第二章戰(zhàn)略分析

公司戰(zhàn)略與風險管理第二章戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析（PEST模型）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（產(chǎn)品生命周期、五力模型）競爭環(huán)境分析（競爭對手、戰(zhàn)略群組）企業(yè)資源與能力分析價值鏈分析框架結(jié)構(gòu)圖市場需求分析業(yè)務(wù)組合分析（波士頓矩陣、通用矩陣）SWOT分析基本原理SWOT分析的應(yīng)用主要考點（難點或重點）PEST模型產(chǎn)品生命周期五力模型消費細分資源分類核心能力價值鏈分析波士頓矩陣通用矩陣SWOT分析第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析本節(jié)主要內(nèi)容簡介：1.宏觀環(huán)境分析2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析3.競爭環(huán)境分析4.市場需求分析一、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（掌握）PEST模型：政治和法律環(huán)境因素、經(jīng)濟環(huán)境因素、社會和文化環(huán)境因素、技術(shù)環(huán)境因素。一、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（掌握）（一）政治與法律環(huán)境指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運行狀態(tài)。1.政治環(huán)境分析企業(yè)所在國家和地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況。例如：香港占中。政府行為對企業(yè)的影響（如何對待國家所擁有的資源）執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策（如產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、進出口限制等），以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性各政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。體現(xiàn)在兩個方面，一方面通過立法影響；一方面通過輿論、法律等影響一、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（掌握）（一）政治與法律環(huán)境2.法律環(huán)境分析保護企業(yè)，反對不正當競爭（反壟斷法）保護消費者（食品安全法）保護員工（勞動合同法）保護公眾權(quán)益免受不合理企業(yè)行為的損害（直銷管理條例）法律環(huán)境因素分析主要分析以下四個因素：法律規(guī)范國家司法機關(guān)和執(zhí)法機關(guān)企業(yè)的法律意識國際法所規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標國的國內(nèi)法律環(huán)境一、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（掌握）（一）政治與法律環(huán)境政治法律環(huán)境因素的特點（1）不可測性企業(yè)很難預(yù)測國家政治環(huán)境的變化。（2）直接性國家政治環(huán)境直接影響企業(yè)的經(jīng)營狀況。（3）不可逆轉(zhuǎn)性政治法律環(huán)境一旦影響到企業(yè)，就會發(fā)生十分迅速和明顯的變化，而企業(yè)是無法回避和轉(zhuǎn)移這種變化的。一、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（掌握）（二）經(jīng)濟環(huán)境指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策。社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)：是指國民經(jīng)濟中不同的經(jīng)濟成分、不同的產(chǎn)業(yè)部門及社會再生產(chǎn)各方面在組成國民經(jīng)濟整體時相互的適應(yīng)性、量的比例及排列關(guān)聯(lián)的狀況，主要包括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（最重要）、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。經(jīng)濟發(fā)展水平：是指一個國家經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)模、速度和所達到的水平，主要指標：國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）、人均GDP和經(jīng)濟增長速度?！窘?jīng)驗數(shù)據(jù)】：當一個國家的人均GDP達到1000美元時，汽車開始進入家庭，達到3000美元的時候，私人購車將出現(xiàn)爆發(fā)性增長。經(jīng)濟體制：國家經(jīng)濟組織的形式，規(guī)定了國家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與各經(jīng)濟部門之間的關(guān)系。一、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（掌握）（二）經(jīng)濟環(huán)境指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策。④宏觀經(jīng)濟政策：是指實現(xiàn)國家經(jīng)濟發(fā)展目標的戰(zhàn)略與策略，包括綜合性的全國發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策等，（貨幣＋財政＋收入分配＋對外經(jīng)濟政策）⑤當前經(jīng)濟狀況和其他經(jīng)濟影響因素（包括：稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補助等）⑥其他一般的經(jīng)濟條件和趨勢（例如工資水平、供應(yīng)商及競爭對手的價格變化以及政府政策等）一、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（掌握）（三）社會和文化環(huán)境指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、風俗習慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動。人口因素：企業(yè)所在地居民的地理分布及密度、年齡、教育水平、國籍等。對人口因素分析的指標：結(jié)婚率、離婚率、出生率和死亡率、平均壽命、年齡地區(qū)分布、民族性別比例、教育水平生活方式的差異等社會流動性：社會分層情況、各階層之間的差異以及人們是否可在各階層之間轉(zhuǎn)換、人口內(nèi)部各群體的規(guī)模、財富及其構(gòu)成的變化以及不同區(qū)域（城市、郊區(qū)及農(nóng)村地區(qū)）的人口分布等消費心理：從眾、求異、攀比、求實生活方式變化文化傳統(tǒng)價值觀一、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（掌握）（四）技術(shù)環(huán)境指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平、和科技發(fā)展趨勢等?；炯夹g(shù)的進步使企業(yè)能對市場及客戶進行更有效的分析新技術(shù)的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加技術(shù)進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢技術(shù)進步可導致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可多關(guān)注環(huán)境保護，企業(yè)的社會責任及可持續(xù)成長等問題【例題1·多選題】（2010年）甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發(fā)展中國家的乙移動通信公司。下列各項因素中，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當考慮的有（）。A.甲公司對收購乙移動通信公司符合其總體公司戰(zhàn)略B.乙移動通信公司所在國政府歷來企業(yè)實施高稅收政策C.甲公司在國內(nèi)提供電信服務(wù)積累的經(jīng)驗與技術(shù)有助于管理乙移動通信公司的業(yè)務(wù)D.乙移動通信公司所在國的電信行業(yè)十年來發(fā)展迅速，移動通信業(yè)務(wù)過去10年增長了300倍

【例題2·單選題】（2011年）商界有句名言“女人和孩子的錢好賺”。從戰(zhàn)略分析角度來看，該說法主要分析的因素是（）。A.人口因素B.價值觀C.生活方式變化D.消費心理二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）產(chǎn)業(yè)環(huán)境涉及兩大知識點一是產(chǎn)品生命周期（IndustrialLife-cycle）二是產(chǎn)業(yè)五種競爭力三是成功關(guān)鍵因素分析二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）（一）產(chǎn)品生命周期

四個階段的名稱：導入期、成長期、成熟期和衰退期。這些階段是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點劃分。二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）（一）產(chǎn)品生命周期導入期【產(chǎn)品技術(shù)特點】：產(chǎn)品質(zhì)量有待提高。產(chǎn)品類型、特點、性能和目標市場方面尚在不斷發(fā)展變化當中。

【銷量】：產(chǎn)品用戶很少，只有高收入用戶會嘗試新的產(chǎn)品。

【成本】：為了說服客戶購買，導入期的產(chǎn)品營銷成本高，廣告費用大，而且銷量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高。

【利潤】：產(chǎn)品的獨特性和客戶的高收入使得價格彈性較小，可以采用高價格、高毛利的政策，但是銷量小使得凈利潤較低。企業(yè)的規(guī)模可能會非常小。

【競爭】：只有很少的競爭對手。

【經(jīng)營風險】：非常高。

【戰(zhàn)略目標】：擴大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”。

【主要戰(zhàn)略路徑】：投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量。（復(fù)習主線：產(chǎn)品技術(shù)特點→銷量→成本→利潤→競爭→經(jīng)營風險→戰(zhàn)略目標→戰(zhàn)略路徑）二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）（一）產(chǎn)品生命周期成長期【產(chǎn)品技術(shù)特點】：各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。

【銷量】：產(chǎn)品銷量上升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴大。消費者對質(zhì)量的要求不高。

【成本】：廣告費用較高，但是每單位銷售收入分擔的廣告費在下降。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立大宗分銷渠道。

【利潤】：產(chǎn)品價格最高，單位產(chǎn)品凈利潤也最高。

【競爭】：市場擴大，競爭加劇。

【經(jīng)營風險】：仍然維持在較高水平，但有所下降。（與導入期相對比）

【戰(zhàn)略目標】：爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。

【主要戰(zhàn)略路徑】：市場營銷，此時是改變價格形象和質(zhì)量形象的好時機。二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）（一）產(chǎn)品生命周期成熟期【產(chǎn)品技術(shù)特點】：產(chǎn)品逐步標準化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進緩慢。

【銷量】：新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購買支撐。市場巨大，但已經(jīng)基本飽和。

【成本】：生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩。

【利潤】：產(chǎn)品價格開始下降，毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中。

【競爭】：競爭者之間出現(xiàn)價格競爭。

【經(jīng)營風險】：進一步降低，達到中等水平。銷售額和市場份額、盈利水平都比較穩(wěn)定，現(xiàn)金流量變得比較容易預(yù)測。經(jīng)營風險主要是穩(wěn)定的銷售額可以持續(xù)多長時間，以及總盈利水平的高低。

【戰(zhàn)略目標】：重點轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。

【主要戰(zhàn)略路徑】：提高效率（指經(jīng)營效率），降低成本。二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）（一）產(chǎn)品生命周期衰退期【產(chǎn)品技術(shù)特點】：各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價格差異也會縮小。為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能會出現(xiàn)問題。

【銷量】：客戶對性價比要求很高。

【成本】：產(chǎn)能嚴重過剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競爭力。

【競爭】：有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場。

【利潤】：產(chǎn)品的價格、毛利都很低。只有到后期，多數(shù)企業(yè)退出后，價格才有望上揚。

【經(jīng)營風險】：進一步降低，主要的懸念是什么時間產(chǎn)品將完全退出市場。（相對于前三個階段來說，經(jīng)營風險最低）

【戰(zhàn)略目標】首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。

【戰(zhàn)略途徑】控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）（一）產(chǎn)品生命周期運用產(chǎn)品生命周期理論受到的批評（1）各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且一個產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪一階段通常不清楚。這就削弱了此概念作為規(guī)劃工具的有用之處。（2）產(chǎn)業(yè)的增長并不總是呈“S”形。二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）（一）產(chǎn)品生命周期（3）公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來影響增長曲線的形狀。（4）與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。1、（單選題）在激烈的競爭環(huán)境中，處在同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)紛紛通過市場營銷爭取某產(chǎn)品的最大市場份額，這種情形標志著該產(chǎn)業(yè)已進入生命周期的（）。

A、導入期階段

B、成長期階段

C、成熟期階段

D、衰退期階段

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）（二）產(chǎn)業(yè)五種競爭力——分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的競爭格局波特五力分析模型：（1）產(chǎn)業(yè)潛在進入者的進入威脅；（2）替代品的替代威脅；（3）購買者的討價還價能力；（4）供應(yīng)者的討價還價能力；（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）（二）產(chǎn)業(yè)五種競爭力1.五種競爭力分析（1）潛在進入者的進入威脅：·潛在進入者將在兩個方面減少現(xiàn)有廠商的利潤：第一，進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務(wù)；第二，進入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價格——成本差。·進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入障礙（結(jié)構(gòu)性障礙）與準備進入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊（行為性障礙），統(tǒng)稱為進入障礙。二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）（二）產(chǎn)業(yè)五種競爭力決定進入壁壘高度的主要因素結(jié)構(gòu)性障礙1、規(guī)模經(jīng)濟——成本2、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制（表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）3、現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢（品牌優(yōu)勢、政府政策）行為性障礙1、限制進入定價（降低價格）2、進入對方領(lǐng)域二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）（二）產(chǎn)業(yè)五種競爭力（2）替代品的替代威脅。產(chǎn)品替代有兩類，一類是直接產(chǎn)品替代，另一類是間接產(chǎn)品替代。①直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。②間接產(chǎn)品替代。即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。·老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代主要取決于兩種產(chǎn)品的性能—價格比（價值＝功能/成本）的比較。·替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）（二）產(chǎn)業(yè)五種競爭力（3）供應(yīng)者、購買者討價還價的能力買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小購買者集中度高，業(yè)務(wù)量大，該購買者議價能力強供應(yīng)者集中度高，議價能力強產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，議價能力強供應(yīng)者的產(chǎn)品是標準化產(chǎn)品，或者沒有差別，議價能力弱供應(yīng)者的產(chǎn)品高度專用化，議價能力強煙草生產(chǎn)線生產(chǎn)商（供應(yīng)者）煙草公司（購買者）二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）（二）產(chǎn)業(yè)五種競爭力（3）供應(yīng)者、購買者討價還價的能力縱向一體化程度（后向、前向一體化）當購買者實行了后向一體化，購買者議價能力強當供應(yīng)者表現(xiàn)出前向一體化，供應(yīng)者議價能力強鋼鐵企業(yè)（供應(yīng)者）汽車企業(yè)（購買者）前向一體化后向一體化④信息掌握的程度當購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應(yīng)者的成本等方面信息時，購買者將處于更為有利的位置如果供應(yīng)者充分地掌握了購買者的有關(guān)信息，了解購買者的轉(zhuǎn)換成本（即從一個供應(yīng)者轉(zhuǎn)換到另一個供應(yīng)者的成本），也增加了討價還價的能力，并在購買者盈利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優(yōu)惠的供貨條件二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）（二）產(chǎn)業(yè)五種競爭力（4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者的競爭強度影響因素：產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢顧客認為所有的商品都是同質(zhì)的產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）（二）產(chǎn)業(yè)五種競爭力2.對付五種競爭力的戰(zhàn)略。首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）（二）產(chǎn)業(yè)五種競爭力3.五力模型的局限性（1）該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。（2）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。（3）該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。（4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。（5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。（6）該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面（互動互補作用力）。二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（掌握）（三）成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素（KSF：KeySuccessFactor）：是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。確認產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素必須考慮：（1）顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是什么？（2）產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力？（3）產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？·隨著產(chǎn)品壽命周期的演變，成功關(guān)鍵因素也發(fā)生變化?！るS產(chǎn)業(yè)的不同而不同?！ぜ词故峭划a(chǎn)業(yè)中的各個企業(yè)，也可能對該產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重【例題4·多選題】按照波特的五力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢生產(chǎn)不利影響的有（）。A.進入航空業(yè)需要大量的資本投入B.航空產(chǎn)業(yè)的行業(yè)增長率開始處于下降趨勢C.由于廉價航空公司興起，使得機票價格大幅降低D.由于許多大型國際企業(yè)采用視頻會議管理跨國業(yè)務(wù)，使得商務(wù)航空服務(wù)需求降低四、市場需求分析（掌握）（一）市場需求的決定因素四、市場需求分析（掌握）（二）消費者分析1.消費細分。(此部分內(nèi)容簡單了解。以第三章第三節(jié)營銷戰(zhàn)略相似內(nèi)容為重點復(fù)習)

企業(yè)通過市場調(diào)研，依據(jù)消費者在消費需求的某些特征或變量上的明顯差異，把某一產(chǎn)品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。

（1）市場細分——消費者市場細分

可歸納為地理細分、人口細分、心理細分和行為細分。

（2）產(chǎn)業(yè)市場細分——生產(chǎn)商市場和中間商市場

2.消費動機：動機引發(fā)行為。

3.消費者未滿足的需求：對企業(yè)意味著機會和競爭威脅。（引導需求+創(chuàng)造需求）第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析本節(jié)主要內(nèi)容簡介：企業(yè)資源與能力分析價值鏈分析業(yè)務(wù)組合分析一、企業(yè)資源與能力分析（掌握）（一）企業(yè)資源（細致學習）指企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識等。按照競爭優(yōu)勢的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢主要是由資源稟賦決定的。1.企業(yè)資源類型有形資源（TangibleResources）無形資源（IntangibleResources）人力資源（HumanResources)一、企業(yè)資源與能力分析（掌握）（一）企業(yè)資源1.企業(yè)資源類型有形資源（TangibleResources）是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源財務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等資產(chǎn)負債表上基本能找到企業(yè)的有形資源，但其所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。具有稀缺性的有形資源能使公司獲得競爭優(yōu)勢一、企業(yè)資源與能力分析（掌握）1.企業(yè)資源類型無形資源（IntangibleResources）是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源?！ねǔ０ㄆ放?、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。

無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源人力資源（HumanResources）指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力。一、企業(yè)資源與能力分析（掌握）2.決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準。（1）資源的稀缺性。（2）資源的不可模仿性。①物理上獨特的資源。物質(zhì)本身的特性所決定的。②具有路徑依賴性的資源。必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源。③具有因果含糊性的資源。有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。④具有經(jīng)濟制約性的資源。企業(yè)的競爭對手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。（3）資源的不可替代性。（4）資源的持久性。一、企業(yè)資源與能力分析（掌握）（二）企業(yè)能力1.企業(yè)能力指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。2.能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合。研發(fā)能力：主要從研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進行衡量生產(chǎn)管理能力：生產(chǎn)活動是企業(yè)最基本的活動主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理一、企業(yè)資源與能力分析（掌握）（二）企業(yè)能力營銷能力（1）產(chǎn)品競爭能力

產(chǎn)品競爭能力主要可以從產(chǎn)品市場地位、收益性、成長性等方面分析產(chǎn)品的市場地位：市場占有率、市場覆蓋率等指標衡量產(chǎn)品的收益性：利潤空間和量本利進行分析產(chǎn)品的成長性：銷售增長率、市場擴大率等指標進行比較分析（2）銷售活動能力

銷售組織分析主要包括對銷售機構(gòu)、銷售人員和銷售管理等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的評估銷售績效分析是以銷售計劃完成率和銷售活動效率為主要內(nèi)容銷售渠道分析則主要分析以下內(nèi)容：銷售渠道結(jié)構(gòu)（如直接銷售和間接銷售的比例）、中間商評價和銷售渠道管理（3）市場決策能力 市場決策能力是以產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力的分析結(jié)果為依據(jù)的，是領(lǐng)導者對企業(yè)市場進行決策的能力一、企業(yè)資源與能力分析（掌握）（二）企業(yè)能力財務(wù)能力 籌集資金的能力＋使用和管理所籌集資金的能力組織管理能力 職能管理體系的任務(wù)分工；崗位責任；集權(quán)和分權(quán)的情況；組織結(jié)構(gòu)（直線職能、事業(yè)部等）；管理層次和管理范圍的匹配一、企業(yè)資源與能力分析（掌握）（三）企業(yè)的核心能力（細小知識點考試概率較高，其他了解）所謂核心能力，就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。1.核心能力的辨別根據(jù)核心能力的概念，企業(yè)的能力應(yīng)同時滿足以下三個關(guān)鍵測試才可稱為核心能力：（1）它對顧客是否有價值？（2）它與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢？（3）它是否很難被模仿或復(fù)制？辨識方法（掌握名稱，了解內(nèi)涵）（1）功能分析。（2）資源分析。分析實物資源比較容易，而分析無形資產(chǎn)則比較困難。（3）過程系統(tǒng)分析。過程涉及企業(yè)多種活動從而形成系統(tǒng)。一、企業(yè)資源與能力分析（掌握）（三）企業(yè)的核心能力2.核心能力的評價（1）評價的基礎(chǔ)與方法。①企業(yè)的自我評價。②產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較。③基準分析。（標桿學習法，benchmarking）④成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。使用作業(yè)成本法，找出企業(yè)的成本驅(qū)動力⑤收集競爭對手的信息。一、企業(yè)資源與能力分析（掌握）（三）企業(yè)的核心能力2.核心能力的評價（2）基準分析【基準分析】即分析同產(chǎn)業(yè)內(nèi)一流企業(yè)（局限）的產(chǎn)品或服務(wù)的一個連續(xù)系統(tǒng)的過程，其目的是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點和不足，針對其優(yōu)點，取長補短，選擇突破口，從而幫助企業(yè)從競爭對手的行動中獲得思路和經(jīng)驗，沖出競爭者的包圍，超越競爭對手。【基準對象】（1）占用較多資金的活動。（2）能顯著改善與顧客關(guān)系的活動。（3）能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動?！净鶞暑愋汀浚ㄕ莆?，考點）（1）內(nèi)部基準：企業(yè)內(nèi)部之間互為基準進行學習與比較。（2）競爭性基準：直接以競爭對手（直接，非全面）為基準進行比較。（3）過程或活動基準：以具有類似核心經(jīng)營（職能領(lǐng)域）的企業(yè)為基準進行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭的關(guān)系。（4）一般基準：以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準進行比較。（5）顧客基準：以顧客的預(yù)期為基準進行比較。一、企業(yè)資源與能力分析（掌握）（三）企業(yè)的核心能力3.基準分析基本步驟（了解）

一、企業(yè)資源與能力分析（掌握）（三）企業(yè)的核心能力4.企業(yè)核心能力與成功關(guān)鍵因素。成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看做是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征，而不是針對某個個別公司。擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件。

二、價值鏈分析——分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢【波特】企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈（拋開具體企業(yè)的具體情況，做一般性的分類）。價值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動兩類。

二、價值鏈分析五種基本活動的內(nèi)容：名稱解釋具體活動形式（1）內(nèi)部后勤（進貨物流、InboundLogistics）與產(chǎn)品投入有關(guān)的進貨、倉儲和分配等活動原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等（2）生產(chǎn)經(jīng)營（Operations）將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的活動機加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測等（3）外部后勤（出貨物流、OutboundLogistics）與產(chǎn)品的庫存、分送給購買者有關(guān)的活動最終產(chǎn)品的入庫、接受訂單、送貨等（4）市場銷售（Marketing）與促進和引導購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的活動廣告、定價、銷售渠道等（5）服務(wù)（Service）與保持和提高產(chǎn)品價值有關(guān)的活動培訓、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試等二、價值鏈分析四種支持活動的內(nèi)容：名稱解釋具體活動形式（1）采購管理，（Procurement）企業(yè)采購所需投入品的職能，而不是被采購的投入品本身采購是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購，也包括其他資源投入的管理（2）技術(shù)開發(fā)（TechnologyDevelopment）可以改進企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)（3）人力資源管理（Humanresourcesmanagement）是指企業(yè)對職工的管理企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓、提拔和退休等各項管理活動（4）基礎(chǔ)設(shè)施（FirmInfrastructure）（2012：常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動企業(yè)高層管理人員二、價值鏈分析（二）價值鏈確定

二、價值鏈分析（二）價值鏈確定價值鏈中的每一個活動都能分解為一些相互分離的活動?；顒颖环蛛x的基本原則：（1）具有不同的經(jīng)濟性（2）對產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響（3）在成本中比例很大或所占比例在上升二、價值鏈分析（三）企業(yè)資源能力的價值鏈分析1.支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動。（單個活動）2.價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系。（企業(yè)內(nèi)部）3.價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系。（企業(yè)外部）【例題·多選題】（2010年）按照波特的價值鏈理論，企業(yè)的下列各項活動中，屬于輔助活動的有（）。

A.新華書店提供網(wǎng)絡(luò)在線銷售服務(wù)

B.家電生產(chǎn)企業(yè)利用外包倉庫儲存其產(chǎn)成品

C.快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務(wù)能力

D.制鞋企業(yè)設(shè)立特定研究中心專門從事人體工程學和產(chǎn)品生產(chǎn)和研究三、業(yè)務(wù)組合分析（一）波士頓矩陣波士頓矩陣：又稱市場增長率——相對市場份額矩陣、s波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等

市場增長率（高低分界點沒有絕對的標準，以10%為例）相對市場占有率（以1為高低分界點）三、業(yè)務(wù)組合分析（一）波士頓矩陣

業(yè)務(wù)名稱特征適宜采用的戰(zhàn)略組織要求“明星”業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，“明星”業(yè)務(wù)的增長和獲利有著極好的長期機會，但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展，積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位“明星”業(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責三、業(yè)務(wù)組合分析（一）波士頓矩陣

業(yè)務(wù)名稱特征適宜采用的戰(zhàn)略組織要求“問題”業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對市場占有率低，能夠生成的資金很小對問題業(yè)務(wù)應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略管理組織最好是采取智囊團或項目組織等形式三、業(yè)務(wù)組合分析（一）波士頓矩陣

業(yè)務(wù)名稱特征適宜采用的戰(zhàn)略組織要求“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其他產(chǎn)品提供資金事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物三、業(yè)務(wù)組合分析（一）波士頓矩陣

業(yè)務(wù)名稱特征適宜采用的戰(zhàn)略組織要求“瘦狗”業(yè)務(wù)處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些還能自我維持的業(yè)務(wù)，應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理；而對那些市場增長率和企業(yè)市場占有率均極低的業(yè)務(wù)則應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理三、業(yè)務(wù)組合分析（一）波士頓矩陣

對策含義適用情況（1）發(fā)展以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標，甚至不惜放棄短期收益“問題”成為“明星”（2）保持投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場占有率較大的“現(xiàn)金?！保?）收割(榨油)

主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入處境不佳的“現(xiàn)金?！奔皼]有發(fā)展前途的“問題”和“瘦狗”（4）放棄目標在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)無利可圖的“瘦狗”和“問題”三、業(yè)務(wù)組合分析（一）波士頓矩陣4.波士頓矩陣的啟示（細小知識點）（1）波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個有價值的思想方法，被廣泛運用在產(chǎn)業(yè)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部條件的綜合分析、多樣化的組合分析、大企業(yè)發(fā)展的理論依據(jù)等方面。（2）波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的效果。（3）該矩陣指出了每個經(jīng)營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務(wù)，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金。每個經(jīng)營業(yè)務(wù)單位也可以從矩陣中了解自己在總公司中的位置和可能的戰(zhàn)略發(fā)展方向。（4）利用波士頓矩陣還可以幫助企業(yè)推斷競爭對手對相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排。其前提是競爭對手也使用波士頓矩陣的分析技巧。三、業(yè)務(wù)組合分析（一）波士頓矩陣5.波士頓矩陣的局限（細小知識點）（1）在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的。（2）波士頓矩陣過于簡單。首先，它用市場增長率和企業(yè)相對占有率兩個單一指標分別代表產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)的競爭地位，不能全面反映這兩方面的狀況；其次，兩個坐標各自的劃分都只有兩個，劃分過粗。（3）波士頓矩陣事實上暗含了一個假設(shè)：企業(yè)的市場份額與投資回報是呈正比的。但在有些情況下這種假設(shè)可能是不成立或不全面的。一些市場占有率小的企業(yè)如果實施創(chuàng)新、差異化和市場細分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤。（4）波士頓矩陣的另一個條件是，資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內(nèi)，要進行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術(shù)、時間和人員的創(chuàng)造力。（5）波士頓矩陣在具體運用中有很多困難。三、業(yè)務(wù)組合分析（二）通用矩陣通用矩陣：又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。三、業(yè)務(wù)組合分析（二）通用矩陣滿分：5具體指標評分權(quán)重加權(quán)分產(chǎn)業(yè)吸引力