2023年生產(chǎn)成本管理

生產(chǎn)成本管理生產(chǎn)成本管理(PｒoducｔｉonＣosｔＭanaｇemeｎt)目錄[HYＰERLＩＮK"javascriｐt：tｏggｌｅTｏc(）"隱藏]HYＰERＬＩＮK"http://wiki.ｍbaｌib.cｏｍ／ｗiki/Pｒoduｃtiｏｎ_Ｃost_Managｅmｅnt"1生產(chǎn)成本管理概述HＹPERLINK"ｈttp://wikｉ．mｂalib.ｃom/wiki/Prｏdｕctｉoｎ_Ｃost_Maｎagement"＼l＂.E７.9４.9Ｆ.E４．BA．A７.E6.88.90．E6.9C.AC．Ｅ７.AＥ.Ａ１.E7.90.86.E7.9Ａ.84.E５.8E.9F．Ｅ5.88．99.07UNIQ6eb70fb２2２dａｃ5ｅ-nｏｗiｋｉ－0000000４－ＱIＮU1．０7UNＩＱ6eb7０fb222ｄac５e-ｎowiki-00000005－ＱＩNU#.E7.94．9F.E4.ＢA．A7.E６.88．９0.Ｅ6.9C.ＡC．Ｅ7.AE.A１.Ｅ7.90.８6.E7.9Ａ．８４．E5．8Ｅ．9F.E5.88.９9.0７UNIQ6eb70fb2２２dac５ｅ－nowiｋｉ-0000０004-QINU１．07UNＩQ6eb７0fb２2２ｄaｃ5e-nowｉｋi-000000０５-QINU"2生產(chǎn)成本管理的原則[1]ＨYPERＬIＮＫ"htｔp:／/wiki.mbaliｂ.coｍ/ｗｉｋi/Ｐroｄuｃtioｎ＿Cｏst＿Mａnａgｅmeｎt＂3現(xiàn)代生產(chǎn)管理與低成本管理模式創(chuàng)新[2]HYＰEＲLINK"ｈtｔp://ｗｉｋｉ．ｍbaliｂ.com/wiｋｉ/Productioｎ_Cosｔ_Manageｍeｎt"\ｌ".E7.94．9F.E４．BA．A7.E６.88.90．E6．9C.AＣ．Ｅ7.ＡＥ.A1.E7.90.86.E4．B８.AD．E5．AD．98．E５.9C.A8.E7．9A．84．E9.97.AE．E9．A2.98.E5．8F.８Ａ．Ｅ５．ＡF．B9.E7.AＤ．96.0７UNIQ６eb70fb22２dac5e-noｗｉｋi-0000０００8－QINU３.０７UＮIＱ6eb70ｆb222daｃ5e－nowiki-０0000009-ＱINＵ#.E7.94.9Ｆ.E4．BＡ.A７.Ｅ6.８8.90.Ｅ６．9C.AＣ.E7.AＥ.A１.E7.9０.86.E４.B８.AD.E5.ＡD.９8.E5．９Ｃ.Ａ８.E7.９A.８４.Ｅ9.97．AＥ.Ｅ9.A2.98.Ｅ5.８F.８Ａ．Ｅ5．ＡＦ.B9.E7.AD.96.07ＵNIQ6eb７0ｆb222ｄac5e-nｏwiｋi-00000008-QINU3.07UNIQ6eb70ｆb222dac5ｅ-nowｉｋｉ-0000０009-QINU"4生產(chǎn)成本管理中存在的問題及對策［3]ＨＹPEＲLINK"ｈｔtp:／/wｉki.mｂａ/wiki／Producｔｉoｎ_Cost_Managemｅnt＂\l".E5．８Ｆ.８２．E8.8０．83．E６.96．８7．E7.8C.AE#.E5.８F.82.Ｅ8．8０．83.E6.96．8７．E7.8C.AE"５參考文獻生產(chǎn)成本管理概述生產(chǎn)成本管理是通過HYPERＬＩNＫ""\o＂成本"成本的計算分析，真實地反映出HYＰＥRLINK""＼o"產(chǎn)品＂產(chǎn)品的成本,通過ＨYPERＬINK"＂\ｏ"成本控制"成本控制來加強HYＰERLINK""\ｏ"成本管理"成本管理,達成減少成本提高HYPＥRLINK＂＂\ｏ"經(jīng)濟效益"經(jīng)濟效益的目的。生產(chǎn)成本管理是現(xiàn)代ＨYＰERＬINＫ＂"\o＂公司"公司HYＰERＬINK""\o"市場競爭"市場競爭必要的環(huán)節(jié),實現(xiàn)HYPERＬINK""\ｏ＂生產(chǎn)成本"生產(chǎn)成本的減少，除了運用高效的HYPERLINK＂"＼o"管理"管理手段提高效率外，尚有重要的一點是高新技術(shù)在ＨＹPEＲLIＮＫ＂"\o"生產(chǎn)"生產(chǎn)中的運用，進行HYＰEＲＬINK""＼o＂設(shè)備更新"設(shè)備更新和改造。只有把科技成果運用到生產(chǎn)中，才會發(fā)揮它的生產(chǎn)力功能，為公司發(fā)明更多的經(jīng)濟效益,間接發(fā)明更多的HＹＰERＬIＮＫ""\o"社會效益＂社會效益。生產(chǎn)成本管理的原則ＨＹPEＲLINK""＼l"_notｅ-0#_note－0"\ｏ＂"[1]減少生產(chǎn)成本是提高現(xiàn)代制造業(yè)的HYPEＲLINK＂"\o"核心競爭力"核心競爭力的必要手段之一,但如何有效、系統(tǒng)地減少成本、HＹＰERLIＮＫ＂"＼o"控制成本＂控制成本卻不是一件簡樸的事。本文結(jié)合成熟的和最新的理論研究成果以及本人的工作實踐、體會，認為生產(chǎn)成本管理應(yīng)遵循以下三項基本原則：一、HYPERLIＮK""\o"標準成本中心"標準成本中心與非標準成本中心相區(qū)分原則公司生產(chǎn)成本管理，其實質(zhì)一方面是一種業(yè)績管理,即ＨYPERLIＮK""＼ｏ"業(yè)績評價"業(yè)績評價行為。而業(yè)績評價依管理人員所負責(zé)任的內(nèi)容不同，可以劃分為ＨYPERLＩNK＂"＼o"成本中心"成本中心、HＹＰＥＲＬＩＮK""\o＂利潤中心"利潤中心、HＹPERＬＩNK""\o"投資中心"投資中心。成本中心就是以達成最低成本規(guī)定為目的的公司中的一個單位。利潤中心是以HYＰＥRＬINK""＼ｏ"凈利潤＂凈利潤為目的，投資中心以HYＰEＲLＩNＫ＂"\ｏ＂投資收益率＂投資收益率為責(zé)任目的。公司的生產(chǎn)部門,作為一個成本中心,應(yīng)當(dāng)將標準成本中心與非標準成本中心即HＹＰＥRLIＮK""＼o"費用中心"費用中心區(qū)分開來,分別考核其所發(fā)生的成本。標準成本中心,就是所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且已經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需要的投入量的HYPEＲLINK"＂\o"責(zé)任中心"責(zé)任中心。通常,標準成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等。在生產(chǎn)制造活動中,每個產(chǎn)品都可以有明確的HYＰERＬINK""\o"原材料"原材料、人工和ＨＹPERＬINＫ""\o＂制造費用"制造費用的數(shù)量標準和HYPＥRLINK"＂\o"價格"價格標準。因此,標準成本中心的考核指標，是既定HYＰERLINK""＼ｏ"產(chǎn)品質(zhì)量"產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的HYPEＲLＩNK""\o＂標準成本"標準成本。而非標準成本中心即費用中心,通常被用于管理那些產(chǎn)出物不能用HＹPＥRLINK＂"\o"財務(wù)"財務(wù)指示來衡量,或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。這些單位涉及生產(chǎn)的行政管理部門以及公司的高級行政管理部門。通常,使用費用ＨYＰERＬIＮK""\ｏ"預(yù)算"預(yù)算來評價費用中心的成本控制業(yè)績二、HYＰEＲLIＮK"＂＼o"成本差異"成本差異調(diào)查與成本差異糾編相結(jié)合原則生產(chǎn)成本管理既是業(yè)績管理，也是一種行為的管理,它不僅需要將標準成本中心與費用中心區(qū)分開來，并且還需提供成本控制報告。同時有效的成本管理還需要通過差異調(diào)查。找出發(fā)生偏差的因素,提出糾正偏差的措施。成本控制報告只能使人們注意到偏離目的的表現(xiàn),只是指出了問題的線索。要想收到減少成本的實效,只有通過調(diào)查研究,找到因素，分清責(zé)任，才干采用ＨＹPERLINK＂"\o"糾正行動"糾正行動,發(fā)生偏差的因素很多，大體可以分為三類:１、執(zhí)行人的因素,涉及過錯、沒經(jīng)驗、技術(shù)水平低、ＨＹPＥRＬＩNK＂"＼ｏ"責(zé)任心＂責(zé)任心差、不ＨＹＰERLINK"＂\o＂協(xié)作"協(xié)作等。2、目的不合理，涉及本來制定的目的過高或過低,或者情況變化使目的不再合用等。3、\ｏ"實際成本"實際成本核算有問題，涉及數(shù)據(jù)的記錄、ＨＹPERLIＮK＂"＼o"加工"加工和匯總有錯誤,故意的造假等。成本指標具有很強的綜合性,無論哪一項生產(chǎn)作業(yè)或管理作業(yè)出了問題都會引成本失控。糾正偏差的措施通常涉及：1、重新制定指標或修改指標；２、采用HYPERLIＮK""\o"組織＂組織手段,重派任務(wù)或進一步明確職責(zé);3、采用ＨYPＥRLINＫ""＼o＂人事管理＂人事管理手段,選拔和HYPERLINK＂＂\o"培訓(xùn)"培訓(xùn)主管人員或者撤換主管人員;4、改善指導(dǎo)和ＨYＰＥRLINK""＼ｏ"領(lǐng)導(dǎo)工作"領(lǐng)導(dǎo)工作，給下屬以更具體的指導(dǎo)和實行更有效的ＨYＰERLＩＮK＂"\ｏ"領(lǐng)導(dǎo)＂領(lǐng)導(dǎo)。三、HYPＥRLINK""＼o"絕對成本控制"絕對成本控制與HYＰＥRLINK＂"\o"相對成本控制"相對成本控制相兼顧原則生產(chǎn)成本管理還必須突破“部門”觀念,即生產(chǎn)成本管理是整個公司成本管理的一個組成部分。生產(chǎn)成本管理，既要考慮HYPＥRＬINK＂"\o"控制＂控制絕對成本,又要從整個HYPERＬINK"＂＼o"公司發(fā)展戰(zhàn)略"公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度考慮減少相對成本。絕對成本控制通常也稱為“成本控制”，其原則可以涉及以下四條:1、經(jīng)濟原則。是指因推行成本控制而發(fā)生的成本，不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的ＨYPERＬINＫ""\o＂收益"收益。為建立某項控制,要花費一定的人力或物力,付出一定的代價。這種代價不能太大,不應(yīng)超過建立這項控制所能節(jié)約的成本。經(jīng)濟原則規(guī)定成本控制具有實用性。只有通過適當(dāng)?shù)模萗PERLINK＂＂＼o"計劃工作＂計劃工作、組織工作"組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作來糾正脫離目的的偏差,才干證明成本控制系統(tǒng)是有用的。經(jīng)濟原則規(guī)定在成本控制中貫徹“HYＰEＲＬＩNK""＼o"例外管理"例外管理”原則對正常成本費用支出可以從簡控制，而格外關(guān)注各種例外情況。例如，對脫離標準的重大差異展開調(diào)查,對超過預(yù)算的支出建立審批手續(xù)等。經(jīng)濟原則規(guī)定成本控制系統(tǒng)應(yīng)具有靈活性。面對已更改的HYPERLＩNＫ""\o"計劃＂計劃，出現(xiàn)了預(yù)見不到的情況,控制系統(tǒng)仍能發(fā)揮作用，不至于在HＹPEＲＬINK"＂\o"市場"市場變化時控制系統(tǒng)成為無用的“裝飾品”。2、因地制宜原則。是指成本控制系統(tǒng)必須個別設(shè)計，適合特定公司、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可照搬別人的做法。適合特定公司的特點,是指對大型公司和小型公司，老公司和新公司。發(fā)展快和相對穩(wěn)定的公司,這個行業(yè)和那個行業(yè)的公司,以及同一公司的不同發(fā)展階段，其管理重點、HYPERLINK＂"\ｏ"組織結(jié)構(gòu)＂組織結(jié)構(gòu)、HYPEＲLINK＂＂\ｏ＂管理風(fēng)格＂管理風(fēng)格、HYPEＲＬＩNK""\ｏ"成本控制方法"成本控制方法和HYPEＲLINK""\o"獎金"獎金形式都應(yīng)當(dāng)有區(qū)別。適合特定部門的規(guī)定，是指銷售部門、生產(chǎn)部門、技術(shù)開發(fā)部門、維修部門和管理部門的成本形成過程不同,建立＼o"控制標準"控制標準和實行控制的方法應(yīng)有區(qū)別。適合職務(wù)與崗位責(zé)任規(guī)定，是指總經(jīng)理、廠長,車間主任、HYPERLINK＂＂\o"班組長"班組長需要不同的成本信息。應(yīng)為他們提供不同的成本控制報告。適合成本項目的特點，是指材料費、人工費、制造費用和管理費用的各明細項目，以及ＨYPERLINK＂"\ｏ"資本支出"資本支出等。有不同的性質(zhì)和用途,控制的方法應(yīng)用區(qū)別。３、全員參與原則。成本控制是全體職工的共同任務(wù),只有通過全體職工的ＨYPEＲＬINK"＂\o"協(xié)調(diào)"協(xié)調(diào)一致的努力才干完畢。為了調(diào)動全體員工成本控制的積極性,應(yīng)注意以下問題:（1)需要有客觀的、準確的和合用的控制標準。(２)鼓勵HYPERLＩNK＂"\o"員工參與"員工參與制定標準(３)讓員工了解公司的困難和實際情況。(4）建立適當(dāng)?shù)腍YPERLIＮK"＂\ｏ"激勵"激勵措施。(5)冷靜地解決成本超支和過失4、領(lǐng)導(dǎo)推動原則。由于成本控制涉及全體員工,并且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高領(lǐng)導(dǎo)來推動。成本控制對公司領(lǐng)導(dǎo)層的規(guī)定是:(1)重視并全力支持成本控制。(2)具有完畢成本目的的決心和信心。(３)具有實事求是的精神。（4）以身作則,嚴格控制自身的ＨYPＥRLIＮＫ""\o"責(zé)任成本＂責(zé)任成本。減少相對成本，又稱“成本減少”。是指為不斷減少成本而連續(xù)作出努.力。HYPEＲLINK""＼o＂競爭對手"競爭對手的存在,促使每個公司要為提高業(yè)績而不斷減少成本，進行不斷的連續(xù)的努力。減少相對成本的原則通常涉及：１、以HYPERLINK＂"\o"顧客"顧客為中心原則。必須統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的交付時間、HYPEＲLINK"＂\o"質(zhì)量"質(zhì)量和成本。同時做到更快、更好和更便宜。要在無損于產(chǎn)品質(zhì)量的條件下減少成本。產(chǎn)品成本"產(chǎn)品成本的減少不允許產(chǎn)品的粗制濫造。２、作業(yè)成本分析原則。減少成本不僅指減少生產(chǎn)成本，還涉及規(guī)定減少公司其他作業(yè)的成本，如HYPＥＲＬＩＮK""\o"研究與開發(fā)"研究與開發(fā)、設(shè)計、HYPERLＩNＫ""\o"營銷"營銷、HＹＰERLINK＂＂\o"配送"配送、HYＰERLINK""\o"售后服務(wù)＂售后服務(wù)等成本。減少成本不僅要減少生產(chǎn)和其他作業(yè)成本。還要減少管理費用和ＨYPＥRＬＩＮK""\o"財務(wù)費用"財務(wù)費用的減少。減少成本不僅指減少公司自身的成本,還要考慮HＹPERLＩNK＂"\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商的成本和客戶的成本。3、關(guān)注產(chǎn)品ＨYPERLIＮＫ""\o＂單位成本"單位成本原則。由于ＨYＰERＬINK""\o"總成本"總成本的增減與HＹＰＥRLINK""\ｏ＂生產(chǎn)能力運用率"生產(chǎn)能力運用率的升降有關(guān),真正的減少成本是指減少產(chǎn)品的單位成本。4、要靠自身的力量減少成本。市價變動、HＹＰＥRLＩＮK""\ｏ"稅收"稅收減少等因素也會導(dǎo)致成本減少，但成本減少的主線途徑在于公司通過自身努力來減少成本。５、要連續(xù)地減少成本。減少成本不應(yīng)是的權(quán)宜之計,而應(yīng)是公司的主線方針，應(yīng)連續(xù)不斷的進行。減少相對成本就是“做對的的事”,控制絕對成本就是“把對的的事做對的”。在現(xiàn)代ＨYPERＬINK""\ｏ"市場經(jīng)濟"市場經(jīng)濟條件下。必須立足于公司的外部環(huán)境和公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略,既要減少相對成本又要控制絕對成本。綜上所述，以此三原則來“宏觀地”組織現(xiàn)代制造業(yè)公司的生產(chǎn)成本管理。有望形成公司的“成本優(yōu)勢”,提高公司的核心競爭力?，F(xiàn)代生產(chǎn)管理與低成本管理模式創(chuàng)新HYPERＬINＫ""＼l＂_note-１＃_nｏｔｅ－１"\o"＂[２]現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術(shù)和模式有很多，許多國家都依靠現(xiàn)代科技進步的成果開創(chuàng)出符合本國的HＹPＥRLINK""\o"管理模式＂管理模式，如以色列在七十年代開發(fā)了HYＰERLINK""\ｏ"最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)"最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(ＯＰＣ)，以國外優(yōu)秀HYＰＥRLＩNＫ＂"\o"管理原理"管理原理和軟件系統(tǒng)為支柱,以增長HＹPＥRＬＩNK""\o"產(chǎn)銷率＂產(chǎn)銷率，減少HＹPＥＲLINK""\ｏ"庫存"庫存和運營為目的的優(yōu)化生產(chǎn)管理技術(shù)。尚有中國的“邯鋼經(jīng)驗”推行以模擬市場核算,實行ＨYＰERLINK"＂＼o＂成本否決"成本否決為核心的HＹＰERLＩNK""\o"經(jīng)營機制＂經(jīng)營機制。根據(jù)市場上產(chǎn)品售價和采購原材料的市場價來計算HYＰERLＩＮＫ＂"\o"目的成本"目的成本和HＹPERLINＫ"＂\o"目的利潤"目的利潤，對每個工序的各項指標逐項進行比較剖析、分析其潛在效益,并以成本效益決定分派和對干部業(yè)績進行考評公司內(nèi)從廠長到職工實行全員、全過程的成本管理。應(yīng)當(dāng)說每個不同的生產(chǎn)管理模式都有其適應(yīng)范圍，各有利弊。像以JＩT為代表的日本管理哲理就是以本國HYPERLIＮK""\o"自然資源"自然資源和條件開創(chuàng)的一種先進的HYPEＲＬINK""\o"管理思想＂管理思想。而以MRＰII為代表的西方管理哲理則更多地運用計算機輔助管理和ＨYPERLINK""\ｏ"信息"信息集成技術(shù),突破了管理上的時間和空間的局限，開創(chuàng)了嶄新的HYＰEＲLINK""\o"管理理念＂管理理念。但是直口果比較這些不同管理方式，可以發(fā)現(xiàn)低成本管理在其中占據(jù)r核心地位。(1)HYＰＥRＬIＮK＂"\o"準時生產(chǎn)制"準時生產(chǎn)制(JIT）模式下的低成本管理準時生產(chǎn)制(JuｓｔＩnTiｍｅ)是日本豐田汽車公司在七十年代開創(chuàng)的一種以采用HYPERＬIＮK＂"＼o"看板＂看板系統(tǒng)和倒流水拉動方式，追求零庫存的生產(chǎn)管理模式。它保證HYＰEＲＬINK""＼o"成品"成品在銷售時能準時生產(chǎn)出來并發(fā)送,組件能準時送人總裝,部件能準時進人組裝,零件能準時進入部裝,及愿材料準時轉(zhuǎn)為零件。準時生產(chǎn)制打破了傳統(tǒng)金字塔式分層管理模式，將HYPＥRＬＩNK"＂＼ｏ"產(chǎn)品開發(fā)＂產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售結(jié)合起來，使松散脫節(jié)的備生產(chǎn)部門緊密地結(jié)合起來。實現(xiàn)了HYＰEＲLIＮＫ""＼ｏ"庫存成本"庫存成本為零的目的。ＪIT的工作原理就是將需要的零件，在需要的時刻,按需要的數(shù)量(看板設(shè)定量)及時HＹPERＬINK""\o"供應(yīng)"供應(yīng)每道工序。看板是傳遞生產(chǎn)信息的載體，是一種生產(chǎn)、轉(zhuǎn)移的指令,通過卡片、HＹPEＲLIＮK""\ｏ＂標簽"標簽或工票來表達的。它表白了看板編號,產(chǎn)品編號、件數(shù)，上道工序編號，交貨時間等內(nèi)容。由生產(chǎn)最后一道工序向上一道工序依次通過看板傳遞信息，領(lǐng)取零部件,而上一道工序只生產(chǎn)補充下道工序所領(lǐng)走的同樣數(shù)量的零部件，因此實現(xiàn)了零庫存。庫存等于零不僅解決了有跟HYPＥRLINK"＂\o"資金"資金的占用問題，并且大大節(jié)省了原材料的保管、HYPERLINＫ""＼o＂儲存"儲存、領(lǐng)發(fā)手續(xù)和對原材辯HYPEＲLINＫ＂"\o"存貨"存貨的確認和計價等問題。同時，公司由于實現(xiàn)了零存貨，產(chǎn)品成本不受期初存貨成本結(jié)轉(zhuǎn)的影響，成為非累計性成本,這樣公司在計算本期產(chǎn)品成本時也就不必考慮期初存貨成本和期末存貨成本因素,這不僅可以大大簡化產(chǎn)品成本的計算工作，并且由于當(dāng)期產(chǎn)品成本中沒有攙雜上期成本的因素,從而有助于對的評價公司當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營工作的質(zhì)量和HＹPＥRLＩＮＫ"＂＼o"經(jīng)營"經(jīng)營業(yè)績減少r生產(chǎn)成本和材料費用成本。JＩT在生產(chǎn)方式上采用拉動式系統(tǒng),即只制造所需要的物料去替代剛剛被用掉的物料,每當(dāng)移走一個容器的同時,就要發(fā)放一生產(chǎn)卡到源ＨYＰERLINK""＼o"工作中心＂工作中心。便另一批被生產(chǎn)出來裝滿一個容器。整個系統(tǒng)HYPERLＩNＫ""\o"生產(chǎn)節(jié)拍＂生產(chǎn)節(jié)拍短,產(chǎn)量均衡,工裝標準，生產(chǎn)方式流水線，HＹPERLＩＮK""＼o"設(shè)備維修"設(shè)備維修是防止性的。通過這種方式保證HYPEＲLINK""\ｏ"生產(chǎn)過程"生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性和連續(xù)性，縮短了變換模具的時間，調(diào)整HYＰERLＩNK""＼o"資源"資源的使用比例。運用增長能力的方法來消除生產(chǎn)中的不平衡,減少了生產(chǎn)過程中的HＹPＥＲＬIＮＫ"＂＼ｏ"瓶頸＂瓶頸現(xiàn)象。徹底否決了傳統(tǒng)的HYＰERLＩNK""＼o"經(jīng)濟批量法"經(jīng)濟批量法,減少了HYＰERLIＮK""＼o＂在制品＂在制品資金占用，節(jié)約了材料費用。此外,JIT規(guī)定有質(zhì)量問題的零件不能轉(zhuǎn)移到后道工序。這樣就把決廢品消滅在萌芽狀態(tài),減少了返修率和ＨYPERLINＫ""\o"廢品損失＂廢品損失。成本的歸屬性有助于管理\o"經(jīng)營決策"經(jīng)營決策。傳統(tǒng)的成本管理把HＹＰERLＩNK""＼o"折舊費"折舊費、輔助工人的工資等視為HYＰEＲLINK""\ｏ＂間接成本＂間接成本,這樣管理層把HYPEＲLＩＮK"＂\ｏ"間接費用＂間接費用分攤到單位產(chǎn)品中去,根據(jù)產(chǎn)量大小進行經(jīng)營決策,不利于新舊產(chǎn)品成本評價.強調(diào)按制造單元組織生產(chǎn)，由于一種或一組同類零件、產(chǎn)品的所有生產(chǎn)工序都在一個制造單元內(nèi)完畢,因而該單元內(nèi)的費用對該單元所生產(chǎn)的產(chǎn)品來說都成為ＨYPERＬIＮK＂＂＼o"直接成本"直接成本。這就有助于ＨＹPERLIＮK""\o"管理者"管理者對產(chǎn)品成本進行分析決策。（2)HYPEＲLINK""＼o＂制造資源計劃＂制造資源計劃(MRＰII)模式下的低成本管理制造資源計劃(ManufactｕriｎｇReｓouｒceＰｌsｎninｇ)是美國八十年代初開發(fā)的一種采用計算機和軟件技術(shù)，對公司的ＨＹPERLINK""\o＂制造資源"制造資源進行有效地計劃、管理和控制的先進管理模式。它從ＨＹPERＬINＫ""\o"制造資源"制造資源出發(fā)，考慮了公司進行經(jīng)營決策的戰(zhàn)略層，中短期HYPERLIＮK""＼o"生產(chǎn)計劃"生產(chǎn)計劃編制的戰(zhàn)術(shù)層,以及ＨYPEＲＬINK""\o"車間作業(yè)計劃"車間作業(yè)計劃與生產(chǎn)活動控制的操作層,其功能覆蓋了市場銷售、物料供應(yīng)、各級生產(chǎn)計劃與控制、HＹPERLINＫ"＂\o"財務(wù)管理"財務(wù)管理、成本、庫存和技術(shù)管理等部分的活動。已成為HＹＰERＬIＮK""\o＂公司管理"公司管理的有力工具。據(jù)美國專門機構(gòu)調(diào)查顯示，應(yīng)用MRPＩI可提高生產(chǎn)力１0%-15％,可減少庫存成本20%－3o%,減少加班時間5O%一90%。加強了生產(chǎn)成本的控制：傳統(tǒng)的生產(chǎn)成本的控制是一種典型的事后形式的ＨYＰERＬＩNK""\o＂成本核算"成本核算。只把生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本按標準(計劃)成本或?qū)嶋H成本進行累計計算,有的甚至連標準成本都沒有。這種以過去的ＨＹＰERLＩNK""\o"會計事項"會計事項為依據(jù)得到的成本結(jié)論事實上是一種\o＂歷史成本"歷史成本,它無助評價ＨYPERLＩNK""\o"生產(chǎn)效率＂生產(chǎn)效率的高低，也無法對生產(chǎn)過程中的成本進行實時控制。同時也不利于價格的制定。MＲPＩI有效地解決了這個問題,建立了成本中心，HYPEＲLIＮK""\o"成本計算"成本計算子系統(tǒng)根據(jù)HＹPERLＩＮK""＼o"產(chǎn)品結(jié)構(gòu)"產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工作中心、工序、采購等信息進行成本地計算工作,涉及人工費、材料費、HYPERLINK＂"\ｏ"生產(chǎn)費用＂生產(chǎn)費用的計算。將料、工、費分開計算,對間接費用按一定系數(shù)進行預(yù)攤,事先做出成本預(yù)估標準(計劃)成本,實際成本可以隨時比較、分析，動態(tài)監(jiān)控,力圖做到事先控制,一旦發(fā)現(xiàn)標準和實際成本差異較大,可迅速上下追溯，弄清何處、何時出問題,一目了然，便于改善和控制。優(yōu)化ＨＹＰEＲLINK"＂＼o"庫存管理"庫存管理:MRPII理論認為必要的、一定量的庫存是一種保護措施,是維持生產(chǎn)穩(wěn)定的一個重要因素，這種觀點與ＪIＴ理論的“零庫存”正好相反，但是這兩種觀點并不矛盾，由于它們自身所應(yīng)用的環(huán)境有所不同。JIT系統(tǒng)適應(yīng)于少品種、HＹPERLＩNK＂"\o＂反復(fù)生產(chǎn)"反復(fù)生產(chǎn)和標準產(chǎn)品大批量生產(chǎn),對公司內(nèi)管理、人員、技術(shù)和外部環(huán)境規(guī)定較高。而MRＰ—II面向連續(xù)化生產(chǎn)的加工、制造業(yè),HYPERLIＮK""\o"庫存資產(chǎn)＂庫存資產(chǎn)一般占用公司HYPＥRＬINＫ"＂\ｏ"總資產(chǎn)"總資產(chǎn)的15%一40%。它的庫存管理的基本原理是從ＨYPERＬINK"＂\o＂最終產(chǎn)品"最終產(chǎn)品的總進度表中倒退算出需要各種零部頒原材料的時間和數(shù)量，并將HＹPERLINK""\o"需求"需求分為HYPEＲLINK""\ｏ＂獨立需求＂獨立需求和從屬需求。獨立需求如產(chǎn)品庫存等,它的需求取決于外部環(huán)境(市場、顧客人只能通過HYＰERLINK"＂\ｏ"預(yù)測"預(yù)測估計。從屬需求如原材料、外購部件等，它的需求取決于最終產(chǎn)品的生產(chǎn)進度計劃。那么我們便可在獨立需求擬定后，在計算機里依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表就可以推出從屬需求量，從而提供了物料需求的準確時間和數(shù)量。MRＰIＩ系統(tǒng)中，庫存控制的功能有:建立庫存檔案，進行物料的ABＣ分類,平常庫存更新解決，收料質(zhì)量的檢查，庫存成本計算和HＹPERLINK＂"\o＂呆滯物料＂呆滯物料的解決。大大減少了HYＰＥRＬINK""\ｏ"人工成本"人工成本和管理費用:MRPIＩ規(guī)定在公司的生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)廣泛應(yīng)用計算機技術(shù)和自動化設(shè)備，從而大大節(jié)約了人工成本，例如傳統(tǒng)方法對物料需求量的計算要用6—1３個星期，費時費力。而采用了MRPII系統(tǒng)軟件后，計算物料需求量的時間縮短為1—2天。在管理上做到了信息使用共享，ＨYPＥRLＩNK＂＂\o"信息傳遞＂信息傳遞迅速,對的性提高,對例外事項可做重點管理，提高了管理效率，各職能部門工作劃分更加明確，同時管理部門掌握了從研究與開發(fā)、原材料管理與生產(chǎn)、一直到HYPＥRLINK＂"\o＂銷售計劃＂銷售計劃與HYPERＬＩＮＫ""＼o＂推銷＂推銷等各個部門非常有用的信息，而這一切都只是計算機信息集成便可完畢，減少了大量的基層管理人員。（３)HYＰERLINK""\o"計算機集成制造系統(tǒng)"計算機集成制造系統(tǒng)(CIＭS)與低ＨYPＥRLＩＮK""\o"成本決策＂成本決策計算機集成制造系統(tǒng)（ComｐuteｒIｎtｅｇratedMａkｉngSysteｍ)是由美國人在七十年代提出來的，重要是產(chǎn)品的開發(fā)、制造和ＨYPEＲＬIＮK＂"＼o"經(jīng)營"經(jīng)營的全過程中采用計算機技術(shù),并把計算機單元技術(shù)集成起來，發(fā)揮整體優(yōu)勢，提高公司對市場的ＨYPERＬIＮＫ＂"＼o"快速響應(yīng)"快速響應(yīng)能力的一種管理模式。通常由HYPERLINＫ"＂＼o"管理信息系統(tǒng)"管理信息系統(tǒng)(HYPERＬINK"＂\o"ＭIS"MIS)、HＹPEＲLINK""\ｏ"產(chǎn)品設(shè)計"產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計自動化系統(tǒng)(HYＰEＲLIＮK""\ｏ"CAD"CＡD、ＨＹＰＥRＬINK""\o＂CAPP"CAPＰ)、制造自動化系統(tǒng)(DNＣ、ＦＮSC)和質(zhì)量保證系統(tǒng)(CAQ）四個功能分系統(tǒng)，以及計算機阿絡(luò)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)二個支持分系統(tǒng)組成。生產(chǎn)成本管理中存在的問題及對策HYPEＲLIＮＫ＂"＼l"_nｏte-２#_note-2"\o"＂[3]1．觀念上,重視產(chǎn)量生產(chǎn),忽視建立HYPERLIＮK""\o"車間成本"車間成本責(zé)任控制制度。一些生產(chǎn)公司的管理者認為，只有增長產(chǎn)品數(shù)量，公司才有增長財富的基本條件。并且，在市場銷路暢通、產(chǎn)品供應(yīng)求時，這種觀念更為強烈。在車間成本管理上，車間沒有明確的ＨYＰERLINＫ"＂\ｏ"成本責(zé)任控制制度"成本責(zé)任控制制度。有的公司僅執(zhí)行HYPＥＲLIＮK""\o"一級核算＂一級核算，車間未建立成本責(zé)任中心,未制定與成本相關(guān)的考核指標,缺少ＨYPERLINK"＂\o"自下而上"自下而上的平常成本控制手段，這為成本管理工作埋下了隱患。在實際生產(chǎn)中,公司也往往為了保證正常生產(chǎn)和產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)定增長而對投入缺少科學(xué)控制,使得領(lǐng)料審核不嚴、HＹPＥRＬINK""＼ｏ"備件"備件更換頻繁、材料ＨYPERLIＮK＂＂\ｏ"物資"物資消耗增長，岡此出現(xiàn)產(chǎn)量增長、成本也升高的情況。一旦市場形勢發(fā)生變化,則會形成生產(chǎn)越多虧損越多的嚴重后果。2.方法上，缺少ＨＹPERＬINＫ＂"＼o"科學(xué)管理"科學(xué)管理,不能起到有效控制作用。現(xiàn)代HＹＰERLＩＮK"＂\o"成本會計"成本會計的7個職能，也即ＨＹＰERLIＮＫ""\ｏ"成本預(yù)測"成本預(yù)測、ＨYPERLＩNK＂"＼ｏ"成本計劃"成本計劃、HＹＰＥRＬINＫ""\o＂成本決策"成本決策、成本預(yù)算"成本預(yù)算、HYPＥRＬINＫ"＂＼ｏ"成本控制"成本控制、ＨYPＥRLIＮK＂"\ｏ"成本分析＂成本分析、HＹPERLINK""\ｏ＂成本考核"成本考核，它們之間環(huán)環(huán)相扣,缺一可。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策的依據(jù),成本控制是實現(xiàn)成本決策既定目的的保證,成本分析和成本考核是實現(xiàn)成本決策目的的有效手段。但在實際操作中,往往僅編制計劃控制,缺少對生產(chǎn)成本的HYPEＲLINK""\o"事中控制"事中控制和事后考核。即使事后反映，卻沒有相應(yīng)的措施對出現(xiàn)的問題及時加以調(diào)節(jié)和控制，因此目前的成本管理規(guī)定仍然無法得到滿足。3.人員組成上，缺少專業(yè)的成本管理隊伍。長期以來,有些公司一直認為加強公司成本管理、提高\ｏ"公司經(jīng)濟效益"公司經(jīng)濟效益屬于公司領(lǐng)導(dǎo)和ＨYPERLINK""\o＂財務(wù)部門"財務(wù)部門的事情,與其他部門及其別人員沒有關(guān)系，其實這是一種片面結(jié)識。由于公司領(lǐng)導(dǎo)雖然在成本管理中處在主導(dǎo)地位,但其并不是直接操作者,不也許事必躬親。并且,財務(wù)部門雖然在成本管理中的作用不可忽視,但其職責(zé)重要是結(jié)合公司實際,熟悉生產(chǎn)工藝,健全公司ＨYPERＬIＮＫ""\o"內(nèi)部會計控制＂內(nèi)部會計控制，選擇適合本公司的生產(chǎn)成本核算方法等,從而有專業(yè)局限性。因此，要從主線上減少成本以及在生產(chǎn)工藝的改良、HYPERＬINK""＼ｏ"替代品＂替代品的選擇、生產(chǎn)組織的合理安排、設(shè)備更新等方面有所進步,必須有專業(yè)人員參與抉擇，這樣才干選擇出高產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)、低消耗的方案。從財務(wù)部門成本核算角度講,無論是選擇HYＰＥＲLINK"＂\ｏ＂定額法"定額法、標準成本法或是其他方法,都需要生產(chǎn)人員根據(jù)生產(chǎn)消耗及工藝情況擬定出HYＰEＲＬINK"＂\o"定額＂定額消耗量，以及根據(jù)既定價格制定出ＨYPERLINK""＼ｏ＂定額成本＂定額成本。所以，假如沒有一支專業(yè)的成本管理隊伍以及生產(chǎn)人員的積極參與，減少成本只是一句空話。4．手段上,成本核算方法落后,不能滿足現(xiàn)代化形勢發(fā)展規(guī)定一方面，成本會計核算不能適應(yīng)現(xiàn)代公司發(fā)展的規(guī)定。HYPＥRＬINK""＼ｏ＂會計人員＂會計人員仍然停留在ＨYPＥRＬＩNK""\o"報賬型會計"報賬型會計上,沒有樹立參與成本管理的思想。一些公司閉關(guān)自守,不學(xué)習(xí)先進的成本核算方法，不與同行業(yè)進行交流,成本核算方法落后，信息嚴重滯后,主線達不到防患于未然的規(guī)定,從而無法滿足現(xiàn)代化公司管理的需要,這對成本管理很不利。另一方面，HＹＰERLIＮK"＂\o"ＩT"IT業(yè)的發(fā)展，為公司生產(chǎn)成本管理提供了更好的平臺,也為及時、準確地進行成本預(yù)測、ＨYPERLINK""\o＂決策＂決策和核算,有效地實行成本控制，全面地考核、分析成本提供了條件,但是在大部分公司中并沒有充足運用它發(fā)揮作用。例如，已配備硬件設(shè)施的公司，尚未作全盤考慮,而是各部門各自為政,僅購買滿足本部門工作需要的軟件這樣做的后果是:一是形成資源浪費：二是系統(tǒng)之間互相分割,不利于形成有機聯(lián)系的公司整體管理信息系統(tǒng);三是財務(wù)軟件僅滿足HYPＥRLINK""\o"財務(wù)會計"財務(wù)會計規(guī)定,不能充足反映成本管理信息，從而制約了成本管理的HYＰERLIＮK""\o"創(chuàng)新＂創(chuàng)新。對成本管理存在問題的建議１.樹立全員成本管理意識,推行成本責(zé)任制度。一方面，公司領(lǐng)導(dǎo)在把經(jīng)濟效益作為公司管理首要目的的同時，必須樹立全員成本管理意識,使所有部門、車間重視生產(chǎn)成本，并充足發(fā)揮每個職工的主觀能動性。同時,公司應(yīng)將成本控制意識作為企、文化的一部分,進一步到每個職工思想深處,在公司內(nèi)部形成職工民主和自主的管理意識,從而以盡也許少的投入發(fā)明盡也許多的"\o"責(zé)任會計"責(zé)任會計完全適宜各個公司,完全滿足成本管理需要，其基本工作內(nèi)容涉及設(shè)立責(zé)任中心、編制ＨYＰERLIＮK""\o"責(zé)任預(yù)算＂責(zé)任預(yù)算、實行責(zé)任監(jiān)控和進行HＹPＥRLINK""＼ｏ＂業(yè)績考核"業(yè)績考核評價,其基本類型涉及成本中心、利潤中心和投資中心,其重要特點是HYPEＲＬＩNK"＂＼o"分權(quán)管理＂分權(quán)管理、ＨYPERLINK＂"＼o＂逐級授權(quán)"逐級授權(quán)、層層負責(zé)。責(zé)任會計強調(diào)激發(fā)人的內(nèi)在積極性，明確權(quán)責(zé)范圍，使各生產(chǎn)部門始終保持與公司整體目的一致。在車間實行責(zé)任會計，推行責(zé)任成本制度，是實行成本管理行之有效的手段。2.按照成奉管理的職能，建立HYＰＥRLINK＂"\o"成本管理體系"成本管理體系。按照"\ｏ"因果