2023年人力資源規(guī)劃案例

人力資源規(guī)劃案例1人力資源戰(zhàn)略是指為成功實行公司的整體經營戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略人力資源管理思想與方法指導下，以保證公司當前及未來人力資源配置的均衡和有效為標準，以維持和提高公司競爭優(yōu)勢為目的而制定的公司人力資源管理的戰(zhàn)略方針，原則和計劃。2人力資源規(guī)劃是指公司根據自身的發(fā)展戰(zhàn)略。目的及內外環(huán)境的變化，預測未來公司任務環(huán)境對公司人力資源的規(guī)定，以保證公司在恰當的時間獲得各種需要的人才過程。3公司戰(zhàn)略目的是在公司使命和公司功能定位的基礎上制定的，為了保證總目的的實現，將其層層分解，形成公司的戰(zhàn)略目的體系。人力資源戰(zhàn)略的目的存在于公司的戰(zhàn)略目的體系中，它是實現公司總體戰(zhàn)略目的的保證。4人力資源戰(zhàn)略制定是在對公司外部環(huán)境和內部條件分析的基礎上，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略目的制定公司人力資源戰(zhàn)略方案，擬定人力資源戰(zhàn)略實行途徑，并對人力資源戰(zhàn)略實行進行效益和風險評估的過程。5外部環(huán)境經濟環(huán)境，人口環(huán)境，科技環(huán)境，政治與法律環(huán)境，社會文化環(huán)境等方面，內部環(huán)境涉及公司的發(fā)戰(zhàn)略，公司文化，公司組織模式，公司自身人力資源管理現狀等。6人力資源管理的各種職能，如招聘任用培訓與開發(fā)，績效評價薪酬規(guī)劃和勞資關系是緊密關聯(lián)的而不是各自獨立和分散。因此在高度競爭的市場環(huán)境中公司必須通過人力資源規(guī)劃合理整合公司所有人力資源，這樣才干充足發(fā)揮公司的綜合競爭力。7每個公司編制的人力資源規(guī)劃不同，一般來說一份公司完整的公司人力資源規(guī)劃涉及人力資源總體規(guī)劃和人力資源具體業(yè)務規(guī)劃.8戰(zhàn)略規(guī)劃是根據公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的目的,對公司人力資源開發(fā)和運用的方針,政策和策略的規(guī)定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃。9組織規(guī)劃組織規(guī)劃是對公司整體框架的設計,重要涉及組織信息的采集,解決和應用,組織結構圖的繪制,組織調查,診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設立等等。10制度規(guī)劃制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目的實現的重要保證,涉及人力資源管理制度體系建設的程序,制度化管理等內容。11人員規(guī)劃人員規(guī)劃是對公司人員總量,構成,流動的整體規(guī)劃,涉及人力資源現狀分析,公司定員,人員需求和供應預測和人員供需平衡等等。12費用規(guī)劃費用規(guī)劃是對公司人工成本,人力資源管理費用的整體規(guī)劃,涉及人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制.招聘1招聘是指公司為了發(fā)展的需要，根據人力資源規(guī)劃和工作分析的規(guī)定，尋找，吸引那些有能力又有愛好到本公司任職的人員。2招聘工作直接關系到公司人力資源的形成，實行人力資源管理中培訓績效評估薪酬激勵勞動關系人員流動等工作環(huán)節(jié)的前提。招聘決定了公司能否吸納到合適的人才有助于減少人員的流動率，有效的招聘可以大大減少人力資源管理成本，招聘也是公司形象宣傳的一條有途徑能在吸納優(yōu)秀人才的同時為公司做廣告，總之招聘工作的有效實行對人力資源管理自身和整體公司均具有非常重要的意義。3安招聘渠道不同，公司招聘可分為內部招聘和外部招聘4內部招聘的來源重要有兩個，一下級職位的人員晉升，二是同級職位的人員進行工作調換或工作輪換。5廣告招聘是補充各種工作崗位都可以使用的吸引方法，因此應用最為普遍閱讀這些廣告的不僅有工作申請，尚有潛在的工作申請人，以及客戶和一般大眾，所以公司的招聘廣告代表著公司的形象，需要認真實行。6獵頭公司重要業(yè)務受公司委托搜尋中高級的管理或技術人才。7校園招聘能在校園招聘中找到相稱多數數量的具有較高素質的合格申請者，招聘錄用的手續(xù)相對于簡樸，并且年輕人的畢業(yè)生們充滿活力，可塑性強，對于自己的第一份工作具有較強的敬業(yè)精神，但校園招聘也有明顯的局限性之處，畢業(yè)生缺少工作經驗，對工作和職位容易產生不實現的盼望，缺少解決具體問題的經驗，需要大量的培訓和公司文化的融合，招聘周期較長，從供需洽談會的見面到人事關系的接轉一般需要半年左右，因此必須提前相稱于進行準備工作，導致成本也比較高。8公司可在商業(yè)性的職業(yè)招聘網站或本公司重要發(fā)布招聘信息，網絡招聘通常使用招聘管理系統(tǒng)來實現后臺簡歷的存儲，篩選等人才選拔工作。9面試是通過主試與被試雙方面對面的觀測，交談等雙向溝通方式，來了解式人員素質的狀況，能力特性及求職應聘動機的一種人員考核，選拔技術，它是人員選拔中最傳統(tǒng)，最重要的測試方法，10情景面試可以從多角度全面觀測，分析判斷評價應試者，重要考察應試者的實際工作能力因此受聘者上崗位可以節(jié)省大量的培訓費用情景模擬測試有許多方式11無領導小組討論是指不制定誰充足主持討論的組長，也不布置議題與議程更不提規(guī)定但需要發(fā)一個簡樸案例用以介紹一種管理情景其中隱含著一種或數個決策和解決的問題以引導小組討論根據每一個人在討論中所起的作用測評這沿既定測評維度予以評分，這些維度通常是積極性宣傳鼓勵與說服力口頭溝通能力組織能力人際協(xié)調團結能力精力自信心創(chuàng)新力心理壓力耐受力等應注意的是這些素質與能力溝通是通過應試者在討論中所扮演的角色行為來表現的。培訓與開發(fā)1對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能。基于這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有公司文化培訓，規(guī)章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發(fā)培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓工作可以幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓可以幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓公司工作順利開展，業(yè)績不斷提高。2員工培訓是指一定組織為開展業(yè)務及哺育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓練的管理活動，其目的是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改善員工的動機、態(tài)度和行為，是公司適應新的規(guī)定，更好的勝任現職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目的的實現。4講授法：屬于傳統(tǒng)的培訓方式，優(yōu)點是運用起來方便，便于培訓者控制整個過程。缺陷是單向信息傳遞，反饋效果差。常被用于一些理念性知識的培訓。5視聽技術法：通過現代視聽技術（如投影儀、DVD、錄像機等工具），對員工進行培訓。優(yōu)點是運用視覺與聽覺的感知方式，直觀鮮明。但學員的反饋與實踐較差，且制作和購買的成本高，內容易過時。它多用于公司概況、傳授技能等培訓內容，也可用于概念性知識的培訓。6討論法：按照費用與操作的復雜程序又可提成一般小組討論與研討會兩種方式。研討會多以專題演講為主，半途或會后允許學員與演講者進行交流溝通。優(yōu)點是信息可以多向傳遞，與講授法相比反饋效果較好，但費用較高。而小組討論法的特點是信息交流時方式為多向傳遞，學員的參與性高，費用較低。多用于鞏固知識，訓練學員分析、解決問題的能力與人際交往的能力，但運用時對培訓教師的規(guī)定較高。7案例研討法：通過向培訓對象提供相關的背景資料，讓其尋找合適的解決方法。這一方式使用費用低，反饋效果好，可以有效訓練學員分析解決問題的能力。此外，近年的培訓研究表白，案例、討論的方式也可用于知識類的培訓，且效果更佳。8角色扮演法：授訓者在培訓教師設計的工作情況中扮演其中角色，其他學員與培訓教師在學員表演后作適當的點評。由于信息傳遞多向化，反饋效果好、實踐性強、費用低，因而多用于人際關系能力的訓練。9自學法：這一方式較適合于一般理念性知識的學習，由于成人學習具有偏重經驗與理解的特性，讓具有一定學習能力與自覺的學員自學是既經濟又實用的方法，但此方法也存在監(jiān)督性差的缺陷。10互動小組法：也稱敏感訓練法。此法重要合用于管理人員的人際關系與溝通訓練。讓學員在培訓活動中的親身體驗來提高他們解決人際關系的能力。其優(yōu)點是可明顯提高人際關系與溝通的能力，但其效果在很大限度上依賴于培訓教師的水平。11網絡培訓法：是一種新型的計算機網絡信息培訓方式，投入較大。但由于使用靈活，符合分散式學習的新趨勢，節(jié)省學員集中培訓的時間與費用。這種方式信息量大，新知識、新觀念傳遞優(yōu)勢明顯，更適合成人學習。因此，特別為實力雄厚的公司所青睞，也是培訓發(fā)展的一個必然趨勢。12公司員工培訓，作為直接提高經營管理者能力水平和員工技能，為公司提供新的工作思緒、知識、信息、技能，增長員工才干和敬業(yè)、創(chuàng)新精神的主線途徑和極好方式，是最為重要的人力資源開發(fā)，是比物質資本投資更重要的人力資本投資。隨著我國加入WTO和世界經濟一體化，公司歷來沒有象現在那樣重視培訓。本文就培訓談些個人見解，以求創(chuàng)新公司培訓。13為了保證培訓與開發(fā)的方向不偏離組織預定的目的&公司必須制定基本原則，并以此為指導。具體涉及以下幾個方面：14戰(zhàn)略原則公司必須將員工的培訓與開發(fā)放在戰(zhàn)略的高度來結識。員工培訓有的能立竿見影，不久會反映到員工工作績效上；有的也許在若干年后才干收到明顯的效果，特別是對管理人員的培訓。因此，許多公司將培訓當作是只見投入不見產出的”賠本”買賣,往往只重視當前利益,安排”閑人”去參與培訓,而真正需要培訓的人員卻由于工作任務繁重而抽不出身.結果就出現了所學知識不會用或主線不用的“培訓專業(yè)戶”使培訓真正變成了只見投入不見產出的”賠本”買賣.因此&公司必須樹立戰(zhàn)略觀念&根據公司發(fā)展目的及戰(zhàn)略制定培訓規(guī)劃,使培訓與開發(fā)與公司的長遠發(fā)展緊密結合.15理論聯(lián)系實際,學以致用原則員工培訓應當有明確的針對性,從實際工作的需要出發(fā)&與職位特點緊密結合,與培訓對象的年齡、知識結構、能力結構、思想狀況緊密結合,目的在于通過培訓讓員工掌握必要的技能以完畢規(guī)定的工作,最終為提高公司的經濟效益服務。只有這樣培訓才干收到實效,才干提高工作效率。16知識技能培訓與公司文化培訓兼顧的原則培訓與開發(fā)的內容，除了文化知識、專業(yè)知識、專業(yè)技能的培訓內容外，還應涉及抱負、信念、價值觀、道德觀等方面的培訓內容。而后者又要與公司目的、公司文化、公司制度、公司優(yōu)良傳統(tǒng)等結合起來，使員工在各方面都可以符合公司的規(guī)定。17全員培訓與重點提高相結合的原則全員培訓就是有計劃、有環(huán)節(jié)地對在職的所有員工進行培訓，這是提高全體員工素質的必經之路。為了提高培訓投入的回報率，培訓必須有重點，即對公司興衰有著重大影響的管理和技術骨干，特別是中高層管理人員、再者就是有培養(yǎng)前程的梯隊人員，更應當有計劃地進行培訓與開發(fā)。18培訓效果的反饋與強化原則培訓效果的反饋與強化是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。培訓效果的反饋指的是在培訓后對員工進行檢查，其作用在于鞏固員工學習的技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及時、準確&培訓的效果就越好。強化則是指由于反饋而對接受培訓人員進行的獎勵或處罰。其目的一方面是為了獎勵接受培訓并取得績效的人員、另一方面是為了加強其他員工的培訓意識，使培訓效果得到進一步強化。1、理論聯(lián)系實際、學以致用的原則員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發(fā)點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。2、全員培訓與重點提高的原則有計劃有環(huán)節(jié)的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。同時，應重點培訓一批技術骨干、管理骨干，特別是對中高層管理人員。3、因材施教的原則針對每個人員的實際技能、崗位和個人發(fā)展意愿等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。4、講求實效的原則效果和質量是員工培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和采用先進科學的培訓方法和手段。5、激勵的原則將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種限度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。優(yōu)化員工的知識結構，提高技能水平、工作績效和能力，增強員工對公司的認同感和歸屬感，創(chuàng)建學習型組織。二、培訓分類：1、崗前培訓：（1）新員工到職培訓（2）調職工工崗前培訓2、在職培訓3、專題培訓三、培訓流程：1、各部門填寫年度培訓計劃交與管理部審核，審核通過后可向總經理提交《年度培訓計劃表》，總經理簽批后即可組織執(zhí)行培訓工作。2、臨時安排的培訓計劃，相應部門填寫《培訓申請單》交管理部，管理部將在初審后上報至總經理進行審批，總經理審批通過后方可由管理部組織實行培訓工作。3、崗前培訓（1）新員工到職培訓由人力資源部負責，內容為：?公司簡介、員工手冊、人事管理規(guī)章的講解；?公司文化知識的培訓；?工作規(guī)定、工作程序、工作職責的說明；?請業(yè)務部門進行業(yè)務技能培訓；（2）調職工工崗前培訓培訓的方式及培訓內容由調入部門決定4、在職培訓：在職培訓的目的重要在于提高員工的工作效率，以更好的協(xié)調公司的運作及發(fā)展。培訓的內容和方式均由部門決定5、專題培訓：公司根據發(fā)展需要或者部門根據崗位需要，組織部分或所有員工進行某一主題的培訓工作。6、培訓后考核：培訓后的考核由培訓部門自行決定，一般涉及：培訓教師評核，經理評核及員工自評等。7、培訓結束，由培訓教師填寫《培訓記錄》，連同考核表、培訓教材、簽到表、和一起交與管理部存檔。8、培訓中如有關公司機密的內容，受培訓員工應嚴格遵守保密原則。如有泄漏，公司將根據具體情況給予罰款、記過或辭退處罰。績效管理1績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業(yè)績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系涉及科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相相應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續(xù)作用才干把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！2績效計劃制定是績效管理的基礎環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現問題績效管理睬帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，假如對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不也許取得成效。績效管理強調組織目的和個人目的的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目的和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目的，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目的（KPI）和平衡記分卡表達、3影響績效的重要因素有員工技能、外部環(huán)境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具有的核心能力，是內在的因素，通過培訓和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定限度上我們能改變內部條件的制約；激勵效應是指組織和個人為達成目的而工作的積極性、積極性，激勵效應是主觀因素。在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有積極性、能動性的因素，人的積極性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當的激勵機制激發(fā)人的積極性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內部條件的改善，提高技能水平進而提高個人和組織績效。4績效管理發(fā)揮效用的機制是，對組織或個人設定合理目的，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織盼望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出局限性，對組織目的達成有奉獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發(fā)展目的的行為和結果進行一定的約束；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發(fā)提高能力素質，改善工作方法從而達成更高的個人和組織績效水平。5從績效管理循環(huán)模型中可以看出，績效管理獲得良性循環(huán)，以下三個方面是非常重要的環(huán)節(jié)，一是目的管理環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵控制環(huán)節(jié)。6目的管理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目的、部門目的以及個人目的的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提高，這是績效計劃制定環(huán)節(jié)需要解決的重要問題。7績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關鍵，只有建立公平公正的評估系統(tǒng)，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才干對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，假如沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結果不準確，那么將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系統(tǒng)就8無論公司處在何種發(fā)展階段，績效管理對于提高公司的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的?？冃Ч芾韺τ谔幵诔墒炱诠径蕴貏e重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到連續(xù)提高，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。9很多公司投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的奉獻，為員工薪酬發(fā)放提供基礎依據，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效管理的重要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據這種結識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提高、并且還能促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目的的實現‘10績效管理通過設定科學合理的組織目的、部門目的和個人目的，為公司員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改善，保證績效目的的實現。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的奉獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提高績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和局限性，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定具體的績效改善計劃和實行舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目的并達成共識，被考核者承諾目的的完畢。在公司正常運營情況下，部門或個人新的目的應超過前一階段目的，激勵組織和個人進一步提高績效，通過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提高。11另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提高。12、績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化公司管理涉及對人和對事的管理，對人的管理重要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。13在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務解決的效率，應當在上述四個方面不斷進行調整優(yōu)化，使組織運營效率逐漸提高，在提高了組織運營效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務流程。薪酬1內部公平是薪酬管理的一個重要目的。公司在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。從公司服務價值鏈的角度看，假如薪酬沒有體現內部公平，員工滿意度會減少，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。2薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在公司內部的相對價值認可。根據亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與公司內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性。當員工發(fā)現自己的“收入——付出比”與其他員工的“收入——付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感；反之，則產生內部不公平的感受。由此，我們可以發(fā)現薪酬的內部公平的幾個特點3、薪酬的內部公平是員工的主觀感受。作為員工的一種主觀感受，內部公平具有明顯的個性特色。一方面，個體的差異性決定了員工的公平觀念不也許完全一致。員工是通過比較“收入——付出比”來判斷公司的薪酬是否具有公平內部性的，但個人的收入和付出具體應當涉及哪些內容？對這兩者應當如何衡量？這些至關重要的問題往往并沒有統(tǒng)一的標準，多為員工的自我理解和判斷，與個人密切相關。另一方面，個體的多變性決定了員工的公平觀念不也許是固定不變的。即使是同一員工對薪酬內部公平性的判斷，也會隨著時間和環(huán)境的變化發(fā)生改變。此外，員工在判斷過程中，出于自身利益的考慮，往往對有效付出和無效付出不加分辨，將無效付出納入比較之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估別人付出等傾向。2、內部比較是產生內部公平的途徑。公平作為一種相對平衡的心理感受是通過衡量、比較產生的。員工對薪酬的內部公平感是通過內部比較獲得的。因此，不進行比較，員工就不會對薪酬產生公平或不公平感。3、與個人付出緊密相關的薪酬的內部公平是基于過程公平的結果公平。在薪酬比較中，員工并不是僅僅將自己的收入與公司其他員工的收入進行比較，而是將自己的“收入——付出比”與別人進行比較。員工進行的不是簡樸的絕對收入比較，而是與個人付出緊密相關的復雜的相對收入比較。進行簡樸的絕對收入比較，主張的是“均貧富”、“大鍋飯”式的單純的結果公平，事實上是追求平均主義。4、追求內部公平的員工規(guī)定的是基于過程公平的結果公平。在判斷薪酬是否具有內部公平性的時候，員工之所以關注自己和別人的付出，事實上是規(guī)定薪酬體現出彼此在勞動付出方面的差異性，追求收入和付出正相關。具體而言，薪酬應當體現出各種工作不同的價值含量，體現出各個員工不同的個人勞動生產率。推而論之，員工規(guī)定個人薪酬的決定過程要公平，規(guī)定考慮員工勞動的多樣性和能動性，可以在結果，也就是個人薪酬中，體現出員工在工作上的上述差異，而這一結果是可以不平均的，也不應當是平均的。5、有效的監(jiān)督制度和溝通機制。引入監(jiān)督機制，保障薪酬制度的有效執(zhí)行?？梢酝ㄟ^上級、同級實行監(jiān)督。比如核定員工績效薪酬時，可以采用上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由于上下級矛盾或過度密切引起的過高或過低的判斷；同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審閱該員工的績效薪酬的內部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。當然，最佳的監(jiān)督是員工監(jiān)督。管理者要建立溝通機制，搭建高效的溝通平臺，通過訪談、調查等方式與員工進行積極地薪酬溝通，充足發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地執(zhí)行。6從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護性因素），如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統(tǒng)一的福利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質獎勵、股份、培訓等。假如保健性因素達不到員工盼望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目可以吸引員工加入并留住員工，但這些經常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。7員工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”時有差別的，只有真正為公司發(fā)明價值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才干為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢多，瞎忙是沒有價值的。員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質量等非物質回報。通過對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的奉獻與回報的時候有一個科學的結識，從而減少員工的不公平感。8職位評價是對公司中的各個職位的價值進行綜合評價，通過崗位評價的培訓讓員工了解崗位評價的科學性，通過公開嚴厲的崗位評價讓員工感受到評價過程的公平性，通過選擇公司有經驗有能力的專家作為評價主體，讓員工感受到評價的準確性，從而從心底認同并接受崗位評價的結果，將崗位評價的價值差與薪酬差掛鉤避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑，使員工理性結識公司內部薪酬差異。我們公司在做崗位評價的時候，經常把它看做是高層或者管理團隊的事情往往只是將結論告知基層員工，其實這僅僅只發(fā)揮了崗位評價的一半作用更多的讓基層員工了解甚至選取代表來參與對于評價結果的認同至關重要。9不僅僅是績效工資必須嚴格基于績效，其他的一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤，嚴格執(zhí)行績效考核制度，避免“干好干壞一個樣”的不公平現象，同時在整個考核過程中應讓員工多參與，增長透明性，使員工有效行使知情權和參與權，從而使績效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進而減少不公平感。10斬斷比較也是一種方法，但是，這種方法僅僅是在一定限度上避免了不公平感的產生，并不直接導向員工的內部公平感和薪酬滿意感，所以對秘密薪酬的使用還需要針對公司的不同情況進行選擇使用。11廣義的福利泛指在支付工資、獎金之外的所有待遇，涉及社會保險在內。狹義的福利是指公司根據勞動者的勞動在工資、獎金，以及社會保險之外的其他待遇。法定福利與補充福利法定福利亦稱基本福利，是指按照國家法律法規(guī)和政策規(guī)定必須發(fā)生的福利項目，其特點是只要公司建立并存在，就有義務、有責任且必須按照國家統(tǒng)一規(guī)定的福利項目和支付標準支付，不受公司所有制性質、經濟效益和支付能力的影響。法定福利涉及：①社會保險。涉及生育保險、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險以及疾病、傷殘、遺屬三種津貼。②法定節(jié)假日。按照1999年國務院令270號頒布的《全國年節(jié)及紀念日放假辦法》，全年法定節(jié)假日為10天。③特殊情況下的工資支付。是指除屬于社會保險，如病假工資或疾病救濟費（疾病津貼）、產假工資（生育津貼）之外的特殊情況下的工資支付。如婚喪假工資、探親假工資。④工資性津貼，涉及上下班交通費補貼、洗理費、書報費等。⑤工資總額外補貼項目：A．計劃生育獨生子女補貼；B．冬季取暖補貼。補充福利是指在國家法定的基本福利之外，由公司自定的福利項目。公司補充福利項目的多少、標準的高低，在很大限度上要受到公司經濟效益和支付能力的影響以及公司出于自身某種目的的考慮。補充福利的項目五花八門，可以見到的有：交通補貼；房租補貼；免費住房；工作午餐；女工衛(wèi)生費；通訊補貼；互助會；職工生活困難補貼；財產保險；人壽保險；法律顧問；心理征詢；貸款擔保；內部優(yōu)惠商品；搬家補貼；子女醫(yī)療費補貼等。集體福利與個人福利集體福利重要是指所有職工可以享受的公共福利設施。如職工集體生活設施，如職工食堂、托兒所、幼兒園等；集體文化體育設施，如圖書館、閱覽室、健身室、浴池、體育場（館）；醫(yī)療設施，如醫(yī)院、醫(yī)療室等。個人福利是指在個人具有國家及所在公司規(guī)定的條件時可以享受的福利。如探親假、冬季取暖補貼、子女醫(yī)療補貼、生活困難補貼、房租補貼等。經濟性福利與非經濟性福利1.經濟性福利A．住房性福利：以成本價向員工出售住房，房租補貼等。Ｂ．交通性福利：為員工免費購買公共汽車月票或地鐵月票，用班車接送員工上下班。Ｃ．飲食性福利：免費供應午餐、慰問性的水果等。Ｄ．教育培訓性福利：員工的脫產進修、短期培訓等。Ｅ．醫(yī)療保健性福利：免費為員工進行例行體檢，或者打防止針等。Ｆ．有薪節(jié)假：節(jié)日、假日以及事假、探親假、帶薪休假等。Ｇ．文化旅游性福利：為員工過生日而舉辦的活動，集體的旅游，體育設施的購置。Ｈ．金融性福利：為員工購買住房提供的低息貸款。Ｉ．其他生活性福利：直接提供的工作服。Ｊ．公司補充保險與商業(yè)保險：補充保險涉及補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險等。商業(yè)保險涉及：a．安全與健康保險：涉及人壽保險、意外死亡與肢體殘傷保險、醫(yī)療保險、病假職業(yè)病療養(yǎng)、特殊工作津貼等；b．養(yǎng)老保險金計劃；c．家庭財產保險等。2.非經濟性福利公司提供的非經濟性福利，基本的目的在于全面改善員工的“工作生活質量”。這類福利形式涉及：Ａ．征詢性服務：比如免費提供法律征詢和員工心理健康征詢等。Ｂ．保護性服務：平等就業(yè)權利保護（反性別、年齡歧視等）、隱私權保護等。Ｃ．工作環(huán)境保護：比如實行彈性工作時間，縮短工作時間，員工參與民主化管理等.勞動關系員工關系的解決在于以國家相關法規(guī)政策及公司規(guī)章制度為依據，在發(fā)生勞動關系之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在協(xié)議期限之內，按照協(xié)議約定解決勞動者與用人單位之間權利和義務關系。對于勞動者來說，需要借助勞動協(xié)議來保證自己的利益得到實現，同時對公司盡到應盡的義務。對于用人單位來說，勞動協(xié)議法規(guī)更多地在于規(guī)范其用工行為，維護勞動者的基本利益。但是另