人力資源招聘與配置課件

Contents目標選才五步曲24招聘策略與需求分析31招聘渠道分析與選擇33好消息，淘寶新店開張大贈送，凡購買本店任何一套課件（10元），均可獲贈《人力資源管理整體解決方案體系課程》1套！淘寶網(wǎng)址：QQ：362051777心理測評的應用與方法、心理測評與人才甄選、更新培訓觀念建立培訓體系培養(yǎng)稱職的現(xiàn)代化人力資源主管、建立職業(yè)化的人才管理經(jīng)理人隊伍戰(zhàn)略性的人力資源管理、招聘的技巧\成功面試的應用技巧靈活運用培訓挖掘人才潛力、精確績效管理科學考核人才精確設定目標激發(fā)人力潛能、職位說明的編寫技巧職位分析與崗位評估、完善薪酬機制建立競爭優(yōu)勢優(yōu)化薪資體系完善人才結構、善用企業(yè)文化塑造團隊精神發(fā)揮領導藝術提升團隊績效主講專家：專家團(林正大呂峰張曉彤柳青鄭日昌王志宇呂守升羅贏)第一部分招聘概述與需求分析招聘策略招聘需求分析一、招聘環(huán)境分析二、組織人力資源配置狀況分析2.招聘需求分析招聘環(huán)境分析(一)組織外部環(huán)境因素1．經(jīng)濟條件。2．勞動力市場。能否滿足特定組織招聘員工的要求，取決于勞動力市場上的資源數(shù)量和構成。方法之一是查閱現(xiàn)有的資料。方法之二是直接調查有關信息。3．法律法規(guī)。(二)招聘的內部環(huán)境組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃決定組織的發(fā)展方向。組織的財務預算也會影響人員需求。組織文化、管理風格等內部因素也影響人員招聘工作。組織人力資源配置狀況分析(一)人與事總量配置分析(二)人與事結構配置分析(三)人與事質量配置分析(四)人與工作負荷是否合理狀況分析(五)人員使用效果分析師第一步組織整個選才過程招聘面試中職責分清對主考官進行全方位培訓制訂招聘計劃人員招聘（實施招聘計劃）招聘測試與面試錄用人員培訓評估候選人背景調查參與聘用決定給業(yè)務部門經(jīng)理以適當培訓及咨詢試用期人員上崗試用（確認周期和不合格規(guī)定）HR職責人力需求診斷（HR參與審核）確認所需能力參與面試評估候選人做聘用決定配合培訓、帶教工作試用期考核業(yè)務部門經(jīng)理職責共享業(yè)務結果共享管理員工職責人員招聘與錄用程序的HR與業(yè)務部門職責2.招聘面試中職責分清助理師特別關注：招聘廣告的撰寫要求、工作申請表的編寫，參考書上111和117頁招聘廣告內容廣告題目√企業(yè)價值觀或使命√企業(yè)從事的業(yè)務√招聘崗位信息（√名稱、√職責、√任職資格”KASO”Knowledge/Ability/Skill/Others)相關政策√需應聘者提供的信息√時間信息√聯(lián)系信息√2.對主考官進行

全方位培訓

定式（刻板印象）尋找“超人”暈輪效應首因及近因效應實話實說信息一致

面試官滔滔不絕招聘誤區(qū)的避免

第二步確定勝任某工作崗位

所需的預期業(yè)績

預期業(yè)績的三個組成成分：根據(jù)公司戰(zhàn)略確定工作目標要完成目標遇到的最大障礙克服最大障礙需要的勝任力15勝任能力是能將對某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次能力特征知識技能社會角色自我認知特質動機優(yōu)秀干部一般干部大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗探討、啟發(fā)下屬怎么做權威、要求下屬怎么做我可以做好我們可以做好主觀的、細致的宏觀的/全面的個人功績權力動機可見的外顯的外顯的知識、技能已難以判斷人才的潛能、是否勝任職位的要求勝任能力是通過對動機、特質、知識、技能等進行綜合考慮而確定的能力衡量標準，能顯著區(qū)分優(yōu)秀于一般績效的個體特征小案例：人力資源總監(jiān)

Ａ公司為一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上市公司，隸屬于Ｂ集團，由Ｂ集團公司控股。今年伊始，Ｃ投資公司通過控股并托管Ｂ集團從而間接控制Ａ上市公司。Ｃ投資公司資產(chǎn)逾30億元人民幣，目前控股多家海內外上市公司，近年來在國內主要是以證券市場運做為主，較少涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。在入主Ｂ集團后，Ｃ投資公司公開高薪招聘派駐Ｂ集團的人力資源總監(jiān)。這個人上班后半年內要完成什么目標？

人力資源總監(jiān)作為戰(zhàn)略的制訂與執(zhí)行者，是如何通過其切切實實的工作體現(xiàn)出來的呢？具體到Ａ公司(Ｂ集團)戰(zhàn)略制訂，他要完成以下工作

１．對Ａ公司（Ｂ集團）自身及所屬產(chǎn)業(yè)與市場格局進行全方位調研與深入剖析，了解自身及產(chǎn)業(yè)資源配置狀況，把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，尋找資產(chǎn)優(yōu)化重組突破方向，明確相關資源調配途徑；２．提出資產(chǎn)優(yōu)化重組方案，進行可行性分析、篩選與論證；３．建立資本運做模型，探討運做模式，進行可行性分析、論證；４．在此基礎上給出人力資源配置及組織保障體系設計方案。

他上班后遇到的最大障礙是？招聘？培訓？績效設計？人員整合？新老文化整合？

從WorkExperience角度,這個工作職位要求他具有相當?shù)娜肆Y源高層管理工作背景，同時又要求他有確確實實中、大型企業(yè)經(jīng)營管理工作經(jīng)歷。有八年以上人力資源高層管理工作經(jīng)驗，在金融行業(yè)從事過HR最佳。

從Traits角度，全局觀，成就導向，獲得高度認可SocialRole的角度，想成為一名優(yōu)秀的團隊領導者勝任能力模型

能力的名稱能力的定義關鍵行為/行為表現(xiàn)建立崗位勝任力模型的步驟定義績效標準選取分析績效標準樣本獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料建立崗位勝任力模型驗證崗位勝任力模型123451.面試的形式按結構化或標準化程序分類：結構化、非結構化、半結構化按面試的內容設計的重點分類：行為表述式、情景式、綜合式按面試的組織方式分類：系列式、小組面試、壓力面試、一對一助師結構化面試是指面試的內容、方式、評委構成、程序、評分標準、結果分析評價等構成要素，按統(tǒng)一制定的標準和要求進行的面試?！穹墙Y構化面試是指面試的內容、程序沒有明確的規(guī)定，主試者可以根據(jù)應聘者的情況以及需要隨即提問。●半結構化面試大致規(guī)定面試的內容、方式、趁許等，允許面試官在具體操作中根據(jù)實際條件進行適度的調整和改變。

面試的形式

第二步開始面試

做好各項面試準備關閉所有通訊設備，確保面試時不受到任何打擾。….面試開場白練習：面試HRM演習第二步開始面試

面試開場白注意要點：★跟應征者打招呼，對應聘者表示歡迎,寒暄一下?！锝榻B你的姓和職位，簡單介紹公司★解釋面談的目的：1.知道更多應征者的背景和經(jīng)驗2.讓應征者了解該職位及機構★描述面談的流程：1.簡略審閱工作經(jīng)驗；2.提出關于這些工作經(jīng)驗的具體問題。3.回答應征者關于職位與機構的問題?！镱A防性提示：1.告訴他你會做筆記并可能打斷請不要介意2.請面試者回答時盡可能用精煉的語言。第三步正式面試：收集信息通過行為事例問題搜集STAR

做筆記和過渡

積極聆聽

追問筆記和過渡筆記竅門讓應聘者知道你是在記筆記只記下適當?shù)馁Y料(假的不記錄)記下面談中觀察到的行為(bodylanguage)小心處理敏感或負面資料的記錄,遲些記或爭取時間時記記下關鍵詞匯、數(shù)字、行為的動作個人速記方法過渡從開始面試到進入面試主體的平穩(wěn)過渡十分重要。面試中的每個環(huán)節(jié)都應該有過渡。聆聽–主動聆聽主動聆聽是一項簡單的技巧，只需要結合一些身體語言和口頭上的回應身體語言包括：注視應聘者用點頭或搖頭來表示理解…口頭上的回應包括：主動回應

(呃啊,繼續(xù),我明白)重述應聘者的語言或想法….聆聽–被動聆聽和主動聆聽被動聆聽：

讓應聘者對公司留下不好的印象

讓應聘者覺得自己并不重要，我們并不在意他們

會導致對所聽到信息的錯誤理解，同時還會遺失重要的信息

..

主動聆聽：

向應聘者傳達，他們的思想和感受都是重要的

鼓勵應聘者展示真實自我

….主動聆聽是必須的!追問跟蹤信息的過程很簡單：積極聆聽應聘者對于問題的答案利用應聘者的回答來組織您的下一個問題介紹崗位實際情況的介紹回答應聘者的問題出差情況，忙碌周期，特別日期告知這份工作的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)不要以假的信息錯誤地引導應聘者第四步結束面試：介紹推銷明確的而不是概略的描述自己的個人經(jīng)歷企業(yè)文化不要過分描述競爭熱情的,積極的第四步結束面試：推銷讓應聘者講述自己的優(yōu)點和缺點為達到審核是否有遺漏考核能力爭取時間。清查是否有遺漏的問題或資料，如有遺漏繼續(xù)提問。保持和善態(tài)度，再次鼓勵應聘者發(fā)問或發(fā)表自己的意見對于可能的適合人選，可對其適時地多介紹公司，以加深其印象告訴應聘者下一步將做什么，以及通知其是否錄取之方式與日期衷心地向應聘者表達對其參加本次面談的謝意第四步結束面試

在面試結束之后盡快對應聘者做出評估基于應聘者實際所做的工作來進行評估基于該職位所需具體的能力進行評估不要太仁慈第五步面試評估2.行為面試面試官將會詢問在過去相同的情況下的行為和反應是怎樣的，這些行為事例基于應聘者過去的工作實踐?？谠E:1-4-2-3-11.STAR原則以下的四個元素是一個有效的行為事例的重要組成要素STAR狀況

Situation目標Target/Task結果Result行動ActionSituation-描述應聘者處理過的一項具體工作時的狀況Target/Task

-描述在那個工作中所要完成的目標或任務Action

-描述應聘者為了完成目標采取的行動Result

-描述行動的結果面試中的行為事例要

-問具體的直接的問題 -問包含了行為事例的問題

例如:1.哪一項工作的完成是使你最為滿意的？通過什么方式完成？2.你如何完成它的？結果怎樣？3.通常你會如何來說服別人接受你的意見？達到的效果怎樣？不要 -問理論性的問題 -問選擇性問題 -問引導性問題面試中的行為事例例如:你是否很努力的參與了?你有信心承擔這個工作嗎？如果發(fā)生這種情況,該怎么辦?

這樣的問話有效嗎？ThreeTypesofFalseSTAR

三種假的STARVaguestatement含糊的描述usually,often,generallyspeaking,we,beresponsiblefor…經(jīng)常,通常,一般來說,我們,負責…Opinions主觀意見Ithink,Ibelieve…我認為,我相信…Theoreticalorfuture-orientedstatements理論性的或不切合實際的敘述Iamgoingto,nexttime,if…我將要,下次,如果…應聘者不提供完整的行為事例跟進問題技巧在缺具體工作狀況或目標時如何提跟蹤問題描述什么導致你這樣么做？你可以舉一個采用那種方法的具體情況嗎？是什么促使你這樣做？那時的環(huán)境是……?你為什么作出這種反應？在缺行為時如何跟蹤問題請具體地描述你是怎樣做的？你在項目中的具體角色是什么詳細講述你采取的步驟？在缺結果時如何跟蹤問題結果如何？別人對你的表現(xiàn)有什么評價或意見？由此產(chǎn)生了什么問題/成功的結果？3.候選人在夸大？

還是根本在撒謊？

-身體語言告訴你的信息非言語信息的含義非言語信息典型含義目光接觸友好、真誠、自信、果斷不做目光接觸冷淡、緊張、害怕、說謊、缺乏安全感搖頭不贊同、不相信、震驚打哈欠厭倦搔頭迷惑不解、不相信微笑滿意、理解、鼓勵咬嘴唇緊張、害怕、焦慮踮腳緊張、不耐煩、自負雙臂交叉在胸前生氣、不同意、防衛(wèi)、進攻抬一下眉毛懷疑、吃驚瞇眼睛不同意、反感、生氣鼻孔張大生氣、受挫手抖緊張、焦慮、恐懼身體前傾感興趣、注意懶散地坐在椅子上厭倦、放松坐在椅子邊緣上焦慮、緊張、有理解力的搖椅子厭倦、自以為是、緊張駝背坐著缺乏安全感、消極坐的筆直自信、果斷維護自尊稱贊重新導入正軌事先建立的良好關系同理心事后建立的良好關系EMPATHY4.維護候選人的自尊-有效運用同理心技巧

技巧：對面試者的分享表示感謝，如：非常高興您能和我分享這些經(jīng)歷。2.對應征者成功的經(jīng)驗表示贊許，如：很高興聽到您過去有這樣令人值得驕傲的經(jīng)歷。3.弱化負面問題的提問方式，如：我們都知道銷售的工作一定會遇到很多挫敗的經(jīng)歷，那是再平常不過的事情了，想讓你和我分享一個近期你所碰到印象最為深刻的失敗經(jīng)歷……？4.維護候選人的自尊-有效運用同理心技巧

面試官應有的身勢語：要跟應聘者有良好的、強有力的、直接的目光接觸；不要往椅背上靠，而要把上身稍微前傾；為了表明你已經(jīng)完全聽到對方告訴你的話，應把雙手外露，手掌微開；經(jīng)常說聲“是”或點點頭，這對雙方都沒有害處。第四步運用評價中心為選才把關面試文件筐測試-師情景模擬（角色扮演）即席演講-師管理游戲（團隊游戲）-師案例分析（類似于文件筐）-師小組討論心理測試-助師……經(jīng)典招聘工具全攻略-文件筐測試文件筐又稱為公文成立測驗，在這項測驗中，應試者通常扮演某一管理者或領導者的角色，處理一系列信函或文稿，包括通知、報告、電話紀錄、辦公室備忘錄等。這些材料通常都放在辦公桌的公文筐內，文件筐測驗因此而得名。文件筐測驗的實施步驟：有清楚、詳細的指導語測驗材料充分而逼真合理設計答題紙事先編制評分標準實現(xiàn)安排一個盡可能與真實情景相似的環(huán)境告知面試者在這項測驗中，將作為特定的管理者，在規(guī)定的時間內處理一系列文件、電話紀錄、備忘錄等。背景材料：按應試者應聘的崗位及所需測試的能力不同設計資料包括信函、報告、輕視、備忘錄等。一般包括處理意見、處理理由等使用統(tǒng)一的能力評估標準除要求環(huán)境安靜、采光好之外，最好能使測試環(huán)境與真實情景詳細，至少保證每個測試者有一張桌子和必要的辦公用具。經(jīng)典測評工具全攻略-情境模擬/角色扮演2情境模擬，簡單理解就是一個模擬的情境。情境模擬測試通過創(chuàng)造一個被試者現(xiàn)在或未來的工作環(huán)境高度詳細的場景，讓被試者在場景中完成有一系列的任務，考官通過觀察被試者在完成任務過程中的行為與心理表現(xiàn)，來對被試者的素質及其潛力進行科學評價。確定需考核的能力情境設計面試問題的編制評價標準的制定根據(jù)勝任能力，確定哪些能力需要通過該測試評估根據(jù)和該職位的任職者或部門經(jīng)理訪談，收集該職位會遇到的場景。根據(jù)場景，編制相應的面試問題。使用統(tǒng)一的能力評估標準經(jīng)典招聘工具全攻略-小組討論（有領導與無領導）無領導小組討論的操作方式是讓一定數(shù)量的一組應試者（一般5-7人）在既定的背景下或圍繞給定的問題展開討論，一般討論持續(xù)一小時左右。所謂“無領導”就是說參加討論的這一組應試者，他們在討論的問題情景中的地位是平等的，其中并沒有哪一人充當小組的領導。而評價者或主考官并不參加討論的過程，他們只是在討論之前向應試者介紹一下討論的問題，給他們規(guī)定所要達到的目標以及時間限制等。無領導小組討論的目的主要觀察應試者的組織協(xié)調能力、領導能力、人際交往意識與技巧、對資料的利用能力、辯論說服能力以及決策能力等。同時也可觀察應試者的自信心、進取心、責任感、靈活性以及團隊精神等個性方面的特點及風格。經(jīng)典招聘工具全攻略-無領導小組討論工作調研素材收集案例設計討論題編制了解擬任只需要人員具備的特點、技能，根據(jù)具體要求開展素材的收集和整理工作。確定通過該測評工具需考核的能力。收集與擬任職有關的素材，可以通過察看與職位有關的工作記錄，與任職者訪談獲得更多案例。所收集案例應該能反映擬定職位的特點。對收集到的素材進行甄別、篩選，并在此基礎上對素材進行加工，根據(jù)測試目的，設計內容合適、典型性和現(xiàn)實性都比較好的案例。對所設計出的案例進行整合，確定討論題目。討論題完善評分表的制定如果條件允許，可以對與應試這相似的一組人進行測試，一是看看討論題是否具有可行性和操作性，二是檢驗討論題是否能觀察出應試者的相關素質。使用統(tǒng)一的能力評估標準心理測試的方法：1.紙筆測試多選題、是非題、填空題、簡答題、小論文2.量表法(如韋克斯勒量表）3.投射測驗聯(lián)想技術：墨漬投射測試；構成技術：根據(jù)圖形或文字材料講述故事；詞句完成法：把沒有完成的句子根據(jù)自己的想法寫完整；第等排序法：把一組目標、愿望、需要等按某種標準加以排序的方法，可測試價值觀、動機、態(tài)度；表現(xiàn)技術：類似角色扮演或游戲；個案分析：根據(jù)文中線索做出自己的判斷和評價。4.儀器測量法（如動作穩(wěn)定儀）經(jīng)典招聘工具全攻略-心理測評技術

第五步準確地評估

如果不會評估候選人整場面試等同于“作秀”DataEvaluation

評估評估的5大步驟:找出面談所得的完整行為事例將所有的行為事例適當?shù)貧w納在有關能力之下分析行為事例的有效性衡量行為事例的權重對每項能力評分第三部分招聘渠道分析與選擇要進行有效的人員招聘，必須首先明確人員招聘來源。根據(jù)招聘對象的來源，可將招聘分為：內部招聘與外部招聘。內部招聘的方法和渠道晉升（選任制、委任制、聘任制、考任制）職務調動（工作需要、調整優(yōu)化、照顧困難、落實政策）工作輪換重新雇傭或召回以前的雇員：吸引那些因企業(yè)不景氣等原因而被企業(yè)裁撤的人或者在競爭中被暫時淘汰出去的人內部招聘的渠道（師、助師）：職位公告和職位投標(布告法）職位技術檔案（檔案法）雇員推薦（推薦法）內部招聘的方法（師）：內部招聘的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點員工資料有案可查，公司了解應聘者的能力失敗的應聘者士氣低落，不利于組織的內部團結員工與企業(yè)有共同價值觀和忠誠度可能會出現(xiàn)“近親繁殖”等現(xiàn)象，抑制個體創(chuàng)新給內部員工提供晉升機會，鼓舞員工士氣依據(jù)有可能是靠人跡關系或領導喜好而非業(yè)績能力有可能滋生“小團體”，印發(fā)組織內“政治集團”斗爭外部招聘的渠道人才交流中心招聘洽談會傳統(tǒng)媒體（報刊、電視、雜志）網(wǎng)上招聘員工推薦人才獵取校園招聘助理師特別關注：現(xiàn)場招聘會、校園招聘的程序外部招聘的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新思路篩選難度大，成本高外聘人才給組織原有員工帶來壓力增強危機意識需較長時間培訓和定位外部挑選余地大，能招聘更多優(yōu)秀人才容易挫傷內部有上進心員工積極性企業(yè)借此在潛在員工、客戶和其他外界人士中樹立積極進取的良好形象外部員工可能存在不能適應企業(yè)文化可在全社會范圍內優(yōu)化人力資源配置，促進人才流程外聘人才的潛力和個人發(fā)展空間可能與企業(yè)發(fā)展不同步的問題；外聘人才之間或和內部人才可能存在排斥情節(jié)發(fā)布信息媒體的選擇一般來說，可選擇的發(fā)布信息媒體很多。傳統(tǒng)媒體有廣播電視、報紙、雜志等；現(xiàn)代媒體有網(wǎng)絡等等。其總體特點是信息傳播范圍廣、速度快，應聘人員數(shù)量大、層次豐富，組織的選擇余地大。發(fā)布信息媒體的選擇根據(jù)各種媒體的特點進行選擇報紙發(fā)行量大，能夠迅速將信息傳達給讀者，廣告的大小可以靈活選擇，但閱讀對象較雜，很多讀者并不是所要尋找的崗位候選人，保留的時間也較短，同時報紙的紙質和印刷質量可能會對廣告設計造成限制。因此，一般情況下，報紙招聘廣告比較適合于在某個特定地區(qū)的招聘，適合候選人數(shù)量較大的崗位，適合流失率較高的行業(yè)或職業(yè)。雜志接觸目標群體的概率比較大，便于保存，紙質和印刷質量相對于報紙要好，但廣告的預約期較長，申請崗位的期限也會比較長，同時發(fā)行的地域可能較為分散。因此，一般情況下，雜志招聘廣告比較適用于尋找的崗位合格候選人相對集中在某個專業(yè)領域內的情況，適合空缺崗位并非迫切需要補充、且地區(qū)分布較廣的情況。發(fā)布信息媒體的選擇廣播電視可能產(chǎn)生有較強沖擊力的視聽效果，容易給人留下深刻的印象，但廣告的時間較短，且不便保留，費用一般也比較昂貴。因此，一般情況下，廣播電視招聘廣告比較適用于當組織迅速擴大影響、需要招聘大量人員時，比較適用于引起求職者關注、將組織形象的宣傳與人員招聘同時進行的情況。網(wǎng)上招聘即通過因特網(wǎng)進行招聘，是近幾年新興的一種招聘方式，是近年來隨著計算機通訊技術的發(fā)展和勞動力市場發(fā)展的需要而產(chǎn)生的通過信息網(wǎng)絡進行招聘、求職的方法。由于這種方法具有信息傳播范圍廣、速度快、成本低、聯(lián)系快捷方便等優(yōu)點，且不受時間、地域的限制，因而被廣泛采用。不同招聘渠道適用的招聘對象招聘方法適用工作類型招聘速度適用地理區(qū)域招聘成本內部員工推薦所有快所有低求職者毛遂自薦所有快所有低招工廣告所有快／適度所有適度職業(yè)組織介紹文員適度當?shù)氐退{領工人銷售人員白領職員技術人員低層管理人員獵頭公司經(jīng)理慢地區(qū)性／全國性高校園招聘大學畢業(yè)生慢地區(qū)性／全國性適度／高網(wǎng)絡招聘除藍領工人及經(jīng)理之外所有人員快地區(qū)性／全國性適度第四部分離職管理離職面談離職原因分析降低員工流失的措施師離職面談離職面談的內容和技巧(一)離職面談的內容離職面談一般包括以下內容：建立融洽關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結論等。對于人力資源部來說，離職關注與工作有關的因素，并試圖了解離開的