《公司組織結構變革問題研究13000字（論文）》

A公司組織結構變革案例分析報告【摘要】：組織結構變革是現(xiàn)代企業(yè)管理研究的重要課題，也是企業(yè)發(fā)展過程中必須面對的現(xiàn)實問題。企業(yè)的生存和發(fā)展需要根據(jù)實際情況改變組織結構。包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，在日益激烈的競爭中爭取主動權。本文結合A公司的內(nèi)外環(huán)境，診斷其組織結構存在的問題，分析和評價A公司的組織結構變革過程，揭示變革成果，指出變革過程的不足，通過對功能結構、組織關系、組織決策的分析，確認了組織結構存在的問題及組織結構變革的驅動因素，指出了A公司組織結構變革存在的不足。A公司的組織結構變革取得了一定的改善效果，解決了大部分組織結構存在的問題，提高了A公司的組織效率和產(chǎn)品良率，員工的積極性提高了，浪費現(xiàn)象減少了，符合A公司的實際需求。【關鍵詞】：組織結構；A公司；變革【正文】：一、緒論（一）研究的背景隨著科學技術的發(fā)展、社會文化的進步和政治制度的完善，經(jīng)濟社會不斷向前推進。各行業(yè)的持續(xù)發(fā)展必將帶來激烈的競爭。特別是新興行業(yè)不斷涌現(xiàn)，進一步促進競爭深入。當今社會互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展帶來了許多行業(yè)的變革。電子商務、網(wǎng)絡營銷、移動支付、手機打車等新詞匯不斷出現(xiàn)，顯示了當今社會的發(fā)達和經(jīng)濟的繁榮。未來是未知的，但發(fā)展的步伐不會停止。競爭是經(jīng)濟發(fā)展不可缺少的力量。LED行業(yè)作為新興行業(yè)，從最初的行業(yè)到現(xiàn)在的競爭白熱化，政府起到了決定性的推動作用。為實現(xiàn)節(jié)能，響應節(jié)能減排號召，政府陸續(xù)出臺LED行業(yè)補助措施，有效刺激該行業(yè)加速增長，縮短行業(yè)增長周期。冷光源概念廣泛傳播，固態(tài)照明技術不斷突破，LED產(chǎn)品走進普通家庭。政府補貼加速了行業(yè)的成熟，同時也帶來了一定的不良反應。行業(yè)的快速發(fā)展導致行業(yè)內(nèi)企業(yè)基礎不穩(wěn)定，只重視體量的增加，不能保證質(zhì)量的穩(wěn)步提升。如果行業(yè)發(fā)展到一定程度，政府會逐步減少、取消補貼。產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品賣不出去，政府補貼就會消失，企業(yè)一時無法反應，無法應對行業(yè)環(huán)境的突然變化，陷入困境。明白了企業(yè)的技術力，市場占有率，財務力等是企業(yè)競爭力的重要方面。企業(yè)的實力、能力、活力影響競爭力。為了在激烈的市場競爭中順利生存和發(fā)展，對企業(yè)自身成長的關心是很重要的。企業(yè)是組織，組織的作用是實現(xiàn)企業(yè)的目標，組織內(nèi)部的運作機制在很大程度上決定著企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的組織結構對企業(yè)的組織運營起著很大的作用。（二）研究的意義組織結構是企業(yè)采取的一種分工協(xié)作體系，對組織中的全體人員的職務、責任、權利進行分配和管理。組織結構要根據(jù)行業(yè)環(huán)境和公司實際情況進行優(yōu)化和變革，確保企業(yè)的充足動力，適應眼花繚亂的營商環(huán)境。組織結構變革是現(xiàn)代企業(yè)管理領域的重要課題，對企業(yè)發(fā)展具有重要的理論指導意義。LED行業(yè)起步較晚，還比較不成熟?？梢灾苯訉氲臉嬙?。公司現(xiàn)有的組織結構是在行業(yè)發(fā)展過程中，公司逐步積累的經(jīng)驗組織結構。A公司是LED藍籌股的制造商，在國家支持LED行業(yè)發(fā)展的政策環(huán)境下，企業(yè)具有廣闊的發(fā)展空間。為了跟上行業(yè)快速發(fā)展的步伐，在激烈的行業(yè)競爭中掌握主動權，分析組織結構的適應性，進行合理的變革是一項重要的工作。這極大地影響了公司的運營效率和公司目標的達成，也極大地影響了政府補貼帶來的行業(yè)競爭。LED行業(yè)起步較晚，行業(yè)內(nèi)公司成立時間不長。只有通過分析外部行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部實際情況，切實優(yōu)化組織結構，設計出適應公司目標和行業(yè)環(huán)境的組織結構，才能使公司立于不敗之地。本文通過研究A公司適用的普通性的組織結構理論，獲得了當時業(yè)界的企業(yè)組織結構的發(fā)展提供一定的理論依據(jù)，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，組織結構合理、有效地促進變革的期待。（三）研究的方法及內(nèi)容本文使用文獻研究和案例分析法，研究其組織結構，其公司的背景、組織結構變革前的狀況、組織結構的變革過程及組織結構變革后的效果評價，包括變革的效果和存在的不足，制定客觀的得出結論。二、組織結構變革相關理論概述（一）組織結構的概念組織結構是指，為實現(xiàn)組織的目標，根據(jù)組織的實際需要，規(guī)劃必要的職能，形成職能部門，規(guī)劃管理層次，形成各職位。區(qū)分各階層的職位權力，確定各階層的職位權限。最后是計劃部門和職位之間的聯(lián)系方式，由此形成的體系結構。要根據(jù)企業(yè)目標進行組織結構設計，將企業(yè)各要素按一定方向定位，確定組織功能部門結構、組織關系和組織決策相關內(nèi)容，形成相對穩(wěn)定的科學管理體系。組織結構類似公司骨骼的人體，結構決定其功能。完整性、有序、關聯(lián)性是正常骨骼應具有的功能，能夠正確、有效地完成人體的各種必要動作。完整性是指各種組成部分不缺失，而有序是指各部分能夠按照應負的責任的方式來完成，關聯(lián)性是指各部分實現(xiàn)相互協(xié)作，使動作連貫。如果組織結構能滿足這些要求，組織效率必然高。完全，而是持續(xù)，而是，如果沒有相關的任務的成都，很難達到任務目標，為了臨時追加的功能，相應的責任與權限分配，給予一定的合作，這種完全的功能傳球可以提高效率的保證。（二）組織結構的類型1.直線制直線制是從上到下垂直領先的最簡單的形式。各級負責人對所屬部門的一切事務負責，管理職能也基本由負責人履行。業(yè)務比較復雜，企業(yè)規(guī)模比較大的企業(yè)，對管理者的勝任力要求非常高，要求管理者對各種業(yè)務有充分的決策能力。因此，直線制比較適用于規(guī)模較小、業(yè)務相對單一的企業(yè)。2.職能制職能制組織結構是各級單位除負責人外，還相應設立若干職能機構。管理者可以將一部分權力賦予職能機關，職能機關可以直接向下屬發(fā)出號令。缺點是多個領導容易使行動混亂，其優(yōu)點是適于管理活動相對完善的組織。3.直線職能制直線職能制，是參考直線制和機能制的組織形式，吸收了兩種形式的優(yōu)點。這種組織形式分為直線管理機構和職能管理機構，下級人員只接受直線管理機構的命令，職能管理機構為直線管理機構提供參謀。直線功能制的優(yōu)點是不僅發(fā)揮了直線管理者的直線管理的統(tǒng)一和高效的特點，而且保證了企業(yè)各功能的充實。4.事業(yè)部制事業(yè)部制是由通用汽車最早實行的。適用于規(guī)模大，地域和產(chǎn)品種類多的企業(yè)。事業(yè)部制是分權性的管理制度，賦予一定規(guī)則的事業(yè)部具有很大的自主權，通過各審查項目管理事業(yè)部。5.模擬分權制模擬分權制將不能分解為幾個獨立事業(yè)部的相關部門視為模擬事業(yè)部。由于在其他組織形式中沒有采用管理規(guī)模較大的這種企業(yè)，所以出現(xiàn)了模仿分權的組織結構。主要目的是調(diào)動這些部門的積極性，實現(xiàn)改善企業(yè)效益的目的。因為各單位相連，以A單位生產(chǎn)的產(chǎn)品直接成為B單位的原料。因此，企業(yè)根據(jù)內(nèi)部價格對這些企業(yè)進行經(jīng)濟核算，評估單位內(nèi)部業(yè)績。這些單位沒有獨立的外部市場。這是和事業(yè)部的本質(zhì)區(qū)別。6.矩陣制矩陣制的組織結構有縱向管理機構和橫向管理機構，組織內(nèi)部聯(lián)絡方便。矩陣結構的組織形態(tài)需要產(chǎn)品和服務種類多，重要項目多，同時各功能部門密切參與的企業(yè)。譬如，有工程項目多的企業(yè)和地域分布廣的IT服務企業(yè)等。（三）組織結構變革驅動因素1.企業(yè)環(huán)境企業(yè)要想很好地生存和發(fā)展，必須根據(jù)環(huán)境不斷變化，努力滿足環(huán)境對組織的考驗。因此，環(huán)境是決定企業(yè)組織結構類型的重要因素。具體表現(xiàn)是對組織功能、層次、部門和職權結構的影響。環(huán)境越復雜，組織結構的設定越要重視適應性，尤其要加強非程序化方案的決定能力。結構簡單的中小企業(yè)，這種情況下的適應力比大企業(yè)強是這個原因。在干擾性較大的環(huán)境下，組織必須精簡管理層級，加強部門授權和部門協(xié)調(diào)，適當削弱組織內(nèi)部控制力。2.企業(yè)戰(zhàn)略確保企業(yè)的組織結構能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于各業(yè)務之間的關聯(lián)性較小，核心流程可以并行管理，如事業(yè)部制、模擬分權制等。相對單一的企業(yè)戰(zhàn)略，尤其是在重視低成本戰(zhàn)略的情況下，對組織結構的要求是降低運營成本，提高運營效率。這個時候，企業(yè)傾向于選擇集權度高的組織結構，這樣的組織結構具有更高的機械性。3.企業(yè)規(guī)模隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和經(jīng)營活動數(shù)量的增加，人數(shù)也逐漸增加，專業(yè)分工也逐漸細分化。這些要求企業(yè)對組織結構進行相應的調(diào)整。企業(yè)的規(guī)模越大，需要協(xié)調(diào)和控制的事務就越多。那樣的話，企業(yè)增加管理人員，組織的柔軟性降低。人員和部門的逐漸增加，企業(yè)一定數(shù)量的規(guī)則制度制定程序和規(guī)范，通過對員工和部門的控制，實現(xiàn)了各工作標準化的模式，這種機械的組織結構形成。4.企業(yè)的業(yè)務在企業(yè)有很多業(yè)務種類的情況下，為了滿足業(yè)務的要求，增加部門或崗位，增加相關人員，組織就會變得更復雜。企業(yè)各業(yè)務之間的聯(lián)系越緊密，組織結構設計越要重點考慮部門之間以及部門內(nèi)部業(yè)務之間的相互關系和作用。一般來說，各業(yè)務之間的相關性越大，越需要綜合管理。如果企業(yè)各業(yè)務之間的聯(lián)系不是很緊密，或者各業(yè)務之間的離散度很高，企業(yè)就適合采用分權型的組織結構?？梢詡€別地對各業(yè)務采用不同的制度和管理要求，進行分散管理。5.企業(yè)的員工素質(zhì)在組織結構中，人員素質(zhì)對企業(yè)組織結構的變化有很大影響。當員工的素質(zhì)發(fā)生很大變化時，員工的需求和管理要求會發(fā)生變化。靈活的管理制度，靈活的工作時間，大的決定權和靈活的工作場所等，適合于員工普遍素質(zhì)高的組織。6.信息化水平信息技術的應用和發(fā)展影響企業(yè)組織結構的存在基礎，使企業(yè)管理者能夠迅速有效地進行決策。因此，企業(yè)擁有一定水平的信息系統(tǒng)，人們之間的勞動工會的關系及企業(yè)經(jīng)營過程的資源結構改變，信息資源的地位和重要性，大大提高了。組織機構從原來復雜、臃腫、剛性的狀態(tài)中擺脫出來，正在順應信息流，有逐漸簡化的傾向。（四）組織結構變革趨勢1.組織結構的扁平化扁平的組織結構增強了上下直接聯(lián)系，溝通和決策方式更加直接和高效。靈活性強，創(chuàng)造性強，能鼓舞員工的士氣，提高工作效率，提高員工的創(chuàng)造力，可以削減成本。由于管理水平的減少，管理成本會減少。特別是溝通成本，管理者可以將更多的精力從溝通協(xié)調(diào)中解放出來，投入到建設性的工作中。決策層和執(zhí)行層的分層減少減少了信息傳遞的偏差和時間延遲，有利于企業(yè)的有效運營。特別是，可以實現(xiàn)決策層對執(zhí)行層的良好控制，減少管理者在各層的傳遞過程，使組織流程更加簡單和高效。2.組織結構的網(wǎng)絡化網(wǎng)絡結構最重要的特征是實現(xiàn)整體合作與交流，比管理系統(tǒng)的組織結構更具有創(chuàng)新性，實現(xiàn)資源的最大共享。企業(yè)之間組織結構的網(wǎng)絡化可以分為縱向網(wǎng)絡化和橫向網(wǎng)絡化，縱向網(wǎng)絡是行業(yè)不同環(huán)節(jié)的價值鏈上的企業(yè)組成的網(wǎng)絡。例如，通用和豐田汽車各自構筑了垂直網(wǎng)絡。中間制造企業(yè)、金融企業(yè)和貿(mào)易企業(yè)等之間在股權上有很大的關聯(lián)，在管理上相互參與，在資源上進行開放共享。重大的戰(zhàn)略和方案決定也有一定的集體行動，他們之間長期保持著一定的緊密關系。3.組織結構的無邊界化針對某一特定任務而組合的組織，集合完成某一任務所需的各項功能，目的是為了更集中、更有效率地完成任務。這種組織形式是組織結構創(chuàng)新的典型結構模式。這樣的小組一般分為專案組和工作組。專案組主要由各部門的專門人員組成。目的是為了解決某個特定的問題，任務結束后解散。無邊緣化思想是一種具有新意的創(chuàng)新性的企業(yè)組織結構思想，能夠有效發(fā)揮組織整體功能，遠遠超過各組成部門的功能。組織靈活性的本質(zhì)是保持組織結構的動態(tài)平衡，這種無邊界組織結構需要較強的管理控制能力。這樣的組織結構的優(yōu)點是靈活、有彈性，能夠充分利用企業(yè)的資源。4.組織結構的虛擬化虛擬化的組織結構不是傳統(tǒng)的組織結構所具有的部門和單位，而是通過信息技術將人、資金、信息等聯(lián)系起來，形成動態(tài)的、具有一定結構功能的系統(tǒng)。例如，虛擬化的辦公空間、虛擬化的機構等。企業(yè)的員工可以同時置身于不同的辦公室。你也可以置身于不同的機構中。這樣，將分散在各個地方的各種資源集中起來，進行信息的加工、決策和傳送，從而實現(xiàn)組織的目標。（五）組織結構評價企業(yè)的經(jīng)營離不開一系列的組織決策。組織決定以組織權力的行使為基礎。權力的分配方向是從最低的階段開始分配的。企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的實際情況來決定權力的下放方式和各階段權力的大小。企業(yè)有必要根據(jù)環(huán)境的變化，改變組織結構，重新分配權力結構。首先，從組織各階層確定分權程度。然后，考慮橫向部門之間的合作關系。組織關系是指組織內(nèi)部各部門、各階層之間的相互關系。部門和層級的主要作用是工作分工，有分工就一定要有協(xié)作。協(xié)調(diào)是組織結構的重要組成部分，主要涉及分工的各層級、各部門之間進行合理聯(lián)系和協(xié)作，高效實現(xiàn)組織目標，發(fā)揮整體效應。三、A公司組織結構現(xiàn)狀及存在的問題（一）A公司組織結構A公司成立于2008年。是一家高新技術企業(yè)，專注于LED芯片的生產(chǎn)。公司的技術團隊的主要成員大部分來自研究所。在LED芯片領域有著多年的研究經(jīng)驗，為公司的發(fā)展提供了強有力的技術輸入。之后，經(jīng)過很多企業(yè)的資本注入，漸漸發(fā)展起來了。A公司的組織結構是以技術導向為基礎建立起來的，雖然工藝部的組織結構比較完整，但是承擔著很多非本部門的功能。這主要是因為其他部門的建設不完善。但是，初創(chuàng)階段簡單的組織結構形式確實效率高，減少了溝通成本，對于以技術為導向的小型企業(yè)來說是合適的。A公司變革前的組織體系如圖1所示:圖1：A公司組織體系圖（二）A公司組織結構的問題1.組織結構分析（1）職能缺失公司運營必要的機能不完全，表現(xiàn)出部門的欠缺和職位的欠缺。許多事項由不對應的部門或部門承擔，許多工作內(nèi)容在實際運行過程中不連續(xù)。開發(fā)只有版圖設計者和實驗者，沒有聯(lián)系技術部門的新產(chǎn)品引進人員，從新產(chǎn)品開發(fā)到引進生產(chǎn)的很多環(huán)節(jié)都不順暢。過程部門承接過程比較難，存在很多問題，這是由于原來的引入不夠規(guī)范。到了量產(chǎn)階段，問題點的改善往往會推遲。特別是設計缺陷應該在開發(fā)過程中解決。包括與新產(chǎn)品相關的工藝問題，都要在引進過程中解決。A公司缺乏關于業(yè)績評價的功能，沒有定量的評價指標，無法向員工反饋評價結果。（2）職能錯位一個職能部門承擔一個以上非本部門職能范圍內(nèi)的職位或者本部門職能范圍內(nèi)的職位，分配到其他職能部門。一般來說，總經(jīng)理的相關職能很重要，也關系到控制全局的重要作用。公司的組織結構管理，戰(zhàn)略管理，部門協(xié)調(diào)，支持總經(jīng)理的工作等，總經(jīng)理相關職能的支持是必不可少的。公司的行政科一般負責行政文書的發(fā)行、勞動紀律、會務、車輛、宿舍、辦公室等的管理。行政科只是把文件發(fā)給社長，不能發(fā)揮更大的作用。（3）職能銜接不足工藝部、設備部和制造部的這些與生產(chǎn)直接相關的職能部門的劃分方式存在明顯的不銜接，不能適應企業(yè)的發(fā)展。因為企業(yè)的開發(fā)和制造過程很復雜，工序很多。由于不同工程的差別特別大，不同工程的管理方式和技術要求有很大的不同。工藝部、設備部、制造部是與生產(chǎn)直接相關的三個部門，受生產(chǎn)工藝影響，各部門縱向管理跨度較大，不利于整體協(xié)調(diào)和控制。另外，由于各部門的縱向管理跨度太大，部門之間摩擦不斷，在同一工序中會分散工藝部、設備部和制造部的協(xié)作力量。這需要對類似的工程進行分組，提高各功能的連接能力。因此，對于設備、工藝和制造等與產(chǎn)品生產(chǎn)密切相關的功能，有必要進行重新劃分，以加強工藝、設備和制造等功能的銜接。2.組織關系分析（1）協(xié)調(diào)規(guī)范不完善部門之間的協(xié)調(diào)規(guī)范不完善，員工不知道如何進行協(xié)調(diào)。生產(chǎn)部對質(zhì)量部的定期巡查表現(xiàn)出明顯的敵意，往往以各種方式加以阻撓。生產(chǎn)部各級主管人員有明顯的利己主義行為，保護下級人員不交流、不交流，特別是基層管理人員。工藝部變更工藝規(guī)范給生產(chǎn)部帶來許多生產(chǎn)困難，生產(chǎn)部無視工藝規(guī)范發(fā)生許多問題，生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量存在很大風險。品質(zhì)部對工藝部的工程規(guī)范的變更總是持懷疑的態(tài)度。關于工藝部的變更我會詳細調(diào)查。質(zhì)量部對不按照生產(chǎn)部的規(guī)定實行合理變更的工藝規(guī)范采取強有力的督促措施，生產(chǎn)部對質(zhì)量部強有力的監(jiān)督有意見，這些是不恰當?shù)膮f(xié)調(diào)的結果。（2）協(xié)調(diào)缺少授權組織采用集中度高的管理制度，來自下層員工的提案很難被批準或實施。對于不明確的工作任務，做得好的話，很少受到表揚和獎勵。因此，員工不能主動執(zhí)行車間之間不明確的工作任務。采購部為了和供應商保持良好的關系，不會輕易和供應商吵架，把異常反饋和交涉的大部分任務都推給品質(zhì)管理部。對于質(zhì)量管理部的詢問，也避免自己承擔合格供應商的數(shù)量不足和供應緊張等原因。相關責任因為生產(chǎn)部在執(zhí)行過程文件的過程中發(fā)現(xiàn)的潛在的安全風險，如果改善效果不好或造成損失，反而可能承擔相關責任。所以，生產(chǎn)部想實行要求。產(chǎn)品設計和工藝設計的缺陷帶來的結果不會對生產(chǎn)部內(nèi)部人員的利益造成損失。（3）員工缺乏團隊意識除了高度集權帶來的員工積極性影響外，企業(yè)文化建設落后也是組織關系調(diào)整不順利的重要原因之一。企業(yè)文化建設落后，職工思想覺悟不足，缺乏主觀能動性。而且，員工對個人的職業(yè)發(fā)展沒有規(guī)劃，不愿相互合作。不考慮將來的問題，不關心組織的未來。3.組織決策分析（1）集權程度較高A公司的權力分配體現(xiàn)了高度集權式的權力分配方式，底層管理者做決定的數(shù)量更少，重要性更低。除了一般的決策事項，高層管理者的決策基本上是必要的。一般設備的維護、修理、工作安排可以由基層管理人員決定。重要設備的修理，人員的移動，工藝的變動等的事務必須由高層管理者指示。低級部門的決定范圍更小。日常事務很多。高層管理者對政策決策的控制程度很大。低級部門稍重要的決策應向高層領導請示，決策重要性相對較低的決策應在決策后向上級匯報，聽取上級指示。（2）責權不對等責任的有無是衡量責任結構的重要原則。責任一致是指企業(yè)各階段和部門所負的責任和履行責任所享有的權利一致。這些情況都不利于企業(yè)的發(fā)展，A公司的責任結構有明確的責任，等等。行政人事部沒有研修成果評價的權限，各部門提供研修證據(jù)和資料后，行政人事部無法確認研修效果。沒有權利建立設計和工資制度，工資基本上由領導決定。行政人事部企業(yè)和從業(yè)人員良好的溝通渠道，確立權限更小，是員工的矛盾糾紛，糾紛的處理主要是根據(jù)直屬主管和高層領導決定，員工關系的維持，不利于企業(yè)維持制度的有效性的不利。研究開發(fā)部沒有制定開發(fā)計劃的權限，是由領導決定的。倉庫對產(chǎn)品的包裝加工有很大的權力，承擔很小的責任。由于對庫存材料和產(chǎn)品的控制權限較大，其他部門很難監(jiān)督和協(xié)調(diào)。（三）A公司組織結構變革的必要性1.外部因素（1）行業(yè)競爭加劇隨著行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)必須完善組織結構，發(fā)揮組織作用，提高效率，降低內(nèi)部消費。隨著LED芯片產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的擴充，芯片價格正在下跌。由于產(chǎn)量不斷擴大，LED芯片行業(yè)由供不應求轉為供過于求，廠商紛紛減少庫存，甚至出現(xiàn)價格低于成本的現(xiàn)象，2015年LED芯片行業(yè)遭遇最致命的“寒冬”。2015年，三安、華燦等芯片廠持續(xù)擴大生產(chǎn)，芯片價格全面快速下滑，同時下游客戶需求減少。上半年，我國LED芯片產(chǎn)品價格降幅超過20%。LED芯片業(yè)界的龍頭廠商三安光電主導了這次的降價。2015年全年的主題是價格競爭，受此影響10家以上LED芯片企業(yè)停產(chǎn)或退出。LED芯片企業(yè)為了加強盈利能力和企業(yè)競爭力，將采取一系列措施改變局面。（2）下游客戶要求提高客戶要求的不斷提高，促使企業(yè)提供更加全面高效的服務。為了實現(xiàn)這些目標，需要對組織改善各項功能，通過增加、減少和調(diào)整部分功能，使組織結構更加符合組織的目標。由于買方市場的原因，下游客戶在交貨期、市場價格和產(chǎn)品質(zhì)量方面提出了更高的要求，持續(xù)壓迫供應商。因此，在生產(chǎn)效率、良品率、生產(chǎn)計劃、材料控制等方面，對企業(yè)提出了更高的要求。（3）信息技術的進步科學技術的進步給A公司的管理方式帶來了革命性的變化，信息技術的應用促進了企業(yè)信息系統(tǒng)的升級，實現(xiàn)了溝通工具的多樣化和簡單化。基礎，任何一個方案，經(jīng)過漫長的過程，所有信息收集、信息分析，問題討論，意見等要求，投入了大量的成本，時間上和空間上的，后來更是傳達命令，執(zhí)行敦促。這要求決策者在相應的場所通過企業(yè)系統(tǒng)，按照既定流程向相關人員傳達命令。微信等社交工具在企業(yè)管理中被廣泛使用。A公司的團隊成員開始用微信代替郵件系統(tǒng)。微信的實時聊天功能也可以單獨組隊。上司對下屬的指示和質(zhì)問，同級之間的協(xié)助，部門領導之間的協(xié)調(diào)，部門內(nèi)部的管理等等。實時聊天工具的工作可以大大提高溝通的效率，降低溝通的成本。另外，由于企業(yè)資源管理軟件系統(tǒng)的快速發(fā)展，企業(yè)處理大量內(nèi)部數(shù)據(jù)的能力大幅提高。許多企業(yè)正在逐步優(yōu)化信息管理部門的組織結構，以適應數(shù)據(jù)增長和數(shù)據(jù)處理的要求。2.內(nèi)部因素（1）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的重點轉移。隨著政府對LED行業(yè)的補貼，LED行業(yè)成長、發(fā)展、成熟起來。市場從賣方市場轉化為買方市場。A公司的企業(yè)戰(zhàn)略重點也轉移了，把以擴充生產(chǎn)能力為重點的戰(zhàn)略轉變?yōu)橐詢?yōu)化管理和技術創(chuàng)新為重點的戰(zhàn)略。A公司的企業(yè)初創(chuàng)時期是我國的led芯片行業(yè)的萌芽時期，政府的各種補貼，享有市場供應趕不上需求狀態(tài)，企業(yè)只有擴充生產(chǎn)能力，企業(yè)的管理和技術問題，沒有必要擔心。但是，隨著市場景氣的變化，LED芯片行業(yè)的企業(yè)越來越多，實力越來越強，行業(yè)競爭越來越激烈。A公司也早已意識到這一點，不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，將降本增效、提升科研能力、提升管理和服務水平作為A公司的戰(zhàn)略導向。其中，組織結構變革是支持企業(yè)戰(zhàn)略變革的基礎性工作。（2）企業(yè)規(guī)模經(jīng)過多年的發(fā)展，A公司已從簡單的科研型制造企業(yè)轉變?yōu)榫哂幸欢ㄒ?guī)模的綜合性LED芯片研發(fā)、生產(chǎn)和銷售并重的企業(yè)。員工人數(shù)從成立之初的不足百人上升到700人以上，由于企業(yè)規(guī)模的擴大，組織變得復雜，員工人數(shù)增加，管理層增加，職能部門的數(shù)量增加。這些變化必然增加組織內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)和控制的難度。工作分配、決策方式和組織關系的變革一定要實行。（3）企業(yè)文化A公司的員工有強烈的責任感和強調(diào)，實現(xiàn)自己的發(fā)展，因此，員工在公司的很多問題的存在，無法容忍。組織結構的改革對解決公司的很多問題有很大的幫助。所以，大部分員工支持公司的組織結構改革。企業(yè)文化起到了很好的促進作用。對變革的推進力比較大。企業(yè)文化熏陶了員工的職業(yè)素養(yǎng)，增添了對員工良好發(fā)展的期待，奠定了組織結構變革的基礎之一。因此，A公司的企業(yè)文化的一致對組織結構的變革有重要的促進作用。（4）創(chuàng)新的要求A公司迫切需要創(chuàng)新，支持生存和發(fā)展。通過組織結構變革，提高企業(yè)管理效率，形成良好的組織形態(tài)，增強創(chuàng)新能力，為企業(yè)注入更強活力，有效實現(xiàn)企業(yè)組織目標。組織結構為企業(yè)創(chuàng)新過程提供了有效的內(nèi)部環(huán)境，決定了創(chuàng)新方案決策的權限以及對新思想和新思維方式的彈性管理程度，并主導了創(chuàng)新參與者之間的信息流動和流程。從極端化的機械組織到有機組織的變量是革新動力的決定性因素。四、A公司組織結構變革方案設計（一）組織結構設計1.加強研發(fā)和品管相關職能技術中心分為研究開發(fā)部和品質(zhì)管理部。研究開發(fā)部負責產(chǎn)品的開發(fā)和測試。質(zhì)量管理部負責材料的采購、制造、成品的各工序的檢查和質(zhì)量管理。研究開發(fā)部設立了設計科和新品引進科，如圖2所示。設計科負責新產(chǎn)品的設計。新產(chǎn)品引進科負責新產(chǎn)品的試驗和引進生產(chǎn)。圖2研發(fā)部組織體系圖質(zhì)量管理部增加了質(zhì)量工程科，包括供應商質(zhì)量管理、工程質(zhì)量管理和客戶質(zhì)量管理，以及質(zhì)量體系和質(zhì)量管理實驗室的管理。優(yōu)化質(zhì)檢科，加強質(zhì)檢隊伍建設，貫徹質(zhì)檢工程科要求，按照指導文件做好質(zhì)檢工作。圖3品質(zhì)管理部組織體系圖2.增加績效管理和員工培訓職能設立總經(jīng)辦，作為推進績效考核體系和員工培訓的管理部門?？偨?jīng)理部門的日常管理事務由總經(jīng)理主任負責，增加業(yè)績管理職位，配備相應的業(yè)績管理專員，在總經(jīng)理主管領導下，實施業(yè)績管理建設工作，不斷完善考核體系。首先，從生產(chǎn)單位開始設定業(yè)績評價標準，進行試運行。綜合各方面意見，改進試運行中出現(xiàn)的問題，確保評審內(nèi)容客觀、公正、全面。然后，對其他各功能部門進行績效管理。最后，對各部門內(nèi)部的下級機關進行績效管理。（二）組織關系設計繪制各部門所涉及環(huán)節(jié)的流程圖，并張貼，使組織內(nèi)部人員明確各部門接口工作的職責。各部門之間形成了相應的約束力，對期限和任務完成程度有相應的監(jiān)督，彼此之間不再有任何借口。對不按規(guī)定進行接口工作的部門和單位，應由相關主管審查其未完成協(xié)調(diào)工作的原因。工作不到位的，給予相應的處罰;責任界定不明確或者不適當?shù)?，由有關主管部門修改有關規(guī)定。賦予各部門、各下屬單位的主要負責人充分的協(xié)調(diào)權限，由各部門負責人負責部門、部門、團隊之間的協(xié)調(diào)，并在一定范圍內(nèi)完成橫向聯(lián)系的任務，加強部門與單位之間的溝通。建立促進溝通與合作的企業(yè)文化，促進員工形成共同的價值觀，使員工愿意溝通，并在溝通中找到自己的價值觀和實實在在的利益。特別是，有效建立通訊的獎勵系統(tǒng)，不同程度的獎勵的形式給予獎金，工資增加，贊揚和榮譽證書，以刺激員工的熱情和潛力，形成一個組織的內(nèi)部合作的良好氛圍。（三）組織決策設計1.降低集權程度非關鍵職能的分散，使各部門能夠主動承擔責任，行使相應的決策權。上級經(jīng)理和相關單位負責人也會對其權力的行使進行不時的監(jiān)督和管理，使權力下放后的風險得到控制。各生產(chǎn)仿真業(yè)務單元在設備改造和工藝調(diào)試方面有更多的獨立決策權。提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品產(chǎn)量是每個仿真業(yè)務單位義不容辭的責任。它有權獲得其他部門的合作和接受其他部門的監(jiān)督。在渠道建設方面，銷售部門擁有更大的決策權。銷售部門在渠道選擇、拓展模式、渠道維護等方面有較大的自主權，但同時也要承擔與渠道開發(fā)相關的工作任務。銷售部門可以根據(jù)市場情況和客戶特點制定一些促銷活動，以提高品牌和產(chǎn)品的認知度和客戶黏度。提高生產(chǎn)管理部門的生產(chǎn)控制決策權，監(jiān)督生產(chǎn)計劃的完成情況，糾正生產(chǎn)計劃完成情況不佳的情況，對有進度問題的單位和人員進行問責和處罰。2.調(diào)整各部門的責權失衡增強對培訓結果的評估能力。各部門提供培訓材料，由行政人事部確認培訓效果。加大薪酬體系設計和建立的力度，由高層領導負責審核。加強權力，在企業(yè)和員工之間建立良好的溝通渠道。員工沖突、糾紛和糾紛的處理主要由人事行政部門按照制度進行，目的是加強員工關系的維護。在銷售渠道開發(fā)方面，也要給予相應的權力和一定的資源支持。減少生產(chǎn)部門的排班權力，接受計劃部門和其他職能部門的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，合理安排生產(chǎn)進度和計劃，避免生產(chǎn)部門的任意決策。減少對生產(chǎn)線上物料和產(chǎn)品的控制，使其他部門可以協(xié)調(diào)和監(jiān)督物料和產(chǎn)品的狀況。采購部門按規(guī)定選擇供應商，按照明確的評價標準對供應商的各項指標進行評價，降低供應商給企業(yè)帶來的風險，并對結果負責。負責督促供應商解決問題，并負責供應商對企業(yè)的影響。倉庫應按照明確的規(guī)范進行產(chǎn)品的包裝和加工，接受相關部門的監(jiān)督，并對實施結果負責。庫存物料和產(chǎn)品的入庫應按照規(guī)范進行，并接受物料控制和質(zhì)量部門的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，對入庫和實施結果負責。五、公司組織結構變革方案實施及效果（一）公司組織結構變革方案實施1.實施過程（1）實施原則一是有計劃地推進改革，逐步推進。在條件不允許的情況下，應當適當放慢速度;在條件充分的情況下，應當加快速度，保持總體秩序。第二，合理分配資源，避免不必要的浪費。將資源合理分配到急需改變的地方，綜合考慮公司資源的承載能力。我們不應該魯莽行事。第三，思想教育是主體，行為指導是輔助。思想上的團結，行動上的協(xié)調(diào)，把組織結構的變化作為一件有益于整個公司的大事，排除一切障礙，實現(xiàn)合作共贏。（2）實施流程為了科學有效地推進A公司的組織結構變革，制定了如圖4所示的變革實施流程圖。一是改革方案的宣傳。所有員工都了解公司變更的內(nèi)容，通過講解使員工充分了解，從而有針對性地開展變更工作。第二，更改任務分配。明確參與變更的人員及其任務，以便每個人都能充分理解他們的職責。最高管理者負責控制和領導變革過程，聽取變革實施的反饋，調(diào)整變革計劃等。中層和基層管理者負責變更計劃的實施和變更實施的反饋。第三，改變時間表。根據(jù)企業(yè)資源承載能力和資源合理配置的原則，安排變更的實施進度。第四，協(xié)調(diào)變革過程。在變革過程中，當變革任務與變革進度難以協(xié)調(diào)時，管理者會根據(jù)企業(yè)的實際情況進行調(diào)整。第五，改革工作的反饋。變更小組對企業(yè)變更后的經(jīng)營情況進行觀察和總結，確認變更的效果和不足，總結優(yōu)化后續(xù)變更計劃和變更實施過程的經(jīng)驗。圖4變革方案實施流程圖2.實施過程中遇到的阻力及解決方法（1）變革過程中的阻力個人層面的阻力來自于員工難以改變已經(jīng)形成的工作習慣，以及對改變帶來的不適應的恐懼。它主要是由員工的個性、心理和經(jīng)濟利益驅動的，對變革過程的阻力并不大，但它是組織結構變革的基本組成單位。此外，他們害怕失去已經(jīng)獲得的權力，并對現(xiàn)有權力產(chǎn)生懷舊情緒。一個公司的員工習慣于過去的工作方式，滿足于自己的責任和一定的興趣范圍。組織層面的阻力來自于組織的慣性，來自于對利益相關者群體現(xiàn)有權力的威脅，來自于對過去價值信念的威脅，來自于沉默的代價。組織的慣性具有組織文化的阻力和組織權力的阻力。利益集團也是改變的重要障礙。此外，組織變革會增加沉默的成本，這在變革的過程中必須加以考慮，所以只能一步一步來。（2）變革過程中阻力的解決方法在變革的過程中，員工的參與程度越高，他們就越有能力承擔起自己的責任，支持工作的進程。當員工參與變革的討論時，參與會使員工形成一定的承諾，這大大減少了抗拒變革的現(xiàn)象。溝通和培訓是克服組織變革阻力的有效途徑之一。溝通和培訓可以實現(xiàn)分享想法和材料，不僅帶來一致認知，也形成一個共識的成員組織，覺得他們是認可，進一步加強參與[[38]即使改變并不大的障礙，需要一定時間來實現(xiàn)改變，和員工也需要時間來接受新系統(tǒng)?？焖賹嵤┳兏飼o員工帶來一定的壓力，產(chǎn)生一定的阻力，會適得其反。（二）公司組織結構變革方案的效果1.組織結構變革取得的成效通過組織結構的改變，ES組織的職能更加完善，部門和崗位設置更加合理，部門與部門內(nèi)部人員之間的建推不合作現(xiàn)象得到明顯改善。傳統(tǒng)的決策執(zhí)行效率和非常規(guī)的響應效率都有了很大的提高。A公司的市場調(diào)研、信息反饋、產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務水平的提高，都讓市場