管理學第五章

第五章決策導入案例1：讀研究生、還是就業(yè)OR出國站在大三十字路口的張華面對激烈的競爭環(huán)境十分焦急：看著身邊的同學很有目標地忙碌著自己的事情，準備考研的都在緊張地復習，決定工作的或?qū)嵙暬虼蚵犅?lián)系合適的單位，還有一部分則在拼命地攻關(guān)英語為出國做準備。但到目前為止，學習管理的張華卻還是很迷茫，不知道自己應該走哪條路。面對巨大的就業(yè)壓力，高校畢業(yè)生報考研究生的趨勢越來越明顯，每年的考研百分比都在增長，張華深感在這個“牛人”輩出的年代，即使自己這種名牌大學的畢業(yè)生也不一定能找到好工作。如今本科畢業(yè)生的資歷實在是“小菜一碟”，加上自己的實戰(zhàn)能力又不強，很難爭取到一個有挑戰(zhàn)性又有不錯薪金的工作。因而自己是一定要再充電的，但如果先工作再考研就怕自己精力不夠，很難“面面俱到”，最好是現(xiàn)在就考比較好。有了更高的學位，應該能夠比本科生容易找工作。但這些年考研人數(shù)連年上升，難度相當大，而且考研所需付出的機會成本也很高。兩年的研究生生涯，要做研究、寫論文，自己在技能方面不一定能得到很大提升，等到畢業(yè)時就業(yè)形勢會怎樣誰也不能預料，說不定到時候找工作更難。這樣一想，倒不如盡早找一份工作，走一步算一步，今后再決定自己該如何發(fā)展。那么，是否可以考慮出國深造呢？隨著國際交流越來越密切，現(xiàn)在許多企業(yè)、單位對于歸國留學人員還是比較歡迎的，出國過的留學生似乎無形中就比國內(nèi)的學生多一層優(yōu)勢，國外的學校相對來說也更重視學生能力的培養(yǎng)和經(jīng)驗的積累，因此去國外長長見識對于自己今后找個好工作應該也是非常有利的。何況自己生活自理能力還可以，英語底子也不錯。思來想去，張華一方面認為自己的知識、能力還不夠，有必要繼續(xù)考研或出國深造，提升自己；另一方面，又怕出國或考研不成，到時候再找工作更被動。那么，對于最終想尋得一份好工作的張華而言，到底應該如何來作出最終的決定呢？導入案例2：菲利普-莫里斯公司的收購決策

菲利普莫里斯公司是世界上規(guī)模最大、獲利最豐的煙草公司之一，在美國同行中一直處于領(lǐng)先地位。它的主要產(chǎn)品——萬寶路牌香煙風靡世界，為公司帶來了滾滾財富。但是，進入20世紀50年代以后，公司的經(jīng)營形式發(fā)生了急劇的變化。莫里斯公司意識到，如果自己要正常的生存下去，就必須設(shè)法進入新的市場領(lǐng)域，開展多元化經(jīng)營。美國米勒啤酒公司一直生產(chǎn)高級啤酒，產(chǎn)品濃度高，包裝相當考究，開啟方便，可銷路一直不好。1969年，莫里斯公司以1.3億美元的價格收購了米勒公司。收購米勒公司的成功使菲利普莫里斯公司管理層堅定了實行多元化經(jīng)營的必要性。于是，莫里斯公司又在軟飲料業(yè)實施了同樣的戰(zhàn)略。1978年，它收購了美國第三大飲料公司——七喜。導入案例3：史玉柱的決策學習目標⊙掌握決策的概念⊙掌握決策的類型⊙掌握決策的方法

你認為何為決策？

課堂討論第一節(jié)決策概述一、決策的概念決策就是為應對所面臨的機會或威脅，通過分析備選方案，就特定的組織目標和行動方案做出決定并實施的過程。決策是一個全過程的概念。決策前提：要有明確的目的決策或是為了解決某個問題，或是為了實現(xiàn)一定的目標因此，決策的前提條件是：要解決的問題必須十分明確。所追求的目標必須可檢驗可衡量。沒有目標就無從決策，沒有問題則無需決策。需實現(xiàn)的目標需解決的問題決策條件：有若干可行的備擇方案多方案抉擇，可增強決策者實施決策時的堅定性，從而有助于一個良好的決策效果的取得。思考題：沒有比較方案的決策與有比較方案的決策對決策結(jié)果有何不同？“多方案抉擇”是科學決策的重要原則。一個方案無從比較其優(yōu)劣，也無選擇的余地。決策過程：要進行方案分析比較每個可行方案都有其可取之處，也有其不利的一面必須對每個備擇方案進行綜合的分析與評價，以分析每一個方案的利弊，比較各方案的優(yōu)劣。通過分析比較，最終做到?jīng)Q策時“心中有數(shù)”。決策結(jié)果：選擇滿意方案最優(yōu)方案是建立在完全信息基礎(chǔ)之上的。最優(yōu)方案條件苛刻，可遇而不可求。人的理性是有限度的。最優(yōu)方案既不經(jīng)濟又不可行…在諸多方案中，在現(xiàn)實條件下，能夠使主要目標得以實現(xiàn)，其它次要目標也足夠好的合理方案。決策結(jié)果是滿意方案科學決策遵循的是滿意原則決策實質(zhì)：是一個主觀判斷過程決策是一個分析判斷的過程決策的過程也是價值觀呈現(xiàn)的過程對同一個問題不同的人有不同的決策結(jié)果，是正常的現(xiàn)象。決策的藝術(shù)性體現(xiàn)在：決策受諸多價值觀念和決策者經(jīng)驗的影響。決策的科學性體現(xiàn)在：決策有一定的程序和規(guī)則。管理者要作出科學的決策，就必須不斷提高自己的決策能力。決策能力是衡量管理者水平高低的重要標志決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)決策正確與否直接關(guān)系到組織生存與發(fā)展決策是一項創(chuàng)造性的思維活動，體現(xiàn)了高度的科學性和藝術(shù)性。決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)，在管理活動中具有重要的地位與作用決策貫穿于管理過程始終西蒙：管理就是決策二、決策的類型

按決策主體分按決策的重要性分戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策個體決策群體決策按決策的重復性分程序化決策非程序化決策按環(huán)境的控制程度分按決策目標分確定型決策風險型決策不確定型決策單目標決策多目標決策按決策方式分定性決策定量決策三、決策的原則A、效益性原則B、整體優(yōu)化原則C、果斷性原則D、民主性原則E、定性分析與定量分析原則1、古典決策理論決策者擁有與決策環(huán)境有關(guān)的完整的信息情報；決策者有唯一而明確的決策目標；決策者在進行決策時沒有時間和成本限制；決策者能夠找到所有的可行方案，并清楚每一個方案的所有可能的結(jié)果；決策者清楚地了解所有評價標準，且這些標準及其重要性不隨時間而改變；決策者完全具備分析和評估備選方案的能力；決策者進行決策的目的始終是為了獲得組織的最佳經(jīng)濟效益。評價：經(jīng)濟人假設(shè)四、決策理論的演進2、行為決策理論人的理性是有限理性；決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺偏倚的影響；決策者在進行決策時有時間和成本限制；決策者一般都厭惡風險；決策者在決策時往往只求滿意結(jié)果；決策是一種文化現(xiàn)象；不確定性和風險模糊信息信息不充分時間限制與信息成本

一、制定決策的程序?qū)嵤┓桨?/p>

決策制定過程識別問題確定決策目標形成各種備選方案備選方案的比較與選擇評估決策的效果第二節(jié)決策的程序和影響因素二、決策的影響因素環(huán)境過去的決策決策者對風險的態(tài)度組織文化決策主體的因素第三節(jié)決策的基本方法軟方法德爾菲法名義小組技術(shù)頭腦風暴法硬方法確定型決策風險型決策不確定型決策一、定性決策方法（一）德爾菲法（二）名義群體法（三）頭腦風暴法這種方法是用發(fā)函請某些專家就某個問題提出看法和意見，被征詢的專家彼此不相知，收到專家回答的意見后，綜合歸納、整理，再分寄給各專家繼續(xù)征求意見，如此反復數(shù)次，直至意見比較集中為止。運用該技術(shù)的關(guān)鍵因素：

1.選擇好專家

2.適當?shù)膶＜胰藬?shù)（10---50人）

3.擬訂好意見征詢表（一）德爾菲法（專家意見法）德爾菲法的具體實施步驟如下：

（1）組成專家小組。

（2）向所有專家提出所要預測的問題及有關(guān)要求，然后，由專家做書面答復。

（3）各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預測意見。

（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，進行對比，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。

（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。（6）對專家的意見進行綜合處理。如某書刊經(jīng)銷商采用德爾非法對某一專著銷售量進行預測。該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預測重新考慮。專家們完成第一次預測并得到第一次預測的匯總結(jié)果以后，除書店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預測中都做了不同程度的修正。重復進行，在第三次預測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預測結(jié)果為最低銷售量26萬冊，最高銷售量60萬冊，最可能銷售量46萬冊。（二）名義小組法在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重，可采用名義小組技術(shù)。管理者先召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來。然后再按次序讓他們逐個陳述自己的方案和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案，當然，管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力。指讓討論小組的每個成員自由地提出各種想法，而不管這些想法看起來有多么幼稚和離奇。通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。此法由美國人奧斯本于1939年首創(chuàng)，從20世紀50年代起就得到了廣泛的應用。在實際工作中，有幾乎80%的創(chuàng)新任務(wù)可以使用頭腦風暴法。（三）頭腦風暴法頭腦風暴法的基本程序確定議題會前準備確定人選明確分工規(guī)定紀律掌握時間庭外判決原則討論評價支持宣揚提問皺眉咳嗽冷漠嘆氣創(chuàng)造性見解評價規(guī)則一實施頭腦風暴法的原則妄加評論的負面影響如果進行評論，許多人就會變得更加拘謹。他們未發(fā)表的意見或許非常好，或許可以激發(fā)別人的好意見人們花費在評論上的精力未能用在產(chǎn)生好意見的現(xiàn)實任務(wù)上各抒己見原則規(guī)則二規(guī)則三追求數(shù)量原則取長補短原則規(guī)則四集思廣益，團隊的疊加性！小結(jié)：群體決策方法優(yōu)缺點優(yōu)點：1、提供更完整的信息2、產(chǎn)生更完整的方案3、增加對某個解決方案的接受性4、提高合法性。缺點：1、消耗時間、費用2、從眾現(xiàn)象3、責任不清。群體決策與個體決策的優(yōu)劣比較類型優(yōu)點缺點適用范圍個體決策效率高責任明確質(zhì)量低接受性差簡單、次要、無需廣泛接受的決策群體決策質(zhì)量高接受性強效率低責任不明確屈從壓力復雜、重要、需廣泛接受的決策二、定量決策方法根據(jù)決策結(jié)果的確定性程度來分（一）確定型決策方法（二）風險決策方法（三）不確定型決策方法（一）確定型決策方法決策問題所處的環(huán)境是確定的，每一個方案只有一個結(jié)果，決策者只需從備選方案中選擇經(jīng)濟效果最好的方案。量本利分析法1.概念:通過產(chǎn)量（銷售量）、成本和利潤的關(guān)系來分析企業(yè)的盈虧情況，也稱盈虧分析法。2.基本原理是：企業(yè)產(chǎn)品銷售收入與產(chǎn)品銷售量成正比例關(guān)系。當取得的銷售收入與產(chǎn)生的總成本相等時，即實現(xiàn)了盈虧平衡。盈虧平衡時，利潤為零。3.涉及兩個概念:

固定成本和變動成本。固定成本是指不隨產(chǎn)量變化而變化的成本，如固定資產(chǎn)折舊費，管理人員的工資等。變動成本是隨著產(chǎn)量的變化而變化的成本。如產(chǎn)品成本中的原材料費、燃料動力費、計件工資等，均屬于變動成本。

總成本等于固定成本和變動成本之和。平衡點

產(chǎn)量（銷量）

0

Q

A

R

總固定成本

總成本

總收入虧損

成本、銷售額盈利圖解法變動成本公式法銷售收入-總成本=利潤銷售收入=總成本+利潤

銷售收入=（固定成本+變動成本）+利潤銷售量*單價=固定成本+銷售量*單位變動成本+利潤QP=F+QV+M式中：Q為產(chǎn)量(銷量)；P為產(chǎn)品價格；

F為總固定成本；

V為單位變動成本;M為利潤當盈虧平衡時，也就是說利潤為0時，等式可變?yōu)镼P=F+QV盈虧平衡點（保本）的銷售量為：Q=F/(P-V)有期望利潤時，也就是說M為一定數(shù)值時，公式為：

Q=(F+M)/(P-V)例題：某機械廠的管理人員正在考慮對一種新產(chǎn)品甲進行投資，新產(chǎn)品預計售價為125元/件，單位變動成本預計為75元，每年固定成本總額預計為60萬元。管理人員想要知道（1）銷售多少件產(chǎn)品甲，企業(yè)才能達到損益平衡。（2）目標利潤為18萬元時，銷售量應為多少？練習題某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機器設(shè)備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價26元；單位變動成本為18元。求：生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是多少？產(chǎn)量是多少時能實現(xiàn)60000元利潤？盈虧平衡點銷售額是多少？銷售額為多少時可實現(xiàn)利潤80000元？邊際利潤邊際利潤，是指產(chǎn)品的銷售收入減去變動成本后的余額。單位邊際利潤=銷售單價-單位變動成本

邊際利潤總額=銷售收入總額-變動成本總額邊際利潤總額-固定成本=利潤

邊際利潤＞固定成本，企業(yè)就有利潤；邊際利潤＜固定成本，企業(yè)就產(chǎn)生虧損。量本利分析法的應用（1）判斷企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)判斷企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)的主要指標之一就是經(jīng)營安全率或者盈虧平衡點率。

經(jīng)營安全量=現(xiàn)有銷售量-盈虧平衡點銷售量

經(jīng)營安全率=經(jīng)營安全量/實際銷售量

盈虧平衡點率=1-經(jīng)營安全率企業(yè)經(jīng)營安全邊際分析經(jīng)營安全率參考數(shù)據(jù)：

經(jīng)營安全率30%以上25%-30%15%-25%10%-15%10%以下安全狀況很安全較安全過得去要警惕危險

某企業(yè)生產(chǎn)一種新型小家電，售價為每臺400元，固定費用總額為420萬元，每臺小家電的零件費為160元，工人工資為40元，其余費用為60元。試求：

①盈虧平衡時的產(chǎn)量。

②如果該企業(yè)只能生產(chǎn)48000臺這一小家電，能否盈利？其經(jīng)營安全性如何？（2）提供企業(yè)經(jīng)營決策所需依據(jù)◆在給定售價，固定成本和各種產(chǎn)品的變動成本條件下，企業(yè)就可以確定銷售多少件產(chǎn)品可以達到損益平衡點（保本點）?！魹檫_到一定的目標利潤確定所需的銷售水平。◆在銷售量、成本和目標利潤已定的條件下，確定產(chǎn)品的售價。◆在銷售量、售價和目標利潤已定的條件下，可為降低變動成本和固定成本提供一定的途徑。◆在生產(chǎn)、銷售和訂價等方面，可以廣泛應用邊際貢獻的觀點進行決策。◆量本利分析既可用于生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)，又可用于生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)。對于開發(fā)新產(chǎn)品的試制和批量生產(chǎn)均能提供有用的財務(wù)信息。某企業(yè)經(jīng)銷一種產(chǎn)品，產(chǎn)品的單位變動成本為50元，售價100元，每年固定成本為90萬元，問此企業(yè)盈虧平衡點的產(chǎn)量為多少？如果企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力為2.4萬件，問每年能獲得利潤若干？為滿足市場對產(chǎn)品的需要，擴大生產(chǎn)，擬購置一條自動線，每年需增加固定費用20萬元，但可節(jié)約變動成本10元/件，與此同時，為了擴大產(chǎn)品銷售計劃，擬降低售價10%，問此方案是否可行？什么是風險決策?（二）風險型決策風險型決策，是指決策者根據(jù)幾種不同自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率所進行的決策。決策者所采用的任何一個行動方案都會遇到一個以上自然狀態(tài)所引起的不同結(jié)果，這些結(jié)果出現(xiàn)的機會是用各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率來表示的。不論決策者采用何種方案，都要承擔一定的風險，所以。這種決策屬于風險型決策。風險型決策的內(nèi)涵條件

（1）存在著決策者希望達到的目標（2）存在著兩個或兩個以上的方案可供選擇；（3）存在著兩個或兩個以上的自然狀態(tài)；（4）可以計算出不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值；（5）每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能性可知。某企業(yè)現(xiàn)需要對一項新產(chǎn)品的生產(chǎn)批量作出決策。備選方案有三個：D1：大批量生產(chǎn)、D2：中批量生產(chǎn)和D3：小批量生產(chǎn)。未來市場對這一新產(chǎn)品的需求情況存在可能的三種自然狀態(tài)：S1：產(chǎn)品銷路好、S2：產(chǎn)品銷路一般和S3：產(chǎn)品銷路差，它們可能發(fā)生的概率分別為0.3、0.5和0.2。企業(yè)采取不同行動方案在不同自然狀態(tài)下的收益見下表。試確定使企業(yè)效益最大的生產(chǎn)批量。

自然狀態(tài)方案銷路好0.3銷路一般0.5銷路差0.2D1402615D2353020D33024201、期望值法所謂期望值，就是在不同的方案下決策者期望達到的數(shù)值。各方案的收益期望值：期望值＝∑（方案在i狀態(tài)下的預期收益）×（方案i狀態(tài)發(fā)生的概率）

期望值決策準則：根據(jù)每個方案的期望值選擇收益期望最大者或者損失期望最小者為最優(yōu)方案。

例1:某化工廠為擴大生產(chǎn)能力,擬定了三種擴建方案以供決策:1.大型擴建;2.中型擴建;3.小型擴建.如果大型擴建,遇產(chǎn)品銷路好,可獲利200萬元,銷路差則虧損60萬元;如果中型擴建,遇產(chǎn)品銷路好,可獲利150萬元,銷路差可獲利20萬元;如果小型擴建,遇產(chǎn)品銷路好,可獲利100萬,銷路差可獲利60萬元.根據(jù)歷史資料,預測未來產(chǎn)品銷路好的概率為0.7,銷路差的概率為0.3,試作出最佳擴建方案決策。（1）計算各方案的期望收益值:

大型擴建:E(d1)=0.7*200+0.3*(-60)=122(萬元)

中型擴建:E(d2)=0.7*150+0.3*20=111(萬元)

小型擴建:E(d3)=0.7*100+0.3*60=88(萬元)（2）選擇決策方案根據(jù)計算結(jié)果,大型擴建方案能獲利122萬元,中型擴建方案能獲利111萬元,小型擴建方案能獲利88萬元。因此,選擇大型擴建方案是決策最優(yōu)方案。解：

例2：某副食商店銷售鮮魚，平均售價為16元/公斤，平均成本8元/公斤。銷售宗旨是當天進貨當天銷售。如果當天賣不出去，折價處理平均損失2元/公斤，已知該店以往每天鮮魚銷售的市場需求量狀態(tài)及其概率資料如表2所示，試問該店管理者應如何決策每天進貨量？

表2：市場銷售資料單位：萬元市場需求（公斤/天）100200300400概率P.0.20.50.20.1（1）首先計算各個方案在不同自然狀態(tài)下的收益值將計算的各項收益值填入下表（2）計算各方案的期望收益值練習題

某服裝加工廠的生產(chǎn)方案及市場狀態(tài)資料如表所示。試用期望值法確定決策策略。練習解：決策策略：選擇生產(chǎn)兩用衫。2、決策樹法（1）、決策樹的概念

決策樹法是根據(jù)邏輯關(guān)系將決策問題繪制成一個樹型圖，按照從樹梢到樹根的順序，逐步計算各結(jié)點的期望值，然后根據(jù)期望值準則進行決策的方法。（2）決策樹的結(jié)構(gòu)決策樹由決策點、方案枝、狀態(tài)節(jié)點、概率分枝、結(jié)果點五要素組成□表示決策點，○表示狀態(tài)節(jié)點，△表示結(jié)果點，‖表示剪枝＊決策點：它是以方框表示的結(jié)點。＊方案枝：它是由決策點起自左而右畫出的若干條直線，每條直線表示一個備選方案。＊狀態(tài)節(jié)點：在每個方案枝的末端畫上一個圓圈“○”并注上代號叫做狀態(tài)節(jié)點。＊概率枝：從狀態(tài)節(jié)點引出若干條直線“—”叫概率枝，每條直線代表一種自然狀態(tài)及其可能出現(xiàn)的概率（每條分枝上面注明自然狀態(tài)及其概率）。＊結(jié)果點：它是畫在概率枝的末端的一個三角結(jié)點。（3）決策樹分析法的步驟運用決策樹進行決策的步驟如下：分析決策問題，確定有哪些方案可供選擇，各方案又面臨那幾種自然狀態(tài)，從左向右畫出樹形圖將方案序號、自然狀態(tài)及概率、損益值分別寫入狀態(tài)節(jié)點及概率分枝和結(jié)果點上計算損益期望值。剪枝決策。單級決策－有一個決策點的決策

S1S20.40.6A1100-20

A27510A35030電視機廠試生產(chǎn)三種電視機Ai(i=1,2,3)。市場大、小Sj(j=1,2)。生產(chǎn)哪種？解：100-207510503012340.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1)=0.4決策樹法的基本模型解：100-20751050303812823633840.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1)=0.4決策樹法的基本模型√××單級決策－有一個決策點的決策例2：某項目工程，施工管理人員要決定下個月是否開工。若開工后遇天氣不下雨，則可按期完工，獲利潤5萬元；遇天氣下雨，則要造成1萬元的損失；假如不開工，不論下雨還是不下雨都要付窩工費1000元。據(jù)氣象預測下月天氣不下雨的概率為0.2，下雨概率為0.8。施工管理人員如何作出決策？概率分枝-1000開工不開工下雨P(guān)1=0.8－10000123不下雨P(guān)2＝0.22000-1000P1＝0.8P2＝0.250000-1000決策樹法的基本模型

例3：某企業(yè)為了生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，決定對一條生產(chǎn)線的技術(shù)改造問題擬出兩種方案，一是全部改造，二是部分改造。若采用全部改造方案，需投資280萬元；若采用部分改造方案只需投資150萬元。兩個方案的使用期都是10年。估計在此期間，新產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，銷路不好的概率是0.3，兩個改造方案的年度損益值如表1所示，請問該企業(yè)的管理者應如何決策改造方案。方案投資年度損益值使用期/年銷路好（P=0.7）銷路不好（P=0.3）A1全部改造280100-3010A2部分改造150451010表1：年度損益表單位：萬元多階決策分析

多階決策是指在一個決策問題中包含著兩個或兩個以上層次的決策，即在一個決策問題的決策方案中又包含這另一個或幾個決策問題，只有當?shù)鸵粚哟蔚臎Q策方案確定以后，高一層次的決策方案才能確定。因此，處理多階決策問題必須通過依次的計算、分析和比較，直到整個問題的決策方案確定為止

例：某錄音器材廠為了適應市場的需要，準備擴大生產(chǎn)能力，有兩種方案可供選擇。第一方案為建大廠，第二方案是先建小廠，后考慮擴建。如建大廠，需要投資700萬元，在市場銷路好時，每年收益210萬元，銷路差時，每年虧損40萬元。在第二方案中，先建小廠，如銷路好，三年后進行擴建。建小廠的投資為300萬元，在市場銷路好時，每年收益90萬元，銷路差時，每年收益60萬元。如果三年后擴建，擴建投資為400萬元，收益情況同第一方案一致。未來市場銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，；如果前三年銷路好，則后七年銷路好的概率為0.9，銷路差的概率為0.1。無論選用何種方案，使用期均為10年。試作出最佳擴建方案決策。解：根據(jù)已知資料畫出決策樹圖決策樹法的優(yōu)點便于有次序、有步驟、直觀而又周密考慮問題；便于集體討論和決策；便于處理復雜問題的決策。（三）不確定型決策方法決策者知道將面對一些自然狀態(tài)，并知道將采用的幾種行動方案在各個不同的自然狀態(tài)下所獲得的相應的收益值。但決策者不能預先估計或計算出各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。這樣的決策就是不確定型決策。由于不確定型決策需要決策的問題存在較大的風險，故使用的決策方法在很大程度上取決于決策者對風險的態(tài)度。（1）樂觀準則首先選擇出每個方案在不同自然狀態(tài)下的最大可能收益值，再從這些最大收益值中選擇一個最大值，找出其對應方案作為決策方案，所以也稱“大中取大法”，即最大化其最大的可能收入。樂觀法(大中取大法)狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4決策損益表（2）悲觀準則其基本思想是：首先選擇出每個方案在不同自然狀態(tài)下的最小可能收益值，再從這些最小收益值中選擇一個最大值，找出其對應方案作為決策方案，所以也稱為“小中取大法”，即最大化其最小的可能收入。悲觀法(小中取大法)狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4決策損益表（3）樂觀系數(shù)準則

這個準則的特點：對客觀條件的估計既不那么樂觀，但也不悲觀，而作折衷考慮，用一個數(shù)字表達樂觀程度，該數(shù)字稱為樂觀系數(shù)，記為α。為方便起見，規(guī)定α所在區(qū)間為[0,1]，即0≤α≤1。設(shè)樂觀系數(shù)為0.7，計算折衷收益值產(chǎn)品甲：40×0.7+（-10）×（1-0.7）=25產(chǎn)品乙：90×0.7+（-50）×（1-0.7）=48產(chǎn)品丙：30×0.7+（-4）×（1-0.7）=19.8比較結(jié)果，應選擇開發(fā)產(chǎn)品乙。（4）等概率準則

這一標準的中心思想是：將各自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能性認為是隨機的，且機會相等，概率值為1/n，以計算各方案的期望值，以期望值大的方案作為最優(yōu)決策方案。

產(chǎn)品甲：40×1/3+20×1/3+（-10）×1/3=16.7產(chǎn)品乙：90×1/3+40×1/3+（-50）×1/3=26.6產(chǎn)品丙：30×1/3+20×1/3+（-4）×1/3=15.4比較結(jié)果，應選擇開發(fā)產(chǎn)品乙。（5）“后悔值”決策準則決策者在制訂決策之后，若情況未能符合理想，必將有后悔的感覺。這個方法的思路是，希望能找到這樣一個策略，能最小化其最大可能的“后悔值”，以使在實施這策略時，能產(chǎn)生較少的后悔。具體步驟首先將每種自然狀態(tài)下的最高值(指收益矩陣，若是損失矩陣應取最低值)定為理想目標，并將該狀態(tài)中的其它值與最高值相減所得之差稱為未達到理想的后悔值。而把后悔值排列成矩陣稱為后悔矩陣，它可以從收益矩陣中導出來；接著把每個行動方案的最大后悔值求出來最后再求出所有最大后悔值中最小的一個對應的方案作為決策方案，所以也稱為“大中取小法”?！昂蠡谥怠睕Q策準則狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4最小后悔值法(大中取小法)狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好50060銷路一般20020銷路差最大后悔值6504646060后悔值表46某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，市場預測結(jié)果表明有三種可能：銷路好、銷路一般和銷路差。備選方案有三個：一是擴建，二是技術(shù)改造，三是維持現(xiàn)狀。擴建需要投資25萬元，技術(shù)改造需投資15萬元。各方案在不同自然狀態(tài)下的損益值如下表。方案損益值銷路好銷路一般銷路差A擴建210100-60B技術(shù)改造16080-40C維持現(xiàn)狀9040-201、使用樂觀決策法、悲觀決策法、最大最小后悔值法進行決策。2、若知銷路好的概率為0.5，銷路一般的概率為0.3，銷路差的概率為0.2，試用決策樹法進行決策。第四節(jié)決策失誤案例

“三峽美景”決策失誤

由于錯誤地預測“三峽美景將不復存在”，投資4000萬元、建成10年，曾號稱世界最大的人造縮微景觀群的“三峽集錦”景區(qū)，在停業(yè)4年后于近日開始拆除。（2006年8月25日《現(xiàn)代快報》）4000萬！如果用來扶貧助學，能幫多少人擺脫貧苦，又能圓多少貧苦學子上大學的夢？但遺憾的是如此巨額資金卻在當?shù)卣摹熬饕粫r，糊涂一世”中打了“水漂”，實在令人痛心。1996年前后，海內(nèi)外一些旅行社和媒體，宣稱三峽工程的實施將對三峽旅游資源造成毀滅性影響，“雄險奇秀的三峽美景將不復存在，大自然的鬼斧神工將沒入水底”，為了能夠讓游客繼續(xù)觀賞到三峽美景，“三峽集錦”項目上馬。這個旅游工程由原宜昌縣人民政府(現(xiàn)宜昌市夷陵區(qū)人民政府)與宜昌市旅游局合股興建，前者以128畝土地作價580萬元入股，后者投資458萬元作為股金。公司組建后，以土地作抵押，先后從銀行貸款3500多萬元作為建設(shè)資金。

“三峽集錦”（縮微景區(qū)）是國家旅游局配套三峽工程的重點旅游項目，第一期工程于1996年6月建成后正式開放。它坐落在長江三峽出口附近的宜昌縣曉溪塔鎮(zhèn)的湖心島,占地面積8萬平方米，水域面積17萬平方米，距宜昌市區(qū)僅7公里?！叭龒{集錦”以長江三峽山水為主體，以三峽大壩為中心，集三峽地區(qū)自然風光和人文景觀、民俗民情為一體，展示未來“三峽工程”的雄姿和三峽地區(qū)豐富的旅游資源和民族文化內(nèi)涵。景區(qū)按比例縮微三峽各景點，新建人文傳說景觀和民族建筑，采取現(xiàn)代化聲、光、影的表現(xiàn)形式，用藝術(shù)縮微和現(xiàn)實寫意的手法，以近百個觀光景點和大型水上激光噴泉、三峽民俗歌舞藝術(shù)、多風情水上夜總會、巴楚文化精品展、土家山寨古作坊、民族風情一條街等項目，共同構(gòu)建了絢麗多彩的“三峽集錦”景區(qū)?！叭龒{集錦”的建成在當時曾引起極大的轟動。旅游界有人稱，這是繼深圳“錦繡中華”、“世界之窗”后的又一大型人造縮微景觀。一時游人如織，最紅火時每日游客達到1萬人次，僅門票收入每天就有6萬余元。

然而，三峽大壩截流后，三峽景觀“雄姿猶在，秀色更添”，游人對這些假三峽景觀毫無興趣。2002年7月夷陵區(qū)安監(jiān)局、旅游局等檢查發(fā)現(xiàn)，“三峽集錦”存在一系列安全隱患：所有假山體都有不同程度的裂縫，“雪山”、“神女宮”、“兵書寶劍峽”等山體嚴重傾斜；“土家客?！蹦痉扛鄧乐兀S時有倒塌危險；大部分輸水管道爆裂滲水造成建筑物周邊水土流失，地基下沉。鑒于存在嚴重安全隱患，安監(jiān)局責令景區(qū)停業(yè)。當年8月1日，“三峽集錦”宣告停業(yè)。此后4年，“三峽集錦”景區(qū)完全處于癱瘓狀態(tài)：景區(qū)內(nèi)的餐館商店相繼倒閉。至此，“三峽集錦”已走進死胡同。2006年7月，夷陵區(qū)旅游局、安監(jiān)局等相關(guān)部門在調(diào)查后認為，“三峽集錦”景區(qū)存在重大隱患，且修復價值不大，已喪失旅游功能，決定給予拆除。該景區(qū)拆除后，當?shù)卣媱澰谠沸藿ㄒ粋€面積達121．4畝的城市公園。

其實，早在“三峽集錦”設(shè)計建設(shè)之初，社會各界就有不少人士指出，人造“三峽”緊靠著大自然鬼斧神工塑造的三峽，真三峽的巨大吸引力使假三峽望塵莫及，建造“三峽集錦”有如畫蛇添足。無奈民意輕如鴻毛，官意重于泰山，在不斷放大的官意指引下，終致游客聊聊，無力回天，只得建后再拆。1993年雨季，在深圳訪問的尼泊爾國王，被洪水圍困在飯店內(nèi)達20多小時。原來，深圳市海拔高度極低，在該市的商業(yè)中心區(qū)羅湖區(qū)，有的地方海拔不到1米。當年規(guī)劃時，有一種方案是將羅湖區(qū)墊高1~2米，但是，這既要花大筆錢，時間又會拖長。急于出政績的政府部門放棄了這一方案，而實施了一個明知防洪能力不足的城市規(guī)劃方案，深圳也為此付出了巨大的代價。僅1993、1994兩年，深圳由于洪水造成的經(jīng)濟損失就高達15億元。兩年的損失足夠?qū)⒘_湖區(qū)墊高好幾米。決策者常犯的錯誤4貿(mào)然出擊1235貪多嚼不爛欲速則不達盲目跟風高度自信決策時考慮5“R”，全面提高決策質(zhì)量

1、風險(Risk)。針對決策實施后的各種不利因素或副作用，制定相應對策。

2、對手(Rival)。知己知彼，考慮對手的決策，善于雙贏，才能確保企業(yè)立于不敗之地。

3、關(guān)系(Relation)。每一個決策都不是孤立的，它牽扯到方方面的利益關(guān)系和人際關(guān)系。只有理順關(guān)系，決策才能成為現(xiàn)實。

4、報酬(Reward)，激勵實干者，提高決斷力。

5、結(jié)果(Result)。決策者要強調(diào)務(wù)實和效益，注重結(jié)果導向，不能只考慮動機愿望，只制定目標計劃。案例討論

迪斯尼為什么靠近巴黎

東京迪斯尼樂園開業(yè)后立即取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席執(zhí)行官邁克?艾斯納（MichaelEisner）決定在歐洲選址，再建一家新園。這一次，迪斯尼公司決定吸取過去所有主題公園計劃的教訓。阿納海姆迪斯尼公園周圍的未開發(fā)土地被投資者瘋狂收購，影響了公園的擴建計劃；奧蘭多的迪斯尼公園擁有了足夠的土地，但是公司卻低估了飯店的需求量，因而在飯店利潤方面喪失了巨大的機會；而在日本，迪斯尼公司不但沒能取得公園的產(chǎn)權(quán)，還失去了使用迪斯尼動畫形象的版稅。這次公司決心絕不重蹈覆轍。

法國由于地處歐洲中心，其他國家公民的入境手續(xù)簡便而最后中選。另外，法國還提供了極其優(yōu)厚的投資條件，法國當局以20世紀70年代的價格向迪斯尼公司出售了4，800英畝的土地，相當于巴黎市區(qū)1/5的面積。迪斯尼公司相信，憑著低廉的地價和財產(chǎn)稅，公司會在地產(chǎn)上大賺一筆。歐洲迪斯尼樂園最終耗資44億美元。迪斯尼公司的收益始于公園開放以后，公司獲得10％的門票收益和5％的來自食品和其他商品的收入。根據(jù)法國科幻小說家凡爾納的設(shè)想，還建立了“發(fā)現(xiàn)島”，一個具有360度屏幕的球幕電影劇場，目的是使游客了解整個歐洲歷史。為適應游客需要，公園里有兩種官方語言：英語和法語，但是來自荷蘭、西班牙、德國和意大利的游客也能很容易地找到精通多國語言的向?qū)А?/p>

然而機靈的米老鼠最終還是在歐洲人面前栽了跟斗。法國的左派示威者們用雞蛋、番茄醬和寫有“米老鼠回家去”的標語來回敬遠道而來的美國人。一些知識階層的人士甚至將剛剛誕生的米老鼠和米老鼠公司視為對歐洲文化的污染，他們稱公園為可惡的美國文化。主流新聞界對該公園也持反對態(tài)度，他們幸災樂禍地描繪著迪斯尼的每一次失敗。雞蛋、番茄醬都可以忍受，最讓人煩惱的是財務(wù)上的虧空。公園自從1992年開放以來，收入令人難以置信地沒有達到預定的目標。一是公園開放時正值歐洲嚴重的經(jīng)濟衰退，歐洲的游客們因此比美國的游客節(jié)儉得多。許多人自己帶飯，不住迪斯尼賓館。最讓人不可思議的是迪斯尼決策者在游客數(shù)量預測上所犯的簡單錯誤。他們輕易照搬了迪斯尼在美國的數(shù)據(jù)，認為佛羅里達迪斯尼世界的游客們通常要住上四天，而歐洲迪斯尼樂園只有佛羅里達迪斯尼世界的l／3，游客們怎么也得住上2天。實際情況卻是：許多游客一大早來到公園，晚上在賓館住下，第二天早晨先結(jié)賬，再回到公園進行最后的探險。精明的歐洲游客們不愿意把更多的時間、更多的金錢花在迪斯尼昂貴的商品和服務(wù)上，結(jié)果使賓館的住房率很快降到了50％。

還有一些則是文化上的差異造成的。比如，一項在公園內(nèi)不準飲酒的規(guī)定，引起了午餐和晚餐時都要喝酒的歐洲人的不滿。迪斯尼公司認為星期一比較輕松而星期五比較繁忙，因此也相應地安排了員工，但是情況卻恰恰相反。他們還發(fā)現(xiàn)游客有高峰期和低峰期，高峰期的人數(shù)是低峰期的10倍。在低峰期減少員工的需求又違反了法國關(guān)于非彈性勞動時間的規(guī)定。另一個不愉快的問題是關(guān)于早餐的，“我們聽說歐洲人不吃早餐，因此我們縮小了餐館的規(guī)模，”一位管理者回憶說，“你猜發(fā)生了什么?每一個人都需要早餐。我們要在只有350個座位的餐館里提供2500份早餐，隊伍長得嚇人。”迪斯尼還有一個未考慮到的需求，這就是來自旅游汽車司機的需求。為司機們建造的休息室只能容納50個司機，但是在高峰期每天有2000個司機需要休息。難怪有人以譏諷的口吻說：“從不耐煩的司機到報怨的銀行家，迪斯尼樂園踩在歐洲人的腳趾上了。”

所以，盡管歐洲迪斯尼樂園看準了自己的壟斷地位，管理者認為它的需求曲線是缺乏彈性的，游客們不會太在意門票價格和服務(wù)價格的高低，因此游客們會忽略較高的價位而紛紛涌向公園，但是他們所沒有估計到的是歐洲人的精明干練：由于價位太高，他們會縮短停留