《華為企業(yè)海外發(fā)展問題研究3000字（論文）》

基于社會學的華為企業(yè)海外發(fā)展策略制定1.1商業(yè)技術創(chuàng)新隨著經濟、技術水平的不斷發(fā)展，人類社會也發(fā)生了一系列變化，如：隨著人口數(shù)量以及個性化需求不斷增加，人們對大數(shù)據(jù)的要求日益提高；隨著當前生態(tài)環(huán)境日益惡化，人們日益強調生態(tài)經濟發(fā)展理念。在此過程中，企業(yè)不能僅僅關注行業(yè)、市場等因素而應立足人類社會發(fā)展、把握世界發(fā)展趨勢，這樣才能夠更好地了解并滿足市場需求，同時，這也是企業(yè)履行社會責任的重要體現(xiàn)。因此，華為在后續(xù)發(fā)展過程中應順應當今世界發(fā)展趨勢，具體而言，作為大數(shù)據(jù)技術的延伸，云技術已成為當前行業(yè)發(fā)展趨勢之一。雖然華為已經著手發(fā)展云技術但該技術本身商用水平仍然較低且產品與服務體系仍不完善，因此，華為應在加大對相關技術研發(fā)力度的同時構建個性化云服務體系；隨著生態(tài)經濟發(fā)展理念的日益盛行，綠色技術也日益成為行業(yè)發(fā)展趨勢之一。但由于綠色發(fā)展理念本身并不完善從而其相應技術也并不成熟，從而即便企業(yè)意識到綠色技術的重要性卻不能以此建立盈利模式。因此，華為應在加大綠色技術投入的同時關注綠色發(fā)展理念的最新進展，并結合已有經驗將“綠色元素”融入產品設計、服務理念、公司文化以及公司經營發(fā)展理念以期打造新競爭優(yōu)勢。1.2提高公司責任1.2.1完善企業(yè)社會責任管理體系首先，建立完備的企業(yè)社會責任管理體系。根據(jù)華為公司的實際情況，不斷健全品牌管理體系，建立公司層面、品牌層面以及企業(yè)社會責任層面的三級管理網絡，構建完善的品牌管理組織體系。其次，建立健全企業(yè)社會企業(yè)社會責任的品牌管理架構。有效的品牌管理內部管理架構的標準是“權責分明、分工協(xié)調、科學有效”。以此標準，華為公司應根據(jù)自身情況設立自上而下的華為品牌管理體系，建立獨立的社會責任和品牌管理部門，由該部門負責基于社會責任品牌管理的管理和實施監(jiān)控。在品牌管理戰(zhàn)略制定時，由該部門牽頭聯(lián)合其他部門共同參與進行戰(zhàn)略制定，并負責報告的撰寫和管理。在其監(jiān)管下由各業(yè)務層面的負責人在華為品牌管理框架下組織實施，保證其管理措施的有效性，并保證全員參與品牌管理和執(zhí)行。同時，華為公司的內部審計部門應定期、不定期地在整個企業(yè)范圍內檢查品牌管理實施的成效，并充分利用外部獨立的第三方評價機構對企業(yè)品牌管理系統(tǒng)進行科學評價。最后，加強基于社會責任的品牌管理制度的完善和落實。華為公司應結合企業(yè)管理制度，建立健全、完善、細化各項工作標準和管理制度，使華為的全體員工都能各司其職，在規(guī)范每位員工的工作行為的同時，也使其效率得到較大提升。華為還應不斷加強引導全體員工對制度的學習，并建立嚴格的考核辦法和靈活的考核機制，增強制度的權威性，做到制度面前人人平等，保證各項管理制度不折不扣、原原本本、徹徹底底地落實。1.2.2推進企業(yè)社會責任戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合推進企業(yè)社會責任戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合，對于華為公司來說，首先就是重新梳理和制定企業(yè)社會責任戰(zhàn)略，把企業(yè)社會責任的管理納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理當中，把企業(yè)社會責任的內容納入到企業(yè)發(fā)展的各個流程當中，使企業(yè)社會責任戰(zhàn)略目標為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務。其次，華為公司要運用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思想進行企業(yè)社會責任的實施，更好地滿足相關利益者的需求，以及更充分的地滿足社會公眾對企業(yè)的期望。1.3優(yōu)化公司的組織結構華為應充分重視并深刻理解消費者的各種合理需求，將這種需求納入到企業(yè)的組織設計以及價值生產鏈中。傳統(tǒng)企業(yè)組織管理模式中，業(yè)務流程被分割開來，處在相互隔離的部門中，使得以顧客價值為核心的實施過程無法正常運轉，必須動態(tài)調整和持續(xù)變革才能確立自己的競爭優(yōu)勢，應對動態(tài)經營環(huán)境的變革能力成為組織建立自身競爭優(yōu)勢的決定性因素之一?；ヂ?lián)網時代下，客戶需求的快速變化需要企業(yè)用最快的反應速度去捕捉，正如達爾文《進化論》所指出，“能夠存活的物種，是對變化反應最快的物種”。那些需要創(chuàng)新的單元較少依賴規(guī)章，組織結構應提高“有機性”摒棄“機械性”。橫向型組織結構是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然趨勢，基于互聯(lián)網時代的影響，企業(yè)的橫向型組織結構變革更應該突出“企業(yè)平臺化+員工創(chuàng)客化+客戶個性化”。企業(yè)組織變革重要保障是企業(yè)管理理念，企業(yè)管理理念包括企業(yè)經營理念和企業(yè)文化。良好的經營理念和企業(yè)文化能夠促進企業(yè)組織變革。任何企業(yè)的決策都是公司內部制定并執(zhí)行的，經營理念和企業(yè)文化直接影響企業(yè)內部層級鏈上的決策傳導、員工之間的關系，戰(zhàn)略執(zhí)行、組織結構變革效果直接受影響。新組織結構的建立，務必保證與企業(yè)經營理念和企業(yè)文化相匹配。對于組織結構變革，一定會引起崗位之間的調動、撤銷、增設，人員調整不可避免，組織結構創(chuàng)新是否適應于企業(yè)管理理念，將直接影響決策層、管理層、執(zhí)行層人員的理解，決定各級員工是否有抵觸情緒。因為管理理念而導致組織結構變革失敗的案例不勝枚舉。經營理念和企業(yè)文化需隨著企業(yè)組織結構的變革及時作出適當調整。企業(yè)所處環(huán)境不同，經營理念和企業(yè)文化的調整各不相同。對于管理理念的調整，企業(yè)必須與員工保持良好的溝通交流，讓員工理解公司面臨的外部挑戰(zhàn)，從而減少變革阻力降低改革成本。尤其當企業(yè)組織結構由傳統(tǒng)縱向型轉向橫向型，組織結構調整趨于扁平化，組織結構變化幅度大，如果不能建立良好的交流溝通管理理念，中層和高層領導會無法配合組織所作出的調整，以前不好的工作作風和習慣將難以徹底改變。在制定組織結構變革方案時以及后期實施時必須對中高層管理人員的管理理念進行培訓。1.4加強企業(yè)管理華為公司成立時間較早，企業(yè)內部組織架構與管理體制相對完善，華為公司在追求規(guī)模增長的同時，注重公司的成長，合理運用機會、人才、技術與產品四個要素的相互作用關系，推動公司不斷進步。同時，華為公司在海外開展人才發(fā)展計劃，目標是在海外當?shù)嘏囵B(yǎng)三千名優(yōu)秀人才，實施未來種子計劃與應屆生招聘等項目，為華為未來在海外市場的發(fā)展提供人才儲備。民族品牌企業(yè)同樣需要在追求企業(yè)價值與提升規(guī)模的基礎上，不斷完善公司的治理架構、組織、流程和考核機制，保證公司能夠實現(xiàn)穩(wěn)定健康發(fā)展。民族品牌企業(yè)在跨國經營過程中，應注重在人力資源、財務、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面的管理，健全的管理機制有利于企業(yè)在生產經營活動中制定正確的戰(zhàn)略目標，從而提升企業(yè)在國際上的市場競爭力。1.5定位國外市場1.1.1重新界定公司市場定位公司市場定位不僅決定了公司戰(zhàn)略定位及選擇問題而且還會影響公司后續(xù)的發(fā)展經營理念，而這對于已處于行業(yè)領先集團的華為來說至關重要。作為擁有巨大行業(yè)影響力的公司，華為對自身市場定位的界定將會對ICT行業(yè)的發(fā)展走向產生一定影響，因此，公司市場定位的重新界定須謹慎客觀且應在公司管理層中達成一致，而公司市場定位的重新界定應結合公司愿景、綜合實力、競爭對手發(fā)展動態(tài)以及市場發(fā)展趨勢等要素。我國全球性企業(yè)相對較少尤其是處于領先地位的民營企業(yè)更是少之又少，從而以往大多企業(yè)的市場定位均有例可循，但隨著技術水平的迅速提升、全球市場復雜性不斷增加，華為公司市場定位的重新界定則會成為其后續(xù)經營發(fā)展中的難點之一。1.1.2重新審視市場布局通過近十年的數(shù)據(jù)來看，其海外銷售收入增速較國內銷售收入呈現(xiàn)下降趨勢，這一方面說明了國內市場的支撐作用逐漸增強，另一方面則說明其海外市場作用日益降低，此外，海外市場中美洲地區(qū)貢獻度為負數(shù)說明華為在該區(qū)域市場占有率較低。因此，華為應提高對海外市場的重視