質，而是由領導者個人的品質、道德、學識、才干等方面的修養(yǎng)在被領導者心目中形成的形象與地位決定的。構成領導者影響力的因素涉及下述幾方面:品德、學識、能力和情感。33．領導與領導者的區(qū)別。領導與領導者是兩個不同的概念。領導是由領導者、被領導者、領導行為、組織目的、行為結果等共同構成的內容體系;領導者則是領導行為主體,是領導的基本要素和領導活動的能動主體。19.簡述控制在管理中的地位和作用。（１)控制是完畢計劃任務、實現組織目的的保證。(2)控制是及時改正缺陷、提高組織效率的重要手段。(3）控制是一項重要的管理職能。（4）控制是組織創(chuàng)新的推動力。20.對組織進行有效控制的基本原則和基本規(guī)定是什么？基本原則：(1)目的明確原則;（２)重點原則；（3)及時性原則；(4)靈活性原則；（5）經濟性原則。實現有效控制的基本規(guī)定:（1）控制工作要有全局觀點;(2）控制工作應面向組織未來發(fā)展；（３)控制工作應確立客觀標準。23．協(xié)調應堅持的基本原則。(1）目的一致原則。（2）效率原則。（3)責任明確原則。(4）加強溝通原則。29.擬定公司目的的原則是什么?1）現實性原則。２）關鍵性原則。3）定量化原則。4)協(xié)調性原則。5）權變原則。18.激勵的作用表現在哪里?（1）有助于激發(fā)和調動職工的積極性。(2)有助于將職工的個人目的與組織目的統(tǒng)一起來。（3）有助于增強組織的凝聚力,促進內部各組成部分的協(xié)調統(tǒng)一。２、激勵手段和激勵方法有哪些?(1）物質激勵。金錢并不是唯一能激勵人的力量,但金錢作為一種很重要的激勵因素是不可忽視的。無論采用工資的形式,還是采用其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權、紅利等,金錢都是重要的因素。(2)職工參與管理。所謂參與管理是指在不同限度上讓職工和下級參與組織決策和各級管理工作的研究和討論。(3）工作豐富化。使工作具有挑戰(zhàn)性和富故意義也是激勵的一種有效方法，這合用于管理人員的工作，合用于非管理人員的工作。8.影響信息溝通的因素。１）信息發(fā)送者技能、態(tài)度、知識和價值觀。２)接受者技能、態(tài)度、知識和價值觀。3)溝通通道選擇。4）外部噪聲。40.促進有效溝通的措施。選擇合適的溝通方式；善于運用反饋；學會積極傾聽;建立和完善管理信息系統(tǒng)。３６.預算控制的一般程序。（1）進一步了解公司在過去財政年度的預算執(zhí)行情況和公司在未來年度的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，作為公司制定預算的重要依據。（２）圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和公司內外環(huán)境條件，制定公司的總預算。(３)將公司總預算擬定的任務層層分解，由各個部門、基層單位、以及個人參照制定本部門、本崗位的預算,上報公司高層管理部門。（4）公司高層決策者在綜合公司各個部門等的具體事實上報的預算之后,調整部門預算,甚至調整總預算，最終擬定預算方案下發(fā)公司執(zhí)行。（５)組織貫徹貫徹預算擬定的各項目的,在實行過程中予以監(jiān)控,及時發(fā)現問題并采用相應的措施。11.簡要說明管理人員的選聘標準。（1）較高的政治素質。(2）良好的道德品質。（３)相應的業(yè)務知識和水平。（４）良好的決策能力。(５)較強的組織協(xié)調能力。(６）富于創(chuàng)新精神。(7)健康的身體素質。37.成本控制的基本環(huán)節(jié)。（1)制定控制標準，擬定目的成本。(２)根據公司的各種數據記錄、記錄資料等進行成本核算。（3）進行成本差異分析。（4）及時采用措施,減少成本。25．什么是信息溝通?如何理解它？信息溝通就是信息的傳遞和理解。要準確理解信息溝通的含義,需注意以下幾點:(1）信息溝通一方面是信息的傳遞,假如信息沒有被傳遞，信息溝通就沒有發(fā)生。(2）成功的信息溝通,不僅需要信息被傳遞,還要被理解。(3)信息溝通的主體是人,即信息溝通重要發(fā)生在人與人之間。(4)由于管理過程中各種信息溝通互相關聯、交錯，所以管理者把各種信息溝通過程當作是一個整體,即管理信息系統(tǒng)。3９．沖突的建設性意義。1)沖突可以使對抗雙方采用適當方式發(fā)泄他們心中的不滿，促進雙方之間的溝通,避免由于長期壓抑而也許發(fā)生極端狀態(tài)。２)沖突可使組織內一些平時不被重視的問題充足暴露出來