首發(fā)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略

首發(fā)地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)(研討2)重要說明2002.首發(fā)地產(chǎn)航母正式下水啟航，加入北京房地產(chǎn)戰(zhàn)場(chǎng)北京房地產(chǎn)市場(chǎng)的又一實(shí)力派進(jìn)入者重要說明

報(bào)告框架重要說明國有大中型企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)國有大中型房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營案例實(shí)證首發(fā)集團(tuán)進(jìn)軍北京房地產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)首發(fā)集團(tuán)進(jìn)軍北京房地產(chǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃重要說明

重要說明：本設(shè)計(jì)案為創(chuàng)典全程經(jīng)過短期的調(diào)查研究后對(duì)本項(xiàng)目的初步研判，雙方合作正式展開后，經(jīng)過深度的研究后，可能會(huì)得出不同的結(jié)論或作出調(diào)整，謹(jǐn)此說明。重要說明國有大中型企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)

政府資源的相對(duì)性一方面，由于企業(yè)所有制性質(zhì)以及公司領(lǐng)導(dǎo)人的雙重身份，這些企業(yè)在爭取開發(fā)資源(比如土地、交通、市政配套、稅費(fèi)等)有一定的優(yōu)勢(shì)，但與此同時(shí)，企業(yè)將受到政府一定的影響(比如舊城改造、義務(wù)修路等)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的相對(duì)性對(duì)于一些效益比較好的大中型國有企業(yè)來說，自有資金比較雄厚，這是經(jīng)濟(jì)上的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，國有大中型企業(yè)都有自己要經(jīng)營的“主業(yè)”，房地產(chǎn)在進(jìn)入之初不能占用企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)的資金，所以它的經(jīng)濟(jì)能力也受到一定的限制重要說明國有大中型企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)

企業(yè)資源積累成為國有大中型企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭力國有大中型企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，一般都有一些“家底”，而其它性質(zhì)企業(yè)都是經(jīng)過原始積累才積下這份“家底”。在這些積累中，土地、資金和人才是三大要件，是決定項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。

企業(yè)機(jī)制是一個(gè)無法回避的問題－所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，如何調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營者的積極性－員工雙重身份，人事制度如何與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)－如何調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性以及工作效率－企業(yè)決策機(jī)制如何完善

重要說明國有大中型房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營案例實(shí)證

【金地集團(tuán)組織架構(gòu)】

監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理秘書處財(cái)務(wù)總監(jiān)商業(yè)貿(mào)易部企業(yè)發(fā)展部工程管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部全資企業(yè)控股企業(yè)參股企業(yè)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部總師室辦公室重要說明國有大中型房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營案例實(shí)證

【金地集團(tuán)評(píng)價(jià)】

集體企業(yè)改制為員工持股企業(yè)，每個(gè)員工都是企業(yè)的主人，同時(shí)預(yù)留一部分股份做為機(jī)動(dòng)股，配給那些對(duì)企業(yè)有杰出貢獻(xiàn)的加盟者建立了一套從總經(jīng)理到員工都必須遵從的“以考績考評(píng)為特色的科學(xué)化管理制度”，從而保證了員工的積極性和創(chuàng)造性財(cái)務(wù)總監(jiān)直接隸屬于董事長，而不隸屬于總經(jīng)理，總經(jīng)理實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制，主要負(fù)責(zé)經(jīng)營管理層面的工作集團(tuán)公司的各職能部門中，特別強(qiáng)調(diào)了企業(yè)發(fā)展部的作用，直接向主管副總負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，為公司可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力通過上市運(yùn)作，解決了公司進(jìn)一步發(fā)揮的“瓶頸”－資金問題重要說明國有大中型房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營案例實(shí)證

【中國長城鋁業(yè)組織架構(gòu)】

重要說明國有大中型房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營案例實(shí)證

【中國長城鋁業(yè)評(píng)價(jià)】

充分挖掘、利用了國有大中型骨干企業(yè)的背景，爭取了的政府有力支持，不僅取得了優(yōu)質(zhì)土地，而且爭取了舊城改造的各項(xiàng)優(yōu)惠措施極量少占用公司自有資金，而是利用集團(tuán)公司影響力占取大量的銀行貸款。建立了一套靈活高效的人事制度，實(shí)行雙軌制。大量利用市場(chǎng)人力資源，對(duì)招聘人員采取市場(chǎng)上通行的“績效考核體系”，對(duì)于原國有企業(yè)員工，實(shí)行“按需取材”和“輪崗制”在企業(yè)組織架構(gòu)中，特別強(qiáng)調(diào)了經(jīng)理會(huì)議的作用，很多事情通過經(jīng)理會(huì)議群體決策，集思廣益，然后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)即可執(zhí)行綜合辦公室與其它職能部門處于平等協(xié)作關(guān)系，是一個(gè)辦公機(jī)構(gòu)，而不是職能管理部門建立了以黨辦、團(tuán)委、工委為核心的非業(yè)務(wù)部門重要說明國有大中型房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營案例實(shí)證

【深圳房地產(chǎn)開發(fā)總公司】

重要說明國有大中型房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營案例實(shí)證

【深房評(píng)價(jià)】

投資過于分散，不僅是區(qū)域上進(jìn)行擴(kuò)張，而且進(jìn)行跨行業(yè)發(fā)展，沒有考慮到行業(yè)進(jìn)入門檻以及房地產(chǎn)開發(fā)的區(qū)域性，也沒有考慮管理半徑造成投資過于分散的主要原因在決策機(jī)制不夠完善。與萬科等大型房地產(chǎn)開發(fā)商相比，在董事會(huì)和總經(jīng)理之間缺少投資決策委員會(huì)、財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)等職能部門，總經(jīng)理權(quán)力過于集中，從而導(dǎo)致決策的主觀性，增加了投資風(fēng)險(xiǎn)缺乏員工激勵(lì)機(jī)制，員工沒有歸屬感，從而導(dǎo)致員工積極性不高，辦事效率低下，與市場(chǎng)脫軌缺乏信息反饋通道以及相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制。重要說明

首發(fā)進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存

【市場(chǎng)機(jī)會(huì):opportunity】改革開放20年的社會(huì)私人財(cái)富積累的必然釋放,99年后北京市場(chǎng)私人購房成為市場(chǎng)主體,巨大的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)空間和可持續(xù)發(fā)展的行業(yè)走勢(shì),使得首發(fā)以專業(yè)路網(wǎng)建設(shè)公司的專業(yè)框架和雄厚的實(shí)力進(jìn)軍地產(chǎn)成為必然,并將持續(xù)發(fā)展直至成為支柱產(chǎn)業(yè)之一首都大城市多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展布局,聚財(cái)效應(yīng)明顯,2008奧運(yùn)利好,大筆基建持續(xù)投入,北京地產(chǎn)市場(chǎng)空間擴(kuò)大,成長周期持續(xù).首發(fā)集團(tuán)實(shí)力雄厚,政府影子利好背景,路網(wǎng)建設(shè)的便捷,資源有厚度寬度,預(yù)期整合效應(yīng)強(qiáng)大.首發(fā)地產(chǎn)首航項(xiàng)目屬優(yōu)質(zhì)地段規(guī)模大盤,極佳的舞臺(tái)資源,具備一役成局的可能.重要說明

首發(fā)進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存

【市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn):opportunity】周期波動(dòng)的中國地產(chǎn)市場(chǎng),波谷波峰的開發(fā)節(jié)奏變換,,不成熟的消費(fèi)者市場(chǎng),使得新興的市場(chǎng)進(jìn)入者須具備足夠的實(shí)力和戰(zhàn)略應(yīng)變能力,才能得以彈性調(diào)整和持續(xù)開發(fā).首發(fā)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)不足,開發(fā)團(tuán)隊(duì)磨合不夠,開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈有待建設(shè)(物管隊(duì)伍,產(chǎn)品研發(fā)隊(duì)伍等),這些都將導(dǎo)致開發(fā)周期可能較長,開發(fā)速度無競(jìng)爭優(yōu)勢(shì),從而加大市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭日益加劇,熱點(diǎn)地區(qū)更是如此.同期面對(duì)面競(jìng)爭成為必然,,使市場(chǎng)行為成為持久戰(zhàn),要求開發(fā)者綜合功力較高,全面參與競(jìng)爭方可.重要說明首發(fā)集團(tuán)進(jìn)軍北京房地產(chǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略一：未來5年房地產(chǎn)開發(fā)過程中，首發(fā)集團(tuán)以住宅開發(fā)為主，以相關(guān)行業(yè)為輔，不走多元化發(fā)展的路子激烈的競(jìng)爭必須集中兵力相對(duì)薄弱的全程操盤能力大型專業(yè)地產(chǎn)都經(jīng)過了集中化多元化歸核化的道路重要說明首發(fā)集團(tuán)進(jìn)軍北京房地產(chǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃

大型地產(chǎn)商歸核化舉例公司名稱多元化歸核化目前各業(yè)務(wù)比重萬科1991年有四大支柱產(chǎn)業(yè)：商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化1993年開始調(diào)整經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)，選擇房地產(chǎn)為主導(dǎo)行業(yè)，逐步出售工業(yè)企業(yè)房地產(chǎn)97%；

振業(yè)———房地產(chǎn)96%寶安1991年開始涉足房地產(chǎn)、工業(yè)建設(shè)、建材、進(jìn)出口貿(mào)易、金融證券、運(yùn)輸倉儲(chǔ)等多個(gè)基礎(chǔ)行業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域1995年開始，將“九大總部、九大行業(yè)”的擴(kuò)張格局，向地產(chǎn)和生物醫(yī)藥兩大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)收縮；將遍布全國的一百多家子公司，整合為十多家房地產(chǎn)51%；商業(yè)貿(mào)易26%；工業(yè)企業(yè)17%

重要說明首發(fā)集團(tuán)進(jìn)軍北京房地產(chǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略二：5年發(fā)展規(guī)劃，3步走策略開發(fā)階段開發(fā)期限2002年2003年2004年2005年2006年第一階段

第二階段

第三階段

重要說明首發(fā)集團(tuán)進(jìn)軍北京房地產(chǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略二：5年發(fā)展規(guī)劃，3步走策略重要說明首發(fā)集團(tuán)進(jìn)軍北京房地產(chǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略二：5年發(fā)展規(guī)劃，3步走策略培育支持和開發(fā)互動(dòng)階段（StageⅠ）策略建議首發(fā)集團(tuán)以路網(wǎng)建設(shè)運(yùn)營的公司架構(gòu)和雄厚實(shí)力，支持房地產(chǎn)項(xiàng)目采用高端競(jìng)爭策略，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，尋求市場(chǎng)差異利潤預(yù)期適度，做出規(guī)模，營造人氣重視開發(fā)速度，加強(qiáng)速度競(jìng)爭力發(fā)展節(jié)點(diǎn)邊干邊總結(jié)，快速探索出務(wù)實(shí)有效，適合首發(fā)集團(tuán)的房地產(chǎn)開發(fā)模式鍛煉、培訓(xùn)、儲(chǔ)備專業(yè)人才最大限度的整合利用首發(fā)集團(tuán)的諸多資源發(fā)展描述2002-2003年，本項(xiàng)目開工面積達(dá)到20平方米(約600畝地)完成銷售15萬平方，銷售額完成人民幣15-20億預(yù)計(jì)2003年3月本項(xiàng)目進(jìn)入全面銷售階段重要說明首發(fā)集團(tuán)進(jìn)軍北京房地產(chǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略二：5年發(fā)展規(guī)劃，3步走策略培育支持和開發(fā)互動(dòng)階段（StageⅡ）策略建議加大資源整合力度，加快項(xiàng)目開發(fā)步驟。進(jìn)一步壯大實(shí)力實(shí)施首發(fā)房地產(chǎn)品牌策略。加強(qiáng)市場(chǎng)推廣力度，爭取較低庫存實(shí)施首發(fā)房地產(chǎn)品牌策略。加強(qiáng)市場(chǎng)推廣力度，爭取較低庫存關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)首發(fā)房地產(chǎn)操作團(tuán)隊(duì)形成，首發(fā)房地產(chǎn)模式初步成型建設(shè)房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈:創(chuàng)首發(fā)物管品牌發(fā)展描述2004-2005年，每年開工面積約15萬平方(本項(xiàng)目約400畝地)每年完成銷售不少于10-12萬平方，完成銷售額人民幣10-15億首發(fā)物管完全入伙管理達(dá)一年以上，管理面積15萬平方以上土地儲(chǔ)備加大，同時(shí)具備啟動(dòng)新項(xiàng)目的開發(fā)能力重要說明首發(fā)集團(tuán)進(jìn)軍北京房地產(chǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略二：5年發(fā)展規(guī)劃，3步走策略培育支持和開發(fā)互動(dòng)階段（StageⅢ）策略建議首發(fā)地產(chǎn)進(jìn)入獨(dú)立運(yùn)作及發(fā)展階段，首發(fā)房地產(chǎn)品牌具一定影響力進(jìn)行房地產(chǎn)主攻市場(chǎng)的細(xì)分，分拆或者重組房地產(chǎn)開發(fā)架構(gòu)，持續(xù)增強(qiáng)首發(fā)房地產(chǎn)的市場(chǎng)競(jìng)爭力和影響力轉(zhuǎn)向公眾公司架構(gòu)，上市運(yùn)營關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)首發(fā)房地產(chǎn)股份制改造展開，期權(quán)等產(chǎn)權(quán)激勵(lì)體系全面實(shí)施產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)建設(shè)首發(fā)服務(wù)品牌建設(shè)發(fā)展描述至2005年，溫榆河項(xiàng)目四期(模擬)建設(shè)銷售進(jìn)入尾聲首發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模達(dá)到50萬平方具備2個(gè)項(xiàng)目以上同時(shí)開發(fā)能力首發(fā)物管公司獨(dú)立管理大型社區(qū)項(xiàng)目達(dá)三年以上首發(fā)房地產(chǎn)進(jìn)入北京房地產(chǎn)開發(fā)第一方陣重要說明首發(fā)集團(tuán)進(jìn)軍北京房地產(chǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略三：尋找機(jī)會(huì)，拓寬資金渠道

－深圳地產(chǎn)公司基本情況－公司總資產(chǎn)（億）凈資產(chǎn)（億）營業(yè)收入（億）凈利潤（億）銷售面積（萬方）萬科4521292.838.6振業(yè)351119.40.93.2寶安49128.60.3—深房43158.51.02—重要說明首發(fā)集團(tuán)進(jìn)軍北京房地產(chǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略三：尋找機(jī)會(huì)，拓寬資金渠道

－香港地產(chǎn)公司基本情況－公司名稱總資產(chǎn)（億元）凈資產(chǎn)（