第二章采購與供應(yīng)的決策

采購與供應(yīng)管理第二章采購與供應(yīng)的決策1第一部分第二章采購與供應(yīng)的決策本章引例：《聯(lián)華超市采購與配送運(yùn)作模式的改進(jìn)》【學(xué)習(xí)目的】1、要求學(xué)生理解企業(yè)采購與供應(yīng)的目標(biāo)；

2、掌握采購物品的分類；

3、掌握組織采購的形式，理解它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)及其適用范圍；

4、理解準(zhǔn)時(shí)制采購與供應(yīng)的特點(diǎn)。2第一節(jié)采購與供應(yīng)管理的目標(biāo)

對(duì)企業(yè)而言，物品（物料和商品）的采購的最終目的是通過降低采購成本來提高產(chǎn)品的利潤(rùn)和服務(wù)的效率?？梢杂脺p少支出和壓縮交易成本等方法達(dá)到降低采購成本的目的。3

采購與供應(yīng)的職能總體目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)表述是：通過降低采購成本來提高產(chǎn)品的利潤(rùn)和服務(wù)的效率，并且獲得的物品（物料和商品）應(yīng)該是貨真價(jià)實(shí)的（即滿足質(zhì)量的要求），數(shù)量是符合要求的，并以準(zhǔn)確的時(shí)間發(fā)送至正確的地點(diǎn)，物品必須來源于已經(jīng)選擇的合適的供應(yīng)商。同時(shí)，與之相適應(yīng)地，還要獲得合適的服務(wù)（定單處理、送貨和配送及售后服務(wù)）和合理的價(jià)格。并且，根據(jù)生產(chǎn)需求的不斷變化，將加工的物料、在制品由庫存發(fā)送加工現(xiàn)場(chǎng)，或者將采購的商品和產(chǎn)品通過配送至各連鎖成員以及中間商、最終消費(fèi)者。4第二節(jié)采購與供應(yīng)的決策一、采購物品的分類

1、采購物品的分類模塊（依據(jù)不同采購物品的重要性及供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)）

1983年Kraljc提出了采購物品分類模塊。分類模塊主要基于兩個(gè)要素：一是采購物品對(duì)本企業(yè)的重要性，主要指采購物品對(duì)企業(yè)生產(chǎn)、質(zhì)量、供應(yīng)、成本及產(chǎn)品等影響的大?。欢枪?yīng)風(fēng)險(xiǎn)，主要指短期、長(zhǎng)期供應(yīng)保障能力、供應(yīng)商的數(shù)量、供應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)程度、自制可能性大小等。56集中采購品戰(zhàn)略采購品正常采購品瓶頸采購品重要性

供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值比例較高，但很容易從不同的供應(yīng)商處購得的采購物品。價(jià)值比例高，產(chǎn)品要求高，只能依靠個(gè)別供應(yīng)商或供應(yīng)難以確保的采購物品。價(jià)值比例雖然不高，但供應(yīng)保障不力的采購物品。價(jià)值低、有大量的供應(yīng)商的采購物品。2、采購物品的80/20規(guī)則：

指通常數(shù)量或種類為80%的采購物品只占有20%的采購金額值；而有50%以上的采購物品的采購總金額值之和在2%以下。采購物品的80/20規(guī)則表明，由于數(shù)量?jī)H20%的采購物品占有80%的采購金額值，所以，控制了這20%的采購物品即80%的采購金額值，對(duì)采購成本控制與降低企業(yè)整體成本十分重要。7

這20%的采購物品占據(jù)采購金額值80%，一般是戰(zhàn)略采購品和集中采購品。他們是企業(yè)采購決策的重點(diǎn)。因此：對(duì)于戰(zhàn)略采購品主要是找到可靠的供應(yīng)商，并建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。

集中采購品是采購決策的主要對(duì)象，應(yīng)通過供應(yīng)市場(chǎng)分析，制定、評(píng)價(jià)、選擇采購方案，選擇最佳的供應(yīng)商和供應(yīng)方式。瓶頸采購品和正常采購品可不需經(jīng)過采購決策程序，直接進(jìn)入采購管理程序。（由部門直接進(jìn)行采購業(yè)務(wù)決策）89

8/2原則

威爾弗雷多.帕累托(1848-1923)是一位意大利數(shù)學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家。他首先發(fā)明了這一法則。8/2原則不僅用于采購,而且用于人生的許多事情:如你所面臨問題的20%將占用你80%的時(shí)間,你所吃食物的20%占你所攝入卡路里的80%。此外,本模塊內(nèi)容的20%構(gòu)成你所應(yīng)掌握知識(shí)的80%。通過集中精力于-關(guān)鍵的少數(shù)-即20%的最高采購支出的物品。你將獲得最大的采購效果。

威爾弗雷多.帕累托10100%80%累計(jì)采購金額20%

100%累計(jì)采購數(shù)量

Q帕累托圖ParetoChart二、組織采購的形式集中制分散制混合制111、集中制采購的決策權(quán)集中于總公司，其他分公司或分廠無權(quán)采購。優(yōu)點(diǎn)①集中采購可使采購數(shù)量增加，提高與賣方的談判力度，享受數(shù)量折扣，降低進(jìn)價(jià)并易獲得良好服務(wù)。②只有一個(gè)采購部門，使得采購方針與作業(yè)規(guī)則較易統(tǒng)一實(shí)施。12③集中采購功能，精簡(jiǎn)人力，便于培訓(xùn)與專業(yè)化分工，可節(jié)約大量人力、物力、財(cái)力。④建立各部門共同物料標(biāo)準(zhǔn)，可簡(jiǎn)化種類，互通有無，節(jié)省檢驗(yàn)工作時(shí)間。⑤統(tǒng)籌安排，避免各自為政。各部門的多余存貨及過剩物資，亦可相互轉(zhuǎn)讓。13缺點(diǎn)①采購流程長(zhǎng)，延誤時(shí)間，難以適應(yīng)零星采購、地域性采購及緊急狀況。②對(duì)非共同性物料集中采購，亦無法享受數(shù)量折扣。③采購與需求單位分離，降低采購績(jī)效。如增加規(guī)模確認(rèn)，物品裝運(yùn)等環(huán)節(jié)，費(fèi)事耗時(shí)。14適用情況①企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購量值均勻，全公司一個(gè)采購單位即可滿足各部門的供貨需求。②企業(yè)各部門及工廠集中一處，采購工作并無因地制宜的必要。③采購部門與需求單位非同處一地，但距離不遠(yuǎn)，加之通信便捷，集中辦理采購，不至影響需求時(shí)效。④企業(yè)雖有數(shù)個(gè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，但產(chǎn)品種類大同小異，集中采購足以達(dá)到“以量制價(jià)”的效果。15集中采購的方式①總部采購總部采購是企業(yè)集中采購的方式之一，它是將企業(yè)的采購權(quán)集中在總部，并設(shè)立專責(zé)采購部門來負(fù)責(zé)，采購權(quán)不下授。物料的選擇、淘汰、價(jià)格制定、數(shù)量的控制等，完全由總部控制；各部門、各單位只負(fù)責(zé)物料需求的提出、使用、庫存管理的工作，對(duì)物料采購無決定權(quán)，但有建議權(quán)。其組織架構(gòu)示例，如圖所示。1617董事會(huì)（總部）總經(jīng)理副總經(jīng)理研發(fā)部事業(yè)部人事部財(cái)務(wù)部采購部A廠B廠c廠倉庫1倉庫2這種集中采購的方式有下列幾項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)：各部門、各單位不負(fù)責(zé)采購，可專心致力于生產(chǎn)?？砂l(fā)揮集中議價(jià)功能。價(jià)格形象一致。利益控制較佳。活動(dòng)易于規(guī)劃。易掌握供應(yīng)來源。18這種集中采購的方式的缺點(diǎn)則有：彈性低，各部門、各單位需求較難滿足。作業(yè)人員與采購人員容易對(duì)立。19②采購委員會(huì)采購大型企業(yè)通常都成立采購委員會(huì)，裁決采購事宜。采購委員會(huì)的成員，則從各單位中選出，目的在于綜合各單位的意見來決策采購問題。理論上這種組織比較能客觀地采購，但因組成成員過于復(fù)雜，意見分歧時(shí)，往往會(huì)延遲采購時(shí)效。故一般來說，以物料變動(dòng)與更替較小的企業(yè)，較適合采用這種方式。采購委員會(huì)的組織結(jié)構(gòu)示意圖，如圖所示。2021主任委員副主任委員委員（生產(chǎn)部經(jīng)理）委員（物控主管）委員（倉庫主管）委員（財(cái)務(wù)主管）委員（質(zhì)量主管）委員（生產(chǎn)主管）采購部原料采購半成品采購其優(yōu)點(diǎn)有：可避免隨意引入物料，減低庫存。采購能較公正，非優(yōu)良品也不會(huì)被導(dǎo)入?？梢郧蟮幂^優(yōu)惠的進(jìn)價(jià)。采購相關(guān)單位參與決策，較能同心協(xié)力。22缺點(diǎn)則有：意見易分歧，擔(dān)任委員應(yīng)避免私人請(qǐng)托。采購耗時(shí)。23

2、分散制將采購的決策權(quán)分散于各個(gè)分公司或分廠。此種制度通常適用于企業(yè)規(guī)模較大，且分公司(分廠)分散在各地，企業(yè)的各分公司(分廠)所需的物資差異較大的情況。若采用集中制，容易產(chǎn)生延遲，且不易應(yīng)付緊急需求，而采購部門的聯(lián)系相當(dāng)困難，采購作業(yè)與單據(jù)流程顯得漫長(zhǎng)復(fù)雜。其組織結(jié)構(gòu)舉例，如圖所示。2425公司總部采購部經(jīng)理華中分公司（武漢）華南分公司（廣州）華東分公司（上海）采購處采購處采購處采購A組(化學(xué))采購B組(五金）采購A組(化學(xué)）采購B組(五金）采購A組(化學(xué)）采購B組(五金）優(yōu)點(diǎn)①對(duì)利潤(rùn)中心直接負(fù)責(zé)。②對(duì)于內(nèi)部用戶更強(qiáng)的顧客導(dǎo)向。③較少的官僚采購程序。④更少需要內(nèi)部協(xié)調(diào)。⑤與供應(yīng)商直接溝通。26缺點(diǎn)①分散的采購能力，缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②缺乏對(duì)供應(yīng)商統(tǒng)一的態(tài)度。③分散的市場(chǎng)調(diào)查。④在采購和物料方面形成專業(yè)技能的可能性有限。⑤對(duì)不同的經(jīng)營(yíng)單位可能存在不同的商業(yè)采購條件。273、混合制兼取集中、分散制優(yōu)點(diǎn)而成，凡屬共同性物資，采購金額較大，進(jìn)口品種多等，均由總公司集中統(tǒng)一采購；對(duì)于各分公司間有差異的、金額較小的、臨時(shí)性采購的物品由分公司自行采購。這樣，一方面能使采購資金較合理地統(tǒng)一管理，又能調(diào)動(dòng)各分公司的積極性，及時(shí)滿足經(jīng)營(yíng)的需要。28概括：（1）集中制。把采購工作集中到一個(gè)部門管理，最極端的情況是，總公司各部門、分公司以及各個(gè)工廠均沒有采購權(quán)責(zé)。適用對(duì)象：產(chǎn)銷規(guī)模不大、采購量均勻的企業(yè)；或者工廠較為集中和各部門信息交流順暢的企業(yè)。（2）分散制。指將采購工作分散給各個(gè)需用部門自行辦理。適用對(duì)象：規(guī)模大，工廠分散在較廣區(qū)域的企業(yè)。（3）混合制。集中采購與混合采購相結(jié)合的采購方式。適用對(duì)象：各分公司同時(shí)有共同需求和地域性需求。29三、企業(yè)的采購與供應(yīng)決策準(zhǔn)時(shí)制（JIT）采購與供應(yīng)策略準(zhǔn)時(shí)制采購與供應(yīng)的基本思想是：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。從?zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)發(fā)展而來，是為了消除庫存和不必要的浪費(fèi)而進(jìn)行的持續(xù)性的改進(jìn)。301、準(zhǔn)時(shí)制采購與供應(yīng)的特點(diǎn)采用較少的供應(yīng)商，甚至是單源供應(yīng)對(duì)供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不同對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求不同對(duì)信息交流的需求不同制定采購批量的策略不同3132項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)化采購傳統(tǒng)采購采購批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低供應(yīng)商的選擇長(zhǎng)期合作，單源供應(yīng)短期合作，多源供應(yīng)供應(yīng)商評(píng)價(jià)質(zhì)量、交貨期、價(jià)格質(zhì)量、價(jià)格、交貨期檢查工作逐漸減少，最后消除收貨、點(diǎn)貨、質(zhì)量驗(yàn)收協(xié)商內(nèi)容長(zhǎng)期合作關(guān)系、質(zhì)量和合理價(jià)格獲得最低價(jià)格運(yùn)輸準(zhǔn)時(shí)送貨、買方負(fù)責(zé)安排較低的成本、賣方負(fù)責(zé)安排文書工作文書工作少，需要的是有能力改變交貨時(shí)間和質(zhì)量文書工作量大，改變交貨期和質(zhì)量的采購單多產(chǎn)品說明供應(yīng)商革新、強(qiáng)調(diào)性能寬松要求買方關(guān)心設(shè)計(jì)、供應(yīng)商沒有創(chuàng)新包裝小、標(biāo)準(zhǔn)化容器包裝普通包裝、無特別說明、一般要求信息交流快速、可靠一般要求準(zhǔn)時(shí)化采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

332、實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購的條件選擇最佳的供應(yīng)商，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理是準(zhǔn)時(shí)化采購成功的基石。用戶與供應(yīng)商間的緊密合作是準(zhǔn)時(shí)化采購成功的鑰匙。卓有成效的采購過程質(zhì)量控制是準(zhǔn)時(shí)化采購成功的保證。3、實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制采購與供應(yīng)的方法成立負(fù)責(zé)準(zhǔn)時(shí)化采購的專門組織精選信得過的少數(shù)供應(yīng)商，建立供應(yīng)伙伴關(guān)系制定計(jì)劃，確保準(zhǔn)時(shí)制采購策略有計(jì)劃、有步驟進(jìn)行進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)制供應(yīng)的試點(diǎn)工作搞好對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定相互間的共同目標(biāo)采用卓有成效的采購過程質(zhì)量控制（如：免檢）實(shí)現(xiàn)配合JIT及時(shí)性生產(chǎn)的交貨方式繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果344、企業(yè)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)制采購與供應(yīng)的管理要點(diǎn)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃和供應(yīng)計(jì)劃的并行進(jìn)行對(duì)采購物資實(shí)現(xiàn)及時(shí)的直接進(jìn)入生產(chǎn)部門的操作改變企業(yè)內(nèi)外部信息的傳遞與交互方式，實(shí)現(xiàn)信息的共享實(shí)現(xiàn)面向過程的作業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變（采購由面向計(jì)劃至面向過程）搞好協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃，確保正常的供應(yīng)關(guān)系355、準(zhǔn)時(shí)制采購的實(shí)踐國(guó)外的實(shí)施情況我國(guó)的實(shí)施情況3637美國(guó)加利弗尼亞州立大學(xué)的研究生做了一次對(duì)汽車、電子、機(jī)械等企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者準(zhǔn)時(shí)采購的效果滿意問卷調(diào)查。有關(guān)調(diào)查的內(nèi)容和結(jié)果見后面的表38準(zhǔn)時(shí)化采購成功的關(guān)鍵因素問題肯定回答(%)和供應(yīng)商的相互關(guān)系51.5管理的措施31.8適當(dāng)?shù)挠?jì)劃30.3部門協(xié)調(diào)25.8進(jìn)貨質(zhì)量19.7長(zhǎng)期的合同協(xié)議16.6采購的物品類型13.6特殊的政策與慣例10.6準(zhǔn)時(shí)化采購解決的問題問題肯定回答(%)空間減少44.8成本減少34.5改進(jìn)用戶服務(wù)34.5及時(shí)交貨34.5缺貨問題17.2改進(jìn)資金流17.2減短提前期10.3國(guó)外的實(shí)施情況39實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購困難的因素問題肯定回答(%)缺乏供應(yīng)商的支持23.6部門之間協(xié)調(diào)性差20.0缺乏對(duì)供應(yīng)商激勵(lì)18.2采購物品的類型16.4進(jìn)貨物品質(zhì)量差12.7特殊政策與慣例7.1供應(yīng)商有關(guān)的準(zhǔn)時(shí)化采購問題問題肯定回答（%）很難找到好的供應(yīng)商35.6供應(yīng)商不可靠31.1供應(yīng)商太遠(yuǎn)26.7供應(yīng)商不多24.4供應(yīng)商不想頻繁交貨17.8國(guó)外的實(shí)施情況40從以上調(diào)查報(bào)告可以得出以下結(jié)論：1）準(zhǔn)時(shí)化采購成功的關(guān)鍵是與供應(yīng)商的關(guān)系，而最困難的問題是缺乏供應(yīng)商的合作；2）難找到好的合作伙伴是影響準(zhǔn)時(shí)化采購的第二個(gè)重要因素；3）缺乏對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是準(zhǔn)時(shí)化采購的另外一個(gè)影響的因素；4）準(zhǔn)時(shí)化采購不單是采購部門的事情，企業(yè)的各部門都應(yīng)為實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購創(chuàng)造有利的條件，為實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購共同努力。41我國(guó)國(guó)內(nèi)的情況

反映較好，但信息化水平較低，實(shí)施供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)比較差，而企業(yè)間的這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系也有待加強(qiáng)。案例上海寶鋼的供應(yīng)物流

寶鋼是改革開放的成果，是我國(guó)建國(guó)以來引進(jìn)技術(shù)最多、裝備水平最高的現(xiàn)代化超大型鋼鐵企業(yè)。421．創(chuàng)新的物資管理模式

（1）物資集中一貫管理的內(nèi)涵對(duì)主體生產(chǎn)線全面實(shí)行集中一貫管理，是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個(gè)重要特點(diǎn)。物資的集中一貫管理是指：從總的物資管理職能看，物資管理的權(quán)力和業(yè)務(wù)集中于寶鋼的物資歸口管理部門，后者以一桿子插到底的方式實(shí)行管理和服務(wù)到現(xiàn)場(chǎng)。從物資管理職能看，物資歸口管理部門的集中管理貫穿生產(chǎn)、維修、技術(shù)改造所需物資的供應(yīng)全過程和回收全過程。從物資管理與服務(wù)的對(duì)象看，包括從物料進(jìn)廠到成品出廠的整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的廠、部用戶，做到職能機(jī)關(guān)面向基層和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，管好主體，服務(wù)主體。43

（2）輔助材料集中一貫管理的實(shí)現(xiàn)寶鋼對(duì)主體生產(chǎn)線全面實(shí)行集中一貫管理是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個(gè)重要特點(diǎn)，寶鋼的物資管理改革也是從這一點(diǎn)入手的。寶鋼原物資部和后來的物資貿(mào)易公司已做到：統(tǒng)一編制，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一倉儲(chǔ)，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一物資的現(xiàn)場(chǎng)管理，統(tǒng)一回收。為在輔助材料與鐵合金管理上實(shí)行集中一貫制，寶鋼推出一系列改革措施，其主要包括：①堅(jiān)持送料到現(xiàn)場(chǎng)。②供應(yīng)站制訂計(jì)劃。③一級(jí)倉儲(chǔ)體制。④取消機(jī)旁備料。442．做好基層管理

要使集中一貫管理深入到現(xiàn)場(chǎng)，確保實(shí)施用戶滿意的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，必須使管理重心下移，強(qiáng)化物資部門的基層管理。（1）基層組織管理體制

1992年，原物資部組建了供應(yīng)處(后改稱供應(yīng)公司)，包括地區(qū)供應(yīng)站、專業(yè)庫、車隊(duì)、設(shè)備維修等共18個(gè)作業(yè)區(qū)。這一體制的特點(diǎn)是：45

①物資管理基層直接面向現(xiàn)場(chǎng)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全部生產(chǎn)作業(yè)區(qū)域。②根據(jù)物資管理業(yè)務(wù)流程的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行分工，使供應(yīng)站、專業(yè)庫、車隊(duì)職責(zé)分明，形成了既能相互制衡，又可以通過直接溝通實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)一致的物資供應(yīng)過程網(wǎng)絡(luò)。③人員高度精簡(jiǎn)。④充分發(fā)揮以作業(yè)長(zhǎng)為中心的基層管理的作用。⑤根據(jù)工序服從原則，使現(xiàn)場(chǎng)管理中的工序服從由單純供應(yīng)服務(wù)上升到管理服務(wù)層次。46

（2）堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理

寶鋼基層管理特色之一是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。寶鋼物資部門標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的主要內(nèi)容是：①實(shí)現(xiàn)從編制材料申請(qǐng)計(jì)劃到組織材料進(jìn)庫、送料到現(xiàn)場(chǎng)、物資和廢舊物資回收全過程標(biāo)準(zhǔn)化的跟蹤管理。②在各作業(yè)區(qū)普遍實(shí)行環(huán)境、禮儀的標(biāo)準(zhǔn)化、定置化管理。③針對(duì)各作業(yè)區(qū)布局分散的特點(diǎn)，建立起與重點(diǎn)抽檢相結(jié)合的全部作業(yè)巡檢制。④全面推廣為現(xiàn)場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的作業(yè)法。473．提供“雙優(yōu)”服務(wù)

寶鋼的“雙優(yōu)”服務(wù)活動(dòng)，即物資供應(yīng)為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，機(jī)關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。從1996年開始，寶鋼全面推行“CS”戰(zhàn)略和開展“CS”活動(dòng)。簡(jiǎn)單地說，“CS”的含義就是為用戶服務(wù)，讓用戶滿意。從企業(yè)內(nèi)部來講，就是上工序要使下工序滿意，輔助要使主體滿意，機(jī)關(guān)要使基層滿意。

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（1）制訂實(shí)施細(xì)則實(shí)施細(xì)則有以下特點(diǎn)：①“CS”活動(dòng)主體全員化。②實(shí)施內(nèi)容系統(tǒng)化。③用戶滿意標(biāo)準(zhǔn)定量化。（2）與用戶簽訂開展“雙優(yōu)”服務(wù)和“CS'’活動(dòng)協(xié)議書（3）建立用戶評(píng)價(jià)體制用戶是“CS”活動(dòng)有否成效的最終評(píng)判者。用戶評(píng)價(jià)的主要方式是：①走訪用戶，聽取用戶意見。②基層作業(yè)區(qū)堅(jiān)持每周向用戶(包括用料單位和相關(guān)業(yè)務(wù)部門)發(fā)放測(cè)評(píng)表，讓用戶對(duì)每個(gè)崗位員工的工作打分，并提出意見和建議，反饋后進(jìn)行分析。

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（4）形成機(jī)關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的制度

1992年，原物資部在機(jī)關(guān)推行“五取消、五建立”工作制度。即：①取消各廠上報(bào)物料計(jì)劃制度；建立由物資部供應(yīng)各供應(yīng)站作業(yè)長(zhǎng)兼任綜合計(jì)劃員，并負(fù)責(zé)組織制訂物資基礎(chǔ)計(jì)劃的制度。②取消由基層上報(bào)物料計(jì)劃的制度；建立由各專業(yè)處、科下基層收集計(jì)劃、平衡計(jì)劃，并最終確定計(jì)劃的制度。③取消基層向上送報(bào)表的制度；建立各處、科定期下基層到第一線掌握用料信息、庫存動(dòng)態(tài)、收集報(bào)表的制度。④取消基層向上送料單的制度；建立機(jī)關(guān)下基層收料單進(jìn)行核算的制度。⑤取消基層向機(jī)關(guān)專業(yè)處、科詢問物料進(jìn)廠信息的制度：建立專業(yè)處、科及時(shí)向下傳遞物料采購和進(jìn)廠信息的制度。上述“五取消、五建立”工作制度的實(shí)施，體現(xiàn)了管理思想的重大變革，破除了凡事都要由下往上報(bào)的傳統(tǒng)觀念，其核心就是調(diào)整供應(yīng)管理的信息流向，使原來的自下而上、層層上報(bào)信息改為由上面主動(dòng)到基層去收集信息。

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1995年，物貿(mào)公司在材料系統(tǒng)己全面實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助管理的背景下，開始推行“五堅(jiān)持、五反對(duì)”工作制度。其內(nèi)容是：①堅(jiān)持深入供應(yīng)站、倉庫掌握第一手資料；反對(duì)憑經(jīng)驗(yàn)、靠電話、只聽匯報(bào)，不深入現(xiàn)場(chǎng)的工作作風(fēng)。②堅(jiān)持到總庫、生產(chǎn)廠、部征求有關(guān)物資質(zhì)量的意見；反對(duì)忽視質(zhì)量，不主動(dòng)聽取用戶意見的工作作風(fēng)。③在出現(xiàn)異常情況時(shí)，要堅(jiān)持立即深入到現(xiàn)場(chǎng)，按要求認(rèn)真、及時(shí)處理，做到用戶滿意；反對(duì)扯皮、推諉、拖拉、馬虎的工作作風(fēng)。④堅(jiān)持深入倉庫、料場(chǎng)核對(duì)，對(duì)物資保管、堆放庫存周轉(zhuǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；反對(duì)只憑計(jì)算機(jī)、臺(tái)賬的工作作風(fēng)。⑤堅(jiān)持深入作業(yè)區(qū)、班組、科室真心實(shí)意地聽取意見，滿腔熱情地解決職工實(shí)際困難；反對(duì)不聞不問、漠不關(guān)心、不下基層的工作作風(fēng)。511996年，物貿(mào)公司在機(jī)關(guān)管理部門進(jìn)一步推出深化“雙優(yōu)”服務(wù)的“五主動(dòng)”服務(wù)措施。即要求機(jī)關(guān)主動(dòng)掌握基層信息，主動(dòng)了解用戶的要求，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)自己的不足，主動(dòng)為基層減輕負(fù)擔(dān)，主動(dòng)跟蹤服務(wù)。52

（5）提高員工素質(zhì)①建立主輔崗位制。②強(qiáng)化“雙優(yōu)”服務(wù)的思想教育。③全面開展提高員工為用戶服務(wù)的技能培訓(xùn)。534．走市場(chǎng)化道路

（1）利用無形資產(chǎn)價(jià)值（2）發(fā)展多種聯(lián)合，形成社會(huì)供貨保障體系①建立物資聯(lián)營(yíng)公司。②形成自籌貨源與運(yùn)力的供煤體系。③建立廢鋼供應(yīng)基地和網(wǎng)點(diǎn)。

（3）利用社會(huì)倉庫直接送料

545．建立計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)

1995年7月已完全實(shí)現(xiàn)了取消手工計(jì)劃、手工單據(jù)、手工記賬的目標(biāo)?，F(xiàn)在已建設(shè)成為寶鋼供應(yīng)物流提供全面輔助管理的綜合管理系統(tǒng)。

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6．供應(yīng)物流創(chuàng)新的成效

（1）確保生產(chǎn)的正常進(jìn)行和規(guī)模擴(kuò)張

（2）多方位提高物資經(jīng)濟(jì)效益

（3）堅(jiān)持減員增效

7．評(píng)述

寶鋼的物流管理從管理理念、管理方法等諸多方面都為我國(guó)傳統(tǒng)的大型鋼鐵企業(yè)提供了許多新鮮經(jīng)驗(yàn)。特點(diǎn)與啟示：①寶鋼在主體生產(chǎn)線和物流管理中均實(shí)行“集中一貫管理法”，這是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個(gè)重要特點(diǎn)。②管理重心下移是現(xiàn)代管理發(fā)展的必然。③寶鋼實(shí)施了與一般意義“CS”不完全相同的、獨(dú)具特色的“CS”戰(zhàn)略。

57④良好企業(yè)形象形成的優(yōu)勢(shì)無形資產(chǎn)，不僅是企業(yè)的光環(huán)，而在于它的價(jià)值優(yōu)勢(shì)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。寶鋼把自己無形資產(chǎn)的潛在價(jià)值歸納為：●信譽(yù)優(yōu)勢(shì)——資金雄厚，從不欠賬；●規(guī)模優(yōu)勢(shì)——采購量大；●質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)——被寶鋼選中訂貨是供應(yīng)單位產(chǎn)品高質(zhì)量的標(biāo)志。⑤“大而全”不是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向，利用市場(chǎng)機(jī)制，發(fā)展社會(huì)協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然，寶鋼實(shí)現(xiàn)了物資供應(yīng)向社會(huì)化專業(yè)協(xié)作方向發(fā)展。⑥寶鋼在工作制度上實(shí)施“五取消、五建立”的作法，體現(xiàn)了管理思想的重大變革。58案例三種“采購現(xiàn)象”背后的觀念對(duì)碰

企業(yè)管理的戰(zhàn)略性地位日益受到國(guó)內(nèi)企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)代采購理念在中國(guó)的發(fā)展過程中，由于遭遇的“阻力來源”不同，企業(yè)解決問題的方法各異等原因，就被予以了不同的詮釋。下面分別以勝利油田、海爾集團(tuán)以及上海通用汽車為代表，介紹的幾種“采購現(xiàn)象”。59

1．勝利油田現(xiàn)象在采購體制改革方面，許多國(guó)有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購買、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及56個(gè)大類，12萬項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購管理造成了一定的難度，然而最讓勝利油田決策者頭痛的卻是其他問題。物料采購方面的難言之苦：勝利油田目前有9000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品比較，而目?jī)r(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。面對(duì)這樣的現(xiàn)狀，目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國(guó)國(guó)有企業(yè)更新采購理念的嚴(yán)重阻礙。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)采購管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。60

2．海爾現(xiàn)象

與大型國(guó)有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問題，全面融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中海爾走在最前沿。海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。對(duì)于供應(yīng)商的管理方面，海爾采用的是SBD模式,即共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè),并將待開發(fā)產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來供應(yīng)商真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開發(fā)速度。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在:它從供需雙方簡(jiǎn)單買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。61

網(wǎng)上采購平臺(tái)的應(yīng)用是海爾優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的主要方法,其主要做法是：①網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)。②網(wǎng)上支付平臺(tái)。③網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)。④在網(wǎng)上可與供應(yīng)商進(jìn)行信息互動(dòng)交流，實(shí)現(xiàn)信息共享，強(qiáng)化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。62

可見，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購管理方式。與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問題：—是企業(yè)首席執(zhí)行官對(duì)現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。63

3．通用現(xiàn)象通用的采購體系沒有經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革過程中的陣痛，全球集團(tuán)采購策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)——通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)之中。通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在—起