戰(zhàn)略管理考點(diǎn)

資料范本本資料為word版本，可以直接編輯和打印，感謝您的下載戰(zhàn)略管理考點(diǎn)地點(diǎn)： 時(shí)間： 說(shuō)明：本資料適用于約定雙方經(jīng)過(guò)談判，協(xié)商而共同承認(rèn)，共同遵守的責(zé)任與義務(wù)，僅供參考，文檔可直接下載或修改，不需要的部分可直接刪除，使用時(shí)請(qǐng)?jiān)敿?xì)閱讀內(nèi)容一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是：通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，以最低的成本提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。（1）能使公司更好抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。（2）能使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中賺取超過(guò)平均水平的利潤(rùn)。（二） 實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑1、 更好地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加有效地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素。2、 改造公司的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。（三） 獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素建立注重成本的企業(yè)文化準(zhǔn)確把握成本驅(qū)動(dòng)因素。積極投資建立低成本所需的那些資源和能力嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理（四） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、 成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新而過(guò)時(shí)2、 過(guò)于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會(huì)導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問(wèn)題的擔(dān)心3、 仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性市場(chǎng)有很多對(duì)價(jià)格敏感的客戶。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購(gòu)買(mǎi)者對(duì)價(jià)格的差異特別敏感。購(gòu)買(mǎi)者不太在意品牌的差別。賣(mài)方之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買(mǎi)者。二、差異化戰(zhàn)略（一） 差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢(shì)差異化戰(zhàn)略是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),并使之不斷升級(jí)以保持顧客認(rèn)為有價(jià)值的差異化特征。成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得超過(guò)平均水平的利潤(rùn)，能成功抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。（二） 實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件1、 實(shí)施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價(jià)值所需的各種活動(dòng)有機(jī)連接起來(lái)。2、 實(shí)現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過(guò)各種方式。企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識(shí)別能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的特征。（三） 差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、 顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)格之差過(guò)于懸殊2、 差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，顧客不愿為此多付錢(qián)。3、 不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對(duì)一家公司差異化特征的價(jià)值的評(píng)價(jià)。4、 贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)。（四） 差別化戰(zhàn)略的適用性1、 對(duì)產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。2、 有很多途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的差異，而且購(gòu)買(mǎi)者認(rèn)為這些差異有價(jià)值。3、 采用類似差別化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少。4、 技術(shù)創(chuàng)新很快，競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。三、集中化戰(zhàn)略（一）集中化戰(zhàn)略的含義和類型通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來(lái)生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求。類型：（1）以低成本為基礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（2）以差異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。（二） 實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑基礎(chǔ)在于：一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細(xì)分市場(chǎng)，且服務(wù)于小市場(chǎng)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶需求。此戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨(dú)特并且專業(yè)化，以至于業(yè)內(nèi)一般競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根本未去服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)，或者找到業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者做得很差的細(xì)分市場(chǎng)。（三） 集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上，而使本來(lái)的集中不再集中。2、 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，并實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使原來(lái)采用集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去優(yōu)勢(shì)。3、 細(xì)分市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客需求趨同。4、 由于狹小的目標(biāo)市場(chǎng)難以支撐必要的市場(chǎng)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來(lái)高成本的風(fēng)險(xiǎn)。（四） 集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識(shí)到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動(dòng)。企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場(chǎng)。選擇前企業(yè)必須確認(rèn)：目標(biāo)小市場(chǎng)足夠大，可以盈利。小市場(chǎng)具有很好的成長(zhǎng)潛力。小市場(chǎng)不是行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵，也沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取集中化戰(zhàn)略。公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需求。公司能憑借其建立的顧客商譽(yù)和服務(wù)來(lái)防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。四、成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略（一） 成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)這個(gè)戰(zhàn)略的目的是為顧客所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值。這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也被稱為最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略：公司追求竭盡全力成為一家成本不斷降低、同時(shí)產(chǎn)品質(zhì)量越來(lái)越高的廠商。在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能上緊跟最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在成本上打敗它們，這就是最優(yōu)成本供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)的源泉。（二） 成本領(lǐng)先及差異化整合戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先和差異化需要企業(yè)在文化、管理、組織等方面的特殊支持，這使得既追求成本領(lǐng)先又追求差異化優(yōu)勢(shì)的企業(yè)會(huì)被困在中間。波特認(rèn)為“夾在中間”戰(zhàn)略注定失敗。如果企業(yè)無(wú)法在其選定的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)確立自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，或者成為成本領(lǐng)導(dǎo)者，或者成為差異者，那它就有可能被困在中間。實(shí)施成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略的關(guān)鍵：先奠定某一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（低成本或差異化）基礎(chǔ)，后在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，建立另一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而在以下三種情況，企業(yè)能同時(shí)取得成本領(lǐng)先地位和差異化的形象：當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)都夾在中間時(shí)；2.當(dāng)成本受市場(chǎng)占有率或產(chǎn)業(yè)間相互關(guān)系的強(qiáng)烈影響時(shí)；3.企業(yè)首創(chuàng)一項(xiàng)重大革新時(shí)。（三） 成功實(shí)施融合戰(zhàn)略的條件為了順利、成功地實(shí)施成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略，企業(yè)必須在戰(zhàn)略上保持靈活機(jī)動(dòng)。提高戰(zhàn)略靈活性有以下措施：1.靈活生產(chǎn)系統(tǒng)（FMS）2.企業(yè)范圍的信息網(wǎng)絡(luò)（ERP）3.全面質(zhì)量管理系統(tǒng)（TQM）企業(yè)戰(zhàn)略5大類型第一節(jié)增長(zhǎng)型發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用產(chǎn)品和市場(chǎng)的潛力求得發(fā)展的戰(zhàn)略。因?yàn)樗蠹訌?qiáng)企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的努力程度，以提升競(jìng)爭(zhēng)地位，故又稱加強(qiáng)型戰(zhàn)略。包括：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。一、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的概念及特征（一）增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展自己作為核心內(nèi)容，引導(dǎo)企業(yè)不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)地位，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。發(fā)展是硬道理。任何成功企業(yè)都應(yīng)經(jīng)歷長(zhǎng)短不一的增長(zhǎng)型戰(zhàn)略實(shí)施期，因?yàn)橹挥性鲩L(zhǎng)型戰(zhàn)略才能不斷地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。（二）增長(zhǎng)型戰(zhàn)略特征：增長(zhǎng)速度快于其產(chǎn)品所在的市場(chǎng)。市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)是衡量增長(zhǎng)的重要指標(biāo)，增長(zhǎng)型戰(zhàn)略體現(xiàn)為市場(chǎng)絕對(duì)份額和相對(duì)份額的增加。利潤(rùn)水平超過(guò)社會(huì)平均利潤(rùn)率。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤(rùn)率。采用非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段，立足創(chuàng)新求發(fā)展。采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)上下功夫，而且在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、管理模式上都力求具有優(yōu)勢(shì)，不依賴會(huì)損傷自身利益的價(jià)格戰(zhàn)。主動(dòng)引導(dǎo)或創(chuàng)造合適環(huán)境。這是由其發(fā)展的特性決定的：實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，要有合適的外部環(huán)境，但被動(dòng)適應(yīng)不如主動(dòng)改變。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略能夠真正地使企業(yè)獲得比企業(yè)獲得比過(guò)去更好的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。事實(shí)上有大量的公司通過(guò)實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略獲得了成功。例如，菲利浦?莫里斯公司在70年代初收購(gòu)米勒啤酒實(shí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略，到80年代初，銷售額很快從第七位上升到第二位。三角航空公司通過(guò)不斷擴(kuò)展自己的航線系統(tǒng)，以及堅(jiān)持不懈地向員工灌輸忠誠(chéng)思想，已經(jīng)獲得了成功的增長(zhǎng)，它們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻面臨破產(chǎn)的邊緣。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略指企業(yè)通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的銷售收入。實(shí)施措施：(1)把產(chǎn)品賣(mài)給從未用過(guò)本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。(2)把競(jìng)爭(zhēng)者的顧客吸引過(guò)來(lái)。(3)促使使用者更加頻繁的使用。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的適用性：(1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)還未達(dá)到飽和(2)現(xiàn)有用戶對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略指：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施措施：將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過(guò)的新市場(chǎng)。在新市場(chǎng)尋找潛在用戶，激發(fā)其購(gòu)買(mǎi)欲望，擴(kuò)大新市場(chǎng)的占有率。也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商的銷售途徑，開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略比市場(chǎng)滲透具有更廣闊的成長(zhǎng)空間，但風(fēng)險(xiǎn)也可能增大。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的適用性可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功。存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)。擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源。企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力。企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略通過(guò)改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。是企業(yè)增長(zhǎng)型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的適用性（1） 企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品。（2） 企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)（3） 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可比價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品（4） 企業(yè)擁有較強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力。第二節(jié)成長(zhǎng)型： 一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：①后向一體化戰(zhàn)略②前向一體化，（①②統(tǒng)稱為縱向一體化）③水平一體化，又稱橫向一體化。（一）縱向一體化戰(zhàn)略：就是將企業(yè)的活動(dòng)范圍在同行業(yè)中向后擴(kuò)展到供應(yīng)源或者向前擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶。如圖供應(yīng)商企業(yè)下游企業(yè)后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和適用性后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步反向延伸，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：1） 可以降低產(chǎn)品成本。當(dāng)企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件，能夠較外購(gòu)成本降低時(shí)，后向一體化才是應(yīng)該考慮的。后向一體化降低成本的可能性：（1）企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過(guò)供應(yīng)商的生產(chǎn)效率；（2）供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤(rùn)。（3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力非常強(qiáng)。2） 可產(chǎn)生差別化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對(duì)客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能（2） 能夠更好地掌握對(duì)戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立或加強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（3） 能夠增加那些能夠提高客戶價(jià)值的特色。3） 可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來(lái)的不確定性；降低公司面對(duì)那些不失一切機(jī)會(huì)抬價(jià)的供應(yīng)商時(shí)所面臨的脆弱。4） 提高進(jìn)入障礙前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和適用性前向一體化將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步向前延伸，向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。1） 前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：①降低成本。②提高產(chǎn)品差別化能力。③增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性。④提高進(jìn)入障礙。2） 前向一體化戰(zhàn)略的適用性：（1） 企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。（2） 可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3） 企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)計(jì)將快速增長(zhǎng)。（4） 企業(yè)具備進(jìn)行前向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的資金和人力資源。（5） 企業(yè)要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。（6） 現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤(rùn)豐厚。3、 縱向一體化戰(zhàn)略存在的問(wèn)題1）縱向一體化會(huì)提高在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險(xiǎn)。2）縱向一體化會(huì)迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動(dòng)而不是外部供應(yīng)源，而隨著時(shí)間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時(shí)降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。3） 要較多資金。4） 縱向一體化有一個(gè)保持在價(jià)值鏈的各階段生產(chǎn)能力平衡問(wèn)題5） 實(shí)施一體化戰(zhàn)略需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力6） 后向一體化進(jìn)入零配件的生產(chǎn)，可能會(huì)使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長(zhǎng)對(duì)設(shè)計(jì)和模型進(jìn)行變化的時(shí)間，延長(zhǎng)公司將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間。同時(shí)經(jīng)營(yíng)方向的調(diào)整也很困難。是否縱向一體化取決于以下考慮（1） 它是否提高對(duì)戰(zhàn)略起至關(guān)重要作用的那些活動(dòng)的業(yè)績(jī)，降低成本或者加強(qiáng)差別化；（2） 它對(duì)協(xié)調(diào)多階段活動(dòng)的投資成本、靈活性和反應(yīng)時(shí)間、及管理費(fèi)用所產(chǎn)生的影響；（3） 它是否能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？v向一體化問(wèn)題的核心：企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動(dòng)應(yīng)在內(nèi)部展開(kāi)，哪些可以安全地轉(zhuǎn)給外部的企業(yè)。解體和外部尋源戰(zhàn)略1） 解體指的是從價(jià)值鏈體系的某些階段中撤離出來(lái)，依靠外部供應(yīng)商來(lái)供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)、或者職能活動(dòng)。2） 解體的適應(yīng)性（1） 某項(xiàng)活動(dòng)由外部專業(yè)廠商做可能會(huì)更有效或者成本更低。（2） 該活動(dòng)對(duì)于企業(yè)獲取持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力并不具有至關(guān)重要的意義，反而會(huì)挖空核心能力、或者技術(shù)訣竅。（3） 這樣做可以減少企業(yè)對(duì)變化的技術(shù)和變化的購(gòu)買(mǎi)者偏好的風(fēng)險(xiǎn)程度。（4）這樣做能夠簡(jiǎn)化企業(yè)的運(yùn)作，從而提高組織的靈活性，減短周期時(shí)間，加速?zèng)Q策，降低協(xié)調(diào)成本。（5）這樣做可使一家企業(yè)將精力集中于核心業(yè)務(wù)。3）企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系很多企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系較疏遠(yuǎn)。有的企業(yè)卻不，它們同較少但有強(qiáng)大能力的供應(yīng)商打交道。它們認(rèn)為：同關(guān)鍵的供應(yīng)商構(gòu)建緊密的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，充分利用和挖掘強(qiáng)大供應(yīng)商的能力，可以抓住縱向一體化的優(yōu)勢(shì)，避免縱向一體化的很多缺點(diǎn)。（二）橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指：兼并或與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行聯(lián)合，將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，以擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。好處：（1）能夠吞并或減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；（2）能形成更大競(jìng)爭(zhēng)力量和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡；（3）能取得規(guī)模效益；（4）能取得被吞并企業(yè)的市場(chǎng)、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。橫向一體化戰(zhàn)略的適應(yīng)性（1） 希望在某一地區(qū)或市場(chǎng)中減少競(jìng)爭(zhēng)，獲得某種程度的壟斷，以提高進(jìn)入障礙。（2） 企業(yè)在成長(zhǎng)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者是因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)銷售量下降而經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對(duì)其進(jìn)行兼并。（3） 需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4） 企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競(jìng)爭(zhēng)者則由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源停滯不前。（5） 企業(yè)要從購(gòu)買(mǎi)對(duì)象上得到某種特別的資源第三節(jié)成長(zhǎng)型：多元化戰(zhàn)略一、多元化戰(zhàn)略概述（一） 多元化戰(zhàn)略是：是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境的多項(xiàng)業(yè)務(wù)及其組合，制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進(jìn)入何種領(lǐng)域，如何進(jìn)入等。（二） 多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)價(jià)值動(dòng)機(jī)：范圍經(jīng)濟(jì)性；獲得市場(chǎng)力量；獲得財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性。經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)：規(guī)避稅法、反壟斷法；尋找新生長(zhǎng)點(diǎn)；降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理者的動(dòng)機(jī)：增加收入、地位，降低風(fēng)險(xiǎn)（三） 多元化的類型低層次多元化：1） 單一事業(yè)型：超過(guò)95%的收入來(lái)自某一項(xiàng)業(yè)務(wù)2） 主導(dǎo)事業(yè)型：70%ja95%的收入來(lái)自某一項(xiàng)業(yè)務(wù)高層次多元化1） 相關(guān)型：不到70%的收入來(lái)自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系有限。2） 相關(guān)約束型：不到70%的收入來(lái)自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道。3） 不相關(guān)型：不到70%的收入來(lái)自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無(wú)聯(lián)系。（四） 多元化經(jīng)營(yíng)的條件企業(yè)要具備必要的資源有較完善的資本市場(chǎng)和管理者市場(chǎng)企業(yè)應(yīng)建立一套多元化投資決策管理體系和程式，使多元化經(jīng)營(yíng)決策科學(xué)化。多元化經(jīng)營(yíng)的條件圖資源管理者動(dòng)機(jī)企業(yè)價(jià)值和經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略內(nèi)部決策和監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)效益資本市場(chǎng)與管理者市場(chǎng)二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略（一） 涵義相關(guān)多元化戰(zhàn)略：是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力而有意識(shí)采用的一種戰(zhàn)略。實(shí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)、經(jīng)驗(yàn)、特長(zhǎng)等方面相互關(guān)聯(lián)。（二） 相關(guān)多元化的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略匹配存在于價(jià)值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來(lái)機(jī)會(huì)的不同業(yè)務(wù)之間。戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：技術(shù)匹配、市場(chǎng)匹配、動(dòng)作匹配、管理匹配。主要從兩個(gè)方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)：一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)；二是增加市場(chǎng)力量。（二） 相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)?？梢詫⒉煌瑯I(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起。新業(yè)務(wù)可借用公司品牌信譽(yù)。以能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式，實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。（三） 相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式進(jìn)入能共享銷售隊(duì)伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；購(gòu)并非常有助于增強(qiáng)公司目前經(jīng)營(yíng)地位的新業(yè)務(wù)；將技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)；5將組織品牌名稱和在顧客中建立的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)。三、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略（一） 定義：公司進(jìn)入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)的各行業(yè)之間沒(méi)有聯(lián)系。（二） 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)投資于任何有最佳利潤(rùn)前景的產(chǎn)業(yè)使公司的財(cái)力資源發(fā)揮最大的作用。公司的獲利能力更加穩(wěn)定。增加股東財(cái)富。（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤(rùn)下降。企業(yè)沒(méi)有能力進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè)。企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)（三）購(gòu)并：不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式挑選被收購(gòu)公司要考慮以下因素：（1） 達(dá)到公司獲利能力和投資回報(bào)率的目標(biāo)（2） 是否需要注入資金？（3） 有著重大增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)業(yè)？（4） 出現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一困難或者違反政府有關(guān)產(chǎn)品安全環(huán)境的規(guī)定？（5） 對(duì)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和政府經(jīng)濟(jì)政策變動(dòng)的敏感度等？考慮快速獲得財(cái)務(wù)收益，有三種公司可供選擇：一是資產(chǎn)被低估的公司。 二是財(cái)務(wù)困難的公司。 三是增長(zhǎng)前景很好但缺少投資。（四）不相關(guān)多元化的弱點(diǎn)及對(duì)策弱點(diǎn)：管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。要提高股東價(jià)值，必須做到：在多元化進(jìn)入能連續(xù)產(chǎn)生優(yōu)良投資回報(bào)的新業(yè)務(wù)方面做得很好。在將以前購(gòu)并的公司處于頂峰時(shí)賣(mài)掉并獲得溢價(jià)方面足夠聰敏。明智和積極進(jìn)取地將公司財(cái)務(wù)資源由盈利機(jī)會(huì)暗淡的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)出，投入到正在快速增長(zhǎng)和獲得高投資回報(bào)的業(yè)務(wù)中去。管理、監(jiān)察業(yè)務(wù)子公司方面做得非常好第四節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略概念和特征穩(wěn)定戰(zhàn)略是：在內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)，基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額。穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征企業(yè)對(duì)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表示滿意，決定追求既定的或與過(guò)去相似的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績(jī)效按大體的比例遞增。企業(yè)準(zhǔn)備以過(guò)去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會(huì)。這意味著企業(yè)在產(chǎn)品上的創(chuàng)新較少。（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型1、無(wú)變化戰(zhàn)略。2、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略3、暫停戰(zhàn)略 4、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略無(wú)變化戰(zhàn)略（NOChangeStrategy）:除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)以外，其他都暫時(shí)保持不變，似乎是一種沒(méi)有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用它的企業(yè)可能是基于兩個(gè)原因：一是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，內(nèi)外環(huán)境也未發(fā)生重大的變化，二是企業(yè)不存在重大問(wèn)題或隱患。因而企業(yè)戰(zhàn)略管理者沒(méi)有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會(huì)給企業(yè)帶來(lái)利益分配和資源分配的困難。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略(ProfitStrategy):是以犧牲企業(yè)未來(lái)發(fā)展來(lái)維持目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略。注重短期效果而忽略長(zhǎng)期利益，根本意圖是度過(guò)暫時(shí)難關(guān)，往往在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不太景氣時(shí)被采用。但用得不當(dāng)?shù)脑?，維持利潤(rùn)戰(zhàn)略可能會(huì)使企業(yè)的元?dú)馐艿絺?，影響長(zhǎng)期發(fā)展。美國(guó)鐵路行業(yè)在60年代十分困難。許多鐵路公司通過(guò)減少鐵路維修和保養(yǎng)來(lái)減少開(kāi)支，實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，維持分紅。然而不幸的是這一困難時(shí)期延續(xù)到了70年代，鐵路狀況惡化。最終使這些公司的經(jīng)營(yíng)受到了影響。暫停戰(zhàn)略(PauseStrategy):在較長(zhǎng)時(shí)間的快速發(fā)展后，企業(yè)有可能會(huì)遇到一些問(wèn)題使效率下降，這時(shí)就可采用暫停戰(zhàn)略，即在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，暫停戰(zhàn)略可以充分達(dá)到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展作準(zhǔn)備的功能。例如在購(gòu)并發(fā)展中，往往會(huì)在新收購(gòu)的企業(yè)尚未與原來(lái)的企業(yè)很好融合時(shí)，先采用一段時(shí)間的暫停戰(zhàn)略，以便有充分的時(shí)間來(lái)重新實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略(Proceed—With-CautionStrategy):如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識(shí)地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)，這就是所謂謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。比如，某些受國(guó)家政策影響比較嚴(yán)重的行業(yè)，在面臨國(guó)家的一項(xiàng)可能的法規(guī)公布之前，企業(yè)就很有必要采用謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略，一步步穩(wěn)固地向前發(fā)展，而不是不問(wèn)青紅皂白地大干快上，置未來(lái)政策于不顧。(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性1、穩(wěn)定戰(zhàn)略適應(yīng)穩(wěn)定的外部環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或低速增長(zhǎng)企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對(duì)成熟消費(fèi)者需求偏好變動(dòng)較小時(shí)（4）企業(yè)處于成熟的行業(yè)或產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（5）由于行業(yè)進(jìn)入壁壘非常高或其他原因，競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定2、穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)企業(yè)資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源缺乏時(shí)，可采取以局部市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定戰(zhàn)略。環(huán)境較穩(wěn)定時(shí)，資源較充足的與相對(duì)稀缺的企業(yè)都應(yīng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但前者應(yīng)在更寬廣的市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略資源分配點(diǎn)，后者應(yīng)在相對(duì)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上集中資源。外部環(huán)境不利時(shí)，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可在某個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)施緊縮戰(zhàn)略，將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)。（三）穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：管理難度小，效益有保證，風(fēng)險(xiǎn)小。在外部環(huán)境穩(wěn)定條件下實(shí)行的戰(zhàn)略，一旦外部環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)自身實(shí)力增強(qiáng)，就不再適用，應(yīng)積極轉(zhuǎn)為發(fā)展型戰(zhàn)略。缺點(diǎn)：（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以包括市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局在內(nèi)的外部環(huán)境的基本穩(wěn)定為前提的。一旦這一判斷沒(méi)被驗(yàn)證，就會(huì)打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預(yù)測(cè)有問(wèn)題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有很大的風(fēng)險(xiǎn)。（2） 特定細(xì)分市場(chǎng)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往也隱含著較大的風(fēng)險(xiǎn)。由于資源不夠，企業(yè)會(huì)在部分市場(chǎng)上采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，這樣做實(shí)際上是將資源重點(diǎn)配置在這幾個(gè)特定的子市場(chǎng)上，如果對(duì)這部分特定市場(chǎng)的需求把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能更加被動(dòng)。（3） 穩(wěn)定戰(zhàn)略最大風(fēng)險(xiǎn)：長(zhǎng)期實(shí)行穩(wěn)定戰(zhàn)略易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。第五節(jié)緊縮型戰(zhàn)略一、緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。2、 特點(diǎn)1） 對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)實(shí)行收縮、調(diào)整和撤退策略。企業(yè)規(guī)模會(huì)縮小，一些效益指標(biāo)（如利潤(rùn)及市場(chǎng)占有率等）會(huì)有明顯的下降。2） 對(duì)企業(yè)資源運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制，盡量削減費(fèi)用支出3） 具有短期性。二、 緊縮戰(zhàn)略的類型1、 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模，不得不將其縮??；或企業(yè)有新的發(fā)展機(jī)會(huì)，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流，為其他業(yè)務(wù)提供資金。2、 放棄戰(zhàn)略：在前一戰(zhàn)略無(wú)效時(shí)，可采取放棄戰(zhàn)略。是將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門(mén)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或停止經(jīng)營(yíng)。3、 清算戰(zhàn)略三、 緊縮戰(zhàn)略的適用性1、 大企業(yè)戰(zhàn)略重組時(shí)，為了籌措所需資金，改善企業(yè)投資回報(bào)率，開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)領(lǐng)域，會(huì)將整個(gè)業(yè)務(wù)集中，發(fā)展明星業(yè)務(wù)，放棄衰退業(yè)務(wù)和問(wèn)題較多前途渺茫的業(yè)務(wù)。2、 由于企業(yè)內(nèi)部決策失誤、管理不善及經(jīng)營(yíng)機(jī)制等問(wèn)題，削弱了企業(yè)在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，不得不采取緊縮戰(zhàn)略。3、 由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)周期、技術(shù)發(fā)展的變化，市場(chǎng)飽和、競(jìng)爭(zhēng)等，使行業(yè)發(fā)展停滯及下滑，造成行業(yè)經(jīng)濟(jì)不景氣，此時(shí)企業(yè)可采用撤退戰(zhàn)略，縮小規(guī)?；蛲顺霰拘袠I(yè)四、 緊縮戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)（一）優(yōu)點(diǎn)：1、幫助企業(yè)在環(huán)境惡劣情況下，節(jié)約開(kāi)支，順利度過(guò)難關(guān)。2、 能在經(jīng)營(yíng)不善情況下降低損失。3、 能幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)最優(yōu)組合，不因資源缺乏而錯(cuò)失良機(jī)。（二）缺點(diǎn)：1.實(shí)行撤退戰(zhàn)略的尺度難以把握，使用不當(dāng)，會(huì)扼殺有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，影響企業(yè)利益和發(fā)展。2.實(shí)施撤退戰(zhàn)略會(huì)不同程度的裁員和減薪，引起員工情緒低落。五、緊縮戰(zhàn)略的困難1、 對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷（湯普森清單）⑴分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤(rùn)和發(fā)展趨勢(shì)。⑵分析產(chǎn)品或企業(yè)當(dāng)前市場(chǎng)狀況，及發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。⑶識(shí)別剩余資源及分析如何應(yīng)用。⑷尋找一個(gè)好的買(mǎi)主。⑸分析放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。⑹關(guān)于成本問(wèn)題。關(guān)閉一家企業(yè)或者工廠，是否比在微利下維持運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)⑺準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢(shì)。⑻用其他產(chǎn)品和服務(wù)滿足現(xiàn)顧客需求的機(jī)會(huì)。⑼企業(yè)降低分散經(jīng)營(yíng)的程度所帶來(lái)的有形和無(wú)形的效益。2、 退出障礙。⑴固定資產(chǎn)高度專業(yè)化⑵退出成本過(guò)高。⑶戰(zhàn)略上的相互關(guān)系。⑷感情障礙。⑸政府和社會(huì)的限制。企業(yè)戰(zhàn)略的特征1）總體性：是企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，制約著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一切具體活動(dòng)。2）長(zhǎng)遠(yuǎn)性：考慮的是企業(yè)未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的總體發(fā)展問(wèn)題。通常著眼于未來(lái)5年至5年乃至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。3） 指導(dǎo)性：規(guī)定企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)基本發(fā)展目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑，指導(dǎo)和激勵(lì)職工努力工作。4） 現(xiàn)實(shí)性：一切從現(xiàn)有起點(diǎn)出發(fā)是建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上的。5） 競(jìng)爭(zhēng)性：像軍事戰(zhàn)略一樣，目的也是克敵制勝，贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。6） 風(fēng)險(xiǎn)性：是對(duì)未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃，然而環(huán)境總是處于不確定的、變化莫測(cè)的趨勢(shì)中，任何企業(yè)戰(zhàn)略都伴隨有風(fēng)險(xiǎn)。7） 創(chuàng)新性：創(chuàng)新性源于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，因循守舊的企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)法適應(yīng)時(shí)代發(fā)展。8） 穩(wěn)定性：一經(jīng)制定后，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)要保持穩(wěn)定（不排除局部調(diào)整），以利于各級(jí)單位、部門(mén)努力貫徹執(zhí)行。9） 配套性：①企業(yè)戰(zhàn)略本身必須與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適合。好的戰(zhàn)略如果缺乏實(shí)施的力量和技巧，也不會(huì)取得好的效果。②企業(yè)戰(zhàn)略必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng)。不應(yīng)脫離現(xiàn)實(shí)可行的管理模式，管理模式也要適應(yīng)戰(zhàn)略要求進(jìn)行調(diào)整。安索夫戰(zhàn)略構(gòu)成四要素論：戰(zhàn)略重在解決如何揚(yáng)長(zhǎng)避短、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題，因此，企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題一般由四種要素構(gòu)成，即：（一）產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍（二）增長(zhǎng)向量（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（四）協(xié)同作用。四種要素產(chǎn)生合力，成為共同經(jīng)營(yíng)主線。即4點(diǎn)1面。有了這條經(jīng)營(yíng)主線，企業(yè)內(nèi)外的人員都可以充分了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和產(chǎn)生作用的力量，從而揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略四個(gè)構(gòu)成要素間的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略更深層含義，是如何尋求提升獲利能力。1、產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍指出尋求獲利能力范圍；2、 增長(zhǎng)向量指出這種范圍擴(kuò)展的方向；3、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指出企業(yè)最佳機(jī)會(huì)特征；4、 協(xié)同作用則挖掘企業(yè)總體獲利能力的潛力，提高企業(yè)獲得成功的能力。這四個(gè)要素是相輔相成的，互不排斥的，共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)核。（1）產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍：業(yè)務(wù)領(lǐng)域它說(shuō)明企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)在該行業(yè)中產(chǎn)品與市場(chǎng)地位是否占有優(yōu)勢(shì)。因?yàn)榇笮袠I(yè)的定義往往過(guò)寬，其產(chǎn)品、使命和技術(shù)涉及很多方面.經(jīng)營(yíng)內(nèi)容過(guò)于廣泛，因此，為了清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)主線，產(chǎn)品與市場(chǎng)的范圍常需要分行業(yè)來(lái)描述。分行業(yè)是指大行業(yè)內(nèi)具有相同特征的產(chǎn)品、市場(chǎng)、使命和技術(shù)的細(xì)分子行業(yè)，如飲料行業(yè)中的果汁飲料分行業(yè)，機(jī)械行業(yè)中的機(jī)床分行業(yè)等等。（2）增長(zhǎng)向量：成長(zhǎng)方向增長(zhǎng)向量并不太看重目前產(chǎn)品與市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)，而是要說(shuō)明企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)組合從現(xiàn)在向未來(lái)移動(dòng)的方向，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行的方向。它可能是企業(yè)在一個(gè)行業(yè)里發(fā)展的方向，也可能指出企業(yè)未來(lái)跨行業(yè)界線發(fā)展的方向。以這種方式描述共同的經(jīng)營(yíng)主線，是對(duì)以產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍來(lái)靜態(tài)描述主線的一種動(dòng)態(tài)補(bǔ)充。下面通過(guò)表2.2來(lái)說(shuō)明（2線3向）增長(zhǎng)向量。使命：占領(lǐng)某種消費(fèi)需求的（新、老）市場(chǎng)；產(chǎn)品：滿足某種市場(chǎng)需求的（新、老）物資。市場(chǎng)滲透：老市場(chǎng)+老產(chǎn)品是通過(guò)目前的產(chǎn)品與市場(chǎng)的份額增長(zhǎng)達(dá)到企業(yè)成長(zhǎng)目的。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：老產(chǎn)品+新市場(chǎng)是為產(chǎn)品尋找新消費(fèi)群使產(chǎn)品承擔(dān)新的使命，以此作為企業(yè)成長(zhǎng)方向。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：老市場(chǎng)+新產(chǎn)品 創(chuàng)造新的產(chǎn)品，逐步替代現(xiàn)有產(chǎn)品，多種經(jīng)營(yíng)：新產(chǎn)品+新市場(chǎng) 企業(yè)產(chǎn)品與使命都是新的，企業(yè)步入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。從而保持企業(yè)成長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。表利用產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展矩陣尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)例如，襯衫廠可采取適當(dāng)措施，在現(xiàn)有市場(chǎng)上擴(kuò)大襯衫的銷售量（市場(chǎng)滲透）；也可以把襯衫推向國(guó)際市場(chǎng)（市場(chǎng)開(kāi)拓）；這就是利用產(chǎn)品市場(chǎng)矩陣來(lái)尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)。還可向現(xiàn)有市場(chǎng)推出西服、領(lǐng)帶等新產(chǎn)品，以滿足市場(chǎng)需求（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）；甚至可考慮是否進(jìn)入飲食服務(wù)行業(yè)，跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)各種業(yè)務(wù)（多角化經(jīng)營(yíng)）經(jīng)驗(yàn)證明，該方法對(duì)于市場(chǎng)機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)極為有效。兩條經(jīng)營(yíng)主線1） 在前三種選擇中，其共同經(jīng)營(yíng)主線是明晰的和清楚的：或是開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)營(yíng)銷技能，或是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)，或是兩者同時(shí)進(jìn)行。2） 但是在多種經(jīng)營(yíng)中，經(jīng)營(yíng)主線就顯得不夠清楚。換言之，企業(yè)只有具備一定實(shí)力才能考慮多種經(jīng)營(yíng)。（3） 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：指可帶來(lái)強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)地位的那些屬性，即企業(yè)某一產(chǎn)品與市場(chǎng)組合的特殊性，波特概括為低成本、差異化和集中化。一個(gè)企業(yè)要獲得這3種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有3條途徑：①或者尋求兼并，謀求在新行業(yè)或原行業(yè)中獲得重要地位；②或者設(shè)置并保持防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的障礙；③或者進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)，產(chǎn)生具有突破性的產(chǎn)品，以替代舊產(chǎn)品。（4） 協(xié)同作用。上述三要素描述了企業(yè)對(duì)外的產(chǎn)品與市場(chǎng)道路，而第四種要素則是從企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)考慮的。安索夫指出，協(xié)同作用可分為：銷售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、倉(cāng)庫(kù)等；運(yùn)行協(xié)同作用，即企業(yè)內(nèi)分?jǐn)傞g接費(fèi)用，分享共同的經(jīng)驗(yàn)曲線；管理協(xié)同作用，即在一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位里運(yùn)用另一個(gè)單位的管理經(jīng)驗(yàn)與專門(mén)技能。協(xié)同產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：第一，企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合所產(chǎn)生的效益要大于各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位各自努力所創(chuàng)造效益的總和，即1+1>2的協(xié)同效果。 第二，協(xié)同作用是衡量企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與新市場(chǎng)能力的一種變量，新項(xiàng)目將運(yùn)用企業(yè)最重要的協(xié)同要素，如共享銷售網(wǎng)絡(luò)、共性技術(shù)等； 第三，協(xié)同作用在選擇多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上也是一個(gè)關(guān)鍵的變量，它可使各種不同經(jīng)營(yíng)形成一種內(nèi)在的凝聚力。 當(dāng)然，協(xié)同作用使用不當(dāng)也會(huì)產(chǎn)生負(fù)協(xié)同作用，這就是所謂的內(nèi)耗，會(huì)產(chǎn)生1十1<2的結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵隨著人類社會(huì)實(shí)踐的發(fā)展，戰(zhàn)略一詞后來(lái)被廣泛地應(yīng)用于軍事之外的領(lǐng)域，將戰(zhàn)略思想運(yùn)用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理之中，就產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)賂這一概念。什么是“企業(yè)戰(zhàn)略”(Businessstrategy)?在戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的定義，不同學(xué)者與經(jīng)理賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的含義。明茨伯格的定義 企業(yè)戰(zhàn)略5PS他認(rèn)為，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，人們?cè)诓煌膱?chǎng)合、以不同的方式，賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說(shuō)明人們可以根據(jù)需要接受各種不同的戰(zhàn)略定義。只不過(guò)在正式使用戰(zhàn)略的定義時(shí)，人們只引用其中的一個(gè)罷了。因此，他借鑒營(yíng)銷學(xué)四要素(4PS)提出企業(yè)戰(zhàn)略的5PS，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略定義可從五種角度規(guī)范，即：計(jì)劃(plan)、模式(pattern)、計(jì)策(ploy)、定位(position)、觀念(perspective)1戰(zhàn)略是計(jì)劃，是一種有意識(shí)、有預(yù)計(jì)的處理某種局勢(shì)的行動(dòng)方針。2戰(zhàn)略是模式，是一種反映企業(yè)一系列行動(dòng)的模式。3戰(zhàn)略是計(jì)策，是在特定環(huán)境下威懾和戰(zhàn)勝對(duì)手的一種“手段”4戰(zhàn)略是定位,是確定自己在市場(chǎng)中位置的5戰(zhàn)略是觀念，通過(guò)成員的期望和行為而形成、共享的組織中人們認(rèn)識(shí)客觀世界固有的方式。1)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃明茨伯格：大多數(shù)人把戰(zhàn)略看成為一種計(jì)劃，即一種有意識(shí)的有預(yù)計(jì)的行動(dòng)，一種處理某種局勢(shì)的方針。根據(jù)這個(gè)定義，戰(zhàn)略具有兩個(gè)本質(zhì)屬性：一是戰(zhàn)略是有意識(shí)、有目的地開(kāi)發(fā)的，是公開(kāi)、明確的，作為計(jì)劃寫(xiě)進(jìn)正式文件，當(dāng)然不排除有些不公開(kāi)的、只為小數(shù)人了解的企業(yè)戰(zhàn)略；二是戰(zhàn)略是在特定經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生前制定的，具有“行動(dòng)之前”的本質(zhì)。說(shuō)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃有充分依據(jù)。孫子曰：用兵之道，以計(jì)為先。明茨伯格引證了不同領(lǐng)域中有關(guān)戰(zhàn)略的定義；（1）在軍事中，克勞塞維茨指出：戰(zhàn)略涉及到“起草戰(zhàn)爭(zhēng)的計(jì)劃……實(shí)現(xiàn)個(gè)別的戰(zhàn)略，決定個(gè)別的戰(zhàn)斗。”（2）在博弈論中，馮?紐曼認(rèn)為：戰(zhàn)略是“一種全面的計(jì)劃，是一種說(shuō)明計(jì)劃人員在每一種可能的情況下將作出的選擇的計(jì)劃。”管理學(xué)德魯克強(qiáng)調(diào)：“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計(jì)劃，用來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。”戰(zhàn)略一詞被解釋為：“一種計(jì)劃、方法，或一系列為取得具體目標(biāo)或結(jié)果的手段、計(jì)策?！?）戰(zhàn)略是一種模式明茨伯格認(rèn)為，僅把戰(zhàn)略定義為企業(yè)采取經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前的一種計(jì)劃是不充分的?，F(xiàn)實(shí)中仍需要有一種定義說(shuō)明戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的行為，即戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為。因此，明茨伯格提出：戰(zhàn)略是一種模式，它反映企業(yè)的一系列行動(dòng)。當(dāng)年福特的總裁亨利?福特要求T型汽車只漆成黑色的行為，就可以理解為一種戰(zhàn)略。這就是說(shuō)，無(wú)論企業(yè)是否事先對(duì)戰(zhàn)略有所考慮，只要有具體的經(jīng)營(yíng)行為，就有戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與企業(yè)的行為相一致，行為的最終結(jié)果說(shuō)明了戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，使之有水到渠成的效果。戰(zhàn)略作為一種計(jì)劃與戰(zhàn)略作為一種模式兩種定義在實(shí)踐中是相互獨(dú)立的。計(jì)劃可能在最后沒(méi)有實(shí)施，模式卻可能事先并無(wú)具體計(jì)劃，最后卻形成了。就是說(shuō)，戰(zhàn)略可能是人類行為的結(jié)果，而不是人類設(shè)計(jì)的結(jié)果。因此，（如圖1）我們可以稱第一個(gè)定義的戰(zhàn)略是設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略，而第二個(gè)定義的戰(zhàn)略是已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。圖2.1中，已設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略與已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略之間是準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。是指那些已經(jīng)設(shè)計(jì)出來(lái)，即將實(shí)施的戰(zhàn)略。自發(fā)的戰(zhàn)略是指：那些預(yù)先沒(méi)有計(jì)劃，自發(fā)產(chǎn)生的戰(zhàn)略，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略是指：那些只有預(yù)先計(jì)劃，沒(méi)有結(jié)果的戰(zhàn)略。圖2.1表明，戰(zhàn)略實(shí)際上是一種從計(jì)劃向?qū)崿F(xiàn)流動(dòng)的結(jié)果（流程）。那些不能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)結(jié)束之后，通過(guò)一個(gè)單獨(dú)的渠道消失，脫離準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略的渠道。此外，準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略與自發(fā)的戰(zhàn)略則通過(guò)各自的渠道，流向已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。這是一種動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，它將整個(gè)戰(zhàn)略看成是一種“行為流”的運(yùn)動(dòng)過(guò)程（流程）。3）戰(zhàn)略是一種計(jì)策是指在特定的環(huán)境下，企業(yè)把戰(zhàn)略作為威懾和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種“手段”。如一個(gè)企業(yè)得知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U大生產(chǎn)能力時(shí)，便提出自己的戰(zhàn)略也是擴(kuò)產(chǎn)。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)力競(jìng)爭(zhēng)，便放棄擴(kuò)產(chǎn)的設(shè)想。而一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了放棄的態(tài)度，該企業(yè)卻并未將擴(kuò)產(chǎn)戰(zhàn)略付諸實(shí)施，因此只能稱為一種對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成威脅計(jì)策，這時(shí)戰(zhàn)略便成了一種威懾因素）戰(zhàn)略對(duì)外是一種定位前三種定義雖各有千秋，但明茨伯格認(rèn)為仍沒(méi)準(zhǔn)確回答“戰(zhàn)略到底是什么”這個(gè)基本問(wèn)題。簡(jiǎn)單說(shuō)戰(zhàn)略可包括產(chǎn)品及過(guò)程、顧客及市場(chǎng)、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與自我利益等任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及行為。不過(guò)，最重要的是：戰(zhàn)略應(yīng)是一種定位，是一個(gè)組織在自身環(huán)境中所處的位置，對(duì)企業(yè)就是要確定自己在市場(chǎng)中的位置?！皯?zhàn)略定位”引進(jìn)了“多方競(jìng)爭(zhēng)”以及超越競(jìng)爭(zhēng)的含義。換句話說(shuō)，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中既要考慮與單個(gè)對(duì)手面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)中處于何種位置也需考慮在若干競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前自己所處的地位，企業(yè)甚至還可以在市場(chǎng)確定一種特殊的地位，使得對(duì)手們無(wú)法與自己競(jìng)爭(zhēng)。第四種定義的戰(zhàn)略，實(shí)際使戰(zhàn)略成為企業(yè)與環(huán)境之間的一種中間力量，目的是使企業(yè)的內(nèi)部條件與外部環(huán)境更加融洽。把戰(zhàn)略看成一種定位的概念，是通過(guò)正確配置企業(yè)資源，將其集中到相應(yīng)的地方，形成一個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)的“生長(zhǎng)圈”，鞏固和擴(kuò)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這一點(diǎn)上，第四種定義與其他三種定義并不矛盾，是可以而且必須通過(guò)前三種定義實(shí)現(xiàn)的。）戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)是一種觀念第四個(gè)定義是要確定企業(yè)在外部環(huán)境中的位置，而這一定義把戰(zhàn)略看成為一種觀念，把注意力向內(nèi)放在戰(zhàn)略家的思維上。它體現(xiàn)組織中人們對(duì)客觀世界固有的認(rèn)識(shí)方式。例如，有些企業(yè)是進(jìn)取型的，創(chuàng)造出新的技術(shù)，開(kāi)拓了新的市場(chǎng)；而有的則一成不變，固守在早已建成的市場(chǎng)上。凡此種種，經(jīng)營(yíng)者對(duì)客觀世界的不同認(rèn)識(shí)會(huì)產(chǎn)生不同的經(jīng)營(yíng)效果。戰(zhàn)略是一種觀念的定義，1.強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是抽象概念，沒(méi)有誰(shuí)見(jiàn)過(guò)、摸過(guò)，只存在于需要戰(zhàn)略的人的頭腦之中，都是人們思維的創(chuàng)造物，是一種精神的產(chǎn)物。戰(zhàn)略是一種觀念的重要實(shí)質(zhì)在于，同價(jià)值觀、文化和理想等精神內(nèi)容一樣，戰(zhàn)略觀念要通過(guò)組織成員的期望和行為而共享。2.還強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是集體的意識(shí)，個(gè)人期望和行為是通過(guò)集體反映出來(lái)的。 因此，研究一個(gè)組織的戰(zhàn)略，要了解和掌握該組織的期望如何在成員間分享，以及如何