項目管理課件第6章成本管理

第六章項目的成本管理費用估算預(yù)算的制定費用控制技術(shù)——掙值法進度計劃資源配置成本管理工期不變，資源均衡。有限資源下的最短工期。資源充分情況下的時間計劃。預(yù)算制定。進度計劃與費用計劃的檢查。第六章第七章項目預(yù)算超支的搜索結(jié)果2007-5-17日“BAIDU”搜索結(jié)果2800篇2007-5-17日“GOOGLE”搜索結(jié)果202，000篇項目超支是一個普遍現(xiàn)象！項目中預(yù)算超支情況企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)項目超支政府工程項目超支你自己的大學(xué)學(xué)習(xí)安排有沒有超支情況？你自己的大學(xué)生活安排有沒有超支情況？個人項目深圳政府項目超支舉例深圳2005年政府項目審計暴露問題福龍路項目由于前期準備不充分，勘察及設(shè)計深度不夠，地質(zhì)情況復(fù)雜等，造成設(shè)計變更，增加工程造價5300萬元深平快速路特區(qū)內(nèi)連接段工程項目因設(shè)計變更，至2006年5月增加工程造價7254萬元深圳會展中心三次選址分別造成造成勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等相關(guān)費用144萬元、4831萬元、1.78億元損失深圳四大虧損政府運營項目：海上田園、深圳經(jīng)濟特區(qū)污水處理廠、深圳市經(jīng)濟合作發(fā)展基金和深圳市福利彩票公益金。有關(guān)項目——福龍路2007年10月福龍路將正式啟用。作為連接香蜜湖片區(qū)和龍華最快速的主干道，福龍路將直線拉近龍華與市區(qū)的距離，從福田到龍華二線拓展區(qū)，無需再經(jīng)過梅林關(guān)口，而是由香蜜湖路直上福龍路。福龍路工程南起北環(huán)大道香環(huán)立交，穿越橫龍山、白石嶺、橫跨南坪快速路、留仙大道，經(jīng)長嶺陂水庫、紅木山水庫，在龍華二線拓展區(qū)與龍大快速路連接，全長14.38公里，分11個施工標段。工程已安排投資計劃18.67億元。有關(guān)項目——深平快速干道深平快速干道17億元打造深平快速干道深平快速干道建設(shè)工程分二期進行，第一期從紅嶺北立交至布吉龍景立交，全長7.6公里；第二期從布吉龍景立交經(jīng)平湖、觀瀾至東莞塘廈接廣深高速，全長12.94公里。干道設(shè)計為雙向6車道，工程總投資約17億元人民幣。超支：政府投資項目的特殊性項目建議書——城市發(fā)展比較、定位差異、經(jīng)濟排名、國際國內(nèi)影響（中海殼牌石化項目、國家大劇院）可行性研究——國民經(jīng)濟評價（社會影響、環(huán)保綠色、新技術(shù)、新材料）規(guī)劃設(shè)計——建筑設(shè)計的國際招標、施工設(shè)計的國內(nèi)招標建設(shè)準備——依靠行政力量掃除障礙及高新設(shè)備施工——技術(shù)難題及資質(zhì)等級高的施工單位竣工驗收——創(chuàng)名牌工程項目后評價——若干第一政府項目創(chuàng)記錄——青藏鐵路青藏鐵路的九項世界之最1.線路最長的高原鐵路(1142公里)2.海拔最高的高原鐵路(4000米以上達960公里)3.穿越凍土里程最長(穿越連續(xù)凍土里程達550公里)4.高原鐵路最高時速(凍土地段時速達100公里/小時)5.最高的高原凍土隧道(風(fēng)火山隧道海拔5010米)6.最長的高原凍土隧道(昆侖山隧道全長1686米)7.海拔最高的火車站(唐古拉車站海拔5068米)8.最長的高原凍土鐵路橋(11.7公里)9.最高的鐵路鋪架基地(安多鋪架基地海拔4704米)企業(yè)研發(fā)項目超支——A380飛機A380企業(yè)研發(fā)項目超支——A380飛機A380A380企業(yè)研發(fā)項目超支——A380飛機A380企業(yè)研發(fā)項目超支——A380飛機

歐洲空中客車集團(Airbus)的A380客機于2005年4月27日完成首飛，是目前世界上最大的寬體客機，最多能搭載840名乘客。A380共分為三層，包括兩層客艙和裝載貨物的底艙。按照空中客車最新提供的方案，A380最多可以設(shè)置5級客艙：豪華頭等艙、頭等艙、公務(wù)艙、次公務(wù)艙和經(jīng)濟艙，具體可根據(jù)各航空公司訂戶的需求“裝修”。A380的標準布局為555個座位。最大巡航速度0.88馬赫，最大續(xù)航力14800千米，最大升限13100米，空重277噸，最大起飛重量560噸，翼展79.8米，長度72.75米，高度24.08米，飛行員2名。A380飛機項目超支報道據(jù)報道空中客車CEO斯特雷夫向母公司提出辭職空中客車(Airbus)已經(jīng)任命馬里奧?海嫩(MarioHeinen)負責領(lǐng)導(dǎo)陷入困境的A380項目。該項目已經(jīng)超支，并且一再拖延。2006年10月06日

23:52世華財訊

ChristianStreiff2006，72006，10GustavHumbert2005，62006，7

MarioHeinen2006，10A380項目超支原因及應(yīng)對措施美國《航空周刊與航天技術(shù)》2005年2月28日刊報道：空中客車公司主管人員正在定義其A350項目的工作一攬子策略，特別注意使其在持續(xù)的美元匯率壓力下，依然保持成本競爭力。然而從近期看，空客公司的領(lǐng)導(dǎo)層正試圖排除壓力，開始執(zhí)行另一項主要的成本縮減計劃。由于A380項目超支可能達到19億美元，空客公司已開始認識到交付第250架飛機時達到盈虧平衡點的目標可能實現(xiàn)不了?？偛眉媸紫瘓?zhí)行官弗加德說，一旦研發(fā)成本超支情況被完全認識到的話，這個數(shù)字也許會增加到270架。公司希望從2007年開始能從A380項目獲得盈利。為在歐元-美元兌換壓力下管理該項目的成本，空客已將A380項目超過70%工作以美元定價，弗加德還說計劃使A350項目也達到差不多高的比例。第一節(jié)項目成本及其管理一、項目成本的內(nèi)涵（一）項目成本的定義——狹義的項目成本是指在為實現(xiàn)項目目標而開展的各種項目活動中所消耗資源而形成各種費用，廣義的成本還包括項目中所涉及的稅金與承包商利潤等內(nèi)容。（二）項目成本的內(nèi)涵——從價值工程的角度上講，項目成本的內(nèi)涵并不只是花費，而是只能夠買到一定“功能”或“價值”的“花費”。因此項目成本的內(nèi)涵可用以下公式描述?；蚨?、項目成本管理定義和內(nèi)涵（一）項目成本管理的定義——狹義的項目成本管理是指為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算而開展的項目成本估算、項目預(yù)算編制和項目預(yù)算控制等方面的管理活動，廣義的項目成本管理是指為實現(xiàn)項目價值的最大化所開展的各種項管理活動和工作。（二）項目成本管理的內(nèi)涵——項目成本管理內(nèi)涵主要表現(xiàn)在兩個方面：一是現(xiàn)代項目成本管理包括各種項目的成本管理（建設(shè)項目造價管理只是其一個組成部分），二是現(xiàn)代項目成本管理的主要內(nèi)涵是項目價值的管理（其理念和方法與傳統(tǒng)項目成本管理有很大不同）。

項目成本管理的主要內(nèi)涵包括三個方面和多種途徑，以下公式給出示意。通過公式可以看出項目價值最大化才是項目成本管理的真正目標和根本內(nèi)涵。三、項目成本管理的內(nèi)容（一）項目管理的主要內(nèi)容——以最低成本去完成項目全部活動，同時強調(diào)必須努力實現(xiàn)項目價值的最大化，以及努力避免項目成本問題對于項目產(chǎn)出物質(zhì)量和項目工期的影響。（二）項目管理的具體內(nèi)容項目成本估算項目成本預(yù)算項目成本控制項目資源要求項目成本估算成本事中控制成本事前預(yù)測成本預(yù)算結(jié)果成本估算結(jié)果項目成本管理具體工作內(nèi)容示意圖項目成本管理的具體內(nèi)容可由下圖表示：1.項目成本估算——項目成本估算是指根據(jù)項目活動資源估算以及各種資源的市場價格或預(yù)期價格等信息，估算和確定項目各種活動的成本和整個項目全部成本這樣一項項目成本管理的工作。2.項目成本預(yù)算——項目成本預(yù)算是一項制訂項目成本控制基線或項目成本計劃的管理工作。3.項目成本控制——項目成本控制是指在項目實施過程中依據(jù)項目成本預(yù)算，努力將項目實際成本控制在項目預(yù)算范圍之內(nèi)的管理工作。四、現(xiàn)代項目成本管理方法的發(fā)展（一）現(xiàn)代項目成本管理的理論與方法1.全過程項目成本管理的理論與方法——該理論與方法是自20世紀80年代中期開始，由中國及其他一些國家的項目成本管理理論工作者和實際工作者提出的，它是一種從整個項目活動全過程的角度去分析確定和管理項目成本的思想與方法2.全生命周期項目成本管理的理論與方法——該理論由英美的一些學(xué)者和實際工作者于20世紀70年代末和80年代初提出的。主要考慮項目建設(shè)期、運營期和拆除期全部成本的管理方法。3.全面項目成本管理的理論與方法——根據(jù)國際全面成本管理促進會（AACE-I）前主席R.E.Westney先生的說法。認為“全面成本管理就是通過有效地使用專業(yè)知識和專門技術(shù)去計劃和控制項目資源、成本與盈利和風(fēng)險?！?/p>

（二）現(xiàn)代項目成本管理知識體系模型項目成本管理有獨自的知識體系。（見圖示）項目成本管理的知識體系又被稱為項目成本管理的方法論?，F(xiàn)代項目成本管理方法論的集成模型示意圖管理方法成本管理方法全風(fēng)險項目工作與活動分解方法成本成本控制方法成本確定方法全團隊項目項目成本管理方法全要素

從圖可見，項目工作與活動分解方法是現(xiàn)代項目成本管理的基礎(chǔ)，模型中間的項目成本的確定和控制方法是這個知識體系中主導(dǎo)內(nèi)容，模型外圍的項目全要素成本管理、全風(fēng)險成本管理和全團隊成本管理是現(xiàn)代項目成本管理理論體系的重要組成部分。（主要內(nèi)容分述如下）1.項目全要素成本管理方法——項目全要素成本管理的方法是借助于美國國防部提出的項目“成本/工期控制系統(tǒng)規(guī)范”或叫“掙值管理系統(tǒng)”的原理發(fā)展而來的。2.項目全風(fēng)險成本管理方法——項目全風(fēng)險成本管理是對項目確定性成本和不確定性成本進行全面管理的一種方法（1）概率0.5121（2）3（3）成本54（4）（5）

項目風(fēng)險性成本分布的示意圖3.項目全團隊成本管理方法——項目全團隊成本管理的方法就是通過將項目全體相關(guān)利益主體一起參與和共同做好項目成本管理的方法。4.項目全生命周期成本管理方法——該方法可用英國皇家特許測量師協(xié)會（RICS）給出的定義來說明，RICS認為：“項目全生命周期包括整個項目建造、使用以及最終清理的全過程”。

用公式表示如下：其中：

為項目的建造成本，為項目的運營維護成本，為項目的拆除成本。項目全團隊造價管理中的各種關(guān)系示意圖項目合作伙伴式關(guān)系協(xié)議項目各種承發(fā)包合同促進人所在社區(qū)···咨詢機構(gòu)政府主管供應(yīng)商貸款銀行項目業(yè)主分包商承包商第二節(jié)項目成本估算一、項目成本估算的概念項目成本估算是指根據(jù)項目的資源要求或計劃以及各種資源的價格信息，通過估算和預(yù)計的方法而得到項目各種活動成本和項目總成本的工作。（一）項目成本估算精度的分類項目成本估算可以根據(jù)估算精確度的不同可分為多種項目估算。如建設(shè)項目成本估算就可分為：初步成本估算、項目設(shè)計概算和詳細成本估算（施工圖預(yù)算）三種不同精確度的項目成本估算。（二）項目成本估算的主要工作項目成本估算包括識別各種項目成本的構(gòu)成科目，同時包括估計和確定各種項目成本科目的數(shù)額大小。例如，在大多數(shù)項目中人工費、設(shè)備費、管理費、咨詢費、物料費、開辦費等都屬于項目成本的構(gòu)成科目，甚至在這些科目下面還可以進一步細分出二級科目甚至三級科目。（三）項目成本估算的細節(jié)二、項目成本構(gòu)成及影響因素（一）項目成本的構(gòu)成1.項目定義與決策工作成本2.項目設(shè)計與計劃工作成本3.項目采購與獲得的工作成本3.項目采購與獲得的工作成本（二）項目成本的影響因素1.資源數(shù)量和價格2.項目活動時間3.項目要求質(zhì)量4.項目范圍大小三、現(xiàn)有項目成本估算方法的問題

我國工程項目成本估算的方法很多地方仍沿用計劃經(jīng)濟體制下從前蘇聯(lián)（1956年）引進的“標準定額法”，該種項目成本的估算方法存在下列幾方面的問題。（一）資源消耗的成本估算問題（二）各種取費的成本估算問題（資質(zhì)高勞動生產(chǎn)力高應(yīng)收費低）（三）成本估算依據(jù)方面的問題四、項目成本估算的依據(jù)和方法（一）項目成本估算的主要依據(jù)項目成本估算的依據(jù)很多，但是最主要的是兩個方面。（下圖給出示意）項目成本估算依據(jù)示意圖項目成本估算項目活動清單的信息項目活動所需資源價格信息項目活動資源需求清單項目活動所需資源信息項目詳細的成本估算項目工作所需資源信息項目工作資源需求清單項目工作所需資源價格信息項目粗略的成本估算項目工作分解結(jié)構(gòu)信息項目成本估算的其他依據(jù)還包括：1.項目已有的各種文件2.估算所需的各種信息（二）項目成本估算的主要方法1.自上而下項目成本估算方法1）類比估算法2）參數(shù)估計法2.自下而上項目成本估算方法1）工料清單法——該方法給出項目工作所需的工料清單，再用項目工料清單進行項目活動成本的估算，最后向上滾動加總得到項目總成本。優(yōu)點：使用工料清單成本估算更為精確，缺點是要求有詳細的工料消耗和占用量信息，這種信息本身就需要大量的時間和經(jīng)費的支持。2）標準定額法——該方法在一節(jié)（項目成本估算方法現(xiàn)存問題）中做了較詳盡的討論，指出了標準定額法的問題和不足。如果使用企業(yè)自己的“標準定額”去估算項目成本也是比較科學(xué)的方法。3）統(tǒng)計資料法——該法是最接近實際情況和最適合市場經(jīng)濟使用的項目成本估算方法，它也是國際上使用最多的項目成本估算的方法。4）軟件工具法——是運用計算機成本估算軟件去確定項目成本的現(xiàn)代化技術(shù)。五、項目成本估算的結(jié)果（一）項目成本估算書（二）相關(guān)支持細節(jié)文件（三）項目成本管理計劃（四）成本變更的請求成本估算過程總覽1.項目章程2.項目范圍說明書3.項目管理計劃4.工作分解結(jié)構(gòu)和詞典5.時間管理計劃6.人員管理計劃7.風(fēng)險等級8.環(huán)境和組織要素9.組織的過程資產(chǎn)輸入1.成本類比估算2.資源成本價格3.自下而上估算4.計算機工具5.其他成本估6.不可預(yù)見活動費7.質(zhì)量成本技術(shù)/工具1.活動成本估計2.活動成本支持細節(jié)輸出費用估計方法由下向上的估計法由上向下的估計法計算機工具由下向上的估計法ABCDEFGHIJ工作包估計進度估計資源估計費用由上向下的估計法ABCDEFGHIJ工作包估計進度估計資源估計費用費用估計示例生日晚會700晚宴440意外開支40娛樂220蛋糕80飲料50清洗30做菜280音響20燈光布置50室內(nèi)布置50VCD100食品20餐具10涼菜50熱菜230蔬菜類30海鮮類180其他類20討論下列兩個項目適合采用什么方法進行總費用的估計？出國讀研做家教工作學(xué)校信息申請準備就讀籌措資金學(xué)習(xí)生活簡歷備課上課優(yōu)缺點比較優(yōu)缺點比較自上而下法自下而上法優(yōu)點總體估算往往比較精確；估算分配能夠顧及各項任務(wù)，避免了厚此薄彼的情況估算出自基層人員之手，基層人員更為清楚具體活動所需的資源量，可以避免引起爭執(zhí)和不滿缺點具有一定的主觀性，常常由于組織上下級人員之間的溝通不善而造成失誤下層可能會夸大數(shù)字，強調(diào)局部利益，不能從全局出發(fā)費用估計的結(jié)果描述完成項目所需的各種資源的費用，包括：勞動力、原材料、庫存等。項目成本估算的種類種類初步估算控制估算最終估算進行時期可行性研究后期項目計劃階段，伴隨項目工作內(nèi)容的精確確定而進行項目實施階段主要依據(jù)項目組的可行性研究和報告中所做的估算最新的市場價格項目進程中一些重大工作的詳細估算，及最新的估算和預(yù)測項目成本估算的種類種類初步估算控制估算最終估算特點較為粗略比較精確主要資源按照實際價格詳細估算，投資較少又不易確定的部分采用類比或預(yù)測精確程度-25%---+75%-10%---+25%-5%---+10%作用為管理部門提供初步的經(jīng)濟情況，并為籌措資金提供依據(jù)。能夠為籌措資金提供依據(jù)，也可用來明確責任和實施成本控制。依據(jù)不同時期的項目情況為項目管理提供精確信息，是控制項目成本的工具。第三節(jié)項目成本預(yù)算一、項目成本預(yù)算概念和依據(jù)（一）項目成本預(yù)算的概念——項目成本預(yù)算就是項目成本的多少和投入時間的計劃安排。（二）項目成本預(yù)算的依據(jù)1.項目成本估算文件或項目合同造價2.項目工作結(jié)構(gòu)分解和項目活動清單3.項目進度計劃和項目時間管理計劃4.其他項目計劃文件和資源日歷5.其他方面的信息二、項目成本預(yù)算的內(nèi)容和方法（一）項目成本預(yù)算的內(nèi)容項目成本預(yù)算編制結(jié)果是呈“S”曲線的項目成本基線。（見圖）1.確定項目預(yù)算的風(fēng)險儲備2.確定項目總預(yù)算3.確定項目工作包的預(yù)算4.確定項目各活動的預(yù)算5.確定各項活動預(yù)算投入時間6.確定出項目預(yù)算的“S”曲線不期望的情況總成本1總成本2總成本3項目預(yù)算（基線）期望的情況任務(wù)（時間）項目成本預(yù)算的“S”曲線圖（二）項目成本預(yù)算的方法1．常規(guī)的項目預(yù)算方法——項目預(yù)算的方法中最常用的是常規(guī)財務(wù)成本預(yù)算的方法。該方法適合于有承發(fā)包的業(yè)務(wù)項目預(yù)算，使用企業(yè)財務(wù)預(yù)算的科目作為項目成本預(yù)算的科目，使用項目成本估算的信息作為基本信息，按照項目預(yù)算成本科目匯總項目估算信息和項目不可預(yù)見費以后，編制出項目成本預(yù)算書。2.專門的項目預(yù)算方法——項目預(yù)算的方法包括各種項目成本預(yù)算的專用方法，甚至可以直接使用項目成本估算的方法。項目成本預(yù)算的不同方法適用于不同的項目和項目情況。下面是利用甘特圖進行項目預(yù)算計劃編制的方法，甘特圖原本是一種項目進度計劃的方法，但是它也可用來編制項目預(yù)算。甘特圖簡單明了、直觀和易編制，常用它作綜合性的項目成本和進度計劃方法。（見下表）識別目標消費者張三設(shè)計初始問卷調(diào)查表王五試驗性問卷調(diào)查趙四確立最終調(diào)查表李其打印問卷調(diào)查表魏軍準備郵寄標簽沙建郵寄問卷并獲得反饋劉強數(shù)據(jù)整理章聚數(shù)據(jù)匯總郭和數(shù)據(jù)分析單雅輸入反饋數(shù)據(jù)張新分析結(jié)果

馮金準備報告郭建

項目預(yù)算（百元）012243658110212314活

動負責人7.18.1309.110.111.112.112.30帶預(yù)算的消費者市場研究項目甘特圖3.項目成本預(yù)算中的其他方法1）項目管理儲備的計算方法2）項目成本聚合法3）項目費用平衡法三、項目成本預(yù)算的結(jié)果項目預(yù)算文件2.相關(guān)的支持細節(jié)3.項目籌資計劃與安排4.項目預(yù)算管理計劃——規(guī)定有關(guān)項目預(yù)算管理的各種規(guī)定和要求，包括有關(guān)項目預(yù)算中的管理、儲備（項目不可預(yù)見費）的管理和使用規(guī)定等。5.項目估算等文件的更新——項目成本預(yù)算過程會發(fā)現(xiàn)以前項目成本估算和項目進度、范圍以及集成計劃等存在一些問題需要更新或修訂，就會產(chǎn)生出更新后的項目成本估算書等文件。項目預(yù)算過程示意圖1.活動成本估計2.工作分解結(jié)構(gòu)和詞典3.項目進度表4.項目章程5.項目管理計劃輸入1.成本聚合2.管理儲備3.參數(shù)模型4.支出合理化技術(shù)/工具1.成本基線2.項目投資需求3.項目管理計劃（更新）輸出費用預(yù)算費用預(yù)算是給每一獨立工作分配全部費用，以獲得度量項目執(zhí)行的費用基線。費用預(yù)算可以有多種計算方法：總費用總直接費用總間接費用直接人工費用輔助服務(wù)費用采購物品費用總費用費用預(yù)算表預(yù)算值（萬元）進度日程預(yù)算1234567891011A:400100200100B:40050100150100C:55050100250150D:450100100150100E:1100100300300200200F:600100100200200月計100300400500500400300300300200200累計10040080013001800220025002800310033003500費用負荷曲線1234567891011200400600月累積費用曲線費用支出總的計劃支出時間計劃支出t0C成本基線——S曲線香蕉曲線示意圖費用累計值時間最早開始時間的S曲線0C最晚開始時間的S曲線費用累積負荷曲線35001234567891011BCWS預(yù)算基準線預(yù)算線實際線第2周時項目是否超支？討論資源均衡？多種資源配合問題？資源約束：多種資源的配合問題

項目中的資源類型：一般資源/普通資源瓶頸資源/貴重資源/稀缺資源當流動資金成為瓶頸資源時

第四節(jié)項目成本控制一、項目成本控制的概念和依據(jù)（一）項目成本控制的概念——是在項目實施過程中，通過開展項目成本管理將項目的實際成本控制在項目預(yù)算范圍內(nèi)的一項管理工作。（二）項目成本控制的依據(jù)項目成本實際情況報告2.項目各種變更請求3.項目成本管理計劃二、項目成本控制的方法和結(jié)果（一）項目成本控制的理論1.項目不確定性成本的控制1）項目活動本身的不確定性3）項目活動耗資和占用資源價格的不確定性2.項目活動及其方法的改進（二）項目成本控制的方法1.項目變更控制體系的方法——是指通過建立和使用項目變更控制體系對項目成本進行有效控制的方法，這包括從提出項目變更請求到變更請求獲得批準，一直到最終修訂項目成本預(yù)算的項目變更全過程控制體系。2.項目成本實際情況度量的方法——是指項目實際成本完成情況的度量方法，在現(xiàn)代項目成本管理中引入的“掙值”度量方法是非常有價值的一種項目成本和工期績效集成控制的方法。3.預(yù)測和附加計劃法——是指根據(jù)已知項目信息和知識對項目將來的成本狀況作出估算和預(yù)測，根據(jù)項目實施的績效信息預(yù)測項目成本、項目進度、項目完工時的成本估算等。4.計算機軟件工具法——是一種使用項目成本控制軟件來控制項目成本的方法。（三）項目成本控制的結(jié)果1.項目成本估算文件的更新——是對項目原有成本估算的修訂和更新的結(jié)果文件。2.項目成本預(yù)算文件的更新——是對項目原有成本預(yù)算的修訂和更新的結(jié)果文件，是項目后續(xù)階段成本控制的主要依據(jù)。3.項目活動方法改進文件——是有關(guān)項目活動方法改進與完善方面的文件。4.項目成本的預(yù)測文件——是指在項目實施中不斷根據(jù)項目成本實際情況和未來的發(fā)展趨勢對項目成本作出必要的預(yù)測和計劃安排。5.應(yīng)吸取的經(jīng)驗教訓(xùn)成本控制過程縱覽1.執(zhí)行報告2.批準變更需求3.成本基線4.項目資金需求輸入1.成本變更控制系統(tǒng)2.執(zhí)行測量3.項目執(zhí)行評審4.計算機工具5.偏差管理技術(shù)/工具1.進度計劃更新2.必須的糾正活動3.完工估算4.變更需求5.組織的過程資產(chǎn)（更新）輸出費用控制的內(nèi)容費用控制主要關(guān)心影響費用線變化的各種因素、確定費用線是否改變以及管理和調(diào)整實際的改變。費用控制包括：

——監(jiān)控費用執(zhí)行情況以確定與計劃的偏差

——確保所有的發(fā)生的變化被準確記錄在費用線上

——避免不正確的、不合適的或無效的變更反映在費用線上費用控制還應(yīng)尋找費用正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮與其他控制過程（范圍管理、進度控制、質(zhì)量控制等）相協(xié)調(diào)，比如不合適的費用變更可能導(dǎo)致質(zhì)量、進度方面的問題或?qū)е虏豢山邮艿捻椖匡L(fēng)險。項目管理控制的原則計劃線實際線1實際線2t1t20t偏差管理而不是微觀管理偏差可控偏差可控偏差不可控費用控制圖解法時間檢查點費用甘特圖時間累積費用曲線計劃實際費用負荷圖時間計劃實際定性判斷的問題=？？定量判斷方法——掙值法掙值法是對項目進度進行綜合控制的一種有效方法。掙值法的三個基本參數(shù)如下：——計劃工作量的預(yù)算費用（BCWS）——已完工作量的實際費用（ACWP）——已完工作量的預(yù)算成本（BCWP）第五節(jié)掙值分析方法該方法的基本思想是運用統(tǒng)計學(xué)的原理，通過引進一個中間變量即“掙值”來幫助項目管理者分析項目成本的變動情況并給出項目成本與工期相關(guān)變化的信息及對項目成本發(fā)展趨勢作出預(yù)測與決策。一、項目掙值的定義及原理定義——掙值是一個表示已完成作業(yè)量的計劃價值變量，是一個使用計劃價格或預(yù)算成本表示在給定時間內(nèi)已完成實際作業(yè)量的一個變量。

掙值計算公式：（EV）＝（WP）×（BC）（EV）——

掙值（WP）——

實際完成的作業(yè)量（BC）——

已完成作業(yè)的預(yù)算成本掙值管理的基本原理是借用統(tǒng)計學(xué)中指數(shù)分析或因素分析的中間變量（P0×Q1）就可以分別對由于項目作業(yè)量（Q）和成本（P）的變動所造成的項目成本的相對與絕對差異進行分析了。二、項目掙值分析方法的內(nèi)涵項目掙值方法的內(nèi)涵主要包括：三個變量、三個絕對差異分析和兩個相對差異分析。1.項目掙值的三個關(guān)鍵變量項目計劃價值（BudgetedCostofWorkScheduled，BCWS）。2)項目的掙值（BudgetedCostofWorkPerformed，BCWP）3)項目實際成本（ActualCostofWorkPerformed，ACWP）以上指標都是項目掙值分析方法中根據(jù)不同的項目成本與工期（作業(yè)量）指標計算獲得的數(shù)值，這些指標數(shù)值分別反映了項目成本和工期的計劃和實際水平。2.項目掙值的差異分析變量根據(jù)項目掙值中的三個關(guān)鍵變量，可以計算出四個差異分析變量指標。1)項目成本/進度絕對差異（CostScheduleVariance，CSV）。其計算公式如下。

CSV=PV-AC=BCWS-ACWP

該指標值為正表示好，反之則表明項目管理出現(xiàn)了問題。

2）項目成本絕對差異（CostVariance，CV）。其計算公式如下。

CV=EV-AC=BCWP-ACWPWP不變，BC變?yōu)锳C所造成的成本差異。該指標值為正則好，反之則表明項目成本管理出現(xiàn)了問題。3)項目進度絕對差異（ScheduleVariance，SV）。其計算公式如下。

SV=EV-PV=BCWP－BCWS

BC不變，WS變成WP所造成的進度差異。指標值正為好，反之表明項目工期管理出現(xiàn)了問題。4)項目成本績效指數(shù)（CostPerformanceIndex，CPI）。其計算公式如下。

CPI=EV/AC=BCWP/ACWP指標值大于1則好，反之則表明項目成本管理出現(xiàn)了問題。5)項目計劃完工指數(shù)（ScheduleCompletionIndex，SCI）。其計算公式如下

SCI=EV/PV=BCWP/BCWS

項目掙值與項目計劃作業(yè)的預(yù)算成本（或造價）的相對數(shù),該標排除了項目成本變動因素的影響反映的是項目實際作業(yè)量變動對項目成本的相對影響程度，它是前面項目進度差異指標的相對數(shù)形態(tài)。SPI=EV/PVSV=EV-PV成本實際成本曲線

掙值曲線日歷工期預(yù)算（基線）已完成作業(yè)量實際工期PV2年4年EVACCV=EV-AC工期差異量CPI=EV/AC項目成本掙值分析方法的示意圖BCWSBCWS(BudgetedCostforWorkScheduled)是指項目實施過程中某階段按計劃完成工作量所需的預(yù)算費用。BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額BCWS=某工作預(yù)算×檢查時預(yù)算完成百分比BCWS主要反映進度計劃應(yīng)當完成的工作量。t1t00BCWSt1t2BCWSt2BCWSBCWS計算示例

某項目的X任務(wù)按計劃進展到兩個月時，應(yīng)完成工作量的60%，即180工時，X任務(wù)的預(yù)算為24,000元，每工時80元，請問三個月時該任務(wù)的BCWS是多少？ BCWS=某工作預(yù)算×檢查時預(yù)算完成百分比

=24,000×60%=14,400(元)或者:BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額

=180(工時)×80(元/工時)=14,400(元)ACWPACWP（ActualCostforWorkPerformed）是指項目實際實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用。ACWP=實際工作量×實際定額ACWP=某工作實際費用×檢查時實際完成百分比ACWP主要反映項目執(zhí)行的實際費用消耗。t1t00BCWSt1t2BCWSt2ACWPt1ACWPt2偏差來自：

WS≠WPBC≠ACBCWSACWPACWP計算示例

上述項目的X任務(wù)進展到兩個月時，實際完成的工作量為50%，即150工時，X任務(wù)實際定額每工時90元，最終完成費用為27,000元，請問兩個月時該任務(wù)的ACWP是多少？ 或者：ACWP=實際工作量×實際定額

=150(工時)×90(元/工時)=13,500(元)ACWP=某工作實際費用×檢查時實際完成百分比

=27,000×50%=13,500(元)BCWPBCWP(BudgetedCostforWorkPerformed)是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出的費用，即掙得值（EarnedValue）。BCWP=已完成工作量×預(yù)算定額BCWP=某工作預(yù)算×檢查時實際完成百分比t1t00BCWSt1t2BCWSt2ACWPt1ACWPt2偏差來自：

WS≠WPBC≠ACBCWSACWPBCWPt1BCWPt2BCWP計算示例

上述項目的X任務(wù)進展到兩個月時，應(yīng)完成工作量60%，即180工時，X任務(wù)的預(yù)算為24,000元，每工時80元，實際完成的工作量為50%，即150工時，X任務(wù)實際定額每工時90元，最終完成費用為27,000元，請問兩個月時該任務(wù)的BCWP是多少？ 或者：BCWP=實際工作量×預(yù)算定額

=150(工時)×80(元/工時)=12,000(元)BCWP=某工作預(yù)算×檢查時實際完成百分比

=24,000×50%=12,000(元)練習(xí)某小型項目工時計劃的甘特圖如下，假設(shè)各任務(wù)的工時消耗是均勻進行的。在檢查點檢查時發(fā)現(xiàn)工時的實際消耗與預(yù)算有出入，如圖所示。計算項目的BCWS,ACWP,BCWP。（工時定額10元/人，實際工時費用12元/人。）(10%)工時時間（100)(150)(160)(160)ABCDBCWS=(100+150+80)×10=3300ACWP=(100+100+120+16)×12=4032BCWP=(100+100+120+16)×10=3360檢查點掙值法的四個評價指標費用偏差（CV）進度偏差（SV）費用執(zhí)行指標（CPI）進度執(zhí)行指標（SPI）費用偏差（CV）CV（CostVariance）指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異。

CV=BCWP-ACWP當CV為負值時表示預(yù)算超支，執(zhí)行效果不佳。當CV為正值時表示預(yù)算有節(jié)余，工作效率高。進度偏差（SV）進度偏差SV（ScheduleVariance）是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。SV=BCWP——BCWS當SV為正值時，表示進度提前；當SV為負值時，表示進度延誤；當SV為0時，表示實際進度與計劃進度一致。費用執(zhí)行指標（CPI）CPI（CostPerformedIndex）指預(yù)算費用與實際費用值之比。CPI=BCWP/ACWP當CPI>1時，表示實際成本低于預(yù)算當CPI<1時，表示實際成本超出預(yù)算當CPI=1時，表示實際成本與預(yù)算符合。進度執(zhí)行指標（SPI）SPI（SchedulePerformedIndex）指項目掙得值與計劃值之比。SPI=BCWP/BCWS當SPI>1時，表示進度提前當SPI<1時，表示進度延誤當SPI=1時，表示實際進度等于計劃進度費用偏差圖示BCWPACWPCV>0費用時間時間費用CV<0BCWPACWP進度偏差圖示BCWPBCWSSV>0費用時間時間費用SV<0BCWPBCWS掙值法圖示費用ACWPBCWSBCWP檢查日期計劃完成日期完工日期SVCV進度差異時間總費用差異掙值分析的參考尺度偏差分析偏差為正值:＞0偏差為負值:＜0成本偏差CV節(jié)約成本成本超支進度偏差SV工期提前工期滯后SV＜CV單位時間成本比計劃降低,資金效益提高盡管拖期,但成本節(jié)約了,良性超期SV＞CV單位時間成本比計劃增加,資金效益降低不但拖期,成本也超支了,惡性超支SV=CV成本的節(jié)約完全是由于工期超前引起的成本的超支完全是由于工期滯后造成的績效分析績效指數(shù)＞1績效指數(shù)＜1工期績效指數(shù)SPI提前完成計劃未完成計劃成本績效指數(shù)CPI比計劃成本節(jié)約了比計劃成本超支了SPI＜CPI無論大于1還是小于1,勞動生產(chǎn)率低于資金使用效率CPI＜SPI無論大于1還是小于1,資金使用效率低于勞動生產(chǎn)率績效跟蹤分析與反饋制定計劃實施計劃控制程序績效與計劃對比收集績效數(shù)據(jù)繼續(xù)實施修改計劃偏差分析的臨界值糾偏措施對比績效反饋的臨界值數(shù)臨界指數(shù)=成本績效指數(shù)×工期績效指數(shù)=CPI×SPI=EV/AC×EV/PV費用控制結(jié)果修訂費用估算預(yù)算更新糾正活動三、項目成本變化的預(yù)測分析掙值分析還可以預(yù)測未來項目成本的發(fā)展變化趨勢。

原計劃的完工成本BAC變更后的完工總預(yù)算EAC未完工部分的所需成本估算ETC在原計劃完工總預(yù)算不變的情況下：ETC=BAC-AC在重新估算了完工總預(yù)算的情況下：ETC=EAC-AC變更后的完工總估算EAC項目進展過程中對項目的執(zhí)行情況進行檢查后，需要對項目最終完成費用進行估算，該費用就是EAC（EstimateAtCompletion）EAC估計法（1）EAC=BAC-EV+AC（2）EAC=BAC/CPI（3）EAC=BAC/SPI（4）EAC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)+AC適用情況？假定條件項目偏離計劃預(yù)算是由于偶然或隨機原因，該原因消失之后項目的的成本和進度就會回到計劃的軌道上來?！饕蚴浅杀酒?，而成本偏差的原因不在執(zhí)行層面而是由于計劃預(yù)算不合理。……主要原因是工期偏差，…………成本偏差和工期偏差的雙重作用……原則：臨界指數(shù)和偏差分析的判斷臨界指數(shù)的下限在0.6-0.4間，上限在1.4-1.6間，績效偏差沒有超出警戒線，需要采取措施調(diào)整實際開支，采用公式（1）下限低于0.4，上限高于1.6，公式（2）、

（3）、（4）偏差分析情況？第四版中引入了完工尚需績效指數(shù)TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=剩余工作/剩余資金TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=剩余工作/剩余資金練習(xí)1David是某軟件開發(fā)公司項目經(jīng)理，參與項目的每位成員一天工作8小時，David在制作項目資源計劃時繪出了下表，請你幫助David計算需要的資源數(shù)量和成本預(yù)算。序號任務(wù)名稱工時工期（天）資源名稱資源費率（元/小時人）資源數(shù)量其他投入（元）成本預(yù)算（元）A方案設(shè)計40010設(shè)計人員401400B用戶需求調(diào)研16010調(diào)研人員302000C功能框架設(shè)計64020設(shè)計人員401000D輸入功能代碼編制64040編程人員501000E查詢功能代碼編制160050編程人員500F數(shù)據(jù)功能代碼編制160080編程人員5010000G主界面代碼編制112040編程人員501000H安全登陸界面代碼編制24020編程人員500I界面美化代碼編制16010編程人員500JBeta測試64020測試人員300合計序號任務(wù)名稱工時工期（天）資源名稱資源費率（元/小時人）資源數(shù)量其他投入（元）成本預(yù)算（元）A方案設(shè)計40010設(shè)計人員405140017400B用戶需求調(diào)研16010調(diào)研人員30220006800C功能框架設(shè)計64020設(shè)計人員404100026600D輸入功能代碼編制64040編程人員502100033000E查詢功能代碼編制160050編程人員504080000F數(shù)據(jù)功能代碼編制160080編程人員502.51000090000G主界面代碼編制112040編程人員503.5100057000H安全登陸界面代碼編制24020編程人員501.5012000I界面美化代碼編制16010編程人員50208000JBeta測試64020測試人員304019200合計16,400350,000練習(xí)2假使此項目各任務(wù)的時間計劃如下圖所示，任務(wù)的分布是均勻的，請制作此項目的月成本累計曲線圖。序號任務(wù)名稱7月8月9月10月11月12月1方案設(shè)計（A）174002用戶需求調(diào)研（B）6800