第七章跨國公司的人力資源管理

第七章跨國公司的人力資源管理

第一節(jié)國際招聘與甄選第二節(jié)跨國公司的績效管理第三節(jié)國際薪酬管理第四節(jié)歸國管理第一節(jié)、國際招聘與甄選

一、國際選聘的決定因素：國際背景下的招聘活動(dòng)是指：企業(yè)在國際范圍內(nèi)，根椐企業(yè)的實(shí)際需要，按照既定的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，招募和甄選特定崗位候選人的過程。它受以下三方面因素的影響：一是公司對(duì)總部和子公司的關(guān)鍵崗位的人員配置政策，即民族中心法、多中心法、全球中心法和地區(qū)中心法；二是企業(yè)吸引合適候選人的能力；三是所在國招聘政策的限制。二、人員配置的國籍政策跨國公司人員配置的四種方法：民族中心、多中心、全球中心、地區(qū)中心。它反映了決策者的經(jīng)營管理理念。民族中心法：公司所有關(guān)鍵崗位均由母國人員擔(dān)任。這在國際化早期是很普遍的，主要是出于溝通、協(xié)調(diào)和控制方便考慮。但這種做法的缺陷是明顯的：如挫傷所在國員工的積極性，母國派出者的適應(yīng)期，兩類人員的薪金公平問題等。因此它只適用于特殊時(shí)期、特殊巿場。優(yōu)點(diǎn)：容易找到合格的職業(yè)經(jīng)理人、溝通、協(xié)調(diào)和控制。缺點(diǎn)：天花板、挫傷所在國員工的積極性，文化偏見，母國派出者的適應(yīng)期，兩類人員的薪金公平問題等。

多中心法：這種政策支持所在國人員管理當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，一般不派出或少派母國人員。其優(yōu)點(diǎn)是節(jié)約費(fèi)用，消除不適應(yīng)，保持人員的本地化和連續(xù)性。但會(huì)導(dǎo)致溝通、文化差異、職業(yè)生涯發(fā)展，人力資本國際化等問題。優(yōu)點(diǎn)：沒有文化偏見、薪水較低缺點(diǎn)：職業(yè)流動(dòng)性受到了限制；當(dāng)?shù)厝丝赡鼙F(tuán)。全球中心法：在整個(gè)組織中選拔最佳人員擔(dān)任關(guān)鍵職位。這一政策的優(yōu)點(diǎn)是可培養(yǎng)一支高素質(zhì)的國際化高管隊(duì)伍，競爭性和流動(dòng)性更利于人才成長發(fā)展。但其實(shí)施成本是很高的。如家屬問題，移民，薪金標(biāo)準(zhǔn)，管理控制成本等。地區(qū)中心法：這是一種多國基礎(chǔ)上的功能合理化組合。具體組合方式由公司商務(wù)和產(chǎn)品戰(zhàn)略性質(zhì)而決定。員工可在一定區(qū)域市場內(nèi)自由流動(dòng)。以保持活力和效率。但它也易導(dǎo)致“地區(qū)聯(lián)邦主義”，且并未徹底解決員工發(fā)展激勵(lì)的“天花板”問題。優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?、?jié)省開支。人員配備政策制定的基本原則應(yīng)是企業(yè)發(fā)展需要。而不能刻意追求或模仿某種政策或方法。馬布里獲中國綠卡因貢獻(xiàn)突出(圖)揭秘如何獲得中國綠卡三、國際人員甄選人員甄選三個(gè)渠道：母國人員、所在國人員、其他國人員。其使用順序一般為：母國人員、其他國人員或所在國人員、所在國人員。結(jié)構(gòu)和層次為金字塔式：母國人員所在國或其他國人員所在國人員

資料1：啟用當(dāng)?shù)毓芾碚邅硖娲竾藛T的趨勢近幾年來，用母國人員的趨勢已經(jīng)發(fā)生了一些變化。甚至在一直以來喜歡用母國人員的日本企業(yè)中也發(fā)生了變化(日本企業(yè)國外子公司的重要管理崗位本來不愿意用當(dāng)?shù)毓芾碚?。比米什和英克彭(BeamishandInkpen)最近對(duì)3200家日本跨國公司進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在過去的40年中外派母國人員的百分比在穩(wěn)定地下降。

是什么導(dǎo)致了這個(gè)變化呢?以下4個(gè)原因說明了這個(gè)現(xiàn)象：

(1)日本在世界各地的子公司數(shù)量在增多，很難找到合適且勝任的母國人員；

(2)當(dāng)?shù)毓芾碚哧?duì)伍在不斷地成長，從而沒有必要再依賴于母國人員；

(3)母國人員在海外工作的高成本會(huì)給公司的利潤帶來負(fù)面影響；

(4)日本的人力資源政策正在改變，舊的“米紙經(jīng)濟(jì)高峰”也正逐漸消失。它曾阻止非日本籍的員工晉升到子公司高層。而這種舊的“米紙經(jīng)濟(jì)高峰”的消失，特別是在美國，是因?yàn)槿毡救艘庾R(shí)到其美國子公司不能有效地競爭。

日本的母國人員被他們的美國競爭對(duì)手弄糊涂了，實(shí)際上，日本管理者根本不懂為美國市場銷售其產(chǎn)品定好基調(diào)，不知道怎樣調(diào)整市場方法以滿足不同的顧客細(xì)分市場，跟不上市場的變化節(jié)奏，缺乏靈活應(yīng)變的能力，響應(yīng)速度也難以和美國人競爭。除日本公司外，其他國家的跨國公司很有可能會(huì)順應(yīng)這種潮流，起用當(dāng)?shù)毓芾碚邅硖娲竾藛T。

資料2：啟用當(dāng)?shù)毓芾碚叩睦碛?/p>

美國公司傾向于用東道國管理者?？赡苡?個(gè)理由：

(1)這些人非常了解當(dāng)?shù)氐奈幕尘埃?/p>

(2)懂當(dāng)?shù)氐恼Z言；

(3)薪酬比母國人員低；

(4)聘用他們有利于開展公共關(guān)系。

資料3：啟用第三國管理者的優(yōu)點(diǎn)

用第三國人員有很多優(yōu)點(diǎn)：

(1)即使近幾年來差距在縮小，第三國人員的薪酬及福利通常要比母國人員低。

(2)第三國人員有很好的當(dāng)?shù)毓ぷ鞯募寄?，并能說和當(dāng)?shù)厝艘粯拥恼Z言。

此外還包括：（1）就控制而言，與母國人員及當(dāng)?shù)毓芾碚呦啾龋谌龂藛T尤其是那些曾經(jīng)在總部國家工作過的管理者能更有效地實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。他們更能以一個(gè)外國人的角度深入理解公司的政策，而且和母國人員相比，他們能更有效地溝通并實(shí)施這些政策。（2）在快速擴(kuò)張期，第三國人員不僅能在成長期替代那些母國人員，而且他們能從不同的角度去實(shí)施和發(fā)展業(yè)務(wù)，而這些往往是當(dāng)?shù)毓芾碚吆涂偛抗芾碚咚狈Φ?。?）在合資企業(yè)中，第三國人員可展示跨國公司的全球或跨國形象，并且他們能為公司引進(jìn)其獨(dú)特的跨文化技能來處理員工關(guān)系。駐外失?。‥xpatriatefailure）及其原因：駐外失敗是指企業(yè)駐外人員因業(yè)績或其他問題，提前被召回或解聘。它一般用失敗率表示。失敗原因來自于企業(yè)、個(gè)人和所在國三方面。各國公司駐外失敗率的實(shí)證研究：鄧（Tung）的研究表明，美國公司（80個(gè)樣本）比歐洲公司（29個(gè)樣本）和日本公司（35個(gè)）具有更高的早期返回率。只有24%的美國公司的返回率低于10%，然而，有59%的歐洲公司和76%的日本公司返回率低于5%。布魯斯特（Brewster）對(duì)5個(gè)歐洲國家的5個(gè)行業(yè)的25家跨國公司的研究結(jié)果證實(shí)了鄧的結(jié)論。普華公司（PriceWaterhouse）1998年對(duì)歐洲184家跨國公司（含美國子公司）的調(diào)研數(shù)據(jù)表明：有17%的公司返回率高于5%。不適應(yīng)外國文化和管理成本問題。低績效與委任失敗。駐外人員失敗原因比較（按重要性順序排列）美、日兩國比較：美國公司配偶不能適應(yīng)經(jīng)理不能適應(yīng)個(gè)人或情感成熟度不勝任更大責(zé)任日本公司不勝任更大責(zé)任難適應(yīng)新環(huán)境個(gè)人或情感因素缺乏技術(shù)能力配偶不能適應(yīng)甄選標(biāo)準(zhǔn)確定：外派工作的多面性及失敗因素的多重性。甄選結(jié)果是個(gè)人和公司雙向選擇的一個(gè)過程。涉及企業(yè)、個(gè)人和環(huán)境三個(gè)方面。韋恩.卡肖（Wayne.F.Cascio）標(biāo)準(zhǔn)：美國學(xué)者卡肖認(rèn)為，國際企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)有五個(gè)方面：個(gè)性、技能、態(tài)度、動(dòng)機(jī)和行為。另一位美國學(xué)者約翰.伊凡瑟維奇則以為：應(yīng)該從人候選人的個(gè)性特征方面加以分析評(píng)價(jià)。（詳見約翰.伊凡瑟維奇：《人力資源管理》，第七版，機(jī)械工業(yè)出版社，1999。）駐外人員的個(gè)性特質(zhì)與成功概率：對(duì)比表：成功率高：良好語言技巧強(qiáng)烈駐外意愿海外文化專門知識(shí)易于調(diào)整的家庭配偶支持行為靈活性適應(yīng)性與開放性良好交際能力優(yōu)秀的管理能力成功率低：專業(yè)技能不確定語言能力差缺少駐外自信心家庭問題做事固執(zhí)交際能力差管理能力低抵觸新觀點(diǎn)甄選駐外人員的因素分析：專業(yè)能力：專業(yè)和管理能力是基本條件。大多數(shù)國際企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)都強(qiáng)調(diào)工作能力(99%)和領(lǐng)導(dǎo)能力（76%）［普華1998對(duì)歐洲184個(gè)公司調(diào)查數(shù)據(jù)］跨文化適應(yīng)能力：它包括：文化移情、適應(yīng)性、外交、語言、生活態(tài)度、情緒穩(wěn)定性、人際關(guān)系等。它反映了人的實(shí)踐能力與應(yīng)變能力。家庭因素：研究表明，配偶的適應(yīng)性與駐外管理者的適應(yīng)性緊密相關(guān)。伴侶的調(diào)遷心理適應(yīng)性與公司提供的支持強(qiáng)弱有關(guān)。因此公司甄選過程中應(yīng)考慮家庭因素另外還包括：國家文化因素、跨國企業(yè)因素（如人員結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式、工作持續(xù)時(shí)間等）、語言等因素。甄選過程中測試方法的運(yùn)用：跨國公司一般通過面談，標(biāo)準(zhǔn)化測試、評(píng)價(jià)中心、試用、推薦等多種方式對(duì)駐外人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行全面評(píng)估。心理測試可能受到文化的限定（如德國企業(yè)極少用），而降低其準(zhǔn)確性和有效性。因?yàn)閭€(gè)性特點(diǎn)在不同文化背景下的解釋和評(píng)價(jià)是不一樣的門登霍爾與奧都的“四維方式”：自我導(dǎo)向尺度：反映駐外人員表達(dá)在適應(yīng)過程中對(duì)自我保護(hù)、自娛自樂和心理建康的關(guān)心程度。它可以用心理測試來衡量；感性尺度：反映駐外人員準(zhǔn)確理解子公司所在國員工行為方式的能力；他人導(dǎo)向尺度：反映外派員工對(duì)子公司所在國同事的關(guān)心度及渴望與其交往的程度；文化抵觸尺度：認(rèn)為文化適應(yīng)受到子公司所在國文化與母公司所在國文化不適應(yīng)程度的影響。這可以通過對(duì)兩國的政治、法律、社會(huì)經(jīng)濟(jì)及商業(yè)體系進(jìn)行對(duì)比來評(píng)價(jià)影響駐外人員甄選的其他問題：雙職工夫婦問題：雙職工的增加己成為國際企業(yè)的員工安排的現(xiàn)實(shí)問題。女性就業(yè)使此成為發(fā)展趨勢。許多人會(huì)因配偶不便流動(dòng)而拒絕外派。研究表明工作適應(yīng)性強(qiáng)的配偶在國外就業(yè)率高。因此專家建議跨國公司應(yīng)對(duì)外派人員配偶提供支持。包括：公司聯(lián)姻、內(nèi)部就業(yè)、婚姻交往支持、外派職業(yè)支持、跨文化適應(yīng)服務(wù)等。女性就業(yè)與女上司問題：較突出的是有些國家的就業(yè)性別歧視，或因傳統(tǒng)文化、宗教原因不歡迎外派女性職員。部分男性有女性上司偏見。造成女性外派困境。工作許可證（勞工許可簽證）問題：許多國家均有工作許可證和入境簽證的有關(guān)限制法律條款，以保護(hù)本國公民就業(yè)。平等就業(yè)機(jī)會(huì)問題（EEO）：跨國經(jīng)營必須考慮各國就業(yè)立法存在的差異性，因此對(duì)平等就業(yè)機(jī)會(huì)問題進(jìn)行法律界定及確定相關(guān)法律的涉及范圍就顯得十分重要。如就業(yè)和退休年齡問題，性別問題，種族、宗教問題。案例

駐外管理人員的生活

12年前，年輕的加拿大人布賴恩·邁克阿里斯特(BryanMcAlister)到達(dá)西班牙，開始從事他的第一份管理工作，為加拿大老板負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)工作。邁克阿里斯特會(huì)說西班牙語，但是到了西班牙之后，他發(fā)現(xiàn)自己的語言水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到流利程度，不過他學(xué)得很快，與當(dāng)?shù)氐膯T工合作得很順利，盡管工作過程中出現(xiàn)了不少失誤，但還是贏得了普遍的尊敬。剛開始的時(shí)候，邁克阿里斯特不習(xí)慣啤酒的口感，也不喜歡當(dāng)?shù)氐钠咸丫啤Ｋl(fā)現(xiàn)浴室設(shè)備根本達(dá)不到家用標(biāo)準(zhǔn)，而且他在午飯時(shí)間談公事的習(xí)慣令西班牙同事感到不滿，因?yàn)槲靼嘌廊讼矚g在這個(gè)時(shí)間討論足球或放松自己。邁克阿里斯特由于喜歡在食物上抹番茄醬而受到大家的批評(píng)，此外他還不懂得欣賞斗牛比賽。邁克阿里斯特曾與一位當(dāng)?shù)嘏⒓s會(huì)，并最終和她結(jié)為夫婦，盡管他還不能在她父親面前好好表達(dá)自己。

從專業(yè)角度來看，邁克阿里斯特成功地調(diào)整了自己的定位。大約6年以后，他認(rèn)為自己已經(jīng)“得到認(rèn)可”和“本地化”。他與妻子建立了家庭并生下兩個(gè)相差兩歲的女孩。邁克阿里斯特在該公司的馬德里分部被提升為高級(jí)主管。盡管生活得比較安逸，但他還是一直認(rèn)為自己應(yīng)該回到加拿大。他經(jīng)常抱怨當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境條件和風(fēng)俗習(xí)慣，并不斷向妻子描述在加拿大生活的優(yōu)越性。后來，該公司出售了西班牙分部，并把邁克阿里斯特召回總部工作。在告別晚會(huì)上，他的同事送給他一件禮物，上面的贈(zèng)語可以譯為“祝優(yōu)秀的加拿大訪問者好運(yùn)!”他驚奇地發(fā)現(xiàn)自己在西班牙工作數(shù)年，還沒有真正被當(dāng)?shù)亟邮?，而現(xiàn)在他要回家了，他想知道在那里等待他的將是什么。他的家庭對(duì)于離開西班牙持理解態(tài)度。在登上飛機(jī)的那一刻，他的妻子留下了眼淚，在多倫多的寒冷條件中度過了幾個(gè)月之后，她還是回到了西班牙。

邁克阿里斯特在公司中的一家加拿大廣告分公司工作了一段時(shí)間，但他發(fā)現(xiàn)一切都很困難，就好像他最初到達(dá)西班牙的時(shí)候一樣。此外，他還把在海外生活的習(xí)慣帶來了加拿大。例如，他避免進(jìn)行業(yè)務(wù)探討，午飯時(shí)間非常長，喜歡與客戶在會(huì)議上隨意聊天，并且由于懶散的工作習(xí)慣而受到同事的尖銳批評(píng)。當(dāng)他與家庭和朋友討論歐洲時(shí)，它們都表現(xiàn)得非常不感興趣或厭煩。因此，邁克阿里斯特感到不太適應(yīng)了，而他的老板很快就建議他尋找新的工作。在找工作的幾個(gè)月里，邁克阿里斯特感覺越來越不適應(yīng)。隨后他去西班牙探親，感到非常親切，并很快在一家英國服裝企業(yè)的西班牙分公司找到了新的工作職位?，F(xiàn)在，他認(rèn)為自己是一名國際市民，也是一名愛國的加拿大人。他把自己的職業(yè)看作是在一名長期駐外人員，在南歐不斷尋求工作機(jī)會(huì)。請(qǐng)回答下列問題：

1、加拿大人布賴恩·邁克阿里斯特(BryanMcAlister)作為一名駐外管理人員具備哪些素質(zhì)，缺乏哪些素質(zhì)？2、他所在的公司對(duì)駐外管理人員的管理是否合理？試說明理由。3、該案例給你什么啟示？26其公司做法不合理。所在的公司對(duì)駐外管理人員的管理沒有進(jìn)行合理的培訓(xùn)，培訓(xùn)是駐外任命的需要,也是駐外管理人員個(gè)人的需要。有效的培訓(xùn)可以使駐外管理人員很快適應(yīng)東道國工作環(huán)境,并可以起到激勵(lì)作用。境外投資企業(yè)在將合適的人選派往東道國之后,不能就此不管,而應(yīng)當(dāng)經(jīng)常對(duì)駐外管理人員進(jìn)行不同層次的培訓(xùn),更新他們的知識(shí)和技能,提高綜合素質(zhì)。駐外管理人員的培訓(xùn)可以分為出國前、駐外任命期、回國前三個(gè)階段:

他所在的公司對(duì)駐外管理人員的管理是否合理27①出國前培訓(xùn)

出國前的培訓(xùn)通常稱為導(dǎo)向性培訓(xùn),是為駐外管理人員出國所做的準(zhǔn)備。培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)放在語言、文化、當(dāng)?shù)貧v史和風(fēng)俗習(xí)慣、生活水平等東道國狀況,以及母公司的境外戰(zhàn)略、企業(yè)文化、公司歷史和經(jīng)營范圍等內(nèi)容。出國前培訓(xùn)不能忘了家庭因素,要給予駐外管理人員個(gè)及配偶適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)指導(dǎo),并對(duì)有孩子的家庭給予教育上的幫助。

他所在的公司對(duì)駐外管理人員的管理是否合理28②駐外任命期的培訓(xùn)

在境外企業(yè)任職期間,培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)向技能的強(qiáng)化和繼續(xù)培訓(xùn),以保證駐外管理人員個(gè)人的持續(xù)發(fā)展。期間母公司應(yīng)當(dāng)提供個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃,根據(jù)該計(jì)劃來安排培訓(xùn)內(nèi)容。駐外管理人員在任命期間,最好有現(xiàn)場職業(yè)輔導(dǎo)以幫助其盡快適應(yīng)工作?，F(xiàn)場職業(yè)輔導(dǎo),實(shí)際上相當(dāng)于駐外管理人員的在職培訓(xùn)。這對(duì)境外企業(yè)來說是非常有效的一種方式。由于境外投資的特點(diǎn),境外企業(yè)與母公司相隔遙遠(yuǎn),聯(lián)系很不方便,因此當(dāng)駐外管理人員在工作中遇到困難時(shí),如果獲得現(xiàn)場指導(dǎo),無論從心理上還是工作效果上來說,都是非常有幫助的。他所在的公司對(duì)駐外管理人員的管理是否合理29③回國前的培訓(xùn)

當(dāng)駐外管理人員離開家國多年,回國后又會(huì)面臨新的文化沖擊-反文化沖擊,即本國文化的沖擊。他們對(duì)本國的文化變革開始陌生,回國后會(huì)無所適從。他們也許會(huì)失去在母公司的原有地位,不再認(rèn)識(shí)新的員工,人際關(guān)系發(fā)生變化,母公司不承認(rèn)他們在國外獲得的新知識(shí)、新技能,他們甚至再也找不到他們在母公司的位置。所以母公司應(yīng)當(dāng)為他們消除顧慮,在他們回國前也應(yīng)當(dāng)有導(dǎo)向性培訓(xùn),并且提供職業(yè)生涯發(fā)展的幫助。在安排他們回國時(shí)提前通知,讓他們有充分的準(zhǔn)備。他所在的公司對(duì)駐外管理人員的管理是否合理④出國前培訓(xùn)方法的選擇

出國前培訓(xùn)是駐外管理人員培訓(xùn)的重要部分,培訓(xùn)方法的選擇受培訓(xùn)期長短和培訓(xùn)目標(biāo)的限制。我國駐外管理人員通常以三年為一任期,培訓(xùn)目標(biāo)是要能夠融入當(dāng)?shù)匚幕推髽I(yè)文化,因此通常培訓(xùn)期限為一到兩個(gè)月,可以選用實(shí)地及經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)的方法,帶駐外管理人員去道國考察,和境外企業(yè)員工面談,也可以考慮請(qǐng)有相關(guān)駐外經(jīng)驗(yàn)的管理者介紹當(dāng)?shù)氐那闆r,在語言上進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn),使駐外管理人員能夠精通當(dāng)?shù)卣Z言。采用實(shí)地及經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)的方法,使得學(xué)習(xí)語言和適應(yīng)文化的環(huán)節(jié)得以在國內(nèi)高效地完成,這樣就可以避免任期偏短所造成的工作無法展開。他所在的公司對(duì)駐外管理人員的管理是否合理第二節(jié)跨國企業(yè)績效管理一、跨國企業(yè)績效管理的特點(diǎn)：跨國經(jīng)營而導(dǎo)致的企業(yè)地理位置擴(kuò)展、產(chǎn)品和運(yùn)用模式的多樣化，使國際企業(yè)的績效管理日益復(fù)雜。如何建立一種有效的評(píng)價(jià)機(jī)制來管理其全球企業(yè)的績效，監(jiān)督并確保其運(yùn)行過程符合標(biāo)準(zhǔn)是據(jù)有戰(zhàn)略意義的工作。實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的有效核心能力管理是跨國公司績效管理面臨的新挑戰(zhàn)?？鐕緦?duì)其在外子公司的巿場業(yè)績、總利潤及競爭力的貢獻(xiàn)率都是有明確的期望值的。但根據(jù)期望對(duì)子公司績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)考慮影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不同因素。如：整體與局部的關(guān)系、不可比數(shù)據(jù)、國際環(huán)境的多變性、時(shí)空間隔、市場成熟度、人員素質(zhì)等?？鐕髽I(yè)績效管理的基本要素：跨國公司國際化戰(zhàn)略和目標(biāo)子公司目標(biāo)國際員工（母國、所在國、他國）工作分析工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)績效評(píng)估二、與駐外人員績效和評(píng)估相關(guān)的因素績效和績效管理：績效是一種多變因素（動(dòng)機(jī)、能力、工作條件、環(huán)境、期望、組織結(jié)構(gòu)）的復(fù)合體?？冃Ч芾硎强鐕靖鶕?jù)明確定義的、預(yù)先確定的目標(biāo)評(píng)估，并連續(xù)改進(jìn)個(gè)體、子公司和總公司績效的過程。相關(guān)因素：影駐外人員績效的主要因素包括：薪酬計(jì)劃；仼務(wù)（分配任務(wù)的因素和駐外人員的角色）；公司總部的支持；績效產(chǎn)生的環(huán)境（子公司或國外分支機(jī)構(gòu)）；駐外人員及其家庭的文化適應(yīng)。以下因素構(gòu)成了我們所要探討的內(nèi)容的基礎(chǔ)，它具體決定了駐外人員崗位的性質(zhì)，績效的管理方式，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以及有效的績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建。影響駐外人員績效的因素：駐外人員績效薪酬計(jì)劃任務(wù)所在國環(huán)境總部支持文化適應(yīng)影響駐外績效的相關(guān)因素分析：薪酬計(jì)劃：切實(shí)有效的薪酬計(jì)劃是績效管理的基礎(chǔ)。跨國經(jīng)營管理者對(duì)全球產(chǎn)出的貢獻(xiàn)己被許多公司列為重要考核指標(biāo)。因此，全球化的薪酬計(jì)劃就猶為重要。任務(wù)：美國學(xué)者海斯（Hays）認(rèn)為駐外人員的任務(wù)分四種：首席執(zhí)行官（CEO）或子公司經(jīng)理；機(jī)構(gòu)復(fù)制者；解決問題者；經(jīng)營管理者（完成功能性任務(wù)）。仼務(wù)因素被認(rèn)為比環(huán)境因素更多地受到跨國公司的控制。因此，能更好地得到評(píng)估和更易改變?？鐕竞推渌M織一樣，任務(wù)的特定性決定了與每項(xiàng)任務(wù)相稱的角色。角色是被分配給一個(gè)特定崗位的有組織的系列行為。它是被預(yù)先決定的。研究表明駐外人員的角色轉(zhuǎn)換是有文化相關(guān)性的（托貝恩）。組織和文化規(guī)范交互作用決定了經(jīng)理人的角色內(nèi)涵。角色行為在母公司與所在國兩個(gè)層面提供了反饋環(huán)，按照不同期望值行事會(huì)引起角色沖突。文化交叉程度越高，駐外人員遇到的角色沖突越多。因此，角色沖突和角色自主性是影響工作滿意度和任務(wù)績效的重要因素。(關(guān)于駐外人員的角色概念詳見插入資料圖)插入資料：母國人員角色的概念跨國公司(角色授予者)母國經(jīng)理（角色接受者）母國經(jīng)理的角色行為所在國利益相關(guān)者(角色授予者)文化界限角色概念溝通插入資料：他國人員角色的概念母公司(角色授予者)他國經(jīng)理（角色接受者）所在國利益相關(guān)者（角色授予者）他國經(jīng)理的角色行為文化界限文化界限角色概念溝通影響駐外績效的相關(guān)因素分析：公司總部的支持：個(gè)人接受外派任務(wù)的主要?jiǎng)訖C(jī)是從職業(yè)生涯或經(jīng)濟(jì)上考慮，但也含有對(duì)組織的忠誠和義務(wù)感。因此，總部向駐外人員及其家庭提供的支持程度是重要的績效可變因素。我們可以通過對(duì)聘用合同的內(nèi)容及其與組織承諾及績效之間的關(guān)系來理解這一相互作用。聘用合同包括交易和關(guān)系兩方面的內(nèi)容，都屬于社會(huì)契約范疇。關(guān)系方面：是根據(jù)一系列的價(jià)值、信念和規(guī)范來處理行為關(guān)系。交易合同：包含的是具體、短期、金錢方面的義務(wù)。交易合同是駐外任職的條款及條件本身；而關(guān)系合同與社會(huì)合同一起，說明駐外人員在國外工作期間會(huì)得到的組織支持。當(dāng)個(gè)人感到組織沒有完成其義務(wù)來回報(bào)其所作貢獻(xiàn)時(shí)，心理契約的問題就出現(xiàn)了。就會(huì)影響他的績效和組織忠誠。影響駐外績效的相關(guān)因素分析：所在國環(huán)境：不同的社會(huì)、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)及物質(zhì)需要的國際環(huán)境對(duì)駐外人員績效有明顯影響。駐外人員的績效應(yīng)置于組織環(huán)境和國際環(huán)境之下加以考慮。此外，駐外人員所到國的公司所有制類型也是很重要的變量。所處國際企業(yè)的發(fā)展階段也會(huì)影響駐外人員的成功率。文化適應(yīng)：文化適應(yīng)過程是駐外人員績效的決定因素。對(duì)外國文化的適應(yīng)是多方面的，而個(gè)人對(duì)文化的反應(yīng)和適應(yīng)行為是不同的。此外，如何幫助駐外人員家庭處理文化適應(yīng)也是十分重要的。U曲線：文化適應(yīng)的循環(huán)曲線，是建立在任職的心理反應(yīng)基礎(chǔ)上的。它反映了駐外人員的文化適應(yīng)過程，因類似U型故稱。三、國際經(jīng)理績效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)績考過程：個(gè)人績效管理包括了工作崗位分析、工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)、工作績效評(píng)估等主要內(nèi)容。它是一個(gè)目標(biāo)設(shè)定、績效評(píng)估和反饋的正式程序過程。這一過程所得到的數(shù)據(jù)為企業(yè)報(bào)酬決策、晉升和培訓(xùn)與開發(fā)提供了依據(jù)?？冃?biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)是績效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，它應(yīng)是具體的和可測量的。一般由硬性指標(biāo)（客觀的、數(shù)量化和可測算的，如市場份額，投資回報(bào)率）；軟性指標(biāo)（以關(guān)系或特性為基礎(chǔ)，如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人際技巧）；情景指標(biāo)（將績效發(fā)生時(shí)的情景結(jié)果作為考慮因素。如金融工具運(yùn)用、稅收控制）。艾倫.切斯特斯（AlanChesters）標(biāo)準(zhǔn)：英國ECA國際公司咨詢師，他從外派成本和價(jià)值考慮，提出：外派期望、公司商業(yè)利益、個(gè)人收益、企業(yè)整體目標(biāo)推進(jìn)四大評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。發(fā)展趨勢：綜合評(píng)價(jià)，360度考核。硬指標(biāo)的局限性和國際環(huán)境的復(fù)雜性，使越來的企業(yè)運(yùn)用行為，而不僅是結(jié)果數(shù)據(jù)來評(píng)估國際經(jīng)理的績效。四、誰來進(jìn)行績效評(píng)估（評(píng)價(jià)者）？子公司經(jīng)理的績效評(píng)估一般由總公司主持。但是應(yīng)考慮各子公司所在國的具體情況和總公司戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合問題。避免其短期行為。其他駐外人員的績效評(píng)估一般由子公司總裁進(jìn)行。也可能是直接所在國主管或駐外人員母國經(jīng)理，這主要是根據(jù)崗位性質(zhì)和層次而決定。但應(yīng)注意具體情景和文化偏見。被評(píng)估者選擇傾向：主要是考慮職業(yè)生涯規(guī)劃因素，如其晉升依賴于總部怎樣運(yùn)用評(píng)估數(shù)據(jù)。則傾向于母公司評(píng)價(jià)。如子公司業(yè)績表現(xiàn)對(duì)其職業(yè)發(fā)展很重要，則傾向于子公司。360度評(píng)價(jià)（360-degreefeedback）體系：考慮到跨文化任職的復(fù)雜性，許多公司開始使用此方法。由來源不同的評(píng)價(jià)者組成評(píng)價(jià)小組從不同角度對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。評(píng)估結(jié)果反饋：有效績效管理系統(tǒng)的重要組成部分。對(duì)員工維持或改善績效很重要。五、駐外人員績效評(píng)估的其他問題績效評(píng)估表的應(yīng)用問題：標(biāo)準(zhǔn)化的或按顧客要求的績效評(píng)估表是國內(nèi)企業(yè)傳統(tǒng)的評(píng)估技術(shù)手段，標(biāo)準(zhǔn)化的表格能夠幫助收集準(zhǔn)確的績考數(shù)據(jù)，它可作為人事決策及對(duì)員工進(jìn)行比較的依據(jù)。但對(duì)駐外經(jīng)理而言，績效環(huán)境的改變是必須考慮的。國內(nèi)環(huán)境下建立的標(biāo)準(zhǔn)和方法需修正?？冃Х答仯河行У目冃Ч芾硐到y(tǒng)的一個(gè)重要方面是提供評(píng)價(jià)過程的即時(shí)反饋。駐外人員的問題更加突出。評(píng)價(jià)周期問題：駐外經(jīng)理面臨的績效環(huán)境的復(fù)雜性要大大超過國內(nèi)，其適應(yīng)周期可能會(huì)更長。虛擬派駐及其績效評(píng)估?？缥幕u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定問題。案例導(dǎo)入：聯(lián)想收購IBMpc業(yè)務(wù)后薪酬如何接？

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布以12.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。關(guān)于新聯(lián)想的發(fā)展人們做出了種種猜測，也提出了許多疑問。其中一個(gè)最大的疑問：新聯(lián)想無法規(guī)避這樣的問題，如何平衡拿著高薪卻從事一般工作的原IBM雇員與拿著低薪卻從事高層管理工作的聯(lián)想雇員？如果維持高工資，IBMPC的虧損局面沒法扭轉(zhuǎn)，如果實(shí)事求是地降薪，又面臨著人員大規(guī)模出走的被動(dòng)局面！運(yùn)作市場贏利的中國雇員拿著低薪，運(yùn)作虧損的美國雇員卻拿著高薪。在同一個(gè)公司中，不能以一貫之地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)則，管理體制受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)！。由于IBM對(duì)銷售等人員執(zhí)行的是一種高獎(jiǎng)金政策，其人均薪酬支出幾乎相當(dāng)于聯(lián)想的2～2.5倍。雖然IBM表示員工薪酬將保持，但很多人仍懷疑這種政策在以降低成本為第一目標(biāo)的聯(lián)想能否真正得到貫徹。新聯(lián)想正面臨著并購中的重要問題——國際化后薪酬文化的沖突。我們的思考？面臨聯(lián)想的薪酬文化沖突，聯(lián)想怎么辦？

面對(duì)國際化過程中各種跨文化薪酬沖突，如何解決？

帶著種種的疑問，我們開始分析國際化給薪酬管理帶來的影響以及如何進(jìn)行跨文化的薪酬管理。第三節(jié)、國際薪酬管理主要學(xué)習(xí)內(nèi)容：企業(yè)國際薪酬政策。國際薪酬計(jì)劃的主要內(nèi)容，國際薪酬設(shè)計(jì)與計(jì)算方法，國際生活費(fèi)用及其計(jì)算，母國員工與他國員工之間的差異。一、國際薪酬的內(nèi)涵：跨國公司勞動(dòng)報(bào)酬制度的重要特征是國際化的薪金設(shè)計(jì)，它不僅是考慮一國工資政策問題，而是要了解多國的勞動(dòng)力市場、稅收法律、勞動(dòng)法、生活習(xí)俗、政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境、匯率及通貨膨脹情況、聘用實(shí)踐。才能對(duì)公司的薪金和福利進(jìn)行成功管理。國際薪酬制度的設(shè)計(jì)是復(fù)雜的，它必須滿足母國、他國和所在國三類人員的不同要求。包括：基本工資（底薪）、出國服務(wù)津貼/困難補(bǔ)助、獎(jiǎng)金和福利補(bǔ)貼等。二、國際薪酬管理的目的：總目標(biāo)是提高勞效、節(jié)約費(fèi)用。具體目標(biāo)是要考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源戰(zhàn)略與具體政策的落實(shí)，留住有價(jià)值員工，內(nèi)部競爭和激勵(lì)，國際管理隊(duì)伍的穩(wěn)定性、公司目標(biāo)和駐外人員目標(biāo)的一致性、行政管理的公平和方便。三、國際薪酬計(jì)劃的主要組成部分1、基本工資（底薪）：國際背景下的基本工資是指基礎(chǔ)薪金、各種報(bào)酬和津貼的總額。如出國服務(wù)津貼、生活補(bǔ)貼、住房補(bǔ)助，任職期間的福利計(jì)劃及退休金計(jì)劃部分。2、服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)/艱苦補(bǔ)貼：一般針對(duì)派出人員支付的作為對(duì)派遣過程中所遇艱苦條件的補(bǔ)償?？鐕疽话愣加嘘P(guān)于環(huán)境條件、資格、時(shí)間、數(shù)額等方面的具體規(guī)定。約占底薪的5%-40%。3、津貼：派出人員的主要津貼包括：生活、住房、探親、子女教育、搬遷、配偶補(bǔ)償?shù)葍?nèi)容，其主要目的是使駐外人員的薪酬水平達(dá)到國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)。鼓勵(lì)駐外人員接受派遣。4、福利：國際福利的開展較為復(fù)雜，由于各國福利政策的差異，養(yǎng)老、醫(yī)保、社保等很艱轉(zhuǎn)移。所以、以母國為主還是所在國為主是應(yīng)認(rèn)真研究的問題。它涉及到稅收減免、所在國差額、職工常駐地等具體問題。工作體驗(yàn)：滿足了員工內(nèi)在的需求，諸如個(gè)人發(fā)展及成就感、企業(yè)文化和環(huán)境等，工作體驗(yàn)計(jì)劃能夠推進(jìn)對(duì)人才的保留，并從根本上、從員工心理上全面激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。微軟放棄股票期權(quán)的由來：企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的需要股票期權(quán)最值得炫耀的遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于微軟現(xiàn)行市價(jià)，期權(quán)變成了的空頭支票；二是美國新的“業(yè)績”當(dāng)屬美國的硅谷奇跡。伴隨著上世紀(jì)80年代末新經(jīng)濟(jì)的曙光，股票期權(quán)作為催生硅谷奇跡的新動(dòng)力源迅速被所有公司接受和仿效，其中尤以微軟為“集大成者”。然而，令人困惑的是，隨著上世紀(jì)90年代后期IT泡沫的破滅以及世通、安然等公司“丑聞”頻頻，人們開始對(duì)股票期權(quán)的負(fù)面影響進(jìn)行反思，股票期權(quán)遭遇到了前所未有的信任危機(jī)，特別是2003年7月8日微軟宣布放棄股票期權(quán),令全球大為震驚。股票期權(quán)從激勵(lì)神話到激勵(lì)無效，從免費(fèi)午餐到計(jì)入成本，從利用到濫用，難道真到該“壽終正寢”的時(shí)候了嗎？情況并非如此。微軟放棄股票期權(quán)的主要原因在于：一是股市低迷，許多新近加入微軟的員工所持期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格會(huì)計(jì)規(guī)則決定將股票期權(quán)列為入公司成本，也為微軟最終決定放棄股票期權(quán)起到了一定的推波助瀾作用；三是微軟已步入成熟期，公司的發(fā)展戰(zhàn)略和激勵(lì)機(jī)制也相應(yīng)發(fā)生改變。由此看來，微軟放棄股票期權(quán)，這并不表明該制度已不適合現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)要求，而是從一個(gè)側(cè)面反映出，一家企業(yè)選擇什么樣的股權(quán)激勵(lì)形式，決定因素主要在于企業(yè)的類型、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及的股市環(huán)境如何等等。在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮單位自身的發(fā)展階段，在單位不同的發(fā)展階段，由于單位的關(guān)鍵因素不同，單位的發(fā)展戰(zhàn)略不同，相應(yīng)地單位的薪酬激勵(lì)模式也可能隨之變化：一是現(xiàn)金薪酬與股權(quán)薪酬的結(jié)構(gòu)、短期激勵(lì)和長期激勵(lì)的關(guān)系將逐漸逆轉(zhuǎn)。在初創(chuàng)期，為降低成本，應(yīng)以長期股權(quán)期權(quán)激勵(lì)為主；進(jìn)入成長期，長期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合，長期激勵(lì)比重偏大；到了成熟期，長期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合，短期激勵(lì)比重偏大；步入衰退期，則以短期現(xiàn)金激勵(lì)為主。二是從全員持股走向分層持股，從能力工資到績效工資再到崗位工資。在初創(chuàng)期，受資金流制約，宜采取能力工資、全員持股和股票期權(quán)；進(jìn)入成長期，管理人員、核心技術(shù)人員、營銷人員的作用凸現(xiàn)出來，宜主要采取績效工資、管理層持股、技術(shù)入股、業(yè)績股票等分層持股形式；到了成熟期，要保住市場、保住利潤，企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新非常重要，應(yīng)加強(qiáng)核心員工的股權(quán)激勵(lì)，這時(shí)各方面發(fā)展比較規(guī)范和完善，宜主要采取崗位工資輔之以能力工資；步入衰退期，宜用高福利來留住關(guān)鍵人員。三是股票期權(quán)的作用日漸減弱。在初創(chuàng)期，宜采取股票期權(quán)；進(jìn)入成長期，宜采用業(yè)績股票、分紅權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)；到了成熟期，宜采取限制性股票和股權(quán)轉(zhuǎn)分紅權(quán)；步入衰退期，宜采取現(xiàn)金分紅。四、國際薪酬的計(jì)算方法計(jì)算國際薪酬的方法主要有：現(xiàn)行費(fèi)率法（又稱市場費(fèi)率法）和資金平衡法（又稱累積法）兩種。（1）現(xiàn)行費(fèi)率法：國際任職的基本工資與工作所在國的工資結(jié)構(gòu)掛鉤，以當(dāng)?shù)厥袌鲑M(fèi)率（可參考權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查數(shù)據(jù)）為基準(zhǔn)確定國際薪酬。這種方法簡單易行，使駐外人員能得到與當(dāng)?shù)厝藛T平等的待遇，不同國際待遇平等。但會(huì)導(dǎo)致相同人員不同派遣之間的差異，使薪資水平低的地區(qū)無人應(yīng)調(diào)。應(yīng)對(duì)這些外派人員予以補(bǔ)差。（2）資金平衡法：其主要目標(biāo)是注重薪酬制度的統(tǒng)一性。使駐外人員工資水平與母國同事保持一致。從而其不因工作調(diào)動(dòng)而蒙受損失。這是跨國企業(yè)常用的方法。主要是增加國際薪酬的吸引力。資金平衡法中需體現(xiàn)的項(xiàng)目：商品與服務(wù)費(fèi)、住房補(bǔ)貼、收入稅、福利計(jì)劃、社會(huì)保障等。企業(yè)應(yīng)確保出國者保持與國內(nèi)相當(dāng)?shù)馁徺I力。此類方法的優(yōu)勢是實(shí)現(xiàn)了待遇平等，便于溝通理解。但缺點(diǎn)是易形成不同地區(qū)駐外人員之間的收入差異。產(chǎn)生侍遇差距，使管理工作變得復(fù)雜化。資金平衡法的應(yīng)用在使用平衡表法時(shí)，企業(yè)對(duì)在母國和外派地點(diǎn)的四項(xiàng)主要費(fèi)用（稅收、住房、商品和服務(wù)、服務(wù)津貼）進(jìn)行比較。如果國外的費(fèi)用超過母國，員工就會(huì)得到補(bǔ)貼，金額根據(jù)員工在母國的生活方式確定。收入高的人通常稅收較高，住房較貴，商品和服務(wù)費(fèi)用較多，各種津貼也多。如下圖所示，外派國家的稅收、住房、商品和服務(wù)各部分都比國內(nèi)高。外派人員承擔(dān)與國內(nèi)相同水平的支出（圖中白色部分），雇主支付其余的部分（圖中的陰影部分），同時(shí)還要考慮匯率的變化。平衡表法

（3）混合法混合法既不是單純的母國方法，也不是單純的東道國方法，具體為綜合母國和東道國的多種特征和多種因素，建立薪酬體系。有些企業(yè)建立薪酬支付體系，專門針對(duì)企業(yè)內(nèi)少數(shù)流動(dòng)并且將不再和母企業(yè)有多大聯(lián)系的員工。這種方法對(duì)于一些外派很普遍的企業(yè)比較實(shí)用。

（4）就高法目前歐洲非常流行的一種方法，即所謂的比母國、東道國更高的方法。在這個(gè)模型中，企業(yè)通常根據(jù)母國的薪酬體系計(jì)算員工的薪酬，然后和員工在東道國所得到的薪酬（包括各種補(bǔ)貼）進(jìn)行比較，取更高的付給員工。這種計(jì)算方法使用非常普遍，其潛在的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是在和東道國的薪酬相聯(lián)系的基礎(chǔ)上，保持外派人員的生活水平。

（5）按工作內(nèi)容支付法就是對(duì)相同的工作內(nèi)容支付相同的薪酬，并結(jié)合地區(qū)差異給予其它的高生活成本補(bǔ)貼。但這種方法非常復(fù)雜，因?yàn)樯婕暗椒治瞿竾匠旰腿蝿?wù)所在國薪酬之間的差異，必須具有準(zhǔn)確、充分的薪酬信息和數(shù)據(jù)，并且這會(huì)降低外派人員和當(dāng)?shù)厝藛T的價(jià)值的平等性。外派人員回國后的薪酬外派人員的任務(wù)完成后，特殊薪酬隨之取消。有效的外派人員薪酬計(jì)劃應(yīng)幫助員工重新融入企業(yè)在國內(nèi)的工作當(dāng)中。很多外派人員回國后無法適應(yīng)常規(guī)的薪酬，因?yàn)樗麄冇X得在國外的經(jīng)歷使他們比出國前更有價(jià)值，尤其是與沒有外派經(jīng)歷的同事相比。這種情況可能會(huì)導(dǎo)致兩種結(jié)果：第一，難以和同事合作；第二，跳槽。企業(yè)可以采取以下措施防止問題的發(fā)生：第一，樹立員工的職業(yè)發(fā)展意識(shí)，讓外派人員清楚外派的目的是為了讓員工培養(yǎng)國際工作經(jīng)驗(yàn)，以便更好地承擔(dān)未來的國際工作任務(wù)。這樣，外派人員也就會(huì)將外派當(dāng)成是職業(yè)經(jīng)歷，而不會(huì)過分計(jì)較外派薪酬的變化。第二，綜合分析各個(gè)員工的性格特征和能力，選擇合適的員工進(jìn)行外派。不同的員工有不同的價(jià)值觀念，當(dāng)他們的能力增強(qiáng)后，對(duì)待企業(yè)的態(tài)度就會(huì)不同。個(gè)人價(jià)值意識(shí)強(qiáng)的員工跳槽傾向很強(qiáng)，這類員工不適合外派，而誠信意識(shí)強(qiáng)的員工跳槽的傾向弱，較適合外派。第三，正確評(píng)估外派人員工作能力的增長，并根據(jù)實(shí)際情況給予提升和加薪。五、工資稅收問題收入納稅問題：跨國任職會(huì)意味著雙重征稅問題，例如，美國稅務(wù)部門要求駐外人員任職期間必須向國內(nèi)稅務(wù)局（IRS）備案。同時(shí)也應(yīng)向所在國稅務(wù)部門備案。這是十分繁瑣的。國際稅收處理方法：稅務(wù)平衡法：企業(yè)暫時(shí)代扣數(shù)量等于母國應(yīng)稅額的工資，然后支付所在國的全部應(yīng)稅額。這是跨國公司常見稅務(wù)政策。其中額外支付的駐外補(bǔ)貼和津貼是免稅的。但由于不同國家的稅法差異較大，還涉及社保與消費(fèi)稅問題跨國公司一般是聘請(qǐng)國際會(huì)計(jì)事務(wù)所提供咨詢。以便使員工在公司薪金政策框架內(nèi)獲得最優(yōu)惠的納稅方案。稅務(wù)保護(hù)：員工的納稅額不超過他在母國薪金應(yīng)納稅額。如其在外國的納稅額低于母國，超過部分則成為雇員的額外收入。附1：國際生活費(fèi)用水平確定問題：許多咨詢公司會(huì)定期提供調(diào)查數(shù)據(jù)，地區(qū)重點(diǎn)城市生活費(fèi)津貼指數(shù)，并根據(jù)匯率高低對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。采用資金平衡法的公司必須根據(jù)生活費(fèi)用的最新數(shù)據(jù)對(duì)其薪金計(jì)劃進(jìn)行經(jīng)常性修正。但采納的數(shù)據(jù)應(yīng)具有權(quán)威性。附2：商務(wù)費(fèi)用問題：如辦公、交際、公司稅、交通費(fèi)等。案例分析聯(lián)想收購IBMpc業(yè)務(wù)后的薪酬對(duì)接

當(dāng)務(wù)之急：員工滿意度調(diào)查

北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司高級(jí)顧問侯繼連認(rèn)為，解決這一問題的思路包括四個(gè)環(huán)節(jié)。首先，整合后必然帶來業(yè)務(wù)和流程的重組，繼而是對(duì)部門和職位的重新設(shè)定與梳理，下一步是平衡員工的職責(zé)和績效，最后才是薪酬的平衡與整合的具體工作。最好是設(shè)計(jì)過渡的方案。比如，設(shè)定一年或半年的過渡期，在過渡期內(nèi)，較高工資的員工和較低工資的員工的薪酬都暫不變化，同時(shí)在過渡期內(nèi)通過公司的職責(zé)梳理和評(píng)估、績效考核和績效管理辦法，逐漸把同一職位級(jí)別的較低工資員工的薪酬和較高工資員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，趨于內(nèi)部公平和對(duì)外部具有競爭力，而這個(gè)時(shí)候調(diào)整工資會(huì)更有說服力。新聯(lián)想不僅可以參考國內(nèi)IT行業(yè)PC企業(yè)員工的薪酬?duì)顩r，還可以多了解IBMPC業(yè)務(wù)在其他國家的薪酬?duì)顩r。其實(shí)，無論是什么樣的企業(yè)合并，員工滿意度的調(diào)查或訪談都是必要的，也是應(yīng)該首先進(jìn)行的。

聯(lián)想薪酬制度需要“換血”

北京新華信管理顧問有限公司顧問徐建華認(rèn)為：聯(lián)想和IBM的薪酬激勵(lì)體系存在極大差異。IBM采用美國標(biāo)準(zhǔn)薪酬，待遇優(yōu)厚，具有成熟的薪酬激勵(lì)體系，這些都是聯(lián)想所不具備的。新聯(lián)想應(yīng)該逐步引入IBM的薪酬激勵(lì)體系，主要有以下幾條原因：薪酬激勵(lì)體系必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。聯(lián)想之所以并購IBM的PC業(yè)務(wù)，主要是借助IBM的PC業(yè)務(wù)品牌、客戶資源、核心技術(shù)和高端人才，以實(shí)現(xiàn)聯(lián)想的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。隨著聯(lián)想人才戰(zhàn)略的調(diào)整以及人才層次的提升，原聯(lián)想的薪酬激勵(lì)體系必須逐步適應(yīng)行業(yè)競爭和企業(yè)戰(zhàn)略的需求。應(yīng)該說，IBM的薪酬激勵(lì)體系代表著行業(yè)國際化的發(fā)展方向，并購后的新聯(lián)想必須善于汲取IBM成功的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，其中薪酬激勵(lì)體系是核心。

薪酬激勵(lì)體系的變更會(huì)削弱聯(lián)想并購的品牌延續(xù)效應(yīng)。聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，客戶的認(rèn)可對(duì)于品牌的延續(xù)性認(rèn)可至關(guān)重要，并且在很大程度上決定了聯(lián)想并購成功的可能性。一旦改變IBMPC業(yè)務(wù)已有的薪酬激勵(lì)體系，必將導(dǎo)致人員大批離職，從而影響品牌的社會(huì)效應(yīng)，這種負(fù)面的社會(huì)效應(yīng)會(huì)逐步影響客戶的消費(fèi)選擇，形成客戶選擇的馬太效應(yīng)，會(huì)進(jìn)一步削弱聯(lián)想并購IBM的品牌延續(xù)效應(yīng)。

各個(gè)擊破新聯(lián)想薪酬難題

北京智鼎管理咨詢公司高級(jí)薪酬顧問張登印認(rèn)為：一個(gè)完善的薪酬管理體系中，一定有一個(gè)明確的薪酬理念，就拿這次聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)來說，兩個(gè)公司現(xiàn)在都比較強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，但I(xiàn)BM薪酬理念是一種激勵(lì)文化，重獎(jiǎng)不重罰，而聯(lián)想的薪酬既重獎(jiǎng)也重罰。IBM的員工很可能不習(xí)慣聯(lián)想的末位淘汰制，那么最好的做法是保持相對(duì)人性化的薪酬理念，這對(duì)保持人員的穩(wěn)定和企業(yè)的平穩(wěn)過渡有利。制定不同薪酬水平線。聯(lián)想必須根據(jù)薪酬市場的具體情況進(jìn)行細(xì)分，細(xì)分不同的地域、不同的工作內(nèi)容和工作要求，以此為依據(jù)制定不同的薪酬水平線。工作評(píng)估體系實(shí)現(xiàn)融合IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)重要性、工作難度、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時(shí)間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系，這與聯(lián)想的“不唯學(xué)歷重能力”的理念是基本一致的。但由于管理基礎(chǔ)和背景不同，原有的操作方法也會(huì)有差異。因此要對(duì)雙方原有的工作分析情況進(jìn)行梳理、比較，形成統(tǒng)一的工作分析和評(píng)價(jià)的方法。

重塑激勵(lì)

聯(lián)想和IBM公司長期以來形成了自己獨(dú)特的激勵(lì)方式。拿聯(lián)想來說，其薪酬的可變性部分是非常大的，不僅僅有銷售傭金、年終獎(jiǎng)、紅包，連工資也是浮動(dòng)的，每個(gè)季度都會(huì)有體現(xiàn)，而且執(zhí)行起來非常嚴(yán)格。在薪酬激勵(lì)上有獎(jiǎng)有罰，就連總裁的工資都可以降。而IBM是一種激勵(lì)文化