第3章管理的基本原理

第三章管理的基本原理為什么需要管理人的欲望投入資源無(wú)限的有限的協(xié)調(diào)矛盾管理就是通過(guò)科學(xué)的方法提高資源的利用率，力求以有限的資源實(shí)現(xiàn)盡可能多的欲望。衡量管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)有效的管理效率：投入產(chǎn)出比效益：目標(biāo)達(dá)成度條件：資源有限目的：滿(mǎn)足需求以比較經(jīng)濟(jì)的方法做有助于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事有效的管理：正確的做正確的事怎么做做什么PeterDrucker名言DothingsrightDorightthings管理意識(shí)指人們對(duì)物質(zhì)管理、社會(huì)政治管理和精神文化管理的現(xiàn)實(shí)、本質(zhì)、作用、方法、手段、效果和科學(xué)程度的認(rèn)識(shí)、反映和評(píng)價(jià)，是管理觀(guān)點(diǎn)、管理態(tài)度、管理心理、管理情緒、管理理論、管理科學(xué)、管理哲學(xué)的總稱(chēng)，是一種特殊的社會(huì)意識(shí)。問(wèn)：許多電梯里都安裝了幾面鏡子，請(qǐng)問(wèn)工程師安裝這些鏡子的初衷是什么？管理原理概念“原”:原本、起初、根本“理”:道理、準(zhǔn)則、規(guī)律

原理:是指根本的道理，具有普遍意義的道理。原則:是人們規(guī)定的行為準(zhǔn)則。確定原則應(yīng)符合原理。管理原理與管理原則的區(qū)別原理與真理、道理相融通，是客觀(guān)規(guī)律的反映，具有客觀(guān)性；原則與法則、守則相類(lèi)似，是人們規(guī)定的，具有主觀(guān)性；違背原理可能遭到客觀(guān)規(guī)律懲罰但未必產(chǎn)生所在組織的強(qiáng)制反應(yīng)，違背原則將受到所在組織的懲罰；制定組織原則的時(shí)候應(yīng)該符合相應(yīng)的管理原理。管理原理:是對(duì)管理工作的實(shí)質(zhì)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本真理。管理原理概念管理原理例舉“木桶原理”：要想提高木桶的容量，就應(yīng)該設(shè)法加高最低木板的高度，以增大木桶的容量，這是最有效、也是唯一的途徑。“杜拉克原理”：精力、資源和時(shí)間應(yīng)該用于使一個(gè)能干的人變成一個(gè)出眾的明星”，而不是“把注意力集中于使無(wú)能的做事者變成做事平平的做事者”。管理原理的特點(diǎn)客觀(guān)性概括性穩(wěn)定性系統(tǒng)性學(xué)習(xí)管理原理的意義闡明了管理的實(shí)質(zhì)及基本任務(wù)；蘊(yùn)涵著管理的基本觀(guān)念和基本指導(dǎo)思想；突出了管理的關(guān)鍵和重點(diǎn)；提供了管理的基本手段和途徑、基本方法和技巧?，F(xiàn)代管理的基本原理第二節(jié)系統(tǒng)原理第三節(jié)人本原理第四節(jié)責(zé)任原理第五節(jié)效益原理第六節(jié)倫理原理埃及阿斯旺水壩竣工于20世紀(jì)70年代初。表面上看,這座水壩給埃及人民帶來(lái)了廉價(jià)的電力,控制了水旱災(zāi)害,灌溉了農(nóng)田。然而,該水壩實(shí)際上破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡,造成了一系列災(zāi)難:由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)生態(tài)平衡沉積到水庫(kù)底部,使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源--幾億噸淤泥,土嚷日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足,河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮,使工廠(chǎng)、港口、國(guó)防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來(lái)自陸地的鹽分和有機(jī)物,致使沙丁魚(yú)的年獲量減少1.8萬(wàn)噸；由于大壩阻隔,使尼羅河下游的活水變成相對(duì)靜止的“湖泊”,為血吸蟲(chóng)和瘧蚊的繁殖提供了條件,致使水庫(kù)區(qū)一帶血吸蟲(chóng)病流行。案例分析問(wèn)：造成阿斯旺水壩決策失誤的原因是什么？給我們提供了什么啟示。系統(tǒng)原理美籍奧地利生物學(xué)家貝塔朗菲1937年提出“一般系統(tǒng)論”，為系統(tǒng)科學(xué)提供了綱領(lǐng)性的理論指導(dǎo)。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀(guān)念。貝塔朗菲強(qiáng)調(diào)，任何系統(tǒng)都是一個(gè)有機(jī)的整體，它不是各個(gè)部分的機(jī)械組合或簡(jiǎn)單相加，系統(tǒng)的整體工功能是各要素在孤立狀態(tài)下所沒(méi)有的新質(zhì)。系統(tǒng)論認(rèn)為，整體性、關(guān)聯(lián)性，等級(jí)結(jié)構(gòu)性、動(dòng)態(tài)平衡性、時(shí)序性等是所有系統(tǒng)的共同的基本特征世界上一切事物、現(xiàn)象和過(guò)程幾乎都是有機(jī)整體，且又都自成系統(tǒng)、互為系統(tǒng)每個(gè)系統(tǒng)都是在與環(huán)境發(fā)生物質(zhì)、能量、信息的交換中變化發(fā)展，并能保持動(dòng)態(tài)穩(wěn)定的開(kāi)放系統(tǒng)系統(tǒng)內(nèi)部及系統(tǒng)之間保持一種有序狀一、系統(tǒng)的概念

——由若干個(gè)相互聯(lián)系、相互作用的要素所組成的，在一定環(huán)境中的具有特定功能的有機(jī)整體。系統(tǒng)中的每一個(gè)要素都有自己獨(dú)特的結(jié)構(gòu)和功能，但這些要素集合起來(lái)構(gòu)成系統(tǒng)后，它又具有各孤立要素所不具備的整體功能。系統(tǒng)的分類(lèi)

1.按系統(tǒng)與環(huán)境的關(guān)系開(kāi)放系統(tǒng)、閉合系統(tǒng)

2.按系統(tǒng)組成要素的自然屬性自然系統(tǒng)、人工系統(tǒng)處理（物質(zhì)、能量、信息）（物質(zhì)、能量、信息）開(kāi)放系統(tǒng)示意圖反饋輸入輸出人體呼吸系統(tǒng)（自然系統(tǒng)）的構(gòu)成：

呼吸道：

肺：

鼻腔咽前后略扁的通道，是空氣和食物的共同通道喉和氣管

氣體的通道，由軟骨作支架支氣管管壁覆蓋著有纖毛的黏膜，能分泌黏液，粘住灰塵和細(xì)菌阻擋和粘住灰塵、細(xì)菌，還能溫暖、濕潤(rùn)空氣，感受氣味刺激

－肺泡－氣體交換的主要場(chǎng)所；常工院組織結(jié)構(gòu)（人造系統(tǒng)）院長(zhǎng)財(cái)務(wù)處經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院人事處外語(yǔ)學(xué)院延陵學(xué)院…………CO2H2OO2產(chǎn)出：各種產(chǎn)出（氧、綠葉等）在外部環(huán)境中實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的關(guān)系

投入：各種資源（土壤、水、空氣等）從外部環(huán)境中獲取——生存與發(fā)展的條件二、系統(tǒng)的特征（一）集合性一個(gè)系統(tǒng)至少由兩個(gè)或兩個(gè)以上的子系統(tǒng)構(gòu)成。最基本特征（二）層次性系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的，構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)和子子系統(tǒng)分別處于不同地位。（三）相關(guān)性系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互依存、相互制約的關(guān)系公司工廠(chǎng)車(chē)間子子系統(tǒng)子系統(tǒng)系統(tǒng)系統(tǒng)的層次性三、系統(tǒng)原理要點(diǎn)（一）整體性原理（二）動(dòng)態(tài)性原理（三）開(kāi)放性原理（四）環(huán)境適應(yīng)性原理（五）綜合性原理（一）整體性原理整體與部分的辯證統(tǒng)一關(guān)系。整體的性質(zhì)功能不是要素的簡(jiǎn)單相加，要素構(gòu)成整體時(shí)，整體有了要素本身所沒(méi)有的新性質(zhì)和才能。1+1>2三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮。1+1<2三個(gè)和尚沒(méi)水吃。管理系統(tǒng)整體之所以能夠形成其單個(gè)要素所沒(méi)有的新屬性，產(chǎn)生1+1>2，主要起決于它的結(jié)構(gòu)——諸要素在時(shí)、空上相互聯(lián)系的組合和排列順序。大雁有一種合作的本能，它們飛行時(shí)都呈v型。這些雁飛行時(shí)定期變換領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)闉槭椎难阍谇懊骈_(kāi)路，能幫助它兩邊的雁形成局部的真空?？茖W(xué)家發(fā)現(xiàn)，雁以這種形式飛行，要比單獨(dú)飛行多出12%的距離。

合作可以產(chǎn)生一加一大于二的倍增效。V型飛雁

（一）整體性原理結(jié)構(gòu)合理→系統(tǒng)整體性能好結(jié)構(gòu)不合理→系統(tǒng)整體性較差因此要注意：

a.全局理念；

b.整體與部分關(guān)系；

c.重視結(jié)構(gòu)的作用。（二）動(dòng)態(tài)性原理系統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)性是絕對(duì)的系統(tǒng)內(nèi)部的聯(lián)系是一種運(yùn)動(dòng)，系統(tǒng)與環(huán)境的相互作用也是一種運(yùn)動(dòng)。企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝過(guò)程、生產(chǎn)組織、管理機(jī)構(gòu)、規(guī)章制度、經(jīng)營(yíng)方針、管理方法都具有很強(qiáng)的時(shí)限性。（三）開(kāi)放性原理封閉系統(tǒng)的熵將逐漸增大，活力逐漸減少。不存在一個(gè)與外部環(huán)境完全沒(méi)有物質(zhì)、能量、信息交換的系統(tǒng)。任何有機(jī)系統(tǒng)都是耗散結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，只有當(dāng)系統(tǒng)從外部獲得的能量大于系統(tǒng)內(nèi)部消耗散失的能量時(shí)，系統(tǒng)才能克服熵而不斷發(fā)展壯大。對(duì)外開(kāi)放是系統(tǒng)的生命在管理工作中，任何試圖把本系統(tǒng)封閉起來(lái)與外界隔絕的做法，都只會(huì)導(dǎo)致失敗。（四）環(huán)境適應(yīng)性原理系統(tǒng)的環(huán)境是指與系統(tǒng)發(fā)生聯(lián)系的周?chē)挛锏娜w，是一個(gè)更高級(jí)的大系統(tǒng)。系統(tǒng)可以被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，也可以能動(dòng)地改善環(huán)境。（五）綜合性原理綜合性，就是把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來(lái)，考察其中的共同性和規(guī)律性。系統(tǒng)目標(biāo)的多樣性和綜合性系統(tǒng)最優(yōu)化目標(biāo)的確定，是靠從各種復(fù)雜的甚至對(duì)立的因素中綜合的結(jié)果。系統(tǒng)實(shí)施方案選擇的多樣性與綜合性由綜合而創(chuàng)造

1.了解系統(tǒng)要素，分析系統(tǒng)由什么組成，它的要素是什么？可以分為那些分系統(tǒng)，子系統(tǒng)？

2.分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。系統(tǒng)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)如何？系統(tǒng)與子系統(tǒng)，子系統(tǒng)與了系統(tǒng)之間如何聯(lián)系？組成系統(tǒng)的各個(gè)要素相互作用的方式是什么？

3.研究系統(tǒng)的聯(lián)系。研究此系統(tǒng)與它系統(tǒng)在縱、橫二方面是怎樣聯(lián)系？該系統(tǒng)在更大系統(tǒng)中的地位、作用如何？系統(tǒng)分析的程序

4.把握系統(tǒng)的功能。弄清系統(tǒng)及其要素有什么樣的功能，系統(tǒng)的功能與各子系統(tǒng)的功能有什么樣的影響及相互間的制約關(guān)系。

5.弄清系統(tǒng)的歷史，產(chǎn)生→發(fā)展→前景

6.研究系統(tǒng)的改進(jìn)，弄清維持、完善、發(fā)展系統(tǒng)的源泉和因素是什么？研究改進(jìn)系統(tǒng)的方案，措施及后果。系統(tǒng)分析的程序系統(tǒng)原理的應(yīng)用要求在實(shí)際工作中，必須用系統(tǒng)分析的方法，分析實(shí)際問(wèn)題。指導(dǎo)組織正確處理組織內(nèi)部與外部、局部與全局、眼前與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法，確定正確的組織目標(biāo)。指導(dǎo)組織合理運(yùn)用所需各種要素和資源。１９９４年，伴隨著三株口服液的誕生，山東三株實(shí)業(yè)有限公司正式成立。這一年，公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入１．２５億元人民幣；１９９５年，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入２３．５億元人民幣；

１９９６年，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入８０．６億元人民幣；

１９９７年，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入７０億元人民幣。

１９９６年，“三株”公司在企業(yè)發(fā)展的最高峰期，吸收了來(lái)自濟(jì)南及全國(guó)各地的正式員工與臨時(shí)工總計(jì)達(dá)１５萬(wàn)人；１９９６年１月１２日，在深圳公司注冊(cè)完畢，標(biāo)志著三株公司在中國(guó)內(nèi)地創(chuàng)建基本完成，在全國(guó)建立了２１９個(gè)子公司。

截止１９９７年底，三株集團(tuán)擁有總資產(chǎn)４８億人民幣。短短三四年，以區(qū)區(qū)30萬(wàn),創(chuàng)造出固定資產(chǎn)48億,銷(xiāo)售額80億,且沒(méi)有負(fù)債,營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍布中國(guó),營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍達(dá)到15萬(wàn)的奇跡。１９９７年３月３１日晚，中央電視臺(tái)《東方時(shí)空》欄目，對(duì)成都三株公司做虛假?gòu)V告宣傳一事進(jìn)行了報(bào)道。這個(gè)事件給三株公司帶來(lái)巨大影響，被三株公司稱(chēng)為“成都事件”

１９９７年初以后，三株公司逐漸走了“下坡路”

１９９８年３月３１日，湖南省常德市中級(jí)人民法院對(duì)常德市民陳然之訴三株公司一案做出終審判決，判定陳然之之父陳伯順之死系服用三株口服液所致，并判定三株公司賠償其損失２１萬(wàn)元，并沒(méi)收三株公司非法所得１０００萬(wàn)元。這個(gè)事件被三株公司稱(chēng)之為“常德事件”。

該事件之后,三株以“雪崩”的速度開(kāi)始淡出歷史的舞臺(tái)。四年間，三株集團(tuán)及期下屬機(jī)構(gòu)的管理層擴(kuò)大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家縣級(jí)辦事處和13000多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作站。三株所崇尚的高度集權(quán)的管理體制造成了種種類(lèi)似“國(guó)企病”的癥狀，各個(gè)部門(mén)之間劃地為牢，形成壁壘，程序復(fù)雜，官僚主義盛行，令企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信號(hào)反應(yīng)嚴(yán)重遲鈍。為了統(tǒng)一協(xié)調(diào)全國(guó)市場(chǎng)，總部設(shè)計(jì)了十多種報(bào)表，以便及時(shí)掌握各個(gè)環(huán)節(jié)的動(dòng)態(tài)。但具體到一個(gè)基層辦事處，哪來(lái)那么多變化需要填，上面要報(bào)，下面就造假。與此同時(shí)，機(jī)構(gòu)臃腫和管理失控造成工作效率低下，浪費(fèi)了1/3的廣告投放，基層宣傳品投放到位率不足20%?，F(xiàn)代管理的基本原理第二節(jié)系統(tǒng)原理第三節(jié)人本原理第四節(jié)責(zé)任原理第五節(jié)效益原理第六節(jié)倫理原理第三節(jié)人本原理現(xiàn)代管理認(rèn)為管理的核心是人,管理的動(dòng)力是人的積極性。一切管理都應(yīng)以調(diào)動(dòng)人的積極性，做好人的工作為根本。一、職工是企業(yè)的主體二、職工參與是有效管理的關(guān)鍵三、現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展四、管理是為人服務(wù)的一、職工是企業(yè)的主體（一）要素研究階段把勞動(dòng)者視為生產(chǎn)過(guò)程中的一種不可缺少的要素泰羅及其之后的幾十年的研究都把人視作機(jī)器附屬物（二）行為研究階段勞動(dòng)者行為由其動(dòng)機(jī)決定，動(dòng)機(jī)取決于需要，需要是多方面的。仍將勞動(dòng)者看做管理的客體。（三）主體研究階段“職工主體論”，企業(yè)管理是對(duì)人的管理，也是為人的管理；二、職工參與是有效管理的關(guān)鍵有效管理的兩條途徑第一條：高度集權(quán)、從嚴(yán)治廠(chǎng)，依靠嚴(yán)格的管理和鐵的紀(jì)律，重獎(jiǎng)重罰，使得企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一，行動(dòng)一致，從而實(shí)現(xiàn)較高的工作效率。第二條：適度分權(quán)，民主治廠(chǎng)，依靠科學(xué)管理和職工參與，使個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合，使企業(yè)全體職工為了共同的目標(biāo)而自覺(jué)地努力奮斗，從而實(shí)現(xiàn)高度的工作效率。職工參與管理的形式1、通過(guò)職工代表大會(huì)選舉代表參加企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)——管理委員會(huì)或董事會(huì)。2、由職工代表大會(huì)選舉代表參加企業(yè)的最高監(jiān)督機(jī)構(gòu)——監(jiān)事會(huì)。3、廣泛參加日常生產(chǎn)管理活動(dòng)。尊重人——人本管理的首要前提

依靠人——人本管理的根本內(nèi)容和要旨激勵(lì)人——人本管理的主要手段塑造人——人本管理的主要方式凝聚人——組織運(yùn)營(yíng)的保證人本原理的基本內(nèi)容尊重人“食而弗愛(ài)，豕交之也；愛(ài)而不敬，獸畜之也”——孟子“養(yǎng)而不愛(ài)，是養(yǎng)豬；愛(ài)而不敬，是養(yǎng)狗?！笔繛橹赫咚馈稇?zhàn)國(guó)策·趙策一》依靠人《孫臏兵法》

——“間乎天地之間，莫過(guò)于人。”管理大師彼得.F.德魯克

——“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源，那就是人”

你可以接管我的工廠(chǎng),燒掉我的廠(chǎng)房,但只要留下我的那些人,我就可以重建IBM公司。——(美)IBM公司創(chuàng)建人沃森激勵(lì)人善于運(yùn)用激勵(lì)手段要因人而異

“過(guò)度的壓力可以讓天才變白癡，適當(dāng)?shù)募?lì)卻可以讓白癡變天才。”

塑造人A、世界上并不存在絕對(duì)善或絕對(duì)惡（人之初、性本善）B、人性是受后天環(huán)境影響而形成的，因而也是可以塑造和改變。C、不同的時(shí)代，不同的社會(huì)制度，對(duì)人性的看法是不同。所以，人性不可避免地打上階級(jí)的烙印

全面提高員工素質(zhì)，促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步，是組織發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)。凝聚人

“海爾應(yīng)象海，一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此的形成一個(gè)團(tuán)結(jié)的整體，隨著海的號(hào)令執(zhí)著而又堅(jiān)定不移地沖向同一個(gè)目標(biāo)，即使粉身碎骨也在所不辭。”

人才是“珍珠”，人力資源管理則是串連珍珠的“線(xiàn)”，沒(méi)有這根線(xiàn)，再多的珍珠也只能是“大珠小珠落玉盤(pán)”，形成一盤(pán)散沙。摩托羅拉的人本管理2002年，摩托羅拉中國(guó)公司被《財(cái)富》雜志中文版評(píng)為中國(guó)人力資源經(jīng)理眼中的“最佳雇主”。在人力資源管理方面，摩托羅拉充分體現(xiàn)了以人為本的原則，有許多可圈可點(diǎn)之處?！皩?duì)每一個(gè)人都要保持不變的尊重。”——摩托羅拉的創(chuàng)始人高爾文摩托羅拉推行了“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”的活動(dòng)，每個(gè)季度都通過(guò)問(wèn)卷向員工提出六個(gè)問(wèn)題：○你是否擁有一份確定而有意義的工作?○你是否了解勝任工作的標(biāo)準(zhǔn)并具備成功所需的知識(shí)?○你有沒(méi)有得到適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)?○你是否了解自己的職業(yè)前途?○在過(guò)去的一個(gè)月里，你是否獲得有助于改善工作成效的反饋?○工作環(huán)境中是否有其他因素，如性別、宗教信仰等妨礙你的發(fā)展?摩托羅拉的工作環(huán)境相對(duì)比較自由，員工上班不用像一般外企那樣必須打領(lǐng)帶。公司倡導(dǎo)多元化的用人理念，尊重每一位員工的文化、民族、信仰、性別等多樣化因素。對(duì)于辭職的員工，公司不會(huì)有任何成見(jiàn)，反而會(huì)仔細(xì)調(diào)查清楚他們辭職的原因，尊重他們的意見(jiàn)與決定。如果辭職源于公司內(nèi)部的原因，摩托羅拉一定會(huì)認(rèn)真檢討，以此為戒。公司的人力資源部會(huì)經(jīng)常打電話(huà)詢(xún)問(wèn)離職員工的情況，與他們保持經(jīng)常的聯(lián)系，歡迎他們重新回到摩托羅拉這個(gè)大家庭。在摩托羅拉，有一項(xiàng)特殊的規(guī)定：如果員工在離職90天內(nèi)再回到公司，他們以前在公司的工齡可以繼續(xù)延用。公司認(rèn)為，許多人都有出去看一看的想法，這是年輕人的普遍心態(tài)，到外面學(xué)到了新知識(shí)，再回來(lái)反而會(huì)更踏實(shí)地工作。高度重視員工發(fā)展在摩托羅拉，員工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展被納入公司的業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃中。公司要求每個(gè)員工每年都要制定自己的發(fā)展計(jì)劃，經(jīng)理對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提供評(píng)估和規(guī)劃，并幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。在摩托羅拉，每一個(gè)職位一般有3個(gè)接班人，第一個(gè)是直接接班的，第二個(gè)計(jì)劃在3～5年內(nèi)接班，第三個(gè)要么是少數(shù)民族，要么是女性，涉及員工多樣性發(fā)展計(jì)劃。根據(jù)其工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿?，摩托羅拉對(duì)所有的接班人進(jìn)行排名，然后針對(duì)不同排名給予相應(yīng)的培訓(xùn)。對(duì)于摩托羅拉而言，培訓(xùn)既是公司的責(zé)任也是員工個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)。摩托羅拉建立了在培訓(xùn)業(yè)界非常著名的摩托羅拉大學(xué)，全面負(fù)責(zé)公司員工、客戶(hù)及供應(yīng)商的培訓(xùn)。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，摩托羅拉大學(xué)在全球設(shè)有100多處分校。2012年5月，谷歌以125億美元收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)。周到的生活待遇谷歌向來(lái)注重員工福利，總部里餐廳、美容院、牙醫(yī)院、加油站，甚至按摩店應(yīng)有盡有，猶然形同一個(gè)自給自足的獨(dú)立王國(guó)。免費(fèi)美食、24小時(shí)開(kāi)放的健身房、瑜伽課、演講課、醫(yī)療服務(wù)、營(yíng)養(yǎng)師、干衣機(jī)、按摩服務(wù)、私人教練、游泳池、溫泉水療、以生物柴油為燃料的班車(chē)、學(xué)習(xí)各種外語(yǔ)……這些豐富而具有吸引力的福利會(huì)讓人義無(wú)反顧的選擇谷歌。若要往來(lái)于辦公室之間，員工可騎乘Segway電動(dòng)滑板車(chē)，或者GreenMachine車(chē)（一種適合于11歲兒童的玩具車(chē)）。公司提供免費(fèi)的班車(chē)和輪渡接載雇員上班，這些交通工具都有無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。公司里面設(shè)有牙醫(yī)與家庭醫(yī)師，請(qǐng)育嬰假的員工可照領(lǐng)75%的薪水；允許在谷歌工作的年輕媽媽每年帶薪休假18周，專(zhuān)門(mén)照顧孩子。在谷歌工作的做父親的人野可以休假，7周。嬰兒出生后兩周內(nèi)，公司每天補(bǔ)貼50美元當(dāng)作員工的產(chǎn)假津貼。公司還提供免費(fèi)的洗衣、泊車(chē)和醫(yī)療服務(wù)。自由的辦公環(huán)境谷歌的辦公樓，隨處散落著辦公設(shè)施、按摩椅、臺(tái)球桌、帳篷等有趣的東西。每名新到谷歌的員工都將得到100美元，用于裝飾辦公室；員工可以在自己的辦公室中“恣意妄為”。人們不必時(shí)刻西裝革履，穿著打扮都可以根據(jù)自身的愛(ài)好進(jìn)行選擇。每個(gè)人可以選擇在自己的“時(shí)區(qū)”里工作，或者清晨5點(diǎn)就開(kāi)始忙碌，或者整晚不睡、白天休息，以彈性工作體制體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工工作操守的充分信任。20%的私有時(shí)間谷歌鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許每位工程師擁有20%的自由支配時(shí)間，去做自己認(rèn)為更重要的事情。這個(gè)政策帶來(lái)的結(jié)果就是誕生了Gmail和Orkut。在谷歌，公司除鼓勵(lì)員工盡量保留個(gè)性作風(fēng)之外，保證互不干預(yù)也是公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)。

傳統(tǒng)的周五會(huì)議每逢周五，谷歌的兩位創(chuàng)始人瑟奇·布林、拉里，以及首席執(zhí)行官都會(huì)與員工們共進(jìn)午餐。此時(shí)，員工會(huì)向他們的創(chuàng)始人提出種種“非分要求”。一般情況，這些過(guò)分要求都會(huì)得到滿(mǎn)足。比如：有人希望在公司能夠打排球，數(shù)周后，辦公樓中間的草坪變成了沙灘排球場(chǎng)。與CEO共用辦公室谷歌公司人人平等，這里的管理職位更多是強(qiáng)調(diào)服務(wù)，工程師們受到更多尊敬。在谷歌，每個(gè)人距離總裁的級(jí)別可能不超過(guò)3級(jí)，人人都可公平享受辦公空間。一名印度工程師到公司第一天就問(wèn)CEO施密特：“我可以和你共用你的辦公室嗎？”第二天，這名印度工程師就把自己的東西搬進(jìn)了施密特的辦公室。“谷歌員工上班一年購(gòu)豪宅，四年成千萬(wàn)富翁”誘人的薪酬谷歌每年向每位員工提供8000美元繼續(xù)深造補(bǔ)助，享受車(chē)補(bǔ)等等。谷歌公司的員工薪酬是很高的，除了年薪還有公司股票。谷歌的員工薪水是根據(jù)員工的等級(jí)而定，如果員工想獲得更高的薪水，就得非常努力地工作，從而使自己能夠被提升到更高的等級(jí)。谷歌員工持有的公司股份同樣也是根據(jù)員工的等級(jí)而決定股票數(shù)量。谷歌的股票是員工大豐收的一個(gè)重要途徑，許多員工是沖著那個(gè)無(wú)限以往的股票而來(lái)的。人本形式可多樣化思想教育企業(yè)文化建設(shè)工作擴(kuò)大化工作豐富化工作彈性化工作輪換制工作享受化工作自治化目標(biāo)管理信息溝通人力資源評(píng)估共同決策心理咨詢(xún)心理平衡法社會(huì)推動(dòng)總結(jié)

貫徹人本原理不能只停留在協(xié)調(diào)或只顧引進(jìn)上，而因當(dāng)充分培育、發(fā)掘現(xiàn)有人員的潛力，千方百計(jì)調(diào)動(dòng)現(xiàn)有人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，最大限度的利用好現(xiàn)有人力資源，以此來(lái)推動(dòng)企業(yè)各方面管理工作獲得最大效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)特定的管理目標(biāo)。現(xiàn)代管理的基本原理第二節(jié)系統(tǒng)原理第三節(jié)人本原理第四節(jié)責(zé)任原理第五節(jié)效益原理第六節(jié)倫理原理第四節(jié)責(zé)任原理責(zé)任原理——在合理分工的基礎(chǔ)上明確各部門(mén)與個(gè)人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任，從而提高人的潛能的有效辦法。責(zé)任原理的本質(zhì)——保證及提高組織的效益和效率。責(zé)任原理的內(nèi)容一、明確每個(gè)人的職責(zé)二、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理三、獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)一、明確每個(gè)人的職責(zé)職責(zé)——在合理分工的基礎(chǔ)上確定每個(gè)人的職位，明確規(guī)定各職位應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。職責(zé)是整體賦予個(gè)體的責(zé)任，是以行政性規(guī)定來(lái)體現(xiàn)的客觀(guān)規(guī)律的要求，絕不是隨心所欲的產(chǎn)物。職責(zé)不是抽象的概念，而是在數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、效益等方面有嚴(yán)格規(guī)定的行動(dòng)規(guī)范。職責(zé)的表達(dá)形式有規(guī)章、條例、目標(biāo)、計(jì)劃、定額和職責(zé)范圍等。一、明確每個(gè)人的職責(zé)1、職責(zé)界限要清楚工作職位與實(shí)體成果的聯(lián)系緊密程度直接責(zé)任&間接責(zé)任實(shí)時(shí)責(zé)任&事后責(zé)任職責(zé)內(nèi)容要具體，并作出明文規(guī)定2、職責(zé)中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容規(guī)定某個(gè)崗位工作職責(zé)的同時(shí)，必須規(guī)定同其他單位、個(gè)人協(xié)同配合的要求，以提高組織整體的功效。3、職責(zé)一定要落實(shí)到每個(gè)人責(zé)任可分為物質(zhì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任。責(zé)任按與實(shí)體成果聯(lián)系的密切程度可分為

直接責(zé)任與間接責(zé)任、實(shí)時(shí)責(zé)任與事后責(zé)任。在生產(chǎn)第一線(xiàn)崗位的人一般應(yīng)負(fù)直接責(zé)任和實(shí)時(shí)責(zé)任，在第二線(xiàn)崗位和管理部門(mén)或指揮部門(mén)的人一般應(yīng)負(fù)間接責(zé)任。在實(shí)際工作中，工作崗位離實(shí)體成果越遠(yuǎn)，責(zé)任越容易模糊。責(zé)任的分類(lèi)A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。上個(gè)月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴(yán)重的滲透現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為A應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時(shí)A正出差在外。同樣，A會(huì)認(rèn)為B必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕B已不拿扳頭干活。問(wèn)：A和B為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)？他們究竟該負(fù)什么責(zé)任?案例答:二人都有責(zé)任,A的主要責(zé)任是用人不善，應(yīng)該負(fù)間接責(zé)任和事后責(zé)任；B是一種失職行為，應(yīng)該負(fù)直接責(zé)任和實(shí)時(shí)責(zé)任。責(zé)任原理的內(nèi)容一、明確每個(gè)人的職責(zé)二、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理三、獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)二、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理一定的人對(duì)所管的一定的工作能否做到完全負(fù)責(zé)，取決于三個(gè)因素。（一）權(quán)限（二）利益（三）能力（一）權(quán)限明確了職責(zé)，就要授予相應(yīng)的權(quán)力。有責(zé)無(wú)權(quán)，責(zé)大權(quán)小明智的上級(jí)必須克制自己的權(quán)力欲，要把下級(jí)完成職責(zé)所必需的權(quán)限全部委授給下級(jí)，由他獨(dú)立決策，自己在必要時(shí)給予適當(dāng)?shù)膸椭椭С?。（二）利益完全?fù)責(zé)意味著責(zé)任者要承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)。利益包括物質(zhì)利益和精神利益（三）能力這是完全負(fù)責(zé)的關(guān)鍵因素。職責(zé)能力利益權(quán)限責(zé)、權(quán)、利三角定理（1）職責(zé)=權(quán)限=利益。（2）能力略小于職責(zé)。能力>>崗位的要求:人才流失能力<<崗位的要求:業(yè)績(jī)下降能力<==崗位的要求:組織穩(wěn)定,業(yè)績(jī)上升兩個(gè)同齡的年輕人同時(shí)受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水?？墒?，一段時(shí)間以后，叫阿諾德的那個(gè)小伙子青云直上，而叫布魯諾的小伙子卻在原地踏步。布魯諾很不滿(mǎn)意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽(tīng)著他的抱怨，一邊在心里盤(pán)算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別——“布魯諾先生，”老板開(kāi)口說(shuō)話(huà)了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣(mài)的?！辈剪斨Z從集市上回來(lái)向老板匯報(bào)說(shuō)，今早集市上只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車(chē)土豆在賣(mài)?！坝卸嗌?？”老板問(wèn)。布魯諾趕緊戴上帽子又跑到集市上，然后回來(lái)告訴老板一共40袋土豆。“價(jià)格是多少？”布魯諾又第三次跑到集市上問(wèn)來(lái)了價(jià)格?！昂冒?，”老板對(duì)他說(shuō)，“現(xiàn)在請(qǐng)您坐在這把椅子上一句話(huà)也不要說(shuō)，看看別人怎么說(shuō)？”阿諾德很快就從集市上回來(lái)了，向老板匯報(bào)說(shuō)到現(xiàn)在為止只有一個(gè)農(nóng)民在賣(mài)土豆，一共40口袋，價(jià)格是多少，土豆的質(zhì)量很不錯(cuò)，他帶回來(lái)一個(gè)讓老板看看。這個(gè)農(nóng)民一個(gè)小時(shí)后還會(huì)弄來(lái)幾箱西紅柿，據(jù)他看價(jià)格非常公道。昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣(mài)得很快，庫(kù)存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會(huì)要進(jìn)一些的，所以他不僅帶回了一個(gè)西紅柿做樣品，而且把哪個(gè)農(nóng)民也帶來(lái)了，他現(xiàn)在正在外面等者回話(huà)呢。此時(shí)，老板轉(zhuǎn)向了布魯諾，說(shuō)，“現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾德的薪水比您高了吧？”管理啟示組織內(nèi)的分工是因人而異的，成員的重要性由能力和貢獻(xiàn)來(lái)決定。能力有區(qū)別，貢獻(xiàn)有大小，好的組織能讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔?。?zé)任原理的內(nèi)容一、明確每個(gè)人的職責(zé)二、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理三、獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)三、獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)明確工作績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)公正的獎(jiǎng)懲，以準(zhǔn)確的考核為前提及時(shí)的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)公正及時(shí)的懲罰真正意義在于“殺一儆百”問(wèn)題分析有的管理者認(rèn)為部門(mén)工作沒(méi)做好，主要是因?yàn)橄聦儆謶杏直?，是下屬的?zé)任，請(qǐng)問(wèn)這理由是否成立？管理者的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任對(duì)本部門(mén)主要職能的運(yùn)作效果負(fù)責(zé)對(duì)下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)；對(duì)本部門(mén)所提供的信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)；責(zé)任要形成制度責(zé)任的內(nèi)容須明確具體并建立完善的責(zé)任體系，既無(wú)漏洞又不繁瑣須同時(shí)賦予履行責(zé)任所必要的權(quán)力履行責(zé)任的結(jié)果要有明顯的標(biāo)識(shí)并盡可能數(shù)量化履行責(zé)任的后果要有反饋的規(guī)定，即建立報(bào)告制度、獎(jiǎng)懲制度等要有檢查和監(jiān)督1、要會(huì)“畫(huà)圈”。也就是授權(quán)的時(shí)候，要給下屬講清楚這個(gè)權(quán)利在多大范圍內(nèi)、多長(zhǎng)時(shí)間里有效，能調(diào)動(dòng)多少資源。2、要會(huì)“畫(huà)餅”。告訴下屬，做好了有什么前景，給予什么獎(jiǎng)勵(lì)，完不成有什么后果。3、要會(huì)“畫(huà)叉”。授權(quán)之后，還要隨時(shí)監(jiān)督，約定重大事項(xiàng)需要上報(bào)，對(duì)于關(guān)鍵環(huán)節(jié)要保持否決權(quán)。這些環(huán)節(jié)包括方向調(diào)整、關(guān)鍵崗位人員安排、重要資源調(diào)配、考核機(jī)制變動(dòng)、對(duì)外宣傳等。Overall全方位OEEvery（one）（day）（thing）每人每日每件事CControlClear控制清理Haier崗位職責(zé)書(shū)編號(hào)：生效期：崗位名稱(chēng)崗位代碼一、崗位概述：二、主要崗位工作職責(zé)工作項(xiàng)目工作內(nèi)容達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)頻次依據(jù)備注三、任職資格四、轉(zhuǎn)任或升遷：附件：崗位作業(yè)指導(dǎo)書(shū)Haier作業(yè)指導(dǎo)書(shū)編號(hào)：生效期：崗位名稱(chēng)崗位代碼序號(hào)工作項(xiàng)目工作流程工作內(nèi)容達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)使用表格頻次閘口位見(jiàn)證性材料SST標(biāo)準(zhǔn)討論你怎樣理解“垃圾是被放錯(cuò)位置的財(cái)富”這句話(huà)？有人說(shuō)：“只有混亂的管理，沒(méi)有無(wú)用的人才”，你怎樣認(rèn)為？現(xiàn)代管理的基本原理第二節(jié)系統(tǒng)原理第三節(jié)人本原理第四節(jié)責(zé)任原理第五節(jié)效益原理第六節(jié)倫理原理第五節(jié)效益原理一、效益的概念二、效益的評(píng)價(jià)三、效益的追求一、效益的概念效果：是指由投入經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的成果，其中有的是有效益的，有的是無(wú)效益的。只有為社會(huì)所接受的效果才是有效益的效率：是指單位時(shí)間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動(dòng)時(shí)間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系。效益：有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關(guān)系，可從社會(huì)和經(jīng)濟(jì)這兩個(gè)不同角度去考察，即社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

只有好的效果才能產(chǎn)生效益；只有在效率高，目標(biāo)方向正確的條件下，才能產(chǎn)生效益，反之，如果目標(biāo)錯(cuò)了，效率越高，效益就越差。效益=正確的目標(biāo)×效率，效益體現(xiàn)了效果與效率的統(tǒng)一。效益經(jīng)濟(jì)效益：經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中所取得收益性成果，經(jīng)濟(jì)效益=所得—所費(fèi)社會(huì)效益：社會(huì)活動(dòng)中，對(duì)社會(huì)發(fā)展所起的積極作用或產(chǎn)生有益的效果

一切管理工作，都力圖以最小的投入和消耗，獲取最大的效益。管理者在管理活動(dòng)中，牢固的樹(shù)立效益觀(guān)，把追求最大經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益放在管理工作首位，克服一切忽視效益的管理思想和方式，就是效益原理。效益原理提示了現(xiàn)代管理的目的屬性，效益是管理的根本目的。效益原理第五節(jié)效益原理一、效益的概念二、效益的評(píng)價(jià)三、效益的追求三、效益的追求1、管理效益的直接形態(tài)是通過(guò)經(jīng)濟(jì)效益得到表現(xiàn)的；2、管理效益的影響因素很多做正確的事：戰(zhàn)略正確地做事：策略3、全局效益比局部效益更重要4、管理應(yīng)追求長(zhǎng)期穩(wěn)定的高效益5、管理活動(dòng)要以提高效益為核心影響效益的因素①管理者其思想觀(guān)念、行為方式通過(guò)管理活動(dòng)影響效益②管理對(duì)象效益指標(biāo)通過(guò)管理對(duì)象（人、財(cái)、物、時(shí)空、信息組成的系統(tǒng)）來(lái)實(shí)現(xiàn)的，其中人最重要，人的素質(zhì)、責(zé)任心、主觀(guān)能動(dòng)性影響效益。③管理環(huán)境管理活動(dòng)是在外部環(huán)境影響下進(jìn)行的，因此管理環(huán)境也影響管理效益影響效益的管理環(huán)境政治環(huán)境：政策、方針、法律，影響組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、人經(jīng)濟(jì)環(huán)境：市場(chǎng)、資本、信貸影響科技環(huán)境：影響生產(chǎn)效率→效益社會(huì)心理：社會(huì)規(guī)范、時(shí)尚、輿論對(duì)組織精神文化，人際關(guān)系，成員心理行為影響→管理效益。現(xiàn)代管理的基本原理第二節(jié)系統(tǒng)原理第三節(jié)人本原理第四節(jié)責(zé)任原理第五節(jié)效益原理第六節(jié)倫理原理倫理原理倫理：人與人之間相處的各種道德準(zhǔn)則。一、倫理的重要性1.強(qiáng)生公司——重倫理化險(xiǎn)為夷2.三鹿奶粉事件——無(wú)視倫理而自毀二、倫理管理的特征1.遵守倫理規(guī)范視作組織獲取利益的手段，更視作組織的責(zé)任

（成本——5000萬(wàn)美元：效益原理）2.從組織自身角度更從社會(huì)整體角度看問(wèn)題

（全國(guó)范圍收回藥品：效益原理）3.尊重所有者以外的相關(guān)利益者的利益。（芝加哥——全國(guó)：顧客、醫(yī)生、公眾：系統(tǒng)原理）4.不僅把人看作手段，更把人看作目的。（玉柴：育人、用人：人本原理）5.超越法律要求，能讓組織取得卓越的成就。（超越政府法律要求全國(guó)范圍收藥——一年內(nèi)銷(xiāo)量回升）6.具有自律的特征。（P199榮事達(dá)自律宣言，新品牌叫響市場(chǎng)）7.以組織的價(jià)值觀(guān)為行為導(dǎo)向。（強(qiáng)生各級(jí)人員，榮事達(dá)“和商”全體人員等）三、倫理行為的具體表現(xiàn)1.企業(yè)對(duì)環(huán)境的倫理行為白色污染：塑料袋(上海好比家/麥德龍）……2.企業(yè)對(duì)員工的倫理行為常州火鍋店：廚房人員——電梯——死亡3.企業(yè)對(duì)顧客的倫理行為房屋裝修：地板—漏水、白血??；孕婦—死嬰

4.企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的倫理行為非正規(guī)電動(dòng)器械問(wèn)題——正規(guī)廠(chǎng)家修理5.企業(yè)對(duì)投資者的倫理行為倒閉企業(yè)不告知投資者——騙取資金6.企業(yè)對(duì)所在社區(qū)的倫理行為化工廠(chǎng)——污染；海爾村——建房，綠化案例：強(qiáng)生的危機(jī)公關(guān)強(qiáng)生是一家美國(guó)著名的醫(yī)藥公司，在最新世界醫(yī)藥公司排名中名列前十，年銷(xiāo)售額過(guò)百億美元。

該公司早在1975年開(kāi)發(fā)出了可代替阿司匹林的“泰諾膠囊”，投放市場(chǎng)后獲得了巨大的成功。7年內(nèi)，該藥就贏(yíng)得了止痛藥市場(chǎng)的35%以上的份額。1981年銷(xiāo)售額達(dá)5.4億美元，利潤(rùn)占整個(gè)公司利潤(rùn)的15—20%，成為了強(qiáng)生公司的核心產(chǎn)品。

然而，天有不測(cè)風(fēng)云。1982年9月30日早晨，突有媒體報(bào)道說(shuō)，當(dāng)天在芝加哥服用泰諾膠囊的人中，有7人死亡，另有250人中毒入院（后據(jù)查，是服用的泰諾膠囊含有氰化物）。消息一出，震驚美國(guó)，1億多服用“泰諾”的消費(fèi)者頓時(shí)陷入巨大的驚慌之中。強(qiáng)生的一場(chǎng)生死危機(jī)全面爆發(fā)。此刻，整個(gè)新聞媒體炸開(kāi)了鍋，群起而攻之，那些和強(qiáng)生競(jìng)爭(zhēng)激烈的公司也趁機(jī)別有用心地大肆渲染。隨著噩耗的擴(kuò)散，美國(guó)各地眾多死亡或疾病都被懷疑與其相關(guān)（據(jù)說(shuō)最后，媒體記錄達(dá)到了2500起，有94%的消費(fèi)者通過(guò)媒體得知了此案），事態(tài)蔓延極其嚴(yán)重……

怎么辦？強(qiáng)生沒(méi)有等死，全力展開(kāi)解救。公司快速反應(yīng)，組成了以總裁為首包括公關(guān)部長(zhǎng)在內(nèi)的7人危機(jī)處理委員會(huì)，全權(quán)指揮整個(gè)危機(jī)事件處理，同時(shí)邀請(qǐng)著名的公關(guān)公司配合。這個(gè)委員會(huì)連續(xù)6周每天都碰頭2次，以解決危機(jī)發(fā)展中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，一切重大決定都必須經(jīng)過(guò)委員會(huì)的討論，然后才統(tǒng)一行動(dòng)。整個(gè)危機(jī)處理，強(qiáng)生堅(jiān)持了兩點(diǎn)：一是做好“最壞的可能”準(zhǔn)備；二是始終把公眾的利益放在第一位。首先，公司決定真誠(chéng)地面對(duì)公眾和媒體，主動(dòng)與媒體保持充分的合作。

本著對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的精神，強(qiáng)生公司立即通過(guò)媒體向公眾發(fā)出了危險(xiǎn)警告，并通知全國(guó)的醫(yī)院、醫(yī)生、經(jīng)銷(xiāo)商在真相沒(méi)有查清前，暫停使用和銷(xiāo)售泰諾膠囊，并不惜代價(jià)決定收回事發(fā)區(qū)域的兩批“問(wèn)題”產(chǎn)品，隨后，因情況未明，公司又在全國(guó)范圍內(nèi)全面收回泰諾膠囊，之后又將回收產(chǎn)品的范圍擴(kuò)大到了全世界。為此，強(qiáng)生公司付出了高達(dá)1億美元的代價(jià)，其中電報(bào)費(fèi)就達(dá)50萬(wàn)美元。同時(shí)，公司停止了報(bào)刊、廣播、電視中所有關(guān)于泰諾的廣告。

公關(guān)部代表公司不斷面對(duì)公眾和新聞界并坦言承認(rèn)在藥品的生產(chǎn)過(guò)程中使用過(guò)氰化物，但對(duì)人體的危害微乎其微，是安全的，同時(shí)表明將努力盡快查明事因。

公司管理層也通過(guò)媒體不斷表示，公司堅(jiān)決保護(hù)公眾的利益，并保證徹底解決中毒事件，給消費(fèi)者圓滿(mǎn)的處理結(jié)果。為了讓消費(fèi)者隨時(shí)了解危機(jī)處理的進(jìn)展，強(qiáng)生公司開(kāi)通了熱線(xiàn)電話(huà)，坦誠(chéng)回答人們的一切詢(xún)問(wèn)。

產(chǎn)品收回后，強(qiáng)生公司立即協(xié)同聯(lián)邦調(diào)查人員、醫(yī)學(xué)人士，調(diào)查事件發(fā)生的真相。同時(shí)對(duì)800萬(wàn)粒泰諾膠囊進(jìn)行嚴(yán)格檢測(cè)，查看其是否受到其他有害物質(zhì)的污染（最后結(jié)果，發(fā)現(xiàn)不超過(guò)75粒藥品受到污染）。在整個(gè)危機(jī)處理過(guò)程中，強(qiáng)生公司的坦誠(chéng)、愧疚和負(fù)責(zé)精神，給公眾留下了很深的印象，也贏(yíng)得人們的同情和支持。

期間，最具“第三方權(quán)威”的美國(guó)食品與醫(yī)藥管理局全力協(xié)查事故，緊密地配合強(qiáng)生解救危機(jī)。該組織及時(shí)地將重要信息傳達(dá)給媒體和公眾，以穩(wěn)定人心，控制事態(tài)。美國(guó)食品和醫(yī)藥管理局這樣詳細(xì)的信息發(fā)布，一方面滿(mǎn)足了公眾和媒體對(duì)事件信息的需求，同時(shí)也為強(qiáng)生創(chuàng)造了向好的方向發(fā)展的輿論環(huán)境。

經(jīng)過(guò)百名專(zhuān)業(yè)調(diào)查人員以及醫(yī)學(xué)界權(quán)威人士的共同努力，最后終于查明了真相。事因是：危機(jī)發(fā)生前，有一位精神病患者（瘋子）在一家藥店購(gòu)買(mǎi)了泰諾膠囊，然后向膠囊里注入了氰化物，之后又退回了店里，藥店在沒(méi)有任何防備的情況下，又把該藥當(dāng)做泰諾賣(mài)給了無(wú)辜的人，結(jié)果導(dǎo)致了這些嚴(yán)重事故。

最終調(diào)查結(jié)果雖然證明了強(qiáng)生是無(wú)辜的，但市場(chǎng)又是無(wú)情的?？梢韵胂?，當(dāng)初事發(fā)后，如果消費(fèi)者正坐在沙發(fā)上看到有關(guān)“泰諾”出事的報(bào)道，這時(shí)突然頭痛了，他還會(huì)去買(mǎi)一瓶泰諾膠囊嗎？據(jù)測(cè)算中毒悲劇使強(qiáng)