長城物業(yè)面試官培訓V演示文稿

長城物業(yè)面試官培訓V演示文稿第一頁，共六十五頁。優(yōu)選長城物業(yè)面試官培訓V第二頁，共六十五頁。議程長城物業(yè)招聘面試流程優(yōu)化長城物業(yè)面試官制度如何有效識別人才行為事件面試方法介紹在面試過程中塑造雇主品牌行為事件面試練習第三頁，共六十五頁。長城物業(yè)招聘面試流程優(yōu)化第四頁，共六十五頁。2.清晰的基于能力的招聘標準和工具3.熟練掌握流程、方法的面試官1.有效的招聘體系最適合企業(yè)的人才有效的招聘是優(yōu)化的招聘體系、清晰的招聘標準和工具以及優(yōu)秀面試官三者完美的結(jié)合第五頁，共六十五頁。社會招聘流程優(yōu)化招聘需求各用人單位提交需求審核招聘需求是否合理確定招聘指標選擇招聘渠道確定渠道選擇策略篩選渠道（網(wǎng)絡(luò)、報紙、獵頭、推薦、勞務(wù)公司等）簡歷篩選面試流程對應(yīng)聘者面試確定合格的候選人評估與錄用根據(jù)候選人的表現(xiàn)，決定是否錄用招聘策略人才定位市場上人才來源通過何種策略招聘招聘的時效性（現(xiàn)時/未來）結(jié)束并備案備案審議及否決原因YN招聘戰(zhàn)略及策略招聘前招聘中招聘后YN根據(jù)招聘職位的要求初步篩選簡歷入職手續(xù)通知入職辦理入職手續(xù)公司高層會議：用人部門：人力資源部：人事決策人：Y結(jié)束并備案備案審議及否決原因NN第六頁，共六十五頁。社會招聘重點及建議人才規(guī)劃。公司應(yīng)該對中短期的人才管理有一個完整的規(guī)劃：根據(jù)公司戰(zhàn)略，制定未來3-5年的人才規(guī)劃公司當年的人員編制：各部門和各層級的定編原則及審核標準公司現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)和需要補充的人才計劃缺編崗位人才的整體補充規(guī)劃招聘策略。在人才補充規(guī)劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)規(guī)劃采取不同的招聘策略：人才在市場上的定位，從市場上招聘最優(yōu)秀的人才？還是普通的人才？人才來源：從物業(yè)行業(yè)尋求？還是其他行業(yè)？外資企業(yè)？中資企業(yè)？何種策略招聘：高薪？公司品牌和文化導向？招聘的時效性：急需的職位？一個季度的儲備？一年的儲備？三年的儲備？第七頁，共六十五頁。校園招聘優(yōu)化校園招聘需求各用人單位提交需求審核招聘需求是否合理確定校園招聘指標校園招聘動議是否啟動校園招聘選擇招聘渠道篩選合作院校篩選其他渠道招聘準備制定校園招聘流程制定補充招聘流程制定校園招聘行銷方案成立校園招聘項目組篩選招聘考官溝通培訓招聘后勤管理校園宣傳資料準備校園招聘物料準備出行后勤錄用、派遣及后勤其他校園宣講校園前期宣傳安排校園行程校園宣講校園招聘現(xiàn)場招聘后續(xù)招聘篩選錄用人員篩選錄用通知招聘反饋校園招聘回顧人員補充篩選審核招聘完成情況決定是否進行補充招聘補充招聘校園補充招聘社會補充招聘總結(jié)及后續(xù)工作校園招聘總結(jié)應(yīng)屆大學生管理培訓跟蹤確定校園招聘策略確定合作院校招聘模式、規(guī)模人員審批錄用規(guī)定人員定位、培訓發(fā)展等結(jié)束并備案備案審議及否決原因YNYN招聘戰(zhàn)略及策略招聘前招聘中招聘后公司高層會議：用人部門：人力資源部：人事決策人：第八頁，共六十五頁。校園招聘流程重點及建議校園招聘動議。國家規(guī)定的校園招聘時間在每年的11月份，但由于人才競爭的日趨激烈，實際的校園招聘時間一直在前推，甚至來到每年的3、4月份?；谶@種情況，建議長城物業(yè)在每年的6月份前，公司高層應(yīng)就是否進行今年的校園招聘事宜展開動議校園招聘策略。如決定進行校園招聘，高層會議應(yīng)就招聘的主要策略進行決策：用人策略，即生源來源，由此確定合作院校類別、主要專業(yè)選擇用人標準，審批權(quán)限應(yīng)屆大學生的定位，培訓及發(fā)展方向確定項目負責人校園招聘需求管理。校園招聘項目確定后，應(yīng)盡快確定人員需求數(shù)量及招聘任務(wù)根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定人員需求根據(jù)用人單位需求進行確定進行需求審核及管控初步確定各院系、專業(yè)招聘指標第九頁，共六十五頁。校園招聘流程重點及建議招聘前準備招聘渠道選擇。根據(jù)招聘策略選擇合適的院校和專業(yè)并與之建立關(guān)系。招聘準備。在準備階段，需要注意的工作重點較多。前期準備越充分，后期管理越穩(wěn)健。設(shè)計招聘主題方案，包括招聘行程、招聘方式、流程、補充招聘方案等制定校園招聘行銷方案。這一點是我們要特別強調(diào)和建議的，企業(yè)的每一次招聘都應(yīng)有行銷意識，即是樹立企業(yè)品牌形象，也是在做企業(yè)推介。建議應(yīng)引入市場、品牌等部門，設(shè)計專業(yè)的行銷、形象方案。成立項目組。最遲在此階段應(yīng)成立完整的項目工作組，進入校園招聘工作階段篩選招聘考官。校園招聘決不是人力資源部的事情，應(yīng)讓用人單位積極參與，在人員把關(guān)方面也將更全面和具有針對性。溝通培訓。校園招聘的系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)性較強，應(yīng)規(guī)定定期的溝通培訓機制，讓所有參與項目人員能在統(tǒng)一的標準下展開工作。招聘后勤管理。后勤管理應(yīng)做到“無微不至”的細節(jié)管理，這是校園招聘順利開展的保證。招聘后勤將貫穿整個校園招聘，主要體現(xiàn)在三方面：招聘物料后勤。包括宣傳、招聘等招聘服務(wù)后勤。包括出行、餐飲、招聘指引等外勤管理。包括與校方、學生的聯(lián)系、錄用溝通、服務(wù)等。第十頁，共六十五頁。校園招聘流程重點及建議校園宣講。校園宣講是宣傳企業(yè)，樹立形象，與目標學生進行溝通的良好機會。企業(yè)一定要予以重視。我們在以下幾點給以建議特別關(guān)注：宣講前。校園宣講決不僅開始于校園宣講，企業(yè)的宣傳應(yīng)在確立行程后即開始，包括網(wǎng)絡(luò)、校園內(nèi)外等。宣講。宣講人應(yīng)能代表企業(yè)，一般由企業(yè)一定級別的負責人擔當，宣講內(nèi)容應(yīng)提前準備，強調(diào)渲染力和針對性。安排適當?shù)膯柎饡r間。招聘錄用。進入錄用階段需要注意的是，與社會招聘不同，校園招聘的錄用結(jié)果具有相當?shù)牟环€(wěn)定性，決不能認為錄用了即完成了招聘，尤其要注意保持與候選人的持續(xù)良好溝通及做好錄用后勤保障。招聘后期。校園招聘完成后應(yīng)及時回顧，確定招聘完成情況，預計可能產(chǎn)生的變動，決定是否進行補充校園招聘或社會補充招聘。培訓發(fā)展。校園招聘全部結(jié)束后應(yīng)及時將重心轉(zhuǎn)移到培訓發(fā)展方面，積極做好人員保留，以避免人員的大量流失。第十一頁，共六十五頁。招聘與面試各環(huán)節(jié)的控制需要清晰明確的定義招聘對象

需求管理

面試流轉(zhuǎn)

招聘決策組織結(jié)構(gòu)管理層招聘需求需求審核招聘審批招聘及候選人初步篩選資格面試專業(yè)面試（可選）領(lǐng)導力/決策面試人事審批總部

高層部門總經(jīng)理公司分管副總總部HRD公司總經(jīng)理總部HRD總部HRD專業(yè)部門公司分管副總/公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理中層部門經(jīng)理公司分管副總總部HRD公司總經(jīng)理總部HR總部HR專業(yè)部門公司分管副總/總部HRD公司總經(jīng)理部門副經(jīng)理公司分管副總總部HRD公司總經(jīng)理總部HR總部HR專業(yè)部門公司分管副總/總部HRD/部門經(jīng)理公司總經(jīng)理基層主管/專員部門經(jīng)理總部HR公司分管副總總部HR總部HR專業(yè)部門部門經(jīng)理公司分管副總部門職員部門經(jīng)理總部HR公司分管副總總部HR總部HR專業(yè)部門部門經(jīng)理公司分管副總專業(yè)類職員部門經(jīng)理總部HR公司分管副總總部HR總部HR專業(yè)部門部門經(jīng)理公司分管副總分公司

高層分公司總經(jīng)理公司分管副總總部HRD公司總經(jīng)理總部HRD總部HRD專業(yè)部門公司分管副總/公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理分公司副總/總監(jiān)/總助公司分管副總總部HRD公司總經(jīng)理分公司HRM分公司HRM專業(yè)部門公司分管副總/分公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理中層部門經(jīng)理分公司副總/總監(jiān)/總助分公司HRM分公司總經(jīng)理分公司HR分公司HR專業(yè)部門分公司總經(jīng)理/分公司副總/總監(jiān)/總助/分部HRM分公司總經(jīng)理部門副經(jīng)理分公司副總/總監(jiān)/總助分公司HRM分公司總經(jīng)理分公司HR分公司HR專業(yè)部門分公司副總/總監(jiān)/總助/分部HRM/部門經(jīng)理分公司總經(jīng)理基層主管/專員部門經(jīng)理分公司HR分公司副總/總監(jiān)/總助分公司HR分公司HR專業(yè)部門部門經(jīng)理分公司副總/總監(jiān)/總助部門職員部門經(jīng)理分公司HR分公司副總/總監(jiān)/總助分公司HR分公司HR專業(yè)部門部門經(jīng)理分公司副總/總監(jiān)/總助專業(yè)類職員部門經(jīng)理分公司HR分公司副總/總監(jiān)/總助分公司HR分公司HR專業(yè)部門部門經(jīng)理分公司副總/總監(jiān)/總助管理處

管理處經(jīng)理分公司副總/總監(jiān)/總助分公司HRM分公司總經(jīng)理分公司HR分公司HR管理處分公司總經(jīng)理/分公司副總/總監(jiān)/總助/分公司HRM分公司總經(jīng)理

管理處主管/專員管理處經(jīng)理分公司HR分公司副總/總監(jiān)/總助分公司HR分公司HR管理處管理處經(jīng)理/分公司HR管理處經(jīng)理

管理處職員管理處經(jīng)理分公司HR分公司副總/總監(jiān)/總助分公司HR分公司HR管理處管理處經(jīng)理管理處經(jīng)理

專業(yè)類職員管理處經(jīng)理分公司HR分公司副總/總監(jiān)/總助分公司HR分公司HR管理處管理處經(jīng)理管理處經(jīng)理第十二頁，共六十五頁。職位招聘模型有效的指導面試官甄選合適的人才不同角色需要設(shè)定不同的面試流程和重點第十三頁，共六十五頁。長城物業(yè)面試官制度第十四頁，共六十五頁。良好的面試官制度可以有效保證面試官隊伍的質(zhì)量和數(shù)量面試官構(gòu)成和選拔標準面試官認證流程面試官面試注意事項面試官考核與激勵面試官退出機制面試官管理制度第十五頁，共六十五頁。如何有效識別人才？第十六頁，共六十五頁。案例：西南航空的招聘西南航空的業(yè)績：創(chuàng)造了增長、效率、質(zhì)量與股東回報的行業(yè)奇跡美國西南航空公司是美國多家航空公司中主打國內(nèi)航線的一家航空公司。從1972年創(chuàng)立以來，除了創(chuàng)立之初的第一年，一直保持著雙位數(shù)的增長態(tài)勢。持續(xù)增長：相比同期標準普爾500家大企業(yè)的平均股票價格，西南航空創(chuàng)建的30年中表現(xiàn)出了優(yōu)異的增長態(tài)勢盈利：經(jīng)營業(yè)績上是美國航空行業(yè)唯一一家多年持續(xù)盈利的主要航空公司質(zhì)量：唯一一家一直贏得衡量航空公司經(jīng)營質(zhì)量的“三頂皇冠”（航班最準時、行李丟失最少、顧客抱怨最少）的航空公司。股東回報：西南航空股票市值占到美國整個民航業(yè)上市公司市值的73%。西南航空的戰(zhàn)略與企業(yè)文化：更低的價格（通過高效率的工作實現(xiàn)）提供更多的服務(wù)（為旅客創(chuàng)造輕松愉快的環(huán)境）“快樂和家庭化”的工作氛圍第十七頁，共六十五頁。錄像：西南航空的員工招聘錄像：西南航空的招聘第十八頁，共六十五頁。討論選拔人才時應(yīng)該考察哪些內(nèi)容？在制定錄用決策的時候，你最關(guān)注的是什么？第十九頁，共六十五頁。選拔人才應(yīng)該考察的內(nèi)容維度人—崗位匹配性人—組織匹配性知識Knowledge專業(yè)知識知識的互補性與強化技能Skill專業(yè)技能技能的互補性與強化能力Competency專業(yè)能力：崗位需要具備的能力和素質(zhì)核心能力：公司文化、戰(zhàn)略要求的所有人都需要具備的能力和素質(zhì)性格Personality格人的性格特征與崗位要求的匹配性個人的性格特征與組織的文化的團隊性格的匹配性經(jīng)驗Experience相關(guān)崗位工作經(jīng)驗相關(guān)企業(yè)工作經(jīng)驗第二十頁，共六十五頁。長城物業(yè)通過三輪面試對應(yīng)聘者進行全面考察步驟第一輪面試第二輪面試第三輪面試目的基本信息考察人—組織匹配度考查人—崗匹配度考查人—組織匹配度考察重點核心能力專業(yè)知識、技能、專業(yè)能力對崗位的熱情、職業(yè)發(fā)展匹配度、團隊匹配度面試官人力資源部專業(yè)部門人員人事決策人第二十一頁，共六十五頁。行為事件面試技巧第二十二頁，共六十五頁。錄像觀摩-在影片中尋找答案 什么是行為面試法?行為面試法的要點？“過去的行為和成績是將來行為的最佳預言”第二十三頁，共六十五頁。錄像觀摩–思考問題從影片中你對行為面試法有什么心得?哪些是我們以前一直以來都堅持的?哪些是我們以前沒注意的誤區(qū)?哪些是我門要學習開始實施的?第二十四頁，共六十五頁。BEI面試要點回顧保持對談話的控制當應(yīng)聘者一時想不出例子，允許沉默，給一定的時間思考；保持對整個面試的控制，圍繞能力不停追問每個細節(jié)，讓其舉例說明，并講述完整故事，避免夸夸其談；需要讓應(yīng)聘者講清楚“我”做了什么，而不是“我們”做了什么；注意問平衡的問題，如問的問題都是“你如何克服難點？”就需要問“是否遇到無法解決的難題”？反之亦然，以對應(yīng)聘者有“全面的評價”第二十五頁，共六十五頁。行為事件訪談（BEI）的定義BEI（BehavioralEventInterview）

BEI是哈佛教授麥克利蘭(McClelland)博士發(fā)展的一套訪談程序和方法。它通過問訪談對象一系列問題，收集訪談對象在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細信息。通過對所收集信息的對比分析,可以發(fā)現(xiàn)“業(yè)績優(yōu)異者”普遍具備而“業(yè)績一般者”普遍缺乏的關(guān)鍵行為——即能力。通過收集“業(yè)績優(yōu)異者”和“業(yè)績一般者”的行為細節(jié)并加以對比,能夠較為準確地發(fā)現(xiàn)組織所需要的“成功因素”,并據(jù)此搭建組織的能力模型。第二十六頁，共六十五頁。過去行為未來行為預測工作/情境行為結(jié)果什么是行為事件面談(BehaviourEventInterview,BEI)BEI是針對能力有進行聚焦的行為事件訪談透過有系統(tǒng)的問題去了解測評對象的能力提問的問題主要在找出并描述被評者在工作中所展現(xiàn)的行為，例如：除了你之外，還有哪些成員參加？你實際做些什么事？第二十七頁，共六十五頁。簡歷篩選準備相關(guān)資料面試前開場白導入性問題STAR追問仔細聆聽并記錄摘要重點適當歸納總結(jié)結(jié)束訪談面試中結(jié)果討論回顧記錄根據(jù)相關(guān)左證事例評分面試后如何進行BEI行為事件面談行為事件面談流程第二十八頁，共六十五頁。如何進行行為事件面談了解篩選的流程了解求職者簡歷了解應(yīng)聘職位的工作說明書了解應(yīng)聘職位的能力要求了解行為事件面談的面試官訪談指南及評分表確認測評對象名單及進行時間表安排一個舒服合適的場地面試前－準備階段第二十九頁，共六十五頁。如何進行FBEI行為事件面談行為事件面談流程簡歷篩選準備相關(guān)資料面試前開場白導入性問題STAR追問仔細聆聽并記錄摘要重點適當歸納總結(jié)結(jié)束訪談面試中結(jié)果討論回顧記錄根據(jù)相關(guān)左證事例評分面試后第三十頁，共六十五頁。如何進行行為事件面談開場白結(jié)束訪談

2min.

15-20min.

3min.

2min.提問問題并深入探詢仔細聆聽并記錄摘要重點歸納總結(jié)面試流程了解職業(yè)目標開場白2分鐘自我介紹請談?wù)勗谀隳壳暗墓ぷ髦?，你最喜歡哪一部分？為什么？你對未來三年個人的職涯發(fā)展的規(guī)劃目標是什么？進行到此是否有任何疑問？下一步的行動感謝你寶貴的時間及信息通過導入性問題引入核心能力通過STAR進行追問精確地引用測評對象自己的話語做為記錄利用關(guān)鍵詞來撰寫筆記摘要第三十一頁，共六十五頁。開場白要素“你好，我是長城物業(yè)的面試官XX，感謝你來參加今天的面試。今天的面試時間大概會有XX分鐘，主要會圍繞你的過往經(jīng)歷展開。過程中將會請你詳細地介紹你過去學習工作中具體的事情，以便使我們更好地了解你的特點。面試的最后如果你有問題，歡迎你提出來。下面我們的面試正式開始”“首先請你用2分鐘做一下自我介紹?！眴柡蚝徒榻B自己介紹和面試過程進入自我介紹第三十二頁，共六十五頁。問題流程沒相關(guān)回應(yīng)

導入性問題事例（能完整說出STAR)

事例（能說出S/T

情景/任務(wù))

追問A行動能說出A行動不能說出A行動追問R結(jié)果再追問A行動能說出A行動還不能說出A行動能說出R結(jié)果還不能說出R結(jié)果其他導入性問題第三十三頁，共六十五頁。什么是導入性問題？第一，請你舉1個具體的例子，說明你是如何設(shè)定1個目標然后達到它。第二，請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領(lǐng)導者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。第四，請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。第五，請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進行有效合作的。第六，請你舉1個例子，說明你的1個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對1項計劃的成功起到了重要的作用。第七，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行1個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。第八，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學習1門技術(shù)并且怎樣將它用于實際工作中。案例寶潔面試的8個導入式問題導入性問題將面試話題引導到能力的問題第三十四頁，共六十五頁。如何設(shè)計導入性問題請舉一個例子，當客戶發(fā)生投訴的時候，你處理成功/失敗的經(jīng)歷

?？蛻?/p>

誠信

學習

創(chuàng)新

執(zhí)行客戶小組討論：請為如下5個核心能力設(shè)計導入性問題。分組匯報。討論時間：5分鐘第三十五頁，共六十五頁。追問問題-STAR法則STAR是BEI最好的工具之一，有助于面試官在面試過程中抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重點在于探究思想上的起因S和行為過程A，即通過深入分析關(guān)鍵行為，了解策略規(guī)劃的思考程序和問題的解決模式說明情景/任務(wù)ToclarifytheSituation/Task該事件發(fā)生的背景？什么時間？什么地方？哪些人參與？您在這件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任務(wù)有哪些？當時的情境是怎樣的？什么樣的因素導致這樣的情況發(fā)生？為了達到什么目的？采取的行動ToexploretheAction在事件過程中您是否碰到障礙、困難或存在哪些難點，您是如何看待這些障礙、困難？您最初的解決問題的想法是什么，怎樣形成的？后來想法有沒有改變，為什么？您當時采取了什么行動？（您是如何推進這件事情？），實際上做了什么或者說了什么？是什么原因讓你采取這些行動？你對當時的情況有何反應(yīng)，心里怎么想的？你在整個過程中扮演什么角色衡量結(jié)果TodeterminetheResult最后事情的結(jié)果如何？你收到了什么樣的反饋？你認為這件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改進？如果重來一次，你在哪些方面會有不同的做法Situation/Task情境和任務(wù)Result（Outcome）結(jié)果Action行動第三十六頁，共六十五頁。允許被訪者思考需要讓被訪者講清楚“我”做了什么，而不是“我們”做了什么；探索性問題：「…所以造成問題的明確原因是..?」重述并總結(jié)：「“你說的意思是說…」簡單的回應(yīng)：「嗯」、「是」、「好」、「我了解」注意問平衡的問題，如問的問題都是“你如何克服難點？”就需要問“是否遇到無法解決的難題”？反之亦然，以對被訪者有“全面的評價”進入下一個核心能力測評前，詢問測評對象是否有其它的事項要補充在記錄時盡可能引用原敘述者的話語提醒你：最初的印象有可能會誤導之后的觀察追問時需要注意的問題:第三十七頁，共六十五頁。在你剛剛離開的公司里，你遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？答：我曾經(jīng)不得已建議中止我們公司同我們最老的一位客戶的商業(yè)往來。那家公司聲稱，每次運輸都有問題，盡管我們已經(jīng)倍加小心地檢查每一道程序，而且在運輸文件上簽了名。很明顯，這個客戶對每家供應(yīng)商都很挑剔，想通過不停的抱怨得到附加的價格讓步條件。練習：分析回答的完整程度（1）結(jié)果(R)？情況(S)＋追問式問題：你怎么說服他人接受建議？最后對公司的影響是怎樣的？第三十八頁，共六十五頁。實戰(zhàn)練習：追問應(yīng)聘職位：客服助理求職者經(jīng)歷：在四星級酒店工作過2年，大專畢業(yè)評估核心能力：洞察客戶需求能力有一位客人，每半個月就會到北京出差住我們的酒店，他喜歡蕎麥枕頭，所以我們每次都給他安排蕎麥枕頭……第三十九頁，共六十五頁。行為事件訪談記錄（1）Q:請舉一個例子，說明你是如何采用別人沒有用過的方法來解決一個棘手的難題的。A:04年我們的海外的銷量有一百萬多套了吧，但還是用手工帳…我感覺我最得意的一件事就是和賽意一起做的銷售系統(tǒng)，主要是他們開發(fā)，我們提供建議和對模塊的要求等等….Q:那么我想具體地了解一下，你在這個系統(tǒng)化的過程中，具體扮演的是一個什么樣的角色呢？A:因為賽意公司在這個銷售系統(tǒng)形成過程中做的不是很好的地方就是他們沒有一個顧問（來跟這個事情），那么我就承擔的是這個角色。但是（整個咨詢工作）肯定不是我一個人。而且他們也沒有一個測試的過程，他們程序?qū)懴聛?，我們要一個一個地去測試。也是比較辛苦…

Q:能不能談具體一點？就是說你作為顧問，給過他們什么意見？您為什么會給他們這些意見？A:在一百萬臺套的時候我們還是做的手工帳，怎么說呢？因為領(lǐng)導的各方面要求比較高是吧？你做出來的東西，一個手工帳，根本就無法實現(xiàn)財務(wù)報表。所以說開發(fā)系統(tǒng)，我也是比較積極的一個人。這個關(guān)系自己的事業(yè)，那么我必須全身心地投入了。那么所有銷售管理系統(tǒng)化的這一塊，我是全盤參與的。不僅僅指哪一個模塊，我是全面參與。

第四十頁，共六十五頁。行為事件面談記錄（2）Q:您能不能具體的一些事例？您在參與的過程中，您提到過哪些意見？為什么會這么提？發(fā)現(xiàn)哪些問題？

A:舉個例子來說，在開發(fā)系統(tǒng)前賽意會做一個調(diào)研，但是他們進入之前對我們的銷售管理并不是很了解。財務(wù)里邊的計算公式很復雜，你講十遍他都不一定能夠理解。現(xiàn)在我?guī)退麄儼压皆O(shè)計好?！热缯f我們使用的OA，就有一個賒銷，賒銷就牽扯到一個出口信用保險。我們以前是沒有去買這個保險的。買保險就有一個相應(yīng)的額度。以前的公式里邊是沒有這個額度，后來就要考慮這個額度。所以這個公式就改了很多次，后來才比較理想。Q:在改這個公式的過程中，您能不能具體談一下當時您具體做的一些工作？或者說您是怎樣得出來這個公式？或者是說您當時是怎么和他們（賽意）溝通的？

A:我就具體講一下這個出口信用保險這個預測公式吧。剛開始做的時候我們就只要考慮給客戶發(fā)了多少貨，還有多少錢沒回來？現(xiàn)在還欠我們多少錢？等等。這個在OA里是比較簡單的，（但是）到后來我們又引進了一個出口信用保險，就要給出一個出口信用保險額度。比如保險公司給你一百萬的額度），在這一百萬（限度）里邊，客戶可以發(fā)貨，他們給你呈保，你出了問題他給你賠，賠百分之八十或者九十。我們首先的公式就是一百萬減去他發(fā)的貨，加上他回的款，這是一個循環(huán)的過程嘛。在這個（一百萬）的額度里面，你本次發(fā)的貨小于這個（公式計算的）結(jié)果的話，你是能夠發(fā)的。但是后來我們發(fā)現(xiàn)…第四十一頁，共六十五頁。行為事件面談記錄（3）Q：這個（問題）具體是誰發(fā)現(xiàn)的？A：因為最開始是我一個人操作的，所以是我發(fā)現(xiàn)的這個問題。比如這一次一個業(yè)務(wù)員有30萬的額度申請發(fā)20萬的貨，他實際發(fā)貨只發(fā)了10萬，也就是說30萬的額度減去10萬，他還剩下20萬的（出口信用）額度。然后他又申請一張20萬的發(fā)貨，，我看了一下，（剩下的出口信用額度）是20萬。剛好夠他發(fā)貨，我們就又給他批了。后來有一個業(yè)務(wù)員問我這個問題，引起了我的注意，然后我和賽意提出來，我們要把業(yè)務(wù)員申請的（出口信用額度）也要給他扣除。不能象他先前30萬，減去（他實際發(fā)貨的）10萬這樣計算。他申請了20萬，我們就默認他發(fā)了20萬的貨。我們就減去20萬來算…Q：具體是哪個業(yè)務(wù)員，能能不能跟我們描述一下當時那個情景嗎？A：是驗證室的小李。也是這個公式引起的，當時是這樣，3號他有一張申請表沒有用完（出口信用額度），他又申請一張新的（申請表），然后4號又去發(fā)那一份，但是我發(fā)現(xiàn)他的保險額度已經(jīng)不夠了。他的保險額度只有10萬了，他要發(fā)15萬的貨。我就給他提出異議，告訴他：“你這個不能發(fā)。”他就把那些原始的資料，那些審批表、相應(yīng)的數(shù)據(jù)——我發(fā)了多少貨，用了多少保險額度——都給我列出來。我們，包括部長，當時都沒有想到這個問題。因為新接觸的一些東西，產(chǎn)生了相應(yīng)的沖突。我就說，不管怎么樣，不管我們的工作多么不到位，不管你以前發(fā)了多少貨，最重要的是你當前的（保險）額度是不夠的。我告訴他你這個貨要發(fā)，我們也不會阻止你發(fā)。但是現(xiàn)在您不能發(fā)，你需要打一個新的申請表。你先把貨給發(fā)走，我們回頭再查這個問題。事后我就靜下心來查，相應(yīng)的數(shù)據(jù)擺出來以后，也查出是這個問題。我就又跟賽意那邊提出來一些相應(yīng)的控制方法。問題找出來了，我們幾個人就想主意，領(lǐng)導也提出一些建議，我們就形成一個方案，讓賽意那邊去改。改完以后就用來測試，完成以后，后來就控制得比較好了。第四十二頁，共六十五頁?？偨Y(jié)如果遇到下面3種情況：情景1：求職者喜歡用概括性的語言；情景2：求職者一時講不出新的例子；情景3：求職者滔滔不絕，但部分內(nèi)容并非我們想要的。你會如何處理？第四十三頁，共六十五頁。小組討論（15分鐘）誠信

學習

創(chuàng)新

執(zhí)行客戶小組討論1：請為如下5個核心能力設(shè)計探索性問題，并列到白板上。分組匯報。第四十四頁，共六十五頁。S/T:事情的背景是什么樣的？（何時、何地）在這件事情上你主要的責任是什么？還有哪些人參與？A:你都做了什么？為什么要這樣做？你當時是怎么想的？都說了什么？這件事主要的挑戰(zhàn)在哪里？造成問題的明確原因是什么？你是如何應(yīng)對的？R:最后事情的結(jié)果如何？你收到了什么樣的反饋？你認為這件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改進？如果重來一次，你在哪些方面會有不同的做法？有效的探索性問題第四十五頁，共六十五頁。面試總結(jié)問總結(jié)問題“是否有需要補充的信息？”“有什么需要問我的？”真誠地感謝應(yīng)聘者哪怕你當時就知道這個人真的一點都不合適，也要真誠地感謝他花時間來參加面試說明下一步的程序和大概時間 告訴應(yīng)聘者，當面試結(jié)果出來后，負責招聘工作的部門會通知其結(jié)果整理記錄在下一個候選人進來之前，把上一個候選人的筆記做全，并放在一邊，再請下一個人進來面試，以保證對前一個候選人的評價完整要不要做任何錄用與否的暗示，也不要輕易許諾不能確認的事情不能說將在幾天之內(nèi)答復給他，或很快通知他，甚至當場就說錄用他，讓他準備上班，這些不確認的事情千萬不能說，以免給候選人造成打擊。不要第四十六頁，共六十五頁。進行BEI，時時提醒自己要做到4A做一位積極的傾聽者根據(jù)測評對象現(xiàn)有的工作知識及背景數(shù)據(jù)做客觀的觀察針對每一個核心能力的表現(xiàn)給予簡要的描述為所敘述的行為進行評估確認測評對象的核心能力評等盡量記錄測評對象所說的話，以求精確有效「記錄」的方法：運用關(guān)鍵詞撰寫筆記摘要如攝影機般，詳盡地記下所有敘述的細節(jié)決定所展現(xiàn)的行為歸屬于哪一項核心能力檢視筆記摘要如有需要，將該行為對照其它核心能力再做確認ActiveListening積極聆聽Absorbing充分記錄Analysing有效分析Assessing仔細評估1234BEI流程第四十七頁，共六十五頁。記錄：行為描述(behavior)與主觀判(judgment/evaluation)練習觀察筆記要點行為主觀判斷1.針對要點，作出清晰且聰慧的響應(yīng)2.在討論過程中跟其它成員竊竊私語超過八次3.在進行結(jié)論時的論點相當具說服力4.在討論過程中，隱然表現(xiàn)出團隊領(lǐng)導者角色5.在針對意見紛爭時，主動跳出進行溝通協(xié)調(diào)，協(xié)助會議繼續(xù)進行6.進行問題討論時，主動邀請其它成員進行意見回饋及腦力激蕩第四十八頁，共六十五頁。記錄：行為描述(behavior)與主觀判(judgment/evaluation)練習觀察筆記要點行為主觀判斷1.針對要點，作出清晰且聰慧的響應(yīng)2.在討論過程中跟其它成員竊竊私語超過八次3.在進行結(jié)論時的論點相當具說服力4.在討論過程中，隱然表現(xiàn)出團隊領(lǐng)導者角色5.在針對意見紛爭時，主動跳出進行溝通協(xié)調(diào)，協(xié)助會議繼續(xù)進行6.進行問題討論時，主動邀請其它成員進行意見回饋及腦力激蕩

第四十九頁，共六十五頁。主動負責持續(xù)改善展現(xiàn)績效長期以來，與代理商有合約中客戶退貨的規(guī)定較為松散，使得公司退貨比例居高不下，若采取嚴格退貨措施深怕客戶及代理商反彈，公司長久未能改善此問題詳細了解本退貨問題并對代理商的作業(yè)流程進行深入分析；在公司會議上提出新退貨管理政策，說服營業(yè)部門解決其業(yè)績影響顧慮；參考營業(yè)部門意見，指揮營運資源部重新擬定退貨政策；積極與代理商進行溝通，取得代理商同意修改契約并承諾嚴格遵守公司之退貨規(guī)定把退貨比率降至一半以下，結(jié)果四個月來皆達成預期目標，使得公司減少退貨損失，增加收益。部門主管展現(xiàn)核心能力的行為記錄：渠道部門主管核心能力事件主題（S/T）我做了什么(A)事件成果(R)扮演角色BEI完整記錄的樣本第五十頁，共六十五頁。BEI結(jié)束后如何進行評估檢視記錄的摘要找出相對應(yīng)的能力將所記下且屬于相近核心能力的行為進行歸類依行為所展現(xiàn)的強度來決定并記錄其為正向(+)或負向(-)依照每個核心能力進行評估，并列舉給分的理由依據(jù)建立的標準給予客觀的評估評分標準解釋：6－7分：杰出應(yīng)聘者；超乎職位要求；技巧，能力及知識水平出眾；展現(xiàn)某項能力；3－5分：普通至超乎一般水準；符合職位要求；技巧，能力及知識水平良好；初步展現(xiàn)某項能力；1－2分：能力不足；不符合職位要求；缺乏技巧，能力及知識；不具備某項能力。第五十一頁，共六十五頁。評分的思考過程1.是否展現(xiàn)了核心能力的主要典型行為標準；是：加分傾向否：減分傾向2.和通常雇用的員工的行為相比，案例本身是否更有挑戰(zhàn)性；是：加分傾向否：減分傾向3.事情的結(jié)果是否理想否：減分傾向第五十二頁，共六十五頁。練習：面試評分（一）請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進行有效合作的。答：我們計算機課布置過一個學期作業(yè)，要求每個小組成員一起完成。當時我們組有兩個人的計算機課學得很差，而我這門課學得比較好。所以我覺得由我來完成比小組討論更有效。最后，我沒有跟他們討論，自己就把作業(yè)做完了。分析：從描述中看，應(yīng)聘者團隊意識不強，比較注重自我的感覺，在與其他人協(xié)作以及知識共享方面沒有展示出應(yīng)有的行為。但其能夠發(fā)揮自身特長，完成團隊的工作，因此該項評分為2分。第五十三頁，共六十五頁。練習：面試評分（二）請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進行有效合作的。答：有一次班上舉行圣誕晚會，我和其他班委組成了籌備委員會，大家一起討論，制定了準備計劃，班長給每個人進行了分工，我的任務(wù)是負責采購晚會的禮物。雖然預算非常有限，我細致地分析了每個的愛好，還設(shè)計了一個互贈禮物的環(huán)節(jié)，所以到了頒獎環(huán)節(jié)，大家還是有很多驚喜。我和幾個班委成員花了1周時間準備節(jié)目，布置會場。這次圣誕晚會準備得非常順利，晚會最后也獲得了大家的一致好評。分析：從描述中看，整個活動中應(yīng)聘者處于跟隨者的位置，和其他人能進行配合，有一定協(xié)作精神。因此可以給4分。第五十四頁，共六十五頁。練習：面試評分（三）請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進行有效合作的。答：我是系里的學生會主席，經(jīng)常會組織一些重要的活動。有一次，我們和兄弟院系的學生會舉行了一次聯(lián)誼活動，交流彼此的實習、工作的經(jīng)驗。我負責了這次活動的組織。我首先邀請其他院系的學生會主席一起開會，確定了這次活動的目地、活動方式、參加的人員以及時間、地點。然后，我組織討論，明確了各個系的主要準備工作。接下來，我召集我們系的學生會干部開會，將所有工作都制定了完整的執(zhí)行計劃。整個過程中，關(guān)于任務(wù)分配和人員方面出現(xiàn)過一些小的沖突，比如發(fā)言人臨時不能到場，我趕緊找了一個去了外資公司實習的師兄來頂替。但經(jīng)過我的協(xié)調(diào)都很快化解了。所有人都非常配合，最后這次聯(lián)誼開展得非常成功，所有參加的人員都認為從中間獲得了很大的收獲。分析：從描述中看，整個活動中應(yīng)聘者處于領(lǐng)導者的位置，不但負責了與內(nèi)部成員的協(xié)調(diào)，而且能夠與外部人員進行有效的分工和配合，溝通協(xié)調(diào)能力很強，不過本活動并非極具挑戰(zhàn)性。因此可以給5-6分。第五十五頁，共六十五頁。在面試的過程中塑造卓越雇主形象第五十六頁，共六十五頁。

2007

2006

變化公司名稱11-聯(lián)想集團(Lenovo)

26↑4中國移動通信集團公司(CMCC)35↑2海爾集團(Haier)43↓1華為技術(shù)有限公司(Huawei)52↓3寶潔(中國)有限公司(P&G)64↓2國際商業(yè)機器中國有限公司(IBM)77-微軟(中國)有限公司(Microsoft)836↑28中國廣東核電集團921↑12阿里巴巴(中國)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司1016↑6百度在線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)(北京)有限公司(Baidu)1113↑2中國電信集團公司(ChinaTelecom)1217↑5Google(谷歌)中國138↓5騰訊公司(Tencent)1410↓4西門子(中國)有限公司(Siemens)1539↑24中國銀行股份有限公司16\新上榜內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)(集團)股份有限公司1712↓5三星電子(Samsung)