2023年公選考試領導藝術從故事中學領導智慧

公選考試“領導藝術”專題選編之四：從七個小故事學領導智慧

１:哲學家、螞蟻與天神一位哲學家在海邊目睹一條船遇難的過程。船上的水手和乘客所有溺斃了。他痛罵上蒼不講理,只由于一位罪犯正好乘坐這條船,居然讓眾多的無辜者受害。當他正沉迷于這種思考的時候，他發(fā)現(xiàn)自己給一大群螞蟻圍住,本來他站的位置距離螞蟻窩不遠。這時,其中有一只螞蟻爬到他身上并叮他一口，他立刻用腳踩死所有的螞蟻。天神在這個時候現(xiàn)身，并用他的拐杖敲著哲學家說：“你既然都以類似上蒼的方式去對待那些可憐的螞蟻，難道你還夠資格去批判上蒼的作為嗎?”啟示：這一則寓言很生動地描述了兩種有礙管理績效的心態(tài)。一是:以偏概全；二是：寬于律己,苛以待人。我們對寓言中上蒼及哲學家的作為，一定深不認為然?？墒?一旦我們成為當事人時，往往也會不小心觸犯了上述二項禁忌。身為管理者必須時時提醒自己：勤勞上進的員工未必是合作性高的員工;試圖取悅上司的員工未必可以勝任艱難的工作。另一項管理禁忌：寬于律己,苛以待人。這是員工最厭惡的主管類型之一,也就是管理者標準不一，不能以身作則,反而以放大鏡來看待員工的行為,導致管理上的沖突，致使員工留下“多做多錯,少做少錯，不做不錯”的心結，或者“上行下效”,毫無作為可言。這也是人性之一，身為管理者即是表率，言行要謹慎,當你拿放大鏡看別人時,卻放縱自己的同時，員工亦必然是拿放大鏡來看待你，其中產生的沖突可想而知。

2：晏嬰巧勸齊景公當了3０年齊國大臣的晏嬰，是位著名的政治家?！蹲髠鳌分?，頗多晏嬰的記載,比如說,晏嬰經常勸齊景公要愛民,但齊景公卻總是擾民。有一次，齊景公強令民工造大臺,鬧得齊國民不聊生，眾百姓苦不堪言。正巧晏嬰出使回來目睹了這一情景，他立即進言齊景公不要造臺，齊景公總算批準了。晏嬰卻不急于回家，而是立即趕到工地,催促民工抓緊干活,稍有懈怠,就以鞭子抽打。晏嬰罵累了、打累了，這才回家。他剛離開工地，齊景公的傳令官就到了，下令停止施工，民工解散，可以回去和家人團聚了。民工一聽此令,齊聲歡呼,仿佛碰到大赦一般，高快樂興地趕回家去了。晏嬰這樣做，是故意把“賢名”讓給君王，把“惡名”留給自己?？鬃訉λ鬄樾蕾p，說他既糾正了君王的過失,又使百姓感受到了君王的仁義。啟示:人無完人,不管做到多高職位的人,他總有犯錯的時候。聰明的下屬這時候就會為挽回上司的名聲而不遺余力。假如犯錯的是組織,這樣做的結果也許就是保全了組織對外的良好形象,對上司也好,對自己也好,甚至對整個團隊的成員來說都是有極大的好處的；于私上司會非常感激你的犧牲，總會找機會投桃報李的。在管理中總充滿這樣的矛盾，看似付出了很多,實際你收獲的更多。每個人都難免有犯錯的時候,巧妙地讓別人從尷尬中走出來,是高超的學問,是一種機變的本領。

3:不知錢糧的宰相與關心牛喘的宰相歷史故事1：有一次，漢文帝問右丞相周勃:“天下一年審判的案件有多少啊？”周勃說：“對不起,我不知道?！蔽牡塾謫?“天下一年的錢糧收入和支出是多少啊?”周勃再次說：“對不起，我不知道?！币贿呎f，一邊慚愧得渾身冒汗，后背都濕透了。于是文帝轉過身來問左丞相陳平同樣的問題，陳平從容回答：“這些事情由專人負責?！被实蹎?“負責的人是誰啊？”陳平說:“陛下問打官司的事情，可以找廷尉；問錢谷的事情，可以找治粟內史?！被实壅f：“既然事情都有人負責了，那么你這個丞相負責什么啊?”陳平說:“重要是負責干部的選拔任用。假如陛下您不知道干部的好壞,錯誤地使用了不合格的人，那么就要追究丞相的責任。丞相的重要任務就是在上輔佐皇帝理陰陽，順四時，在下育萬物之宜，在外鎮(zhèn)撫四夷諸侯,在內親附百姓，使各個部門的干部能崗匹配、盡職盡責?！蔽牡鄯浅Ｙ澩惼降闹鲝?。右丞相周勃非常慚愧,出來以后忍不住責怪陳平說：“這么好的回答,你怎么平時沒有告訴我呀！”陳平笑著說：“大哥，您在這個位置上,怎么可以不知道自己的崗位職責呢？假如皇帝問你長安城里有多少盜賊,你也準備勉強回答他嗎？”陳平的回答可以說是切中要害。

歷史故事2：漢宣帝時,丙吉當了丞相，有一次下鄉(xiāng)在路上碰到有人打群架，死者和受傷的人都躺在道路上。丙吉就像沒看見同樣，連問也不問就過去了，他身邊的下屬感覺非常奇怪。再往前走了一段,看到有一個人在趕一頭牛，那牛邊走邊喘，舌頭吐出來很長。丙吉連忙停下來派人上去問：“老鄉(xiāng),你趕著牛走了幾里路??？”下屬非常奇怪,搞不明白為什么宰相不關心人的死活，卻在這里關心牛喘?丙吉解釋說：“老百姓打架斗毆出現(xiàn)死傷,這個事情由地方官負責解決,該抓誰該怎么解決，地方官就都辦了。作為丞相，我在年末對他們的政績進行一下考核,領先的給獎勵,落后的給處罰就完全可以了。丞相不用親自做小事情，不應當問不該問的事情。但是牛的問題就不同樣了。現(xiàn)在是春天,天并不怎么熱，可是牛走了不遠就開始喘起來,恐怕是時氣不調和，暑熱早發(fā),萬一爆發(fā)人或者牛的瘟疫,可是對國家對百姓都是個大問題了。這是我的職責所在,必須要問清楚?！眴⑹荆鹤R大體、顧大局思緒——作為總領全局的領導，一定要知道自己的崗位職責是什么，不能眉毛胡子一起抓。我們經常說，正職要抓大事、想大事、有戰(zhàn)略眼光，其實這不是一句空話,必須要貫徹在平常工作的實際行動當中。陳平的故事告訴我們，部門正職是干部人事工作的第一負責人。假如把自己的精力和時間都浪費在查戶口之類的平?，嵥槭虑樯?那就是失職了。而丙吉當官當得非常清醒。眾所周知,領導必須要進一步基層了解情況,必須要過問基層工作。面對頭緒繁多、細節(jié)復雜的眾多工作,應當把重點放在哪里呢？選擇比努力更重要，假如不加區(qū)分和篩選,只是悶頭下笨功夫,下傻力氣，那么到頭來有也許費力不討好,做了無用功。丙吉在這里給我們做了一個好楷模,他用行動告訴我們，作為領導,那些例行的、有人抓有人管、崗位職責很清楚的工作,領導主線就不用操心，完全可以放心交給下邊的人，領導只要善于運用激勵政策來調動下屬的積極性就可以了。而對于那些關乎全局、沒人抓沒人管的事情,哪怕是一點小小的跡象，也要給予足夠的關注。由于假如領導不管，就真的沒人抓沒人管了,搞不好會出大問題的。

４：客棧老板的老婆楊朱和弟子在宋國邊境的一個小客棧里休息，發(fā)現(xiàn)店主的兩個老婆長相與身分地位相差極大，忍不住向店主人問是什么因素，主人回答說：“長得美麗的自認為美麗所以舉止傲慢，可是我卻不認為她美麗,所以我讓她干粗活;另一個認為自己不美麗，凡事都很謙虛,我卻不認為她丑，所以就讓她管錢財?！眴⑹荆含F(xiàn)代組織有多少領導,用人能像這位旅店的老板同樣公允分明呢？有很多領導,一看見艷麗杰出的女孩子,不管她才干如何,都要盡收門下，給其最輕松的工作和最優(yōu)厚的待遇,留著養(yǎng)眼呀。而能干、謙遜，但長相平凡的員工,卻讓其干粗活,工資也低。這樣的老板，真的讓人很寒心。作為一個組織的領導人要力爭擺脫這種以貌取人的傳統(tǒng)方式,對人才的甄別,應從本質上去結識。這樣,你才不會錯失千里馬，朽木當塊寶。

5：公孫弘的自辯漢代公孫弘年輕時家貧,后來貴為丞相,但生活仍然十分儉樸，吃飯只有一個葷菜，睡覺只蓋普通棉被。就由于這樣,大臣汲黯向漢武帝參了一本，批評公孫弘位列三公，有相稱可觀的俸祿，卻只蓋普通棉被，實質上是使詐以沽名釣譽，目的是為了騙取儉樸清廉的美名。漢武帝便問公孫弘:“汲黯所說的都是事實嗎？”公孫弘回答道:“汲黯說得一點沒錯。滿朝大臣中，他與我交情最佳，也最了解我。今天他當著眾人的面指責我,正是切中了我的要害。我位列三公而只蓋棉被，生活水準和普通百姓同樣,的確是故意裝得清廉以沽名釣謄。假如不是汲黯忠心耿耿，陛下怎么會聽到對我的這種批評呢?”漢武帝聽了公孫弘的這一番話，反倒覺得他為人忍讓，就更加尊重他了。公孫弘面對汲黯的指責和漢武帝的詢問，一句也不辯解，并全都認可,這是何等的一種智慧呀!汲黯指責他“使詐以沽名釣譽”,無論他如何辯解，旁觀者都已先入為主地認為他也許在繼續(xù)“使詐”。公孫弘深知這個指責的份量，采用了十分高明的一招,不作任何辯解，認可自己沽名釣譽。這其實表白自己至少“現(xiàn)在沒有使詐”。由于“現(xiàn)在沒有使詐”被指責者及旁觀者都認可了,也就減輕了罪名的份量。公孫弘的高明之處,還在于對指責自己的人大加贊揚，認為他是“忠心耿耿”。這樣一來,便給皇帝及同僚們這樣的印象：公孫弘的確是“宰相肚里能撐船”。既然眾人有了這樣的心態(tài),那么公孫弘就用不著去辯解沽名釣譽了，由于這不是什么政治野心,對皇帝構不成威脅,對同僚構不成傷害,只是個人對清名的一種癖好,無傷大雅。啟示：以退為進,這是一種大智慧。特別是領導人，在這方面假如運用得好，更能受益匪淺。作為一個團隊的領袖，受大眾至少是團隊內部成員的關注限度肯定會高于一般人。而有些人也許對情況不怎么了解又喜歡亂下結論，甚至有時候會有一些莫須有的罪名加到頭上,這時候你去辯解反而會讓人覺得你心中有鬼,即便最后得到澄清也極也許給旁人一種不好的印象,更何況有時候你無意之中真的會犯一些錯誤。對沒有的事情不置可否,事情終會有水落石出的一天，那時候你不是可以得到更多人的尊敬嗎?有什么小錯就認可了也沒什么大不了，人家反而會覺得你人格崇高,敢于認可錯誤更易得到大家的諒解，并且一個光明磊落的人即使錯又能錯到哪里去呢?作戰(zhàn)如治水同樣，須避開強敵的鋒頭，就如疏導水流；對弱敵進攻其弱點，就如筑堤堵流。

6：孫冕拒建鹽場《夢溪筆談》記載:海州知府孫冕很有經濟頭腦,他聽說發(fā)運司準備在海州設立三個鹽場,便堅決反對，并提出了許多理由。后來發(fā)運使親自來海州談鹽場設立之事，還是被孫冕頂了回去。本地百姓攔住孫冕的轎子，向他訴說設立鹽場的好處,孫冕解釋道：“你們不懂得作長遠打算。官家買鹽雖然能獲得眼前的利益，但假如鹽太多賣不出去，三十年后就會自食惡果了?！比欢?孫冕的警告并沒有引起人們的重視。他離任后,海州不久就建起了三個鹽場，幾十年后,本地刑事案件上升,流寇盜賊、徭役賦稅等都比過去大大增多。由于運送、銷售不通暢，囤積的鹽日益增長,鹽場虧損負債很多，許多人都破了產。這時,百姓才開始明白,在這里建鹽場的確是個禍患。啟示：決策時拍腦袋，指揮時拍胸脯,失誤時拍大腿，追查時拍屁股。這種“四拍”型領導需要反思了——一時的利益顯而易見，人們往往趨利而不考慮后果。這種現(xiàn)象，古今皆然?？吹绞裁葱挟斮嶅X,就一窩蜂而上，結果捷足先登者也許能獲利,步入后塵者往往自食惡果。這樣的例子可以說是數不勝數。作為一個組織的決策者，在制定一個決策的時候，一定要綜合考慮各方面的因素，而不能被一時的利益蒙蔽了眼睛。特別是要學會發(fā)揮集體的力量，特別是做事關組織命運的決策的時候。萬萬不可因頭腦一時發(fā)熱，拍拍腦袋就制定個錯誤決策而毀掉數年積累的成果。

７：孔子給管理者的三條忠告孔子的一位朋友要出任地方行政長官了，就跑來問孔子:“孔子啊孔子,你是一位智者,你說我這個地方行政長官該怎么當?。俊笨鬃诱f，老朋友啊,搞管理很容易,也很不容易，我呢只能告訴你九個字:“先有司,赦小過,舉賢才?！笔裁唇邢扔兴灸?？先有司，用今天的話來說，就是一方面自己要做好表率。我想啊，自己做好表率起碼有兩個意思:第一是自己要杰出地、專業(yè)地完畢自己的本職工作;第二是要在工作狀態(tài)和職業(yè)精神上給下屬帶一個好的頭。這也是做管理工作的基本規(guī)定。我們經常會碰到一些創(chuàng)業(yè)者和管理者，他們抱怨自己的同事和下屬不能勝任自己的工作:或者無法完畢任務，或者不能以最佳的質量完畢任務,或者在工作上無法做到全力以赴、精益求精。但是,他們自己有沒有想過:他們自己有沒有達成這樣的規(guī)定?沒有為他們的下屬做好一個好楷模？從一定意義上講,有什么樣的領導者就有什么樣的下屬,有什么樣老板就有什么樣的員工，有什么樣的管理者就有什么樣的下屬。所以，假如你的管理工作碰到了問題，你一方面要想一想：自己做的如何？什么叫赦小過呢?孔子說的意思是:金無足赤,人無完人,選用人才要看大局，假如一個人總體上可以勝任你所給他安排的工作職位，那么在工作的非關鍵細節(jié)和其他方面，就應當寬容一些。沒有哪個人沒有缺陷,沒有哪個管理者身上沒有可以挑剔的地方。所以，管理人要做到張弛有度，該嚴的地方要嚴格,該寬松的地方要寬松。很多管理者,特別是剛剛出道、自身學歷又很高、做事情求完美的管理者,非常容易犯的管理錯誤就是對人比較挑剔，眼睛里容不得沙子，甚至苛刻到完全以自己的行為標準和價值判斷來規(guī)定自己的下屬。這樣，容易在管理者和被管理者之間，工作團隊內部制造緊張管理，最后不能避免的影響到團隊的戰(zhàn)斗力,甚至使團隊趨于解體。我結識好幾個曾經跟昔日好友共同合作創(chuàng)業(yè)的年輕管理者，他們的合作創(chuàng)業(yè)都遭到了失敗,而其中最重要的一條經驗就是：他們團隊當中的重要管理者不能做到“赦小過”,以致影響大家的關系,最后到了難以一起共事的限度，于是團隊解體、創(chuàng)業(yè)失敗。管理是一門平衡的藝術,誰不能寬容別人,也就不能管理別人和領導別人。在重視人際關系和人情面子的中國，掌握這種平衡的藝術,尤為重要。什么是舉賢才？大家都很明白,就是要重用賢人。按照現(xiàn)代管理學的說法,賢人至少應當有兩個標準,第一是有能力，第二是有品德。無德無才、有德無才、有才無德，或者德勝于才、才勝于德，都不是最抱負的人才類型。真正的人才應當凝固做到所謂“德才兼?zhèn)洹保环矫婵梢跃哂袆偃我粋€職位的知識、技能和經驗,另一方面可以具有相稱的職業(yè)操守、能忠于自己的公司和團隊、能給下屬和同事發(fā)揮表率作用。做公司、做管理，規(guī)定不斷地發(fā)展經營的規(guī)模。而經營規(guī)模的有效擴張,又以人才的選拔、任用和授權為前提。兵不多、將不廣,公司家和總經理何以率領隊伍征戰(zhàn)沙場?如何做到戰(zhàn)必克、攻必取?有道是,一流的人才造就一流的公司，二流的人才造就二流的公司。管理者碰到公司管理問題時，不妨先看看自己的左右:我們到底擁有什么樣的人才?領導者自我管理九方略現(xiàn)代管理是多維度全方位的，至少涉及管好自己、管好下級、管好同級、管好上級、管好外部五個維度。其中，管好自己是管理的起點維度、基礎維度，是最重要的維度，是當好領導、做好管理的主線前提。一、人格管理。德才兼?zhèn)?是我們黨長期一貫的選人用人標準,強調的是德與才的統(tǒng)一。黨的十七屆四中全會根據新形勢新變化新規(guī)定,進一步深化了這個標準，提出新時期選人用人既要德才兼?zhèn)?、又要以德為先，不僅繼續(xù)重申德與才的統(tǒng)一,并且特別強調要把干部的德列為選人用人的首要標準。眾多組織的成功經驗表白，領導干部的人格魅力至關重要，領導者的人格魅力對于影響和維系組織的連續(xù)發(fā)展具有不可替代的作用。有人認為,小勝靠智,大勝靠德。領導力,從一定意義上講，就是影響力。你能影響多少人，你能影響多長時間,你能影響多大限度?這就是你的領導力。二、情緒管理。領導干部不僅要有高智商，并且要有高情商,領導干部的情商比智商更重要。智商講的是如何做事,情商講的是如何做人。智商講的是做事的本領,情商講的是做人的道理。智商開發(fā)解決知識武裝問題，情商開發(fā)解決心理調整問題?？恐巧痰玫戒浻?靠情商得到提高。這些觀點正在國際社會廣泛傳播,得到了越來越多的國家和越來越多的人群的接受和認同。情商的重要定義是“控制情緒和管理情緒的能力?！鼻榫w有好壞,情緒無對錯。情緒屬于情感問題，非道德問題，更不是政治問題。情緒對于一個人成長與發(fā)展能產生重要影響。情緒是需要管理的。三、心態(tài)管理。有一個偉人曾經說過:“要么你去駕馭生命，要么是生命駕馭你。你的心態(tài)決定誰是坐騎，誰是騎師?！保ü_選拔考試之路網易博客博主上海劉源老師注：“偉人”系丹麥哲學家齊克果)心態(tài)決定狀態(tài)。心態(tài)決定成敗。成功學第二代傳人拿破侖·希爾在他的《成功學全書》中提出成功有1７條定律，其中第一條就是“積極的心態(tài)”，并且把它稱為“黃金定律”。有研究證明，失敗者中，只有１0%是被競爭對手打敗的，剩下9０％的人都是自己打敗了自己，積極放棄了成功。領導干部任何時候都不能為失敗找借口,而要積極地為成功找方法。四、角色管理。筆者認為，領導藝術的核心要訣就是四個字:角色+隨機。每一個領導干部都必須準確把握自己的角色，知道自己是誰，知道自己應當干什么，知道自己應當怎么去干。比如,領導干部與下屬相處要注意四個“不”:用人不整人，管事不多事，發(fā)言不多話,嚴格不嚴厲。再比如，要把握從計劃經濟向市場經濟轉軌領導干部的角色如何轉換。具體涉及“六從六到”：從指揮員到教練員;從運動員到裁判員；從督察員到輔導員;從巡視員到調研員；從教導員到指導員;從管理員到服務員。五、時間管理。任何一個領導干部的時間都是既定的有限的，在既定的有限的時間里，不也許解決所有的問題,必須學會合理管理和有效運用時間，一定要把重要時間和精力用在關鍵事情上。時間管理決定著領導類型。你的重要時間用于領導，你就是領導式的管理者;你的重要時間用于業(yè)務,你就是管理式的領導者。社會需要更多的領導式的管理者,不太需要管理式的領導者。領導干部的重要時間要用于領導,重要解決五個方面的問題:一是戰(zhàn)略，二是文化,三是組織，四是制度，五是人才。這些問題都能得到很好的解決,一個地區(qū)或一個單位就能正常運轉、良性循環(huán)和連續(xù)發(fā)展了。六、工作管理。領導干部公務繁忙、日理萬機。管理工作千頭萬緒、錯綜復雜。作為領導者和管理者必須注意兩個方面的問題。一要懂得輕重緩急。重要但不緊急的事情多做,緊急但不重要的事情少做，既重要又緊急的事情快做，既不重要又不緊急的事情不做。二要學會分類管理。沒有分類就沒有管理,沒有區(qū)別就沒有政策?！邦I導策略ABC”講的是:一方面，請你把手頭的所有工作按照重要限度,排排隊分分類,提成ABC三類，最重要的事情列入Ａ類,相對重要的列入Ｂ類,無關緊要的列入C類。第二,你要集中時間全力破解A類的事情，并且必須親力親為,別人不能替代，由于Ａ類事情關乎全局關乎整體關乎長遠，A類的事情解決完了,假如你尚有時間和精力,可以轉向B類。第三，那些列入C類的事情原則上統(tǒng)統(tǒng)放下。眉毛胡子一把抓,魚和熊掌要兼得,也許很小,幾率不大。舍得舍得,有舍有得，先舍后得，不舍不得，小舍小得,中舍中得，大舍大得，巨舍巨得?，F(xiàn)代領導干部重要的不是擁有,重要的是放棄。七、學習管理。人類社會已經進入到“十倍速”時代。生活在這樣的時代里,每個人都如同逆水行舟不進則退。過去終身教育的定義是——從上學到退休。如今終身教育的定義拓展到——從搖籃到墳墓。學習要隨著著人的整個生命周期。文盲有了新界定:傳統(tǒng)文盲僅指不識字的人，現(xiàn)代文盲涉及不識字的人、看不懂現(xiàn)代圖表和標記的人和不懂得計算機及網絡技術的人,未來文盲將涵蓋所有想學習不會學習的人。毛澤東同志早在20世紀6０年代就很有緊迫感。他曾經說過“三天不學習,趕不上劉主席(指少奇同志)”。現(xiàn)在,彼得·圣吉先生提出的學習型組織理論也備受國際社會推崇。八、形象管理。領導干部不僅要有崇高的人格和淵博的知識,還要有美好的形象。領導干部不拘小節(jié)不行,領導干部不修邊幅也不行。領導形象是需要設計的，領導形象是可以設計的,領導形象重要靠自己設計。領導干部的形象設計涉及人格設計、心理設計、儀表設計和言行舉止設計等。要努力塑造一種可親可敬的和藹慈愛的領導形象，要學會“微笑管理”。有研究表白，處級以下干部多數善于微笑，一旦升到局級，面部表情就開始發(fā)生變化了，“陰云密布”的天氣逐漸多了起來。微笑是上帝賞給人類的專利,迄今為止，人類對這一專利的運用遠遠不夠。領導者給下屬送去一個微笑,事實上已經在對下屬實行心理上的管理了。此外,領導干部優(yōu)化形象尚有九種方法:一是工作盡力、精益求精,給人以負責的形象；二是控制情緒、深沉穩(wěn)健，三是給人以成熟的形象;三是辦事利落、不拖不延,給人以干練的形象；四是言而有信、說到做到，給人以可以信賴的形象；五是待人以禮、不恥多問,給人以謙和的形象；六是衣冠整潔、發(fā)式成型，給人以莊重的形象；七是談吐風趣、表情豐富，給人以達觀的形象;八是精神飽滿、步伐矯健,給人以健康的形象；九是博覽群書、勤思善斷，給人以智慧的形象。九、境界管理。領導干部境界要高。領導境界由低到高大體可分為四個檔次。第一種境界最低,特性是恨之辱之。提及某某領導，員工不是咬牙切齒,就是捶胸頓足，給人的印象實在不好。第二種境界略高，特性是敬而遠之。提及某某領導,員工普遍對其才華表達敬意,但是不樂意親近他，有什么心里話不樂意對其傾訴。此類領導屬于單純工作型的，不懂得以人為本，對屬下缺少人文關懷。第三種境界較好，特性是親而譽之。提及某某領導,員工不僅樂意親近他，并且還在各種場合贊譽他，對他的德才深表敬佩。第四種境界最高,特性是不知有之。提及某某領導,員工普遍認為，看不見摸不著,來無影去無蹤，但是人人心里都有他，如同空氣一般，須臾都不能離開。這是領導干部的最高境界，這種境界高度概括就是無為而治。無為而治是領導干部的最高境界，忙忙碌碌是領導干部的最低境界。領導干部用人境界大體可以分為三個層級,第一種是只能用比自己本領小的人,這叫“武大郎開店個高的進不來”。第二種是能用和自己本領相稱的人,在一個組織里,有那么一批人和領導者的能力水平旗鼓相稱不相上下,事業(yè)發(fā)展就有希望。第三種是能用比自己本領還大的人，能大膽啟用比自己本領還大的人不是所有人都能做到的，需要勇氣，需要魄力，需要境界,需要氣度。領導干部胸襟要寬。領導干部要有包容性和包容心,要能容人容事,要能海納百川,做到宰相肚里能撐船。領導干部要豁達、大度、開朗，領導干部要容人短、容人錯、容人長。能改變的就改變，不能改變的去改善，不能改善的就包容，包容不了的再放棄。領導干部眼界要廣。立足本地，環(huán)顧全國,放眼世界?！败洝睓嗔Ω档米非蟆獊碓矗喝嗣袢請?原文作者:賈臨波現(xiàn)代社會，領導者確立威信、影響下級，不僅靠“硬”權力,還越來越多地靠“軟”權力，也就是非權力影響力。為什么有的領導干部手握重權，卻有權無威、下屬“不買賬”、群眾不支持?因素很簡樸，權力可以使人敬畏，卻未必能讓人擁戴。因此,提高非權力影響力，不容小覷。領導干部的影響力,重要涉及兩個方面,一是權力性的,一是非權力性的。權力性影響力具有外來性、強制性和階段性,隨著職務的變化而變化,其作用是有效的，但也是有限的。而威信、毅力、經驗、才干等非權力性影響力,卻具有內在性、主線性和長遠性，它與職務沒有必然關聯(lián)，其內涵是無形的,但作用卻是巨大的,更具號召性、感染力。比如焦裕祿、孔繁森等先進人物,他們的優(yōu)良品德、人格魅力所構成的非權力影響力，遠遠超過他們作為縣委書記、地委書記所擁有的權力影響力。從領導實踐看,影響力從低到高大體可分為四個層次。一種是當部屬提及某位領導時，不是搖頭嘆息，就是嗤之以鼻，可謂“厭而惡之”。一種是部屬對領導的才華很欽佩，但不太樂意接近他，經常是“敬而遠之”。一種是部屬不僅樂意接近他，并且把他引為知己,可謂“親而近之”。尚有一種是雖然與部屬不常謀面，但部屬心里始終有他,即使離任后大家還在贊譽他、念著他的好,可謂“懷而念之”。顯然，后兩個層次,是影響力的較高境界。領導者如何實現(xiàn)有效的領導？列寧明確指出，重要不是靠權力，而是靠威信、毅力、豐富的經驗、多方面的工作以及卓越的才干。領導干部的非權力影響力，直接影響一個單位的風氣、士氣和建設水平。從這個意義上說，非權力影響力是領導干部的核心影響力，是衡量領導干部能力水平的重要標志。作為領導干部,誰都想擁有影響力,這是樹立威信、有效領導的關鍵?？墒?，影響力的獲得卻并不容易。權力影響力可以由組織來賦予，非權力性影響力只能靠自己打造。對領導干部來說，一方面自身要正。“其身正，不令而行；其身不正,雖令不從?！闭?、正派是領導干部從政的核心品質。一個領導假如品格上有問題,不僅難以贏得下屬的敬仰和真心支持,還會產生“形象危機”、“信任危機”。二是處事要公?！肮?廉生威?！辈繉僮钆骂I導處事不公。因此，領導干部凡事都要出于公心，看問題、辦事情都要心放正、水端平,以公正換人心。三要有關愛之心、體恤之情。“得民心者得天下”,時刻把群眾的疾苦放在心上,真心實意為群眾排憂解難，才干贏得人民群眾發(fā)自內心的尊重和愛戴。

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影響力影響領導力原文來源：人民網，作者:張真生活中不乏這樣的現(xiàn)象:兩個單位,性質職能相似、起點基礎相近，但在不同領導“主政”下,局面卻大不同樣,一個是“芝麻開花節(jié)節(jié)高”,一個則是“王小二過年——一年不如一年”。出現(xiàn)這種現(xiàn)象,因素是多方面的，但領導者的影響力不同是一個不可忽視的因素。領導者的影響力不僅影響自身的領導力，并且影響一個單位的形象、作風和發(fā)展大局。領導者的影響力，就是其在領導工作和與別人交往中可以影響和改變別人心理與行為的能力。這種能力,有“硬”的,如對的決策能力、解決復雜問題能力等;也有“軟”的,如人格魅力、思想品德、文筆口才等?？梢钥闯?“硬”影響力是一種“硬權力”,帶有明顯的強制性;“軟”影響力則是一種“軟權力”，雖無強制性,卻有極強的滲透性和說服力。俗話說：“喊破嗓子,不如做出樣子”;“其身正,不令而行；其身不正，雖令不行?！边@說明，與“硬”影響力相比，領導者的“軟”影響力更能體現(xiàn)其領導力,更能影響一個單位的作風和士氣。資料顯示，在日本三洋電機公司，雖然沒有明文規(guī)定員工必須提前上班、推遲下班,但絕大多數員工卻可以提前１5分鐘到崗、推遲15分鐘離崗。之所以出現(xiàn)這種情況,很重要的就是由于這個公司的領導者——總經理井植薰自己這樣做了。他明確提出“廠長要迎接半數以上的職工”，并身體力行,天天都提前15分鐘到達辦公室、推遲１５分鐘離開辦公室。這種實際行動對員工的影響力、號召力,比一道道措辭強硬的告知或命令更大。領導干部培養(yǎng)影響力，一方面應注意一個“影”字。有“影”必先有其身,無身就無影。也就是說，領導干部的影響力很大限度上是一種“身教”的力量。事實一而再、再而三地告訴人們，領導干部身正才足以服人，身歪必然失人。而所謂“身教”，就是人們常說的身先士卒、言行一致,就是規(guī)定別人做的,自己一方面做到;嚴禁別人做的,自己堅決不做，這樣才干教育別人、說服別人，形成好的影響。反之,說的是一套，做的是另一套;自己享受，卻讓群眾吃苦;有了功自己攬，有了過讓別人頂;碰到困難危險自己靠后站,讓別人沖鋒在前,這樣也會產生影響力,但是卻是負面的,于領導干部本人及其所在單位的發(fā)展都十分不利。領導干部培養(yǎng)影響力,還應在“響”字上多留意。有“響”必先有其言,無言就無響。這說明，領導干部的影響力也體現(xiàn)為一種“言教”的力量。要形成這種力量，領導干部就應多講實話，少唱高調；多講真話，少拿官腔；多講心里話,少說違心語，像對待自己家里人那樣與群眾交談,自然、隨和、親切，讓人聽得進、有觸動、能響應。更為關鍵的是,要用真情真義說話。無數事實表白,只有動真情、講真話,才干打動人心,才干說服別人。群眾的眼睛是雪亮的。那種言不由衷的“假唱”，雖可混過“初一”,卻難以混過“十五”，群眾最終是不會買賬的,更不要說能收到“言教”的效果了。有道是，日月之明,非一精之光。領導干部培養(yǎng)影響力也不能冀望畢其功于一役,而應發(fā)揚繩鋸木斷、水滴石穿的精神，不斷加強學習、加強實踐、加強修養(yǎng),在一點一滴中形成和強化自己的風格，在潛移默化中影響和帶動周邊的人，從而在自己主管的單位和部門形成良好的作風和氛圍,形成推動工作和事業(yè)發(fā)展的強大合力。

更多——淺談領導干部的“硬”與“軟”原文來源：中國共產黨新聞網,作者：陳學陽硬可壯威,軟可致遠;硬能提效,軟能擔責。軟硬不可分，沒有“硬”作支撐，“軟”為無本之木;沒有“軟”來護體，“硬”也形同行尸走肉。領導干部要立形象、樹威信,有崇高的人格魅力,必須對的解決好“硬”與“軟”的關系,做到硬中兼軟，軟中有硬,但不能硬而不硬、軟而不軟、軟硬相離。要有“硬信念”、“軟心態(tài)”?！坝残拍睢笔侨松膶Ш綗?“軟心態(tài)”是成功的催化劑?！爸静涣?，天下無可成之事?！鳖I導干部要堅持“硬信念”,就是要在政治上靠得住、清醒、堅定,任憑風浪潮涌,不迷失方向,善于研判國際國內復雜局勢，任何時候、任何情況下，都忠誠于黨和人民,顧全大局,服務和服從于黨的中心工作,自覺帶頭踐行科學發(fā)展觀，有大公無私、公道正派的精神境界、道德風范、思想情操，如螞蟻搬家、蜘蛛結網忠實履職，以“劉寵一錢”、“于謙兩袖”、“蘇瓊三懸”、“楊震四知”、“司馬五規(guī)”為范謹慎為政,始終不為浮華所動。心態(tài)決定人生、決定一切。有“軟心態(tài)”才有彈性和張力，才干兼濟天下、包容萬物。多看易花眼,多追易亂心，多取易傷神。領導干部要有“軟心態(tài)”，就是指要順其自然，軟心寬胸，心齊氣順,以“空杯心態(tài)”面對工作生活，以平和心態(tài)對待名利是非功過，不搶功好勝、圖權貪尊、爭名奪利,不盛氣凌人、居高臨下、欺下媚上,甘于挑重擔、受委屈、攬過失、擔責任、為人梯,努力發(fā)揚雷鋒志作補丁、孔繁森甘當泥土的精神。要常懷知足之心、感恩之心、理解之心，以知足之心管束自己和親人，用感恩的心回報組織和人民,拿理解之心看待周邊的人和事,把心思集中在干事創(chuàng)業(yè)上，只顧攀登不問高。要有“硬本領”、“軟實力”。文化、學識是軟實力,業(yè)務、能力是硬本領。領導干部要駕馭班子、駕馭全局，做部屬的“標桿”,必須有“軟實力”、“硬本領”作支撐?！案豢蓴硣蔽譅柆斒且晕幕龅滋N。領導干部也要以文化素養(yǎng)作自己的“軟實力”，通過知識的兼容并蓄和長期積淀,釋放、打造和夯實軟實力?！奥Τ黾毣??！鳖I導干部要把學識“歸零”作為一種常態(tài)，以一顆學童之心去學習,如鯪鯉鉆山舍得花時間、投精力,像呼吸新鮮空氣般去讀書,如品茗同樣去品文,才干真正獲得滿意效果。煙霞難絢爛，橙桔難芳馨?！坝部可健薄ⅰ坝碴P系”如水波漣漪,終究難守攤子、保位子；硬本領、硬功夫假如實之核,最終能全面超越、自我實現(xiàn)。領導干部只有練就硬本領,才干讓人心悅誠服，樹立起威信。要積極熟政策、精業(yè)務，勇探工作“難區(qū)”、實踐“雷區(qū)”、創(chuàng)新“禁區(qū)”,積極到發(fā)達地區(qū)、重點工作、基層一線進行“牧羊式”鍛煉,走出“隔行如隔山”的盲區(qū)，練就調查研究、組織協(xié)調、服務科學發(fā)展的本領和工作創(chuàng)新、團結協(xié)作、獨擋一面、應對復雜局面的能力,努力成為“政策通”、“多面手”和“萬能匙”。要有“硬脊梁”、“軟心腸”。為政要有“硬脊梁”、為人要有“軟心腸”。領導干部要贏得部屬和服務對象的信任，有凝聚力、號召力，必須做不屈不折的“硬脊梁”,必須樹立對黨對人民負責的態(tài)度，嚴厲對待工作，認真堅持原則,準確把握政策,嚴格辦事程序，特別在重大問題、重大決策上敢于抵制不正之風,弘揚良好導向，做到不斜不盲、不親不倚。要敢于講公道話、主持正義，不畏權勢壓力,不妥“好好先生”,不人云亦云,堅持做黨紀、立場、原則、政策的“老古板”和捍衛(wèi)者。亂世施重典,盛世興仁政?！败浶哪c”能釋出善意,傳出愛心，奏出和諧。領導干部要依靠自身的德能、資績、情感、領導藝術和思想政治工作等軟權力的無形作用，來影響服務對象的態(tài)度、行為、思想和價值觀念。只有放下架子，用“軟心腸”去激發(fā)、影響部屬的潛能和熱情，“點醒”沉睡中的部屬,最大限度地發(fā)揮他們的積極性和發(fā)明性,這種精神感染才干綿長而持久。特別在做思想政治工作時，要特別關注和寬容犯過錯誤、受過處分的部屬,關心和愛惜受過委屈、受過傷害的服務對象,多一點“冰心玉壺”式溝通、“江清月近”式交融、“春風化雨”式開導、“落紅護花”式奉獻，由讓其“敬而遠之”轉變到讓其“親而譽之”，并進一步發(fā)展到“不知有之”,這樣才干得到部屬的尊重和擁戴，真正與服務對象打成一片。稻盛和夫：論領導人的資質“領導人的資質”是我經常思考的一個主題,由于對于任何一家公司來說，不管它提倡了多么崇高的經營哲學,不管它構建了多么精致的管理系統(tǒng)，這樣的哲學和系統(tǒng)能不能對的運用,可以說完全取決于公司的領導人。抱負的領導人應當是什么樣的?當我這樣思考時,頭腦里立即浮現(xiàn)出來的形象,是美國西部開拓時期篷馬車隊的隊長——當年,篷馬車隊從北美大陸東部出發(fā),以人跡罕至的西部大地為目的地,不少車隊在半途便遭遇了挫折和失敗，只有發(fā)揮了卓越領導力的隊長率領的車隊才干到達目的地。篷馬車隊隊長發(fā)揮出的領導人的優(yōu)秀資質是什么呢？第一，具有使命感。美國的西部開發(fā),在其根源上,來自人們追求富裕的愿望。而篷馬車隊隊長便處在這種強烈愿望的頂點。然而假如隊長的強烈欲望中充滿私利私欲,結果將會如何呢？恐怕他們得不到周邊人的協(xié)助,團隊四分五裂，結果不也許達成夢寐以求的新天地。在創(chuàng)辦公司之初,公司領導人哪怕只有強烈的愿望也無妨，但是為了公司進一步的發(fā)展，領導人就必須提出團隊可以共同擁有的、符合大義名分的、崇高的公司目的,并將它作為公司的使命。具有使命感，就是領導人一方面必須具有的最基本的資質。第二，明確地描述目的并實現(xiàn)目的。提出過高的目的，大家都覺得不也許完畢,就不會真摯地付出努力。相反,提出的目的過低,很容易就能達成,大家又會覺得自己的能力被低估了，因而會漠視這樣的目的。領導人必須找出全體成員都能接受范圍的最高具體數字，把它作為目的,并將這個目的分解到組織中的每個單位,讓目的成為每位員工的工作指針。領導人傾注熱情向員工傳遞思想，把自己的能量轉移到員工身上，從而調動全員熱情,實現(xiàn)目的。第三，挑戰(zhàn)新事物。一部美國西部開拓史就是朝著未開發(fā)的土地不斷挑戰(zhàn)困難的歷史。它教給我們挑戰(zhàn)多么重要。我希望大家也能不斷地向新課題挑戰(zhàn)，開辟未知的領域，成為充滿開拓者精神的領導人。領導人膽怯變革,失去挑戰(zhàn)精神,團隊就開始步入衰退之路。領導人必須堅信“能力要用將來進行時”，發(fā)明一種挑戰(zhàn)新事物的組織風氣。能不能做到這一點，將會決定團隊的命運。這么講并但是分。第四,獲取眾人的信任和尊敬。篷馬車隊是由若干小組和家庭組成的一支隊伍，需要通過長達幾個月的旅行。在旅途中，隊長要保證大家的糧食和飲水，要分派合理。在時而發(fā)生的爭執(zhí)中做好仲裁,還要照顧病人和受傷者。總之，車隊在旅途中發(fā)生的所有事情,都要以大家可以接受的方式解決。為此,領導人必須具有時時進一步思考事物本質的深沉厚重性格，做到公正、有勇氣、謙虛和樂觀開朗,唯有如此，才干獲得眾人的信任和尊敬。第五，抱有關愛之心。領導人必須具有真正的勇氣,對團隊進行嚴格的指導，統(tǒng)率團隊向前奮進。但在另一方面,領導人又不能自認為是，要經常傾聽團隊成員的意見，匯集眾人的智慧。這兩個方面必須平衡，不能偏向任何一方。只強調發(fā)揮強有力的領導作用，或者只強調尊重部下的意見,都是片面的、不可行的。團隊領導人要在心中懷有大愛,而不能依靠強權。斗膽用一句話講,真正的領導人應當是“以大愛為根基的反映民意的獨裁者”。只有這樣的領導人，才是在混沌紛亂的時代開辟生路、帶領團隊成長的真正的領導人。

附:演講稿全文——稻盛和夫：論領導人的資質當我思考抱負的領導人的應有狀態(tài)時，在我頭腦里立即浮現(xiàn)出來的形象,就是美國西部開拓時期出場的蓬馬車隊的車隊長。例如,由約翰·韋恩出演的西部影片中出現(xiàn)的車隊長,我認為在他們身上充足體現(xiàn)出了領導人應有的風采。大家知道,蓬馬車隊從北美大陸東部出發(fā),以人跡未至的西部大地為目的地,組織隊伍,經歷幾個月、甚至一年以上的大遷徙。在路途中有無數的困難和災害向車隊襲來。據說，有不少車隊在半途便遭遇了挫折和失敗。掌握蓬馬車隊命運的就是作為領導人的車隊長。只有發(fā)揮了卓越領導力的隊長率領的車隊才干到達西部的目的地?，F(xiàn)在的“微軟”和“蘋果”等公司都位于美國西海岸,席卷全球的IT產業(yè)的繁榮，乃是當年蓬馬車隊功績的延續(xù)。從這個意義上講,正是蓬馬車隊奠定了美國發(fā)展的基石,我認為這么說并但是分。這些蓬馬車隊隊長所顯示的領導人的風貌，同我一直以來作為“哲學”，通過著作和講演，向大家訴說的內容完全一致。我認為這就是領導人必須具有的資質。因此,今天我想一邊回顧蓬馬車隊隊長的事跡，一邊來講述領導人應有的資質和要件。那么蓬馬車隊隊長發(fā)揮出的領導人的優(yōu)秀資質是什么呢?我認為可以歸納為以下5點：第1:“具有使命感”。第2：“明確地描述目的并實現(xiàn)目的”。第3：“挑戰(zhàn)新事物”。第4:“獲取眾人的信任和尊敬”。第5：“抱有關愛之心”。

一方面,就是“具有使命感”。也就是具有所謂“mｉsｓｉｏn”。我認為,正是由于蓬馬車隊隊長具有了百折不撓的、強烈的使命感,才干克服路途中的千難萬苦，向著西部挺進。我想緬懷美國建國之初的光景。當初，登上北美大陸東海岸的移民，其中多數都來自英國等歐洲國家中的貧困階層。為了追求富裕的生活，他們希望開辟新天地，他們甘冒風險，赤手空拳從大西洋不斷向西進發(fā)。雖然其中也有宗教信仰的問題,但主線上是他們追求富裕生活的強烈的愿望。正是這些人成了美國建國的先驅。1９世紀中葉興起的西部開發(fā)，是這些先驅者開拓精神的延續(xù)。就是說，移民們以及繼承了他們血統(tǒng)的后裔們,他們企求通過獲得財富來實現(xiàn)幸福,因而他們要開辟新天地，創(chuàng)建自己的“樂園”。他們懷著強烈的愿望,描繪希望和夢想,乘上帶蓬馬車，組成隊伍,向著新的疆土開拓前進。而站在陣頭指揮的,就是蓬馬車隊的隊長。也就是說,美國的西部開發(fā)，在其根源上,是人們追求富裕的愿望。而蓬馬車隊隊長便處在這種強烈愿望的頂點。在現(xiàn)代的商業(yè)世界里也是同樣。以公司經營者為代表的各種集團的領導人，也像蓬馬車隊隊長同樣，心懷強烈的愿望。然而重要的是，假如蓬馬車隊隊長的強烈欲望中充滿私利私欲，結果將會如何呢？我想，恐怕他們得不到周邊人的協(xié)助，團隊四分五裂，結果不也許達成夢寐以求的新天地。要率領團隊前進,開始只是強烈的愿望也無妨。但我認為,同時大義名分也會成為必不可少的要素。假如沒有“我們是為著如此崇高的目的而工作”這樣的大義名分，也就是沒有“使命”的話，要把眾多人的力量凝聚起來，將他們具有的力量最大限度地發(fā)揮出來,是主線不也許的。例如，在京瓷就有全體員工共有的經營理念:“在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時,為人類社會的進步發(fā)展做出奉獻”。下面我想講一講制定這一經營理念的過程。京瓷最初是以“稻盛和夫的技術問世”為目的而創(chuàng)建的公司。也就是說，當時創(chuàng)辦公司的動機是我作為技術工作者的強烈的愿望。但在創(chuàng)業(yè)的第三年，前一年錄用的新員工們向我提出集體交涉，要我承諾他們提出的待遇方面的規(guī)定:“連續(xù)數年，每年工資升多少,獎金發(fā)多少”。經三天三夜交涉的結果,他們最終撤回了那些規(guī)定，留在了公司里。但是,由于員工這次的反叛，要將我的技術問世這一京瓷公司最初的創(chuàng)辦目的，在一瞬間便煙消云散了。就是說，公司的存在目的并不是為了實現(xiàn)經營者個人的愿望或欲望,而是為了保證員工們現(xiàn)在和將來的生活。我從內心深解決解了這一點。實現(xiàn)技術工作者的抱負，這一公司目的被擊碎了,公司的目的變成了保障員工的生活。這樣的轉變讓我感覺到一絲失落和寂寞,但這卻是我一整夜苦苦思考的結果。這樣我就把“追求全體員工物質和精神兩方面幸?！弊鳛榫┐傻慕洜I理念。同時，僅僅這一條,還不能體現(xiàn)公司作為社會公器的功能，因此我又加上了“為人類社會的進步發(fā)展做出奉獻”這一條。這樣的公司目的，員工們都能從內心產生共鳴，他們就會團結一致,為公司的發(fā)展竭盡全力，甚至粉身碎骨也在所不辭。同時，也正由于有了這種光明正大的目的和使命,作為領導人的我自己,也可以問心無愧,不受任何牽制，一方面鞭策自己，一方面激勵部下，不斷將事業(yè)向前推動。像這樣,揭示出每個人都能從內心認可的、無論誰都可以共同擁有的目的，團隊的全體人員就可以團結一致,為“共同實現(xiàn)這一卓越的理念”而努力奮斗。蓬馬車隊隊長也是這樣,他們的愿望不僅僅是自己個人“獲得富?！?而是要將自己團隊的每一個人都平安地送達成西部的新天地。他們一定是抱著無論如何都要實現(xiàn)大家共同幸福這一強烈的“使命感”,而率隊奮進的。今天,聚集在這里的公司的領導者們，大家創(chuàng)辦公司之初,哪怕只有強烈的愿望也無妨，但是為了公司進一步的發(fā)展，我希望你們也提出你們團隊可以共同擁有的、符合大義名分的、崇高的公司目的,并將它作為公司的“使命”。讓自己“具有使命感”，并讓這種使命感為整個團隊所共有,這就是領導人一方面必須具有的最基本的要件或者說資質。

第二項重要的要件是:“明確地描述目的并實現(xiàn)目的”。蓬馬車隊從東部出發(fā)時,要在美國廣闊的西部大地上各自擬定到達的目的。規(guī)定隊長把全隊成員安全地帶領到這個目的地。但是，那是連地圖也沒有的、人跡未至的土地。并且蓬馬車隊前行的道路上充滿著艱難險阻:險峻的山岳和連綿的沙漠阻擋著去路;也會遭遇狼群和美洲獅等猛獸的襲擊;同時還要同原住民印第安人作戰(zhàn)。面對這重重困難而決不迷失和放棄目的，叱咤激勵車隊成員，率領團隊達至目的地。這就是蓬馬車隊隊長的任務。就像這樣,“明確目的，無論碰到什么困難都要實現(xiàn)目的”，這是公司領導人也必須具有的資質。在這里,一方面碰到的問題是究竟該設定如何的目的？提出過高的目的,大家都覺得不也許完畢,就不會真摯地付出努力。相反提出的目的過低,很容易就能達成,大家又會覺得自己的能力被低估了,因而會漠視這樣的目的。這樣的團隊就很難指望獲得更大的成長發(fā)展。在設定目的時，一方面領導人要找出一個在全體成員都能接受范圍內的最高的具體數字,把它作為目的。然后把這個目的分解，讓團隊全體成員都把它當成自己的目的，大家共同擁有這個目的。為此，這個目的不是一個總的抽象的數字,而必須分解到每一個組織。每個最小單位的組織都要有明確的目的數字,目的必須非常具體，目的必須成為每一位員工的工作指針。此外，不僅要設定整個一年的年度目的，并且要設定月度目的。這樣,自然就能看清每一天的目的。假如每個人都能認清每月以及每一天的目的，并切實完畢這些目的,那么整個團隊的年度目的也就可以達成。這樣做,每一位成員都能清楚地知道“自己的目的是什么，對照這一目的，現(xiàn)在自己進展到什么限度”。假如進度落后，自己就可以迅速采用措施迎頭趕上。尚有,領導人不僅要揭示目的,并且要讓大家相信目的一定能實現(xiàn)，不,目的非實現(xiàn)不可。再進一步，該怎么做才干實現(xiàn)目的，領導人必須就具體方法做出指導。就是說，目的一旦擬定，這個目的數字意味著什么，實現(xiàn)這一目的意義在哪里，以及如何才干實現(xiàn)該目的的方法論,都必須徹底地向部下交代清楚。換句話說，自己對事業(yè)的思考,自己有關達成目的的想法，都要滿腔熱情地向部下們訴說,傾注心血,諄諄相告,直到職場的每一位成員都激情燃燒。這一作業(yè)過程,我稱之為“能量轉移”。事實上,我從年輕時開始，每當設定目的,追求目的實現(xiàn)時,我都會就該事業(yè)的前景、目的如何具體展開、乃至實現(xiàn)目的的社會意義，向部下徹底講明白。話要講到聽者所有接受，我經常感覺筋疲力盡。這好比通過話語我的能量轉移到了對方身上，我自己倒像空殼似的虛脫了。在座諸位中,有人或許這么想:“無論我怎么講,部下沒有一個人理解,都是些不可理喻的家伙”。對于這么想的人,我規(guī)定他們再一次自問自答:“為了讓對方理解、接受你的主張,你自己的思考到位了嗎?你的話說到對方心里了嗎？尚有，你究竟傾注了多大的熱情向對方傳遞了自己的思想？”不管領導人揭示了如何的高目的,這目的越高越困難,就越無也許由一個人來完畢。領導人滿懷熱情向部下訴說事業(yè)的意義和實現(xiàn)目的的方法,將部下的士氣提高到與自己相同的水平,只有這樣,才干集聚全員的力量。只要做到這一點,那么，無論多么困難的目的都也許達成,成功就也許唾手而得。部下接受工作指令，答一聲“好,知道了！”假如部下的熱情是這種限度,那么事情成功的也許性約為30%;假如部下用強有力的口吻說“我們一定盡力干!”那么成功的也許性約為5０％；假如領導人將自己的能量注入給部下，讓他們感覺到“這是我們自己的事業(yè)”。那么這項工作就有90%的概率獲得成功。我就是這么考慮的。赤手空拳創(chuàng)建的京瓷，在所有的經營資源都缺少的情況之下，接二連三地開發(fā)出新產品,謀劃多元化，將公司發(fā)展到今天這個規(guī)模,就是京瓷的許多領導人接受了我轉移過去的能量,燃起自身的熱情,再將這種熱情傳遞到整個公司,一次接一次不斷實現(xiàn)高目的所帶來的結果。尚有一點,為了實現(xiàn)已經設定的高目的,領導人必須具有堅強的“意志”。在公司經營中，預料之外的課題和障礙會接踵而來。這時候，假如缺少堅強的意志,就會以些許的環(huán)境變化為借口，很隨意地放棄應當達成的目的。我曾經將下面這句話作為京瓷的經營標語:“以滲透到潛意識的、強烈而持久的愿望和熱情，去實現(xiàn)自己設定的目的”。我認為，這個標語表白，團隊的領導人不管遭遇何種障礙,都要以堅定的意志朝著達成目的的方向奮勇前進,決不妥協(xié)，決不斷頓。然而，在經營者當中,有這樣的人：當目的看來難以實現(xiàn)時,他們立即尋找理由和借口，將目的數字向下調整,甚至將目的全盤取消。已經制定的經營計劃，本來就意味著對員工、股東、以及社會做出了承諾。既然是已經承諾的事,卻有人毫不躊躇地以預期之外的經濟環(huán)境和市場變動為理由,容易地撤消計劃,或將計劃中的目的數字向下調整。我認為,應當立即撤換這種沒故意志、盲目跟著環(huán)境轉悠的經營者、領導人。將經營去“湊合”無法預料的經濟變動等外界狀況的變化,那么,一時向下調整的目的，與接著到來的新的經濟變動又不切合，這就不得不再次將目的向下調整。假如連續(xù)這么做,不僅目的變得有名無實，并且領導人自己也將喪失集團對他的信任。同剛才所講的同樣,在座諸位中也許有人認為:“不管作為領導人的我自己意志多么堅強，但部下卻總是跟不上，所以也只好把目的向下調整”。那么，我又想問一句:作為領導人,在部下面前，你的堅強的意志真的由態(tài)度和行動表達出來了嗎?還是僅僅停留在口頭上？換句話說,我要問的是：作為領導人,你自己是不是“付出了不亞于任何人的努力”,以至讓部下覺得“我們的頭頭那么拼命干,我也得助他一臂之力啊!”京瓷創(chuàng)業(yè)后不久,我經常對員工們講這樣的話：“在工作上,我對大家的規(guī)定非常嚴格，但與此同時,無論是在時間的長度還是密度上，我工作的努力限度不亞于你們中的任何一位?！痹诼殘隼镒钚羷诘木褪沁@個職場的領導人。假如每位部下都親眼目睹他努力工作的狀態(tài)，那么部下們一定會追隨這位領導人。朝著目的達成的方向,懷著堅強的意志，領導人發(fā)揮出獻身的工作精神，敢于“自我犧牲”,那么不管處在何種嚴峻的環(huán)境之下，整個團隊都能團結一致，朝著目的大步邁進?！懊鞔_地描述目的并實現(xiàn)目的”――這是團隊領導人最為重要的工作之一。

第三，領導人必須不斷地“挑戰(zhàn)新事物”。一部美國西部開拓史就是朝著未開發(fā)的土地、不斷挑戰(zhàn)困難的歷史。它教給我們挑戰(zhàn)多么重要。我希望大家也能不斷地向新課題挑戰(zhàn),開辟未知的領域,成為充滿“開拓者精神”的領導人。在經濟環(huán)境激劇變動、技術革新飛速發(fā)展的今天，假如領導人缺少獨創(chuàng)性，缺少挑戰(zhàn)精神,不能把發(fā)明和挑戰(zhàn)的精神貫徹到集團中去,那么集團的進步發(fā)展是難以指望的。甘于現(xiàn)狀就意味著已經開始退步。領導人膽怯變革,失去挑戰(zhàn)精神,集團就開始步入衰退之路。就是說,領導人不滿足于現(xiàn)狀，不斷進行變革和發(fā)明，能不能做到這一點，將會決定集團的命運。這么講并但是分。從這個意義上講，供我們參考的范例,或許稍微偏早了一點,我想就是GＥ,即通用電氣公司的原總裁杰克·威爾奇先生。大家都知道,GＥ現(xiàn)在的年銷售額為14７3億美元，純利潤為142億美元,員工超過2８萬人，是值得夸耀的全世界屈指可數的巨大公司。應當說威爾奇先生正是給GE帶來當今繁榮的“中興之祖”。１９81年他44歲時出任GＥ總裁，他最初的舉措就是向當時在ＧE蔓延的保守風氣開戰(zhàn)。GＥ屬于愛迪生流派，是創(chuàng)建百年以上富于創(chuàng)新傳統(tǒng)的公司，但是隨著歷史的變遷，挑戰(zhàn)新事物的精神已經喪失,公司內充滿著恐驚變革的氣氛。威爾奇對此抱有強烈的危機感,他積極開拓新事業(yè),并開展了制度方面的改革。２０23年威爾奇來日本的時候，在東京,以他為中心舉辦了一個午餐會，參會者為數不多，我也有幸應邀參與了。在午餐會上威爾奇說:“我歷來沒有一次思考過如何維持公司的生存。我的志向在于不斷的變革。今日的GE與昨日的GE迥然不同”。他說的是,只有在不斷的變革中才干保證公司永續(xù)的繁榮。正如威爾奇所說,只有變革，只有不斷地、反復地進行發(fā)明性的活動,公司才干連續(xù)成長發(fā)展。相反，只想維持現(xiàn)狀，只是墨守成規(guī),就會陷入官僚主義和形式主義的泥潭，公司就會衰落。而處在變革中心位置的就是公司的領導人。這樣的情況，不只限于具有歷史傳統(tǒng)的大公司，在今天在座的各位朋友的公司里，你們經營者自己，以及各個部門的領導人，是否被過去老舊的做法所束縛,是否失去了向新事物挑戰(zhàn)的氣概，我希望你們再次予以確認。例如，有沒有在各種形式主義的煩瑣手續(xù)上花費過多的時間精力，而影響了快速決策？有沒有忽視年輕人的力量，而使職場失去了活力?有沒有只知明哲保身、只看上司臉色行事的傾向?有沒有只考慮自己的部門、讓本位主義蔓延的情況?上述的傾向哪怕只有一丁點兒，也必須立即糾正。領導人必須打破流于安逸的心態(tài)，發(fā)明一種組織風氣，無論多么困難,也要不斷挑戰(zhàn)新的發(fā)明性的事物。我希望大家務必像威爾奇同樣，不膽怯變革,描繪出抱負，為實現(xiàn)抱負親自站在第一線積極挑戰(zhàn)。希望大家成為這樣的領導人。此外，為了向新事業(yè)挑戰(zhàn)并取得成功，需要一種思維方式,就是“相信人的無限的也許性”。自己持有的能力,不是在現(xiàn)在這個時點上把握,從現(xiàn)在開始，經歷磨練,這種能力會無限進步。要相信這一點。僅僅根據自己現(xiàn)在的能力，判斷“能”還是“不能”，就做不成任何新的事情。從現(xiàn)時點看,哪怕被認為主線不也許實現(xiàn)的高目的，在未來的某一時點上實現(xiàn)它，先做出這樣的決定，為了實現(xiàn)它,天天努力，不斷提高自己現(xiàn)有的能力。就是說，“能力要用將來進行時”，這一點非常重要。得過“普利策獎”的美國新聞工作者戴維特(DaviｄHａlｂerstam)在他的著作《下一世紀》中，有一章專門介紹我的事情。其中，他引用了我下面一句話?！拔覀兘又龅氖?又是人們認為我們肯定做不成的事”。而這句話正體現(xiàn)了京瓷創(chuàng)業(yè)以來最寶貴的精神。創(chuàng)業(yè)不久后的京瓷生產的產品“U字型絕緣體”,是用于電視機顯像管里的絕緣零件。當時只有這一個產品。連續(xù)這樣的單品生產,經營勢必出現(xiàn)危機，因此需要開發(fā)新產品,謀求事業(yè)的多元化。但當時的京瓷卻沒有這方面的技術積累。因此只好在市場中闖蕩,東奔西走，一邊聽取客戶的需求,一邊拼命獲取訂單。然而,剛剛誕生的小公司，沒有客戶樂意給我們訂單。最后可以成交的，都是別的公司拒絕的、不能做的產品,或者是技術難度過高，或者是價格上做不下來。就是這樣的東西,說一聲“我們能做！”就接下了訂單。但是沒有設備、沒有技術、沒有人才。從“一無所有”的狀態(tài)出發(fā),全員共同努力,費盡心血，做出產品，如期交貨。但是，一天接一天連續(xù)這樣的挑戰(zhàn),京瓷成了這一領域的先驅者，不僅確立了精密陶瓷作為工業(yè)材料的重要地位，并且讓它發(fā)展成為具有幾萬億日元規(guī)模的產業(yè)領域。同時,還以哺育的精密陶瓷技術為核心,開展多元化,現(xiàn)在從材料到零部件、機器，以至服務,展開了一個廣闊的宏大的事業(yè)。但在事業(yè)的根底下,起了關鍵作用的思維方式，就是“能力要用將來進行時?！鄙杏幸稽c,向著誰都認為不也許成功的新事物發(fā)起挑戰(zhàn),假如有勇無謀就會無果而終。為了避免這種情況，挑戰(zhàn)的進程非常重要。作為領導人,我按照“樂觀構想、悲觀計劃、樂觀實行”的程序，在發(fā)明性的領域內推動工作。從創(chuàng)業(yè)時起，我應順客戶的需求，在新產品開發(fā)和新市場開拓方面不斷思考新的課題。當我的想法在某種限度上歸納以后，我就會召集公司的干部，征求他們的意見。這時候,有的人眼睛閃閃發(fā)光,點頭稱是。但是，也有人不管我講得如何熱情洋溢，他們照樣神情冷漠。后者往往是些名牌大學畢業(yè)的很聰明的人。我傾注熱情,諄諄相告,盼望大家都能點頭贊成。但是有的時候，那態(tài)度冷淡的人會忽然發(fā)言，說我的構想如何缺少根據,如何脫離實際等等。我只是就隱藏著很大也許性的新的商業(yè)項目,談了大體上的構想，并沒有仔細地驗證推敲。由于他的否認性意見,讓我的熱情和當場的氣氛迅速冷卻。這樣一來，有也許開花結果的新商業(yè)的種子，未經發(fā)芽就告終了。這樣的情形曾發(fā)生過幾次。聰明的人,正由于他們知識豐富但又一知半解，在碰到新課題時，總是在現(xiàn)有的常識范圍內判斷,得出否認性的結論。有過幾次這樣的經驗之后，我在談論新的構想時就不找那些頭腦聰明的人商議,而是把那些樂意擁護我,能燃起熱情,爽快率真的人聚集起來討論商談。這種類型的人,對我談的課題并無進一步理解，卻舉雙手贊成我的設想方案：“那很故意思,我們干吧!”這樣一來,我的心情格外舒暢,構想越發(fā)拓展,夢想變得更為清楚。我認為，挑戰(zhàn)新事物,并要獲得成功，一方面需要樂觀地思考，這一點很重要。在成就新事業(yè)的過程中，可以預料會遭遇各種各樣的困難,正由于如此，在構想的階段，必須抱著夢想和希望，相信事情“能成”，否則就不會產生挑戰(zhàn)的勇氣。所以,一方面要采用超樂觀的態(tài)度,這點很重要。但是,事情就這么一直樂觀下去，必然招致失敗。在推敲具體計劃的階段,必須徹底地思考分析所有的條件，采用所謂“悲觀”的態(tài)度。為此,就要召集那些頭腦聰明，思考冷靜周密的人。我談了大體的構想以后，他會說“沒有技術,沒有設備”,接二連三舉出各種不利條件。作為項目領導人,我會讓他們列舉所有的負面要素,逐條思考解決的方法。這樣來重新擬定具體周密的計劃,并因此提高了實現(xiàn)計劃的也許性。這樣，把問題點都擺出來,反復進行模擬推敲，把計劃做到完美無缺，然后,進入實行階段,這時再互換樂觀派的選手,以他們?yōu)橹鲗⒂媱澫蚯巴苿?。在推動新事業(yè)的時候，往往會發(fā)生預料之外的障礙。這時，悲觀失望,就無法把工作向前推動。不管發(fā)生何種問題,堅信一定可以解決，傾注熱情，一味向前,堅決推動計劃，這種樂觀型的人才，在實行階段，非常需要。不斷向新事物發(fā)起挑戰(zhàn),才干保證公司的發(fā)展。為此,就像剛才所講，在構想階段,能力要用將來進行時,總之要樂觀;在制定計劃時要徹底地冷靜，就是采用悲觀態(tài)度;而在實行階段，又要樂觀,相信事情一定成功。必須有這樣一個程序,而統(tǒng)率這一過程的就是公司的領導人。在競爭激化、各個公司的獨創(chuàng)性受到審閱的今天,不斷挑戰(zhàn)新事物,并獲得成功。這一條作為領導人的必要條件，此后將越來越重要。

第四,我認為，領導人必須獲得集團所有人的信任和尊敬。蓬馬車隊由若干小組和家庭組成一支隊伍，需要通過長達幾個月的旅行。在追求富裕的強烈愿望驅使之下,向西部挺進。他們的隊伍中，有脾氣暴躁的人加入，有柔弱的女性和年幼的孩童。而蓬馬車隊的隊長需要具有向心力，才干把各色人等整合在一起，帶領他們到達目的地。在旅途中，蓬馬車隊隊長要保證大家的糧食和飲水,要分派合理。在時而發(fā)生的爭執(zhí)中要做好仲裁，還要照顧病人和受傷者?？傊?車隊在旅途中發(fā)生的所有事情，都要以大家可以接受的方式解決。為此,蓬馬車隊的隊長需要不斷地做出公平公正的判斷，需要獲得眾人的信任和尊敬，需要具有優(yōu)秀的資質。同時,我認為,只有這樣的隊長才干統(tǒng)率蓬馬車隊安全到達目的地。有關領導人的這種資質,中國明代思想家呂新吾在其著作《呻吟錄》中寫道：“深沉厚重是第一等資質”。就是說，作為領導人，最重要的資質是，具有時時進一步思考事物本質的厚重的性格。我認為，蓬馬車隊的隊長就是具有這種資質的領導人。呂新吾還說“聰明才辯是第三等資質”。這是說“頭腦聰明，能言善辯”但是是第三等資質。然而在現(xiàn)代,無論東方還是西方,只具有呂新吾所說的第三等資質，即聰明才辯的人被選為領導人的現(xiàn)象非常普遍。不錯，這樣的人才,用好他們的能力,也可以對組織做出奉獻。但是，他們卻未必能贏得部下和客戶的信任和尊敬,未必能成為真正的領導人。有時候，一個組織發(fā)生內斗,融洽的關系崩潰。集團內部這種不協(xié)調的背景，我認為，就是由于起用的領導人只具有第三等的資質。一個組織要健康地成長發(fā)展,集團內部的協(xié)調融洽必不可少。為此,呂新吾所說的具有第一等資質、能得到眾人信任和尊敬的領導人必不可缺。那么,優(yōu)秀的領導人需要具有的資質,具體來講有哪一些呢?我想談一談這些資質。一方面,像前面所提到的，領導人必須“公正”。領導人所處的地位,是要對左右集團命運的重大問題做出判斷。這種情況下，對領導人來說，最重要的就是公正。而妨礙公正的因素,就是個人利益優(yōu)先的利己心或叫私心。只要夾雜哪怕稍許的私心,判斷就會曖昧,決斷就會走向錯誤的方向。明治維新揭開了日本近代化的大幕，這場革命的功臣西鄉(xiāng)隆盛,針對“私心”帶來的弊害，曾有以下的論述:“愛己者,不善之最也。修業(yè)無果，事業(yè)不成，過而不改，功而生驕，皆因愛己起，故決不可愛己偏私也?！本褪钦f,“只愛自己，只要對自己有利就好,對別人如何不予考慮，這種利己的思想,是做人的大